財務一體化管理精選(九篇)

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第1篇：財務一體化管理范文

【關(guān)鍵詞】 財務； 一體化； 管理

一、電網(wǎng)企業(yè)實施財務一體化管理的背景

目前，中國電力企業(yè)體制改革正逐步深化，逐漸形成了電力市場的競爭態(tài)勢，標志著我國電力企業(yè)實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理和運作方式，這對我國電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式提出了挑戰(zhàn)，尤其對電網(wǎng)企業(yè)的財務管理提出了新的要求。

（一）行業(yè)外部監(jiān)管不斷加強

電網(wǎng)企業(yè)面臨來自財政部、國資委、電監(jiān)會、稅務、物價、審計部門等全面、嚴格的監(jiān)管，電網(wǎng)企業(yè)的成本、職工收入、主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)間的關(guān)聯(lián)交易等也受到全社會的高度關(guān)注。電網(wǎng)企業(yè)財務管理人員需更新理財觀念，拓展財務管理技能，增強企業(yè)的依法經(jīng)營意識，以確保向監(jiān)管單位、社會公眾提供真實、完整的各種財務信息。

（二）電網(wǎng)企業(yè)自身發(fā)展需要財務一體化管理

電網(wǎng)企業(yè)需建立以資本為紐帶、以財產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)的財務工作組織體系，逐步從按行政隸屬關(guān)系管理轉(zhuǎn)向按資本紐帶管理。同時，電網(wǎng)企業(yè)的財務管理工作在集約化、精益化的統(tǒng)領(lǐng)下發(fā)生了深刻的變革，切實提高了財務管控能力。

二、財務一體化管理的基本思路和總體目標

（一）基本思路

按照“集權(quán)有道，分權(quán)有序”的原則，以企業(yè)價值最大化為目的，以財務與業(yè)務流程融合、會計管理與管理標準精細化為重點，以信息系統(tǒng)為平臺，打通“業(yè)務、崗位、制度、流程、表單、標準、指標、授權(quán)”等財務管理要素，建立界面清晰、高效科學、真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務管理制度體系，提升企業(yè)財務管理績效和競爭力，以面對日益復雜的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管單位日趨嚴格的管理要求。

（二）總體目標

建立“集中統(tǒng)一、精益高效、一管到底”的財務一體化管理體系，提升財務資源的集約調(diào)控水平和財務與業(yè)務協(xié)同運作能力，并在財務一體化管理的相關(guān)信息系統(tǒng)中固化，達到實用化要求。

三、財務一體化管理體系的構(gòu)建

（一）創(chuàng)建戰(zhàn)略導向型預算管理

電網(wǎng)企業(yè)應通過引進國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的預算管理方法和經(jīng)驗，創(chuàng)建戰(zhàn)略導向型預算管理模式：以企業(yè)價值管理為導向，分解實施EVA（經(jīng)濟增加值）考核指標；開展企業(yè)資本性投資財務評價，對企業(yè)未來投資規(guī)劃進行科學合理的財務評價；施行企業(yè)部門預算歸口管理，將企業(yè)整體預算按職能分工分解到各歸口管理部門，實現(xiàn)業(yè)務和財務融合，將企業(yè)預算管理由條塊管理轉(zhuǎn)向矩陣式管理；建設(shè)全面預算管理信息系統(tǒng)，并與企業(yè)其他管理信息系統(tǒng)進行融合，實現(xiàn)預算與企業(yè)經(jīng)營活動的相互結(jié)合，體現(xiàn)預算管理對企業(yè)整體經(jīng)營活動的全過程參與和管理控制。

（二）開展集約高效的資金管理

電網(wǎng)企業(yè)提高電網(wǎng)輸配電能力，建設(shè)“綠色、安全”電網(wǎng)的過程中需要大量的資金，一方面需要拓寬融資渠道和創(chuàng)新融資方式；另一方面又要加強營運資金管理和提高資金使用效率。在拓寬融資渠道和創(chuàng)新融資方式方面，電網(wǎng)企業(yè)應發(fā)揮品牌優(yōu)勢，加強與金融機構(gòu)的業(yè)務合作，合理選擇融資時機和融資期限并考慮利用銀行承兌匯票、發(fā)行企業(yè)債券和進行重大資產(chǎn)融資租賃等方式來拓展企業(yè)融資渠道。在加強營運資金管理和提高資金使用效率方面，電網(wǎng)企業(yè)應利用統(tǒng)一的資金配置和運作平臺，使企業(yè)資金管理集中、高效、準確，在降低企業(yè)資金成本的同時，保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動和電網(wǎng)建設(shè)的資金需求。

（三）開展資產(chǎn)全生命周期管理

為提高電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量和運營效率，實現(xiàn)投資效益和企業(yè)價值最大化，電網(wǎng)企業(yè)需結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，開展以資產(chǎn)價值鏈為主線、資產(chǎn)實物與價值管理一體化的資產(chǎn)全生命周期管理。通過對企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備物資采購、施工建設(shè)、生產(chǎn)營運、退役報廢等全生命周期進行綜合管理，并橫向融合項目管理、物資管理、生產(chǎn)管理、財務管理，以及縱向貫通電網(wǎng)企業(yè)及其下屬各分子公司，最終實現(xiàn)資產(chǎn)的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

（四）構(gòu)建財務風險管控體系

隨著對外投資的加大，大額擔保業(yè)務的發(fā)生、融資規(guī)模的擴大、資產(chǎn)負債率的提高等，企業(yè)也面臨著不斷提高的財務風險，因而建立財務風險管控體系有著重要的現(xiàn)實意義。一要建立財務監(jiān)督約束機制，在企業(yè)預算準入、工程建設(shè)、合同審批、資金收付等重點環(huán)節(jié)積極行使財務監(jiān)督職能，對企業(yè)的經(jīng)營活動開展全過程的監(jiān)控，規(guī)避和防范財務風險。二要加強企業(yè)財務風險評估監(jiān)控，建立財務管理風險庫。

（五）建設(shè)先進實用的財務管理信息系統(tǒng)

電網(wǎng)企業(yè)要通過學習國外先進企業(yè)開發(fā)和應用財務管理信息系統(tǒng)的經(jīng)驗，購買或自行開發(fā)以財務管理信息系統(tǒng)為核心的一體化、集約化企業(yè)級信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務信息系統(tǒng)與業(yè)務信息系統(tǒng)的集成和融合，促進企業(yè)資源共享，統(tǒng)一、規(guī)范企業(yè)業(yè)務流程和工作程序。

（六）建立健全財務管理制度體系

電網(wǎng)企業(yè)應從適應日益提高的現(xiàn)代化管理的要求出發(fā)，按照“全面覆蓋、橫向整合、縱向貫通和相互關(guān)聯(lián)”的工作方針，以及“系統(tǒng)化、實用化、流程化、表單化”的基本原則，建立一套打通“業(yè)務、崗位、制度、流程、表單、標準、指標、授權(quán)”等要素、一體化和一管到底的財務制度體系。推動財務管理工作全面向“經(jīng)營型、控制型”轉(zhuǎn)變，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的財務支撐。

（七）財務工作人員能力創(chuàng)新

新形勢下，電網(wǎng)企業(yè)還應加強對財務人員的培養(yǎng)，使財務人員達到嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)、精通企業(yè)會計準則、具備良好的投資決策分析能力和會計職業(yè)道德、為企業(yè)提供高水平財務管理服務的高素質(zhì)財務管理人才的要求。電網(wǎng)企業(yè)應針對不同崗位能力素質(zhì)需求，建立基礎(chǔ)素養(yǎng)培訓、專業(yè)技能培訓、管理技能培訓和專題培訓體系，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的人才支持。

四、財務一體化管理體系的實施與評價

（一）財務組織機構(gòu)建設(shè)與財務職能定位

1.財務組織角色轉(zhuǎn)換。財務角色和定位的發(fā)展促使財務管理人員不僅要做好財務基礎(chǔ)工作，履行好會計核算和財務監(jiān)督的職能，還要充分利用企業(yè)會計信息，以前瞻性的策略理財，深入到企業(yè)的經(jīng)營活動和財務風險評估過程中，做好財務專業(yè)服務，真正成為企業(yè)價值創(chuàng)造者。

2.財務組織職能定位。通過財務一體化管理的實施，可以縮短企業(yè)核算鏈條，提升風險管控能力，實現(xiàn)財務處理流程化、規(guī)范化，財務信息透明化，提升財務核算質(zhì)量和水平，形成由財務管理、運營支撐和財務共享三大職能組成的新型財務職能體系。

（二）加強財務基礎(chǔ)管理

電網(wǎng)企業(yè)財務一體化管理的成功實施首先要做好以下基礎(chǔ)管理工作：

1.清晰的財務授權(quán)體系。電網(wǎng)企業(yè)對總部財務和下屬分、子公司財務授予適當?shù)臋?quán)力，并結(jié)合有效的監(jiān)控機制來監(jiān)督權(quán)力的運用和被授權(quán)者的行為，來增強企業(yè)決策的效率和執(zhí)行水平、控制財務風險和激勵職工。

2.有效的溝通與宣傳。對財務一體化管理工作進行宣傳，在適當?shù)臅r間和場合向各財務業(yè)務相關(guān)人員傳遞一體化工作有關(guān)的信息，征求他們的建議和反饋意見，了解其對財務一體化管理工作的需求和期望，取得其對財務一體化管理工作的理解與配合。

3.各級業(yè)務、財務部門的配合。通過電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門和財務部門人員的通力配合，努力實現(xiàn)企業(yè)財務一體化管理的總體目標。

4.業(yè)務流程的再造。電網(wǎng)企業(yè)各級財務部門要積極參加企業(yè)各級業(yè)務流程的再造，從預算、資金、資產(chǎn)、收入、成本、工程財務管理等多方面多角度積極參與業(yè)務流程再造、業(yè)務運轉(zhuǎn)和決策的主要環(huán)節(jié)，將財務流程與其他業(yè)務流程銜接成有機的整體，便于企業(yè)流程的執(zhí)行落地。

5.財務人員培訓。通過組織財務一體化管理專題培訓，宣貫和落實財務一體化管理制度，提高財務人員的知識水平和工作能力，滿足企業(yè)未來財務管理的需要。

（三）建立財務管理執(zhí)行體系

1.建立財務共享。財務共享中心異于傳統(tǒng)的企業(yè)責任中心，在職能定位方面財務共享服務重點是財務管理集成服務而不是集中控制，而在業(yè)務功能方面財務共享服務并不是單一功能與服務的載體，而是涵蓋了幾乎所有可能的財務會計和財務管理業(yè)務。

2.開展價值管理。電網(wǎng)企業(yè)的價值由三個基本因素推動：（1）獲取超過企業(yè)資本成本的利益（盈利）；（2）增加企業(yè)業(yè)務和投資基數(shù)（成長）；（3）管理和接受適當?shù)臉I(yè)務風險和財務風險（風險）。所以電網(wǎng)企業(yè)實施財務一體化管理的過程也是管理成長、追求盈利和控制風險的過程，只有三個因素的完美結(jié)合才能保證電網(wǎng)企業(yè)最終實現(xiàn)價值最大化的理財目標。

3.完善財務報告。為了進一步滿足相關(guān)利益者和電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理和決策支持的需求，電網(wǎng)企業(yè)亟需實施財務一體化管理來完善財務報告與決策支持體系，形成對外財務報告和內(nèi)部管理報告“制”。

（四）財務管理信息系統(tǒng)支撐

電網(wǎng)企業(yè)要建立統(tǒng)一整合的財務管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)范圍內(nèi)的收集、共享和利用，滿足財務核算、資金管理、資產(chǎn)管理、預算管理、成本管理等方面的需求。1.統(tǒng)籌規(guī)劃、分步建設(shè)財務管理信息系統(tǒng)。2.財務、業(yè)務管理系統(tǒng)一體化建設(shè)。3.培養(yǎng)財務管理信息化人才。

（五）開展財務一體化管理績效考核

1.設(shè)定績效計劃。電網(wǎng)企業(yè)總部財務部門要通過與下屬分、子公司財務部門的充分溝通，制訂對下屬分、子公司財務部門的績效計劃，包括財務部門管控目標、年度重點工作、工作職責、財務人員的能力開發(fā)與提高、獎懲等。

2.實施績效計劃。電網(wǎng)企業(yè)總部財務部門為被考核者和下屬分、子公司財務部門協(xié)商制訂績效計劃后，下屬分、子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執(zhí)行績效計劃，而電網(wǎng)企業(yè)總部財務部門則可以隨時監(jiān)控績效計劃的實施并及時掌握其執(zhí)行情況。

3.績效考核。在既定的績效周期結(jié)束時，根據(jù)年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況、個人影響因素和外部環(huán)境影響因素，并進行充分有效的溝通，最終全面準確地確定下屬單位財務部門的績效執(zhí)行情況，以此進行獎勵和處罰。

五、廣東電網(wǎng)公司財務一體化管理實踐成果

（一）一體化的財務制度

從業(yè)務梳理切入，按照“全面覆蓋、橫向整合、縱向貫通、相互關(guān)聯(lián)、提升拔高”的工作方針，縱向消除基層單位的制度冗余450項，財務制度總數(shù)減少至27項，減幅達95%，制度體系簡化、優(yōu)化、系統(tǒng)化、實用化的效果非常顯著。

（二）一體化的崗位設(shè)置

突出與業(yè)務融合、與流程匹配，省、市、縣崗位設(shè)置一體化考慮，注重工作的上下承接，注重促進財務管理轉(zhuǎn)型，注重強化財務內(nèi)控管理，注重提升財務工作價值，實現(xiàn)了省公司、地市供電局、縣級子公司財務工作的完全貫通，業(yè)務流程和崗位設(shè)置的完全匹配，為財務一體化工作落地提供了組織保障。

（三）一體化的業(yè)務流程

根據(jù)制度提煉流程，通過流程關(guān)聯(lián)表單和作業(yè)標準，每項流程貫通省、市、縣三級，設(shè)置了關(guān)鍵控制節(jié)點，流程節(jié)點全部落實到具體崗位，從而實現(xiàn)了制度、流程、表單和作業(yè)標準的緊密關(guān)聯(lián)和完全打通，業(yè)務流程和崗位設(shè)置完全匹配，通過流程實現(xiàn)制度落地。

（四）一體化的工作表單

從制度和流程出發(fā)，對省、市、縣三級的日常流轉(zhuǎn)工作表單進行系統(tǒng)整理，提煉和優(yōu)化工作表單，全部實現(xiàn)與制度、流程的緊密關(guān)聯(lián)。表單內(nèi)容記載崗位和授權(quán)，并充分考慮未來信息系統(tǒng)固化需要，通過表單實現(xiàn)制度、流程落地。

（五）一體化的作業(yè)標準

財務作業(yè)標準此前處于空白狀態(tài)。通過認真梳理，將財務管理中成體系、對工作有指導意義的工作規(guī)范、評價模型、計算標準等提煉為作業(yè)標準。特別是將全面預算及資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先工作中形成的一些先進工作成果，均提煉為相關(guān)制度的作業(yè)標準，促進了創(chuàng)先成果的落地應用。

（六）一體化的授權(quán)體系

對財務制度、業(yè)務流程所涉及具體業(yè)務的審批程序和權(quán)限進行系統(tǒng)梳理提煉，編制省、市、縣一體化的財務管理授權(quán)矩陣，明確“立、審、決、存”等環(huán)節(jié)的授權(quán)，形成清晰、規(guī)范、高效、權(quán)責對等的授權(quán)體系，授權(quán)有章，分權(quán)有序。

（七）財務管理評價與考核

制定《財務管理綜合評價辦法》，對財務一體化管理執(zhí)行情況和財務整體管理水平進行全方位綜合評價，樹立標桿，查找短板，促進各單位不斷提升財務管理水平。

六、經(jīng)驗分享

本文結(jié)合廣東電網(wǎng)公司實施財務一體化管理的思路和建設(shè)內(nèi)容，分析實施過程中實現(xiàn)的階段性成果，總結(jié)出以下須重點關(guān)注的問題供其他電網(wǎng)企業(yè)在實施財務管理轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新中參考。

（一）文化

不斷努力建立具有財務特色的價值觀念、團隊合作意識、工作作風和行為規(guī)范的財務文化，構(gòu)建學習型財務組織架構(gòu)，塑造學習型財務文化氛圍。

（二）財務人才

合理制定財務人員崗位工作職責，結(jié)合財務崗位工作能力要求和企業(yè)發(fā)展需求，讓財務人員明確提升工作能力的重點方向和未來職業(yè)能力發(fā)展方向。

（三）執(zhí)行力

成功實踐財務管理的“預測、決策、計劃、控制、分析”職能，促使財務管理體系從傳統(tǒng)核算型逐步向決策支持型轉(zhuǎn)變，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮重要的作用。

（四）價值管理

建立和完善全過程的企業(yè)價值管理體系，從預算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、營銷管理、招投標管理、風險管理、績效管理等方面實施全過程的精益化管理，促進企業(yè)效益、價值的精益求精。

（五）風險

及時分析、監(jiān)控和確認財務風險，采取有效的方法規(guī)避或降低財務風險，并努力將財務風險給企業(yè)經(jīng)營管理帶來的不利影響降到最低。

【參考文獻】

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第2篇：財務一體化管理范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院 財務 一體化

一、當前醫(yī)院財務管理存在的問題

醫(yī)院的財務管理是當今醫(yī)院的管理活動的基本組成部分，也是當代醫(yī)院日常運行的核心部分。在社會轉(zhuǎn)型的形式下，醫(yī)院的經(jīng)營理念、經(jīng)營方式與內(nèi)部結(jié)構(gòu)都會在各個方面產(chǎn)生種種變化。財務管理的效率，會直接影響著醫(yī)院運行健康與否，影響著醫(yī)院能能不能跟上現(xiàn)代化與市場化的步伐。但現(xiàn)在，許多醫(yī)院的財務管理業(yè)務仍然存在一些的問題：

1、資金管理方面

在資金預算管理上，存在著要求寬松、收費監(jiān)管不到位、財權(quán)財力分散、規(guī)章制度落實度不夠、財務行為監(jiān)控不嚴，財務規(guī)則混亂、監(jiān)督職能弱化等現(xiàn)象。當前，醫(yī)院的財務狀況尚還沒徹底適應國家醫(yī)院經(jīng)濟管理改革的要求，很多醫(yī)院有著經(jīng)濟管理科、財務科，分別進行會計核算，機構(gòu)重疊，多加管錢，多套賬核算，造成資金分散，核算內(nèi)容不完整，核算方法落后，會計監(jiān)控力度不夠，限制和削弱了醫(yī)院對財務工作的統(tǒng)一領(lǐng)導。加上缺少行之有效的管理方式與措施，造成經(jīng)費物資流失、浪費的后果。

2、固定資產(chǎn)核算方面

現(xiàn)行《醫(yī)院財務管理制度》規(guī)定，醫(yī)院固定資產(chǎn)按賬面價值的一定比例提取修購資金，用于固定資產(chǎn)的更新和大型修繕。實質(zhì)是對固定資產(chǎn)計提“折舊”固定資產(chǎn)計提“折舊”反映在“專用基金――修購基金”里，但沒有設(shè)置相應的“累計折舊”科目作為固定資產(chǎn)的減項，以反映固定資產(chǎn)凈值和累計提取金修購資金。從而造成醫(yī)院資產(chǎn)有漏洞，財務信息失真。為改善就醫(yī)環(huán)境而進行的門診樓、住院病房樓等固定資產(chǎn)裝修也應當列入增加固定資產(chǎn)賬面價值。

3、隊伍建設(shè)方面

這些年在醫(yī)院財務管理者的綜合素質(zhì)水平看，綜合素質(zhì)仍較低。主要存在于管理思想和創(chuàng)新理念不夠；理論基礎(chǔ)不牢，掌握的知識陳舊，工作水平與效率較低等。在許多醫(yī)院普遍有著財務人員人數(shù)不足的現(xiàn)象，當工作量大大增加、工作時間延長的狀況下，財務人員流失較多，后備人才缺乏，一人多勞的現(xiàn)象長期困擾著醫(yī)院的財務管理工作。醫(yī)院的財務管理是醫(yī)院經(jīng)營運行的重要職能，在這些狀況怎樣能夠更有效的利用醫(yī)院財務管理的職能，重要的在于醫(yī)院財務人才的培養(yǎng)。

二、財務一體化的管理模式

醫(yī)院財務一體化的管理模式是指利用信息技術(shù)和先進的管理理念、管理模式有機的結(jié)合，優(yōu)化醫(yī)院財務與業(yè)務的整體管理效果，將醫(yī)院的全部資源做出有效非配、管理、使用與優(yōu)化，以期達到醫(yī)院價值的提高，達到財務一體化的管理模式。

當前，不少醫(yī)院都用的是會計核算管理系統(tǒng)，但該系統(tǒng)的應用基本為單一業(yè)務的信息化，僅僅提高了財務部門一方的工作效率而已，和其它部門的業(yè)務上信息沒有及時的交流，因而難以應對雜、變、迅速的社會競爭環(huán)境，更談不到增強醫(yī)院的管理能力與社會大市場的競爭力了。所以，當今醫(yī)院要的為一個掌握全局地信息系統(tǒng)，達到財務一體化，不但要效率，也要有效益，利用提高效率達到提高效益。

三、財務一體化的運用

要實現(xiàn)醫(yī)院財務一體化的管理模式，筆者認為，要從以下幾點著手：

1、信息化建設(shè)與需求分析

首先要看醫(yī)院的管理根基是不是穩(wěn)定協(xié)調(diào)，比如各個規(guī)章制度是不是合理，工作流程是不是通順，是不是被員工所遵守。要是基礎(chǔ)不牢固，就需要堅實管理的基礎(chǔ)。其次是詳細分析醫(yī)院財務管理的不足，必須找到問題，才能掌握財務管理一體化需要解決什么養(yǎng)的問題。再次是根據(jù)供應鏈、工作程序優(yōu)化等先進的管理理念，來作為工作流程的標參照。最后為分析醫(yī)院管理一體化會產(chǎn)生的問題和風險。

2、信息化實施與組織架構(gòu)

醫(yī)院領(lǐng)導的關(guān)注與支持，并作為醫(yī)院的建設(shè)內(nèi)容來抓，是財務一體化成功組建的首要條件。該管理模式的成功運用，是離不開醫(yī)院最高決策層的明確支持與助力的。所以，進行財務一體化建設(shè)時，要有專門負責人，在醫(yī)院領(lǐng)導的支持下，制定專門計劃，由專門的負責人負責財務項目整合時和軟件公司等單位的溝通協(xié)調(diào)以及制定工作計劃，把握計劃的各方面進度。在計劃實施過程中，有著最高決策層的完全信任和授權(quán)，并對醫(yī)院參與該計劃實施的全部員工享受調(diào)配權(quán)，對醫(yī)院已有的工作程序和管理方式要有足夠的了解。參與財務一體化整合的人員也要精挑細選。這些成員是醫(yī)院各部門的代表，最基本的應該達到一下三個條件:了解本部門工作；擁有創(chuàng)新與改革的勇氣；交流和協(xié)調(diào)的能力。這里指的是，這些部門的代表都應該屬于各部門的優(yōu)秀員工和有一定資歷的人員。

3、利用效果評價優(yōu)化管理模式

財務一體化實施后，要不斷檢驗效果，總結(jié)經(jīng)驗教訓。目前來看，以醫(yī)療管理為核心的財務一體化模式，形成了“信息集成、過程集成、功能集成”，通過集中建賬、統(tǒng)一基礎(chǔ)科目設(shè)置、集中數(shù)據(jù)管理、遠程實時查賬等手段，全面支持醫(yī)院財務管理一體化，將財務管理延伸到醫(yī)院管理的各個職能部門，實現(xiàn)了財務與其它業(yè)務協(xié)同化，管理信息動態(tài)化、實時化，不斷滿足了醫(yī)院發(fā)展的管理需要。

參考文獻：

第3篇：財務一體化管理范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 市縣 財務一體化 管理

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-153-02

一、電力企業(yè)市縣財務一體化管理的背景

1.夯實財務管理基礎(chǔ)和優(yōu)化資源配置的需要。一是由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不均衡，各縣級電網(wǎng)在技術(shù)規(guī)劃、投資規(guī)模和建設(shè)標準上存在較大差異，形成了區(qū)域間電網(wǎng)發(fā)展的不平衡；二是各縣級供電企業(yè)的經(jīng)營管理處于相對獨立的分散狀態(tài)，管理水平參差不齊，存在著潛在的財務管理風險；三是由于管控水平不高，各縣級供電企業(yè)的有限資源無法在全市范圍內(nèi)實現(xiàn)有效合理的統(tǒng)籌安排與優(yōu)化配置。

2.依法理財和強化內(nèi)部控制的要求。近年來，市公司努力實現(xiàn)電網(wǎng)核心業(yè)務的專業(yè)管理和人財物關(guān)鍵資源的集約管控，但是各縣公司管理仍主要基于專業(yè)風險管理要求，以部門條塊化管理為主，強調(diào)專業(yè)縱向管控，橫向協(xié)同不足，全業(yè)務鏈管理存在較大盲區(qū)，一些跨部門、跨專業(yè)領(lǐng)域“管理壁壘”和“流程梗阻”弊病根深蒂固。

二、電力企業(yè)市縣財務一體化管理的主要做法

（一）以預算集約調(diào)控配置企業(yè)資源

1.以落實預算調(diào)控項目為主線，實現(xiàn)預算可控。一是運用投資能力測算模型，通過投資、電量、收入、成本、利潤、資產(chǎn)負債率等內(nèi)在邏輯和相互影響，建立投資能力管控機制，實現(xiàn)需求與能力雙向平衡。二是建立電網(wǎng)基建、技術(shù)改造、小型基建、營銷投入、檢修運維、科技開發(fā)、信息化建設(shè)、固定資產(chǎn)零購等項目儲備庫，并要求其按照項目評級順序，從項目儲備庫中抽取項目，形成項目預算，依據(jù)項目預算，編制業(yè)務子預算，儲備庫與財務管控預算模塊高度集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)橫向貫通，預算總額和明細項目相吻合，實現(xiàn)財務預算和項目預算的有機銜接。

2.以跟蹤預算項目執(zhí)行為抓手，保證預算在控。一是嚴格執(zhí)行預算控制信息技術(shù)規(guī)范，確保按明細項目進行控制。將項目預算分解為單體工程物資、服務等訂單預算，并編制每一個訂單預算的實施節(jié)點計劃。采購申請應力求真實、完整、詳細、準確，保證項目預算被及時有效執(zhí)行。二是改變以往財務坐等項目結(jié)算的管理模式，主動跟蹤監(jiān)控訂單流程，強化紙質(zhì)結(jié)算資料與線上流程同步審核，緊密推進財務入賬和發(fā)票校驗，加快項目結(jié)算進程。加強決算審核，財務與業(yè)務部門共同審核預算執(zhí)行結(jié)果，禁止科目、項目超支串項。

3.以管控項目資金支付為手段，確保預算能控。一是將電費收入分成直供用戶和縣公司躉售兩類進行測算，分別以售電量和售電均價作為主要參數(shù)，售電量以上月電量為基數(shù)，用上年同比增長和當期環(huán)比增長的平均數(shù)核定增長比率；售電均價變動則首先應對電價調(diào)整因素進行修正，再考慮以上增長因素。二是加快月度現(xiàn)金流量預算與ERP系統(tǒng)、合同系統(tǒng)集成力度，加強預算、訂單、合同之間有效銜接，對基建投資、技術(shù)改造、檢修運維、營銷投入、研究開發(fā)、信息化建設(shè)、教育培訓等重要支出實行項目和資金雙項剛性控制，確保納入月度現(xiàn)金預算的必須來源于年度預算，實現(xiàn)項目預算和現(xiàn)金預算緊耦合，避免無項目或無現(xiàn)金預算付款。

（二）以會計集中核算夯實財務基礎(chǔ)

1.開展原始憑證規(guī)范化管理。在市公司及所屬縣公司開展原始憑證電子化工作，對重要的外部原始憑證進行電子掃描，對重要的內(nèi)部原始憑證統(tǒng)一格式并固化到系統(tǒng)和流程中，提高原始憑證的傳遞效率，支撐重要原始憑證的追溯查詢和在線審核，依托員工報銷系統(tǒng)既定流程推進原始憑證電子化。

2.建立核算政策調(diào)整交流平臺。根據(jù)國家會計準則、外部監(jiān)管和公司業(yè)務變化等，建立會計政策交流平臺，及時更新各項補充規(guī)定和解釋說明并動態(tài)收錄到會計核算手冊，增強會計核算手冊的適用性，市縣財務人員通過交流平臺開展會計政策研討，實現(xiàn)對會計政策理解把握的趨同一致。

3.組織會計基礎(chǔ)管理創(chuàng)優(yōu)評比。以制度標準規(guī)范財務行為，以職責流程防范財務風險，以信息技術(shù)強化基礎(chǔ)支撐，以評價考核促進制度流程落地，嚴格業(yè)務與財務審核，持續(xù)強化財務管理。公司按照“問題分級、責任到人、落實到崗，邊評邊改”的原則，實行“立即整改、中期提升、長期強化”分類管理，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，研究改進措施，逐一突破。

4.規(guī)范協(xié)同抵銷業(yè)務處理。研究制定市公司與縣公司購售電、委托運維、物資統(tǒng)一調(diào)配等常規(guī)業(yè)務的協(xié)同抵消規(guī)則，實現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易自動抵消。按照省公司統(tǒng)一部署，完善應用工程、資產(chǎn)、往來賬款等憑證協(xié)同業(yè)務的后續(xù)抵銷以及憑證協(xié)同三方抵銷、多方抵銷的業(yè)務處理。加強憑證協(xié)同和集團對賬的跟蹤考核，進一步提高內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務處理率，保證合并抵銷數(shù)據(jù)的完整性、準確性、及時性。

（三）以賬卡物聯(lián)動實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命管理

1.優(yōu)化固化資產(chǎn)管理流程。公司以縱向貫通的內(nèi)控標準流程為基礎(chǔ)，重點梳理整合橫向職能部門之間的規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、投運、技改、大修、退役報廢等階段的業(yè)務流程，涵蓋電網(wǎng)基建、營銷投入、小型基建、信息化、科研等項目類型，整合貫通業(yè)務流程，厘清接口規(guī)則，明確關(guān)鍵控制節(jié)點，建立控制措施并在信息系統(tǒng)中固化。建立完善項目后評估工作制度，在考慮基建投入的同時，充分考慮設(shè)備的運行費用，尋求綜合成本最低的方案；在設(shè)計施工階段，要系統(tǒng)性地總結(jié)已建工程經(jīng)驗教訓，對新建電力項目的設(shè)計要有前瞻性，保證新建電網(wǎng)工程的可維護性、可擴展性。

2.及時準確核算資產(chǎn)價值。一是項目投產(chǎn)轉(zhuǎn)資前設(shè)備現(xiàn)場核查，確保設(shè)備資產(chǎn)真實。通過落實項目轉(zhuǎn)資設(shè)備現(xiàn)場核查工作，杜絕了卡物不符、賬物不符現(xiàn)象，推進設(shè)備資產(chǎn)全壽命周期管理。二是按月開展項目轉(zhuǎn)資，保證資產(chǎn)臺賬和設(shè)備臺賬的聯(lián)動和資產(chǎn)入賬的及時性。三是及時歸檔工程資料，確保資產(chǎn)形成有據(jù)可查。

3.實施設(shè)備與資產(chǎn)動態(tài)聯(lián)動管理。一是通過工作流、系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口等功能的應用，公司已經(jīng)形成了設(shè)備資產(chǎn)聯(lián)動流程及相應的系統(tǒng)功能，初步實現(xiàn)貫穿采購、建設(shè)、驗收、投運及轉(zhuǎn)資等各環(huán)節(jié)的實物、價值及信息的“三流”合一管理，消除了移交設(shè)備部分業(yè)務環(huán)節(jié)的信息斷點，實現(xiàn)了基礎(chǔ)信息的源頭采集。二是開展資產(chǎn)實物現(xiàn)場盤點工作，確保資產(chǎn)賬卡物清晰、完整、一致。公司要設(shè)立專門的盤點工作組織，制定年度盤點計劃，從重點資產(chǎn)著手，分類、分期實行盤點，不斷完善資產(chǎn)全壽命周期管理體系，夯實管理基礎(chǔ)。

（四）以銀行賬戶實時監(jiān)控保障資金安全

1.精簡和在線管控銀行賬戶。從嚴管控銀行賬戶，各縣公司開立任何賬戶，均需事先書面報市公司審核，再上報省公司審批備案。除書面審批外，公司將銀行賬戶審批流程植入財務管控系統(tǒng)，在線審批各單位的銀行賬戶開立申請。公司通過財務管控系統(tǒng)實現(xiàn)對銀行賬戶的動態(tài)反映和在線監(jiān)控。監(jiān)控內(nèi)容包括：一是收支兩條線管理情況，重點監(jiān)控電費賬戶資金是否及時、準確劃轉(zhuǎn)。二是存量資金管控情況，重點監(jiān)控賬戶余額是否符合管控要求，是否出現(xiàn)資金異動。三是現(xiàn)金流量管理情況，重點監(jiān)控資金收支是否符合現(xiàn)金流量預算。

2.實時歸集市縣公司電費資金。充分利用各種業(yè)務信息平臺，橫向加強溝通、縱向共享信息，將電費資金的財務管理關(guān)口前移，即在業(yè)務部門產(chǎn)生業(yè)務數(shù)據(jù)的前端，按財務管理的要求，結(jié)合實際業(yè)務流程，實施全過程管控，確保電費數(shù)據(jù)的準確、資金的及時回收和足額上繳。

3.實行資金集中支付和多重審批。公司所屬各分公司單筆金額50萬元以上的資金支付業(yè)務，經(jīng)多重審核后，從省公司銀行賬戶集中支付；縣公司單筆金額20萬元以上的資金支付業(yè)務，由所在地市公司集中審批后再行支付。

三、電力企業(yè)市縣財務一體化管理的成效

經(jīng)過大力推行市縣財務一體化管理，企業(yè)經(jīng)營績效和財務管理水平均得到大幅提升。一是預算管理充分發(fā)揮了合理配置資源、統(tǒng)籌平衡的作用，標準成本定額得到廣泛應用，實現(xiàn)預算集約調(diào)控閉環(huán)管理，現(xiàn)金預算差異率控制在1%以內(nèi)。二是財務信息化應用水平得到提高，財務系統(tǒng)與主要業(yè)務系統(tǒng)基本實現(xiàn)對接，實現(xiàn)會計報表“一鍵式”生成，財務信息的可靠性和實效性顯著提升，前端業(yè)務憑證集成率100%，會計基礎(chǔ)進一步夯實，創(chuàng)優(yōu)工作全面達標。三是資金資產(chǎn)管理水平得到增強，縣公司20萬元以上大額資金全面實現(xiàn)市公司集中審批，資產(chǎn)全壽命管理全面加強，資產(chǎn)設(shè)備對應聯(lián)動率100%。四是嚴格執(zhí)行電價財稅政策，電費回收率100%，強化電價和輸配電成本信息的統(tǒng)一歸口管理，防止相關(guān)信息在未經(jīng)審核的情況下對外報送和披露，杜絕信息誤導或因信息不完整帶來負面影響。五是建立健全統(tǒng)一的財務管理規(guī)章制度、標準和流程，實現(xiàn)了職責、流程、制度標準、風控、考核“五位一體”管理體系常態(tài)運行，依法從嚴理財水平進一步提升。

參考文獻：

[1] 孫衛(wèi)怡.財務業(yè)務一體化的會計業(yè)務流程研究，2013

第4篇：財務一體化管理范文

關(guān)鍵詞：財務業(yè)務一體化 財務管理 財務管理業(yè)務化 業(yè)務管理財務化

一、財務業(yè)務一體化的演變

財務業(yè)務一體化首先發(fā)展于制造業(yè)。20世紀60年代，制造業(yè)的焦點主要集中在對存貨數(shù)量的控制。企業(yè)一方面要保持一定數(shù)量的存貨滿足客戶的需求，另一方面又要防止存貨占用過多的經(jīng)濟資源。在當時的技術(shù)水平下人們只能通過基于傳統(tǒng)存貨概念設(shè)計的軟件包來管理大量存貨。

20世紀70年代，企業(yè)不能有效經(jīng)濟地管理大量存貨的問題日益突顯。這加速了物料需求計劃系統(tǒng)（MRP）的引入。MRP系統(tǒng)代表了物料計劃流程一個巨大的進步。人們首次可以通過總體生產(chǎn)計劃利用計算機來計算物料的總需求。在制造業(yè)多變的環(huán)境里，這是首次為保持優(yōu)勢而形成的正式有效的機制。計劃系統(tǒng)的產(chǎn)生對所有參與部門運行的效率及質(zhì)量都是巨大的進步。然而，在制造業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)優(yōu)勢和物料計劃只是企業(yè)發(fā)展的一部分，產(chǎn)能計劃也面臨同樣的挑戰(zhàn)。對此，產(chǎn)能計劃的技術(shù)指標被添加到MRP系統(tǒng)的基本功能指標中。這使得系統(tǒng)使用者能夠從整個公司層面考慮他們的規(guī)劃，這種發(fā)展便產(chǎn)生了閉合的MRP系統(tǒng)。

到20世紀80年代，企業(yè)開始利用功能更強的技術(shù)水平使存貨與相關(guān)財務活動連結(jié)起來。MRPⅡ系統(tǒng)演化整合成財務會計系統(tǒng)和財務管理會計系統(tǒng)，同時還有制造生產(chǎn)系統(tǒng)和物料管理系統(tǒng)。這使企業(yè)整合成綜合的業(yè)務系統(tǒng)，并將材料和性能要求與所期望的營運計劃聯(lián)系起來；通過對詳細活動的進程錄入，直觀的用財務狀況表示出來，并能對那些與原計劃不相適應的項目提出改進建議。在20世紀90年代早期，技術(shù)的不斷改進使MRP II擴大到包括整個企業(yè)所有資源的規(guī)劃，產(chǎn)品設(shè)計、信息倉庫、物料計劃、產(chǎn)能計劃、通信系統(tǒng)、人力資源、財務和工程管理等領(lǐng)域都可以得到體現(xiàn)。這樣，ERP誕生了。ERP不僅適用于制造業(yè)，還適用于那些想最大化效率地運用其所有資產(chǎn)包括信息資源來提高競爭力的各類企業(yè)。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，單一企業(yè)在向集團化方向過渡的過程中，暴露出企業(yè)集團管控能力與集團化組織結(jié)構(gòu)不相適應的問題。如何提升企業(yè)集團的管控能力成為管理領(lǐng)域的新課題。在此背景下，ERP具有的財務業(yè)務一體化特征大大提升了集團管控能力，使其在大型企業(yè)集團中迅速普及開來。

二、財務業(yè)務一體化的實踐應用

ERP對于集團公司的高層管控有著重要的作用。某些集團公司就是通過ERP系統(tǒng)，從其中的一部分，如財務預算系統(tǒng)，信息管理系統(tǒng)開始，擴展到整個集團公司各個板塊進行管控。下面是ERP在某集團公司營銷板塊的實際應用。

（一）財務業(yè)務一體化的實施流程

1、SAP與MDM接口

主數(shù)據(jù)系統(tǒng)將數(shù)據(jù)信息傳遞到PI中間件，然后SAP系統(tǒng)從PI里獲取數(shù)據(jù)，SAP 處理成功后將信息通過PI反饋個MDM。SAP在物料、客戶創(chuàng)建過程中，直接根據(jù)MDM的提供數(shù)據(jù)進行更新，不做任何修改。

2、SAP與EC接口

SAP系統(tǒng)與電子商務系統(tǒng)（EC）接口范圍（營銷中心部分）：主要使用在銷售合同，競拍訂單（一單一議）和銷售月計劃中。

3、SAP與MES接口

支持實時、定時或手工觸發(fā)等多種交互頻率 。

4、數(shù)據(jù)財務處理（SAP與金稅接口）

SAP系統(tǒng)發(fā)票合并，合并標準：同結(jié)算周期、同客戶、同物料、同銷售方式。通過文本文件傳遞SAP系統(tǒng)發(fā)票數(shù)據(jù)到金稅系統(tǒng)開票。通過文本文件回寫金稅系統(tǒng)發(fā)票號到SAP系統(tǒng)對應發(fā)票。

外部客戶進入主要通過電子商務平臺，同步在主數(shù)據(jù)平臺中測試，如果在主數(shù)據(jù)平臺MDM中存在，直接同步到SAP創(chuàng)建客戶。

（二）財務業(yè)務一體化的應用特色

1、標準規(guī)范，利于拓展。

ERP在營銷版塊中以SAP系統(tǒng)R/3平臺（前面提到的MRP Ⅱ系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，以SAP ERP標準規(guī)范的銷售業(yè)務流程為營銷管理的基本框架。使得SAP系統(tǒng)R/3平臺的集成性與可拓展性能夠久經(jīng)考驗：向下拓展與MES系集成；向上拓展與EC集成；橫向拓展與主數(shù)據(jù)管理平臺等集成。

2、理念科學，可用性強。

SAP ERP系統(tǒng)已在70%以上的全球500強企業(yè)實施并應用，經(jīng)過了多家企業(yè)的充分驗證，其理念科學，可用性強，通過系統(tǒng)與管理相結(jié)合，提高了集團的管理水平，加強了信息化應用深度。

3、通用共享，權(quán)限化管理。

SAP ERP系統(tǒng)的權(quán)限功能非常強大，可以按照組織機構(gòu)、單據(jù)類型、業(yè)務功能、查詢或修改等維度對操作員權(quán)限進行細致的劃分。系統(tǒng)的權(quán)限重劃和修改比較方便，能夠適應企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整帶來的權(quán)限調(diào)整需求。

4、可控可視，數(shù)據(jù)不落地。

系統(tǒng)將按照業(yè)務實際需求實現(xiàn)按照計劃和預付款情況進行發(fā)運控制的功能。通過提供靈活方便的業(yè)務數(shù)據(jù)查詢功能，使得計劃、發(fā)運、收款等業(yè)務可視可控。系統(tǒng)的靜態(tài)數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)從源頭輸入后一直到報表呈現(xiàn)不需二次轉(zhuǎn)錄。

5、細致全面，不留死角。

系統(tǒng)將實現(xiàn)營銷主營業(yè)務的細致嚴格的管控：靜態(tài)數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、計劃、發(fā)運、開票、質(zhì)量、存煤、統(tǒng)計分析等功能根據(jù)實際需要和項目整體安排逐步落實。系統(tǒng)將實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，直接從業(yè)務憑證生成相應收付財務憑證和內(nèi)部結(jié)算憑證，避免管理漏洞。

6、先進超前，自動領(lǐng)先。

在國內(nèi)首次將基于三級管理模式下的運銷執(zhí)行與ERP進行了集成，各業(yè)務數(shù)據(jù)通過接口自動轉(zhuǎn)錄。與目前某些企業(yè)ERP僅采用手工轉(zhuǎn)錄運銷數(shù)據(jù)的方式相比較，該運銷系統(tǒng)更好的支持了自上而下集中統(tǒng)一的管控需要。

三、財務業(yè)務一體化對財務管理的促進作用

（一）推動財務板塊滲透業(yè)務板塊，實現(xiàn)財務管理業(yè)務化

在財務業(yè)務一體化的信息系統(tǒng)中， 將基于特有規(guī)則構(gòu)建的動態(tài)會計平臺嵌入到各業(yè)務信息系統(tǒng)中去， 不僅可以提高系統(tǒng)實時處理會計信息的能力，還能使財務板塊滲透到業(yè)務板塊，將會計核算從事后的靜態(tài)處理發(fā)展為事中的動態(tài)處理， 財務管理從靜態(tài)管理走向動態(tài)管理， 財務監(jiān)控也從間歇性監(jiān)控到持續(xù)性監(jiān)控轉(zhuǎn)變。

（二）推進面向管理會計的信息化發(fā)展

財務業(yè)務一體化推動了建立面向管理會計的信息系統(tǒng)，以信息化手段為支撐，實現(xiàn)了會計與業(yè)務活動的有機融合，推動了管理會計功能的有效發(fā)揮。一是促使單位將管理會計信息化需求納入信息化規(guī)劃，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”；二是推動了大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，通過財務業(yè)務一體化，業(yè)務數(shù)據(jù)都“同出一門， 集中存儲”， 不僅可以消除數(shù)據(jù)和信息冗余， 生成包括財務信息在內(nèi)的多元化信息， 支持跨組織的財務信息交流， 還可以使企業(yè)決策者獲得更多的、質(zhì)量更高的實時財務和業(yè)務信息， 避免了決策的片面性。

（三）推進財務管理人員業(yè)務化，業(yè)務管理人員財務化

在財務業(yè)務一體化的條件下， 記賬憑證是由系統(tǒng)自動生成的， 會計人員可以從日常繁雜的會計核算處理中擺脫出來， 更好地關(guān)注經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生和發(fā)展過程， 從而更有效地實現(xiàn)了會計的監(jiān)督、管理職責，也更有效地推進財務管理人員業(yè)務化，業(yè)務人員財務管理化。從以人為本的微觀層面為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力基礎(chǔ)保證。

四、財務業(yè)務一體化對財務管理促進作用的保障措施

通過上文財務業(yè)務一體化對財務促進作用的歸納，本文認為加強財務業(yè)務一體化對財務管理的促進作用，應從以下幾個方面著手：首先，企業(yè)應及時總結(jié)、梳理管理會計實踐經(jīng)驗，組織建立行業(yè)管理會計案例庫，對于一些固定的影響因素可以設(shè)定范圍或者標準化，構(gòu)建包括行業(yè)間、行業(yè)內(nèi)和板塊間三維的理論和實務指引模式和管理指標數(shù)據(jù)，為新建企業(yè)提供參考。同時完善和發(fā)展管理會計理論， 指導企業(yè)管理會計改革。其次，要做好組織和人力保障，通過新建或整合、改進現(xiàn)有財務系統(tǒng)或流程等方式，推動管理會計在本單位的有效應用，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。最后，加強財務管理學習和業(yè)務學習，實現(xiàn)業(yè)務源頭和現(xiàn)場的財務管理化。各行業(yè)公司應該根據(jù)本行業(yè)特點，從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，培養(yǎng)適合自己企業(yè)的財務管理人員或者財務管理團隊。

參考文獻：

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[3]唐志勇.財務業(yè)務一體化在中國聯(lián)通的應用與實踐[J].財務與會計，2014（5）

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第5篇：財務一體化管理范文

關(guān)鍵詞：預算；財務；一體化；信息；建設(shè)

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.24.060

1預算管理定義概述

預算管理是指對企業(yè)的業(yè)務預算、資本性支出預算、籌資預算及財務預算等進行管理。業(yè)務預算是指企業(yè)基本業(yè)務活動的預算，它因不同業(yè)務類型而異。資本預算是對企業(yè)的長期投資業(yè)務及其他籌資業(yè)務進行費用預估的工作，具體包括資本支出預算和一次性專門業(yè)務預算等?；I資預算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需資金來源進行預測和規(guī)劃，具體包括長短期借款、應收款和股票和債權(quán)發(fā)行等；財務預算則綜合反映了各項業(yè)務對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響，從而有效地規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果。

預算管理的環(huán)節(jié)主要包括：（1）預算編制，是以預算目標為依據(jù)，對預算總目標的具體的量化處理；（2）預算審批，即根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務流程，將預算申請?zhí)峤唤o具有審批權(quán)限的工作人員進行審核和批準；（3）預算執(zhí)行，是各級預算負責人發(fā)揮主觀能動性，并通過各項調(diào)控和人的主動性努力完成預算目標，是預算的具體實施和預算控制的核心環(huán)節(jié)；（4）預算調(diào)控，是預算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?；（5）預算評價，對預算結(jié)果進行評估等。

2企業(yè)財務預算管理存在問題分析

2.1預算管理系統(tǒng)較為獨立，未與其他系統(tǒng)相協(xié)調(diào)

當前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始實施了企業(yè)資源計劃，在企業(yè)各個部門開始實施ERP系統(tǒng)管理。但ERP系統(tǒng)是一項較為復雜的工程，企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等進行關(guān)聯(lián)與整合時，卻缺少了與預算管理系統(tǒng)的有效結(jié)合，使得預算管理系統(tǒng)沒有有效發(fā)揮其作為企業(yè)目標計劃和戰(zhàn)略實施及內(nèi)部控制的重要管理作用。

2.2預算管理系統(tǒng)缺乏信息化技術(shù)支持

預算業(yè)務的控制分布于預算編制、審批、執(zhí)行與評價等各個階段，企業(yè)在執(zhí)行預算業(yè)務的過程中，往往缺乏相關(guān)的信息化技術(shù)支持，使得預算管理在整個流程中明顯存在短板。主要表現(xiàn)在：（1）預算編制缺乏科學性分析。企業(yè)的主要做法往往是綜合過往的預算數(shù)據(jù)及當月的預支出情況，而未進行科學的模型計算。（2）審批過程過于主觀。企業(yè)對預算的審批主要是根據(jù)業(yè)務流程給予相應的負責人進行審批，缺乏相應的技術(shù)審核，即對不符合要求的審批內(nèi)容通過信息系統(tǒng)予以指正與駁回等。（3）評價控制能力弱化。預算的評價控制主要集中在經(jīng)濟活動發(fā)生之后，這樣易導致經(jīng)濟活動事項與預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中狀態(tài)的信息不對稱，致使預算的約束能力弱化，無法有效地發(fā)揮預算控制成本、防范財務風險等相關(guān)作用。

2.3預算管理未覆蓋企業(yè)全部運營經(jīng)濟活動

目前，大部分企業(yè)的財務預算控制主要集中在企業(yè)的收支預算中，而沒有覆蓋企業(yè)全部的經(jīng)濟活動。企業(yè)要提高預算控制成本和防范財務風險等能力，必須將企業(yè)的所有經(jīng)濟活動納入全面預算管理。但在實際的企業(yè)管理中，存在一些不確定性項目，使得其支出與收入數(shù)據(jù)也存在一定的變動性，在進行年度預算編制時，無法進行準確預測，故這類領(lǐng)域的數(shù)據(jù)預測往往變成預算控制的盲區(qū)。如縱向的科研經(jīng)費、在建工程、新研制產(chǎn)品的銷售收入、捐贈收入等，均是企業(yè)內(nèi)部控制的風險高發(fā)區(qū)。

3財務管理信息系統(tǒng)一體化解決方案

3.1整合對接辦公自動化，與其他系統(tǒng)相協(xié)調(diào)

要構(gòu)建財務管理信息系統(tǒng)一體化，必須以預算管理為核心，以ERP信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過ERP專業(yè)技術(shù)人員對相關(guān)部門工作人員進行技術(shù)培訓，將企業(yè)財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等協(xié)同平臺系統(tǒng)進行相互關(guān)聯(lián)，同時對采購、基建、科研、捐贈、費用報銷等業(yè)務的審批權(quán)進行嚴格規(guī)定。讓財務部門在進行預算審核時，能夠通過相互關(guān)聯(lián)的其他部門的相關(guān)信息，來準確判斷預算的有效性與科學性，進而使預算能夠真正起到實現(xiàn)企業(yè)目標計劃和戰(zhàn)略實施及內(nèi)部控制的重要作用。

3.2加強預算管理信息化建設(shè)

加強預算管理信息化建設(shè)，除了對預算管理從有紙化辦公轉(zhuǎn)變?yōu)闊o紙化辦公外，還需精細化預算管理的信息化建設(shè)。首先，詳細分析企業(yè)所需參與預算的全部經(jīng)濟活動，根據(jù)不同的經(jīng)濟活動，利用計算機信息系統(tǒng)及科學的理論知識設(shè)計相關(guān)預算模型，再利用相關(guān)預算模型進行不同經(jīng)濟活動的收支預測，確保預算數(shù)據(jù)的科學性及有效性。其次，利用信息技術(shù)建立預算審批系統(tǒng)。即根據(jù)相關(guān)聯(lián)的部門信息，確定相關(guān)預算金額的最大化數(shù)據(jù)，再根據(jù)業(yè)務流程確定相關(guān)負責人的審批權(quán)限，對不符合標準的預算申請，審批系統(tǒng)在審核后予以駁回并要求相關(guān)人員進行再次修改，直至達到相關(guān)標準后，審批權(quán)限才予以開通，確保預算審批的權(quán)威性及嚴格性。最后，科學設(shè)計預算評價系統(tǒng)，整個預算管理的評價功能需貫穿預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，及時堵住預算執(zhí)行過程中所存在的漏洞，避免超預算行為，對違反預算管理相關(guān)制度的行為進行嚴格的責任追究，進而強化預算管理的約束能力。

3.3將預算管理覆蓋企業(yè)全部經(jīng)濟活動

企業(yè)的任何一項經(jīng)濟活動都有可能產(chǎn)生財務風險。而預算管理的重要目的是控制企業(yè)成本、防范財務風險，確保企業(yè)的目標和戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。在企業(yè)的實際經(jīng)營管理中，如果需要將預算管理覆蓋企業(yè)的全部經(jīng)濟活動，則需要考慮一些難以準確進行收支預測的項目。對于這種項目，企業(yè)的財務管理部門應積極建立風險防控系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部控制體系和崗位管理職責以及全面質(zhì)量管理體系等，通過建立全面的風險防控體系，來降低預算管理難以控制的領(lǐng)域。

4預算管控下的財務管理一體化建設(shè)內(nèi)容

4.1預算維度設(shè)計

企業(yè)預算管理相關(guān)工作人員應根據(jù)企業(yè)的實際情況并結(jié)合預算管理制度，設(shè)計合理的預算管理維度。維度內(nèi)容包括：預算管理崗位職責、預算管理制度、基于信息系統(tǒng)的預算管理流程；預算管理工具；業(yè)務表單和管理方案。并將此維度貫穿在預算的編制、審批、執(zhí)行、評價、調(diào)整等全過程，做到預算動態(tài)化管理，及時控制在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的超預算及其他違反制度等行為。

4.2建立費用控制平臺

以預算管理為核心，以資金管控為主線，利用計算機信息技術(shù)建立費用控制平臺，并將此平臺與員工日常辦公系統(tǒng)相連接，讓員工在日常工作中能夠輕松便捷地用日常辦公系統(tǒng)登錄密碼進行登錄。同時，對預算申請流程及審批權(quán)限進行統(tǒng)一，確保預算全過程能在內(nèi)部控制環(huán)境下嚴格執(zhí)行。

4.3實現(xiàn)預算動態(tài)監(jiān)控

預算監(jiān)控系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對費用申請及執(zhí)行過程的實時監(jiān)控，實時分析，對在預算執(zhí)行過程中所遇到的預算超支情況及已超支但必須進行費用支出情況，系統(tǒng)一方面可以進行實時提醒及相應地干預費用的支出，另一方面能夠科學地判斷已超支預算是否有權(quán)限能夠繼續(xù)進行費用支出及及時對相應預算進行調(diào)整，并在系統(tǒng)中保持調(diào)整痕跡，以便預算的評價工作有據(jù)可依。

5結(jié)束語

綜上所述，預算管理是企業(yè)控制成本、防范財務風險的有效手段，但當前存在諸多企業(yè)在預算管理方面控制不嚴，預算約束力弱化等現(xiàn)象。這使得預算管理常常流于形式，對超預算行為無法進行有效地控制。只有將預算管理系統(tǒng)與其他相關(guān)系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)，將預算管理透明公開，采用科學分析和信息技術(shù)對預算的編制、審批、執(zhí)行、評價等過程進行實時、動態(tài)和嚴格的控制，對不符合預算標準的行為不予相應審批權(quán)限及執(zhí)行權(quán)限，才能切實保障預算管理的有效性。

參考文獻

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[2]李開軍.我國企業(yè)全面預算管理應用研究―現(xiàn)狀、問題及對策[D].武漢：武漢大學，2005.

第6篇：財務一體化管理范文

關(guān)鍵詞：一體化運作；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；財務管理模式；分析

基于一體化運作模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要是企業(yè)以縱向進行投資決策、設(shè)計、策劃、施工、運營、物業(yè)管理、人力資源配置等全部經(jīng)營業(yè)務通過自身全部完成，而當出現(xiàn)不能自主完成某項任務的情況，可利用戰(zhàn)略聯(lián)盟模式充分實現(xiàn)一體化的運作。而橫向方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)打破地域限制，在全國范圍內(nèi)實施戰(zhàn)略布局策劃，通過不斷復制自身成功的產(chǎn)品線，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的橫向產(chǎn)品銷售。而在這樣的情況下便對企業(yè)內(nèi)部的財務管理造成了一定困難，因此要對財務管理模式不斷完善。

一、一體化運作中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理內(nèi)涵

作為一體化的財務管理模式，其主要是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總公司根據(jù)企業(yè)自身實際經(jīng)營情況以及戰(zhàn)略發(fā)展對公司內(nèi)部財務觀念、財務管理制度、會計信息核算、財務工作流程、貨幣資金流動、財務手段、財務人員培養(yǎng)等多方面進行統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計、運作，可將公司內(nèi)部的財務深度不斷融合，并規(guī)范企業(yè)的會計核算職能，有效形成集中的會計信息，使公司整體市場綜合競爭力得到顯著提升，并為企業(yè)日后綜合發(fā)展提供有序、科學、有效的財務管理支持。

二、一體化運作中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理所遇問題

在一體化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展過程中，主要是由縱向、橫向房展方向里部分組成，在這樣的經(jīng)營發(fā)展模式下，可以使公司突破地域限制，實現(xiàn)跨區(qū)域的綜合發(fā)展，從而可在激烈的市場競爭中脫穎而出[1]，并不斷擴大企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售渠道。而在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行一體化的發(fā)展過程中，財務管理出現(xiàn)了各種問題，下面將對相關(guān)問題進行具體分析：

（一）對財務管理中的集分權(quán)沒有妥善處理

在一體化運作中的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要財務管理模式分為三種：集權(quán)型、分權(quán)型、混合型。而對于集權(quán)型財務管理模式來說，其中主要財務決策要由公司總部來制定，子公司并不具備相關(guān)財務審批、決策權(quán)利。如果存在過多集權(quán)，子公司如出現(xiàn)財務問題需要向上層層遞交、匯報，從而耽誤了處理問題的最佳時期。而對于分權(quán)型財務管理模式來說，大型財務決策才會由公司總部決定，而日?，嵥榈呢攧招畔t是由子公司自行完成，而如果房地a開發(fā)企業(yè)內(nèi)存在過多分權(quán)，將會影響公司整體的決策失誤，對公司全面綜合發(fā)展造成阻礙。

（二）財務信息控制缺乏覆蓋性

總公司的主要財務職能便是對各個子公司的財務狀況進行控制、審核，并依據(jù)子公司的發(fā)展情況來制定公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標。而在這個過程中，部分子公司會因自身利益原因?qū)偣具f交虛假的財務信息報告，從而使總公司審核的財務信息與實際情況極為不符，并影響了對整體財務計劃的決策。另一方面，由于子公司中的財務人員水平相對較低，對財務信息不能準確的把握、控制，從而導致總公司不能對有效的財務信息進行分析、管理。

（三）無法對財務預算精確控制

雖然大部分企業(yè)已經(jīng)意識到了財務預算的重要性，但在具體實施過程中，并沒有發(fā)揮出財務預算的真正優(yōu)勢。其主要是由于公司內(nèi)部的財務預算結(jié)構(gòu)體系不完善。另一方面，由于公司總部財務部門沒有對經(jīng)營利潤、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量等重要財務指標進行預估、核算[2]，因此在一些大型投資項目中，由于對相關(guān)指標的理解匱乏，造成投資失誤，并承擔了極大的的經(jīng)濟損失。還由于企業(yè)內(nèi)部預算人員不能合理進行預算評估工作，在預算制度編制過程中，沒有做到全員參與，使預算評估體系不科學、不合理，從而降低企業(yè)整體的財務預算能力。

（四）缺乏對資金控制的力度

在部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尤其是大型集團企業(yè)中，缺乏對資金控制力度的主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部資金分割較為嚴重，總公司不能對資金進行集中管理、分配，導致大量資金沉積在公司內(nèi)部；還由于資金應用率較低且易造成浪費，這些都是資金控制方面主要面臨的問題。

（五）管理層次較多，管理難度大

在實行一體化發(fā)展制度的公司中，由于公司組成極為龐大，公司總部、子公司中設(shè)立了較多的管理層，而每一個人都有自身獨特的想法與建議，并掌握一定比例的經(jīng)營權(quán)，為公司財務管理帶來了較大困難。

（六）對開發(fā)項目缺乏合理論證

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行一體化運作中的主要特點便是在多個區(qū)域進行多個項目的開發(fā)，因此總公司并不能及時對全部項目所處環(huán)境、經(jīng)濟、城市等多方面因素全面掌握。而在決策人對投資項目進行決策時，往往過于主觀，從而導致開發(fā)項目極具盲目性。

三、完善一體化運作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理模式相關(guān)建議

（一）采用集權(quán)型管理模式

對于集權(quán)型財務管理模式來說，其優(yōu)點是可以發(fā)揮出總公司的整體財務控制能力，并幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并有效降低子公司的運營所面臨風險。另一方面，總公司還可以對公司整體的資金運轉(zhuǎn)狀態(tài)進行統(tǒng)一控制，有效節(jié)約公司的運營成本，并形成良好、科學的公司內(nèi)部財政政策。

因此一體化運作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要考慮企業(yè)自身的綜合發(fā)展情況以及經(jīng)營情況，利用集權(quán)型財務管理模式來加強對企業(yè)內(nèi)部的財務管理控制力度。同時不能僅依靠集權(quán)型財務管理模式來實施對公司整體的財務管理，還要利用分權(quán)型財務管理對集權(quán)型財務管理進行輔助，在這種相對集權(quán)的財務管理模式下[3]，在保證總公司擁有最高財務決策權(quán)的同時，下屬子公司也不會失去對公司財務信息情況的掌握，并也會相應具備一定的財務決策權(quán)利，實現(xiàn)公司總部與分部的全面性財務管理模式。

（二）加強對財務信息的掌握

為加強總公司對子公司以及公司整體的財務信息控制，便要提升財務信息在各個部門之間的共享程度，首先要建立公司內(nèi)部的完善會計核算結(jié)構(gòu)體系，并保證在公司整體內(nèi)部使用統(tǒng)一的財務信息軟件。子公司要將財務信息通過相關(guān)財務軟件上傳到公司總部的財務信息數(shù)據(jù)庫中，以保證公司總部可以對各個子公司的財務信息及時、精確掌握、控制。另一方面，公司總部要與子公司采用一體的財務信息核算體系，其中主要包括：公司固定資產(chǎn)核算模塊、員工工資核算模塊、在建工程系統(tǒng)模塊等，各個子公司可以通過該體系在核算后形成有效的財務信息報表、會計信息，從而使公司總部實現(xiàn)對公司整體財務信息的有效控制。

四、結(jié)語

一體化運作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理是一項長遠發(fā)展的工作，因此廣大企業(yè)要通過不斷實踐來加強對企業(yè)內(nèi)部的財務控制力度，并加強對子公司財務信息真實性的審核，做到對整體財務信息的有效控制。另一方面，要將集分權(quán)財務管理模式平衡掌握，才能創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟效益并提升企業(yè)自身在市場中的綜合競爭能力。

參考文獻：

[1]趙彪.一體化運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理模式探析[J].財會學習，2016（16）：44+47.

第7篇：財務一體化管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務業(yè)務一體化；財務管理職能轉(zhuǎn)型

現(xiàn)階段，我國各領(lǐng)域都開始進入深化改革時期，要想實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展，企業(yè)也應遵循當前市場整體發(fā)展趨勢，進行內(nèi)部改革，并尤為注重財務管理體系的完善，構(gòu)建財務業(yè)務一體化模式，推進企業(yè)內(nèi)部財務信息的共享，提升財務人員的工作效率及工作質(zhì)量，并有效避免因財務人員主觀意識而造成的數(shù)據(jù)不完整、信息不準確等情況，實現(xiàn)高效的財務管理工作。

一、企業(yè)財務業(yè)務一體化概述

我國企業(yè)傳統(tǒng)財務管理中，財務與業(yè)務系統(tǒng)相分離，產(chǎn)生了加工后數(shù)據(jù)無法運用等問題[1]。財務業(yè)務一體化是基于現(xiàn)代化管理思想和方法，借助計算機網(wǎng)絡技術(shù)優(yōu)勢的一種財務管理模式，能夠更加直觀的反映企業(yè)實際經(jīng)營情況，通過對信息管理平臺的運用，實現(xiàn)財務信息的傳遞和共享，將會計信息與會計實務充分融合，從而為企業(yè)管理人員提供更具有效性、更加具體的財務分析信息。再當前市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)需要面對極為激烈的競爭局面，必須要盡快實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，并結(jié)合當前市場經(jīng)濟角度，開展企業(yè)財務管理職能轉(zhuǎn)型工作，從而實現(xiàn)企業(yè)財務管理工作的進一步優(yōu)化，使其市場競爭力得以進一步增強。

二、企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型面臨的困境

(一)缺乏財務管理創(chuàng)新意識

當前一些企業(yè)缺乏財務管理創(chuàng)新意識，忽視財務管理信息化建設(shè)，認為應將更多的精力放在先進生產(chǎn)技術(shù)的研究和改善上，從而獲取更好的經(jīng)濟效益。這便使企業(yè)對財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型工作的重視度大大降低，無法意識到這一工作能夠為企業(yè)帶來的長期效益，從而導致企業(yè)財務管理水平始終難以得到有效提升，且一旦財務信息管理出現(xiàn)問題，則會給企業(yè)帶來嚴重的損失。

(二)財務業(yè)務一體化融合不充分

企業(yè)在落實財務業(yè)務一體化的過程中，也出現(xiàn)了二者融合不充分的情況。財務管理與業(yè)務之間的有效融合，是實現(xiàn)一體化的重要條件[2]。企業(yè)需要建立一體化信息系統(tǒng)，將所有業(yè)務信息輸入到系統(tǒng)中，并運用計算機網(wǎng)絡將信息傳遞給財務管理部門，從而獲得業(yè)務授權(quán)，并予以執(zhí)行，使企業(yè)財務管理工作能夠與業(yè)務活動同步執(zhí)行。但是一些企業(yè)在二者融合過程中，存在信息系統(tǒng)兼容性不足等問題，導致融合不充分，企業(yè)各環(huán)節(jié)信息無法實現(xiàn)統(tǒng)一和同步，信息難以得到及時的傳遞和共享，無法充分發(fā)揮其利用價值，導致企業(yè)整體運營效果不佳，甚至給企業(yè)造成了一定的經(jīng)濟損失。

(三)缺乏合理的組織體系

當前很多企業(yè)都存在組織體系不合理的情況，多強調(diào)等級制度。并在企業(yè)中運用三層金字塔體系，將整體組織分為決策層、管理層和執(zhí)行層[3]。同時，在信息溝通方面，各個層次的信息交流只在上下級之間，信息傳遞方式為垂直傳遞，需要逐級層層呈報，一定程度上限制了信息傳遞的速度，影響了信息的時效性，出現(xiàn)的問題難以得到及時有效的解決，阻礙了企業(yè)財務業(yè)務一體化進程。

(四)財務管理人員適應性較差

在企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型過程中，很多財務管理人員難以適應新的工作流程、工作要求，仍在工作中運用原本的工作方式，導致一體化模式無法得到有效執(zhí)行。同時，在實現(xiàn)一體化和職能轉(zhuǎn)型后，部分財務管理人員也無法適應隨之變化的崗位要求，專業(yè)水平、業(yè)務素養(yǎng)、判斷能力、問題解決能力等，都存在嚴重的不足，無法確保執(zhí)行力度與執(zhí)行有效，導致企業(yè)財務業(yè)務一體化流于形式。

三、企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型推進策略

(一)引入現(xiàn)代化新型管理理念

企業(yè)在管理工作中，企業(yè)管理者應積極引入現(xiàn)代化新型管理理念以及科學的會計理念、方法[3]。并充分認識到企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型的重要意義，在財務管理中融入集約化、精細化管理理念，加強財務管理的信息化建設(shè)，以實現(xiàn)對其財務管理水平的進一步提升。例如某企業(yè)在其財務管理工作中，積極引入新會計準則及方法，在其憑證打印功能中，添加了利潤中心字段，并推動移動兩票業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)了對其庫存統(tǒng)計分析報表等財務資料的進一步優(yōu)化，為企業(yè)管理者在物資采購方面的決策，提供了更加科學的參考依據(jù)。

(二)優(yōu)化融合與轉(zhuǎn)型準備工作

企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型，是企業(yè)發(fā)展中的一項長期工作，因而，為避免融合不充分或是轉(zhuǎn)型不成功等問題的發(fā)生，企業(yè)還需在該項工作的正式開展前，做好相應的準備工作。首先，在財務業(yè)務一體化方面，企業(yè)應先結(jié)合企業(yè)實際需求、現(xiàn)存問題等，制定明確的融合方案，并對方案進行可行性分析，充分滿足財務業(yè)務一體化需求。方案內(nèi)容中應包含企業(yè)當前實際情況、財務業(yè)務一體化目標、任務開展的投資預算等，并請專業(yè)人員對方案進行分析，確保方案能夠有效實施。同時，企業(yè)應建立專門的財務業(yè)務一體化工作效率，組內(nèi)成員由經(jīng)驗豐富的財務管理人員、高素質(zhì)信息技術(shù)人員等共同組成，從而確保二者的順利融合。其次，在財務管理職能轉(zhuǎn)型方面，企業(yè)應先樹立足夠的信心，做好思想準備。注重將傳統(tǒng)財務管理模式種的財務考核、記賬等方面職責融入到業(yè)務管理中，避免這些職能的獨立存在，并提前組建適應財務管理職能轉(zhuǎn)型的人才隊伍，從而確保財務管理職能的轉(zhuǎn)型任務的順利完成。

(三)構(gòu)建合理的組織體系

企業(yè)應對當前的組織體系進行調(diào)整，構(gòu)建適應財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型的組織體系。首先，應適當減少組織結(jié)構(gòu)層次，縮減管理人員數(shù)量，實現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化發(fā)展[4]。從而對原有的財務業(yè)務工作流程進行進化，避免因過長工作流程而造成的時間浪費，提升工作效率。同時，這一流程的簡化，也能夠加快信息傳遞速度，充分保證信息的時效性，使管理者的決策更加具備針對性，對市場變化進行及時反應。其次，將財務業(yè)務權(quán)力下放，減輕管理人員工作負擔，使其只需對關(guān)鍵決策進行處理即可，在提高工作效率的同時，提升事務處理準確性，實現(xiàn)企業(yè)的高效運行。

(四)增強財務管理人員適應能力

要想保證企業(yè)財務業(yè)務一體化以及財務管理職能轉(zhuǎn)型工作的有效執(zhí)行，企業(yè)還應增強財務管理人員的適應能力。首先，企業(yè)應加強宣傳力度，使財務管理人員意識到這一工作的重要性，正確認識且主動參與該項工作。其次，企業(yè)應構(gòu)建有效的人員培訓機制，對培訓方式及內(nèi)容進行優(yōu)化，著重培養(yǎng)工作人員的信息處理能力、問題解決能力，提升工作人員的整體能力素養(yǎng)，使其能夠盡快適應優(yōu)化后的業(yè)務流程，提升企業(yè)運行效率。最后，應對財務管理人員的信息技術(shù)水平進行重點提升。財務業(yè)務一體化的實現(xiàn)，是建立在相關(guān)信息軟件基礎(chǔ)上的[5]。因而，財務管理人員必須具備良好的計算機操作水平，企業(yè)應要求財務管理人員在日常工作中運用信息系統(tǒng)軟件完成工作，提升工作效率，并在應用中發(fā)現(xiàn)當前軟件的不足之處，及時反映，以便推動企業(yè)系統(tǒng)軟件維護工作的進一步完善，確保企業(yè)財務業(yè)務一體化的有效落實。

四、結(jié)論

企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型，是當前我國企業(yè)發(fā)展的必然趨勢和重要任務。在這一過程中，還存在著眾多的問題，需要企業(yè)積極引入現(xiàn)代化新型管理理念，優(yōu)化融合與轉(zhuǎn)型準備工作，構(gòu)建合理的組織體系，并增強財務管理人員適應能力，從而實現(xiàn)企業(yè)財務管理水平進一步提升，促使企業(yè)管理工作精細化發(fā)展。

參考文獻：

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[2]彭貴華.淺談財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)型——基于企業(yè)信息化環(huán)境下[J].中國商貿(mào)，2015，1(1)：56-57.

[3]賈錚.陜西省電力企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉(zhuǎn)換問題分析[J].陜西教育(高教)，2014，7(7)：66-74.

[4]余笑冰，羅紅華，王亮.基于云管理的企業(yè)財務業(yè)務一體化信息系統(tǒng)實施方案研究[J].商業(yè)會計，2014，8(16)：125-127.

第8篇：財務一體化管理范文

精益管理是管理方式的一種，是根據(jù)日本豐田即時生產(chǎn)總結(jié)出來的一套管理方法。精益管理要求企業(yè)把握時間與效率的關(guān)系，在適當?shù)臅r機做出恰當?shù)倪x擇與投入。其原則是：企業(yè)的經(jīng)營運行都必須根據(jù)市場需求及企業(yè)自身的狀況，運用“精益方式”，有效的組織各個環(huán)節(jié)與步驟，以最小成本的投入減少資源的浪費，以最快的效率創(chuàng)造出更大的價值，滿足市場的需求。財務精益化管理是建立在企業(yè)精益管理的基礎(chǔ)之上，需要全員配合或參與的、不可或缺的價值流管理部分。它是以財務行為、財務職能遵循價值創(chuàng)造、資產(chǎn)保值增值為目標，力求與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各項業(yè)務在預判、時空、數(shù)據(jù)、行為、目標上全面精細的融合，全面發(fā)揮財務活動和財務職能的作用，全方位地實現(xiàn)以最小的成本創(chuàng)造最大的價值，促進企業(yè)愿景實現(xiàn)的管理方式。

二、財務精益化管理的特征

（一）財務精益化管理是一項具有綜合性和導向性的管理工作,每個部門通過資金的使用和財務部保持著密切的聯(lián)系。正是基于這種聯(lián)系，促使財務部門對資金資源等采取更精細的劃分，并加以規(guī)劃和控制，達到企業(yè)利潤最大化的目的。

（二）財務精益化管理與企業(yè)精益管理互為依存，主要體現(xiàn)為業(yè)務與財務高度融合，業(yè)務如果不與財務融合，業(yè)務工作將可能偏離效益導向；財務如不與業(yè)務很好地融合，財務數(shù)據(jù)的真實性則難以得到保證，財務數(shù)據(jù)無法滿足相關(guān)性、及時性等方面的基本要求。

（三）財務精益化管理以標準化為基礎(chǔ)。隨著企業(yè)標準化管理方式越來越全面和具體，財務管理工作已由最初粗放式的經(jīng)驗管理向精益化的制度管理和目標管理轉(zhuǎn)變。

（四）財務精益化管理以信息化管理為手段。由于財務精益化管理價值核算或價值表現(xiàn)的精益性和系統(tǒng)性，財務觸角要延伸到各業(yè)務層面，精益財務管理注定需要全員配合或參與，因此，只有利用現(xiàn)代信息化手段才能完成這樣的任務。

三、財務精益化管理的主要內(nèi)容

（一）精益籌資管理

精益籌資管理是指企業(yè)根據(jù)自身資金的需求量，通過適當?shù)耐緩交I集企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需的資金。由于采用不同的籌資渠道與方式，籌集資金的成本是不相同的，需要綜合權(quán)衡各種籌資渠道與方式的利弊。如果籌集渠道與方式選擇不當，可能出現(xiàn)籌資成本高、風險大、缺失控制權(quán)等后果。因此，籌資渠道與方式選擇是否得當，對于企業(yè)的籌資活動非常重要。

（二）精益投資管理

精益投資管理是利用精益思想，把企業(yè)的資金投入于高收益、回收期短、小風險的投資活動里，從而獲得最大利潤，提升企業(yè)價值。其實質(zhì)就是在投資最小的情況下使資金增值效率達到更高，使企業(yè)獲得更大的價值。

（三）精益流動資產(chǎn)管理

企業(yè)根據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，運用精益思想在流動資產(chǎn)管理活動中盡量消除無價值活動的過程稱為精益流動資產(chǎn)管理。主要包括：合理持有現(xiàn)金的額度，控制應收賬款規(guī)模，加強應收賬款的回收管理，精益管理存貨的質(zhì)量和數(shù)量。

（四）精益成本管理

企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢極大的源頭都是企業(yè)的成本。低成本成為企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，精益成本管理可以更為有效的在一定程度上降低成本。成本管理目標的決定因素已不僅僅是單純的利潤最大化，在新時代、新市場環(huán)境下具有新的廣度及深度。就廣度而言，從企業(yè)內(nèi)部的成本管理到供應鏈成本管理，在供應鏈各個步驟消除非增值的業(yè)務，消除浪費，使得供應鏈成本降低。就深度而言，從傳統(tǒng)成本管理發(fā)展至精益成本管理，使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。

四、財務精益化管理體系的構(gòu)建

綜上所述，筆者認為，財務精益化管理體系構(gòu)建需要從以下五個方面進行。

（一）加強資金精益管理

從籌資角度講，由于受到金融危機的影響，很多企業(yè)的外來投資急劇減少，加上銀行信貸的復雜要求，使很多企業(yè)越是遇到嚴重的危機越無法有效保證其資金鏈的正常運作。因此，作為企業(yè)的財務人員，應根據(jù)企業(yè)的具體情形，選擇正確的預測方法，確定合理的信用期限以及應收賬款占用比例。同時，企業(yè)如果想要獲得銀行的貸款支持，就必須努力增強信用意識，同時規(guī)范自己的開戶行為，實行基本賬戶結(jié)算制度。使存款、貸款、結(jié)算以及經(jīng)營活動都置于銀行監(jiān)督之下。精益化的籌資管理，應該柔性化的運用各種籌資手段，并全方位的處理好與企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系，為企業(yè)籌資構(gòu)建良好的環(huán)境。精益化的資金運作強調(diào)資金運作的柔性化。充分考慮資金的時間價值與風險價值，分析比較項目的投資回報率，把好項目的財務預算關(guān)；監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多的分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面，財務部門在資金使用上，應使資金的來源與使用有效配合；再次，應準確預測資金收回與支付時間，降低付款時間差距引起現(xiàn)金大量占用的風險，使收支平衡、資金充足。

（二）推行成本費用精益管理

精益化管理的核心目標要求減少浪費，這在成本管理中主要體現(xiàn)在成本的控制和成本的持續(xù)降低。而要提高成本控制的效果，首先應做到成本管理制度的精益化，根據(jù)企業(yè)的實際情況建立起完善的成本控制機制。在成本的會計核算方式上，應當對生產(chǎn)過程進行合理的控制，對諸如廢次品、返工情況等進行跟蹤，應當持續(xù)有效的控制存貨。而在具體的核算過程中，應該以整個價值流為核算對象，核算內(nèi)容是整個價值流中的所有耗費，所有成本都是直接成本，價值流之外的成本則不包含在其中，其目的就是為管理者提供相關(guān)的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。同時，強化費用過程控制，深入分析各明細項目支出的必要性、合理性和效益性，努力降低管理成本。例如，修訂差旅費管理辦法，對出行工具、住宿標準、原始單據(jù)做出規(guī)定。制訂招待費管理辦法，通過事前審批，對業(yè)務招待標準進行限定。購買商品時，應要求對方開具專用發(fā)票進行抵扣，以便節(jié)省費用，減少現(xiàn)金流出。購買辦公用品前進行比價，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應商。汽油費和修理費由公司統(tǒng)一指定專門地點辦理油卡和維修卡。

（三）推行存貨精益管理

資金的使用效率與資金周轉(zhuǎn)率指標相關(guān)，而在企業(yè)流動資金中存貨資金占用量是比較大的，這部分資金占用不僅不會給企業(yè)帶來收益，企業(yè)還必須承擔必要的儲存費用及承擔可能的降價風險，因此，壓縮存貨資金占用能較大的提高企業(yè)資金使用效率。壓縮生產(chǎn)資金、成品資金占用，在生產(chǎn)中積極引入“準時生產(chǎn)制”，準確計算生產(chǎn)周期，縮短備料周期，各種零件的加工進度要同步進行，防止過多的不配套零件長時間地堆放在車間而占用了資金。企業(yè)也應及時清倉查庫，減少庫存。

（四）加強預算管理精益化

隨著市場的起伏跌宕、會計政策的不斷調(diào)整更新,企業(yè)的預算數(shù)據(jù)與最終年報數(shù)據(jù)會有一定的差異，這使得企業(yè)更應加強自身的預算管理的精益化。但是，預算管理的精益化并不等同于預算的精確化。預算管理的精益化并不只是著重強調(diào)預算數(shù)據(jù)本身的精確,而是要求預算管理工作做細,要把影響企業(yè)效益的相關(guān)因素考慮全面,從而在洞悉企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的同時,客觀評價其對企業(yè)的影響,為企業(yè)經(jīng)營者做出經(jīng)營決策,調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略,為實現(xiàn)既定目標提供財務專業(yè)支持和服務。公司的預算管理需要突出“精細、效益”的特點,這也是財務預算管理精益化的集中體現(xiàn)?！熬殹笔菑墓绢A算表格設(shè)計和預算管理流程角度講的?！熬殹辈⒉皇鞘聼o巨細，將昂貴的人力資源和精力投入到無意義的細小環(huán)節(jié)本身就是一種浪費，公司應客觀分析本企業(yè)的價值鏈條,精心挑選，并將主要精力放在關(guān)鍵項目上。在預算管理流程設(shè)計方面,公司應制定一套完整的預算工作流程,包括預算編制、預算跟蹤控制、預算分析、預算調(diào)整等各個環(huán)節(jié)。通過這套流程,使得企業(yè)的預算管理有章可循,提高工作效率;公司也可以通過這套流程明確各部門在預算編制和預算控制中的職權(quán)和責任,理順各部門的相互關(guān)系,保證權(quán)責一致。

（五）加快財務信息化建設(shè)

積極推進企業(yè)信息建設(shè)步伐，業(yè)務部門和管理部門互通基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，采用電子化提高管理效率和進行流程控制。將信息化作為集約管理的重要抓手，堅持以應用為載體，扎實開展應用工作。以前端協(xié)同為方向，以一體化為手段，全面構(gòu)建信息化建設(shè)和應用體系，使業(yè)務、財務一體化，將合同條款、業(yè)務結(jié)算單傳遞至財務后，直接自動生成憑證，減少人工差錯，財務的往來明細賬，業(yè)務部門也能查看和核對，降低錯漏率。充分發(fā)揮財務模塊在信息化工作中的核心作用，積極推動財務與各業(yè)務模塊的互聯(lián)集成，大力推動集成流程得到固化與優(yōu)化。

作者:王春亮 單位:中石油管道有限責任公司西氣東輸分公司

參考文獻：

[1]劉?。疁\論企業(yè)如何加強新時期財務精益管理[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2015（15）.

第9篇：財務一體化管理范文

關(guān)鍵詞：集團化 醫(yī)院財務管理 成本管理 預算控制

中圖分類號：F234.0

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-108-02

集團化醫(yī)院財務管理通常有以下兩種管理模式：一是集權(quán)制，即財務控制權(quán)集中在中心院區(qū)，僅在中心院區(qū)設(shè)置財務部門，其他分院區(qū)不設(shè)置財務人員或僅設(shè)置會計初審人員；二是分權(quán)制，即在各個分院區(qū)設(shè)置財務部門并配備財務負責人，各院區(qū)財務負責人（即財務部門副職）對本院區(qū)財務結(jié)算、報銷具有簽字權(quán)。

Q醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研、預防、保健、康復、業(yè)務技術(shù)指導為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫(yī)院。醫(yī)院擁有四個院區(qū)：市南院區(qū)、嶗山院區(qū)、黃島院區(qū)、市北院區(qū)。四個院區(qū)實行統(tǒng)一領(lǐng)導，不同院區(qū)做到各具特色、優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展。Q醫(yī)院財務管理實行集權(quán)化管理，即在市南院區(qū)設(shè)置財務部門，財務下設(shè)的預算管理、會計核算、成本核算、勞資核算、物價管理及經(jīng)濟管理科室全部設(shè)置在市南院區(qū)。其他分院區(qū)的財務報銷、會計核算等均需要在市南院區(qū)完成。

一、集團化醫(yī)院財務管理主要存在的問題

1.跨區(qū)域財務報銷不便利。集團醫(yī)院一般涉及兩個及以上的院區(qū)，集權(quán)化醫(yī)院財務管理模式下，各個院區(qū)的報銷僅在設(shè)置財務部門的院區(qū)完成，給其他分院區(qū)的報銷帶來極大的不便。如果存在發(fā)票戶頭、金額有誤或報銷事項不符合財務規(guī)定等情況，報銷人可能要頻繁往返于財務部門與院領(lǐng)導辦公室，若分管院長與財務部門不在同一院區(qū)，報銷人則要在不同院區(qū)之間奔波，給臨床一線醫(yī)護職工帶來極大不便利，降低工作效率。

2.資產(chǎn)管理存在很大風險。醫(yī)院的資產(chǎn)主要分流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。流動資產(chǎn)主要包含藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械及維修物資等。固定資產(chǎn)主要是醫(yī)院的房屋建筑物、醫(yī)用S蒙璞浮辦公設(shè)備等。

（1）醫(yī)院的藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械分屬不同的資產(chǎn)管理部門管理，藥品管理分屬藥學部、耗材屬衛(wèi)生材料辦公室管理、醫(yī)用器械屬醫(yī)學設(shè)備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫明細及盤存表上報財務部門，財務部門不直接管理該類物資，僅從報表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫(yī)院總庫及出入科室二級庫沒有全程地進行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫(yī)院總庫出庫數(shù)與科室二級庫盤存及消耗量不配比。

（2）根據(jù)固定資產(chǎn)管理辦法，應在每年度對醫(yī)院固定資產(chǎn)進行盤點清查，排查固定資產(chǎn)使用、閑置等情況，對全醫(yī)院的固定資產(chǎn)摸底。集團化醫(yī)院各個院區(qū)分散，有很多學科在每個院區(qū)都配置，相應的科室專用醫(yī)療固定資產(chǎn)均需要在各個院區(qū)配置，有剛成立的新院區(qū)或該學科比較弱的院區(qū)，固定資產(chǎn)閑置浪費現(xiàn)象嚴重。醫(yī)院為了整體的學科優(yōu)勢，不定期進行學科調(diào)整，存在學科之間的合并或分立，相應的固定資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移、報廢等處理，固定資產(chǎn)管理混亂，賬實不符，賬卡不符。

3.預算管理不到位。根據(jù)《醫(yī)院財務制度》規(guī)定，醫(yī)院應按照國家有關(guān)預算編制的規(guī)定，對以前年度預算執(zhí)行情況進行全面分析，根據(jù)年度事業(yè)發(fā)展計劃以及預算年度收入的增減因素，測算編制收入預算；根據(jù)業(yè)務活動需要和可能，編制支出預算。目前集團化醫(yī)院預算編制存在以下問題：

（1）預算的編制不能適用醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需求。醫(yī)院編制預算要適應醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略需求，預算的編制要為醫(yī)院中長期持續(xù)健康發(fā)展服務，預算的編制要從醫(yī)院實際出發(fā)，綜合考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標，針對各院區(qū)、各學科長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標及集團醫(yī)院的總體目標，醫(yī)院的預算管理要從全局性、綜合性、戰(zhàn)略性出發(fā)，充分保障集團醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。大部分集團醫(yī)院預算的編制，僅從醫(yī)院當前經(jīng)濟運行情況為基準點，以下一會計年度為參照點編制預算，不能宏觀地、戰(zhàn)略地研究醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，不能從全局出發(fā)為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展服務。

（2）預算編制效果欠佳。集團化醫(yī)院一般涉及兩個及以上院區(qū)，而集權(quán)制財務管理模式下，醫(yī)院財務部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，其他分院區(qū)不設(shè)財務人員或僅僅設(shè)置會計核算初審人員。臨床醫(yī)療、護理、醫(yī)技、科研實驗室等科室對預算的理解不到位，對預算的收入、支出的填報不能滿足預算編制的細化要求，財務部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，不能很好地指導所有院區(qū)的科室進行填報。集團化醫(yī)院涉及兩個及以上院區(qū)，每個院區(qū)都設(shè)置了不少的學科，這就導致了各科室預算填報的水平參差不齊。

（3）預算執(zhí)行考核不到位。醫(yī)院編制預算，在年度終了，應加強預算執(zhí)行情況的分析與考核，將各科室、各院區(qū)年度預算執(zhí)行情況作為年度考核的重要指標，分析并評價各科室年度預算執(zhí)行的效果，以績效考核為導向?qū)㈩A算執(zhí)行納入年度考核，并與科室的績效分配掛鉤。目前，醫(yī)院的預算執(zhí)行，各科室僅停留在預算填報工作層面，后續(xù)的預算執(zhí)行、執(zhí)行情況分析、預算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預算工作，應付了事，臨時調(diào)整變更預算的情況時常發(fā)生。

4.成本控制薄弱。醫(yī)院通過成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫(yī)院的成本支出，降低醫(yī)療業(yè)務活動的成本支出，有效地控制費用。目前，醫(yī)院的成本核算一般分科室成本核算、醫(yī)療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫(yī)院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項目核算及單病種核算并未啟動?？剖页杀竞怂阋C合考慮臨床科室、醫(yī)技科室、后勤行政科室等分攤的順序與項目，而不是簡單地按照人數(shù)或面積進行分攤。特定科室的成本分攤要計入收益科室，而不是在全員科室間分攤。醫(yī)院成本核算過程中，存在工作不細化、成本分攤對象不明確等問題。

二、提升集F化醫(yī)院財務管理工作水平的建議

1.加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)網(wǎng)絡辦公一體化。集團化醫(yī)院跨院區(qū)報銷給臨床一線醫(yī)護工作人員帶來不便，實行OA集成網(wǎng)絡辦公，可實現(xiàn)各個分院區(qū)與總部院區(qū)信息一致、對稱。各院區(qū)報銷單據(jù)，可交與各院區(qū)的會計初審人員進行初審，審核發(fā)票單據(jù)符合財務報銷規(guī)定后，進行單據(jù)的掃描上傳。掃描成功的單據(jù)會按照審批的程序先由經(jīng)辦人出傳送至部門負責人、分管院長、院長、財務負責人等領(lǐng)導的OA待辦事宜，實現(xiàn)醫(yī)院辦公的便捷化。

2.構(gòu)建現(xiàn)代化物流中心，統(tǒng)一管理醫(yī)用藥品、耗材、辦公用品等流動資產(chǎn)。藥品、耗材、辦公用品同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導致了醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理水平參差不齊。構(gòu)建現(xiàn)代化物流管理中心，將流動資產(chǎn)的管理納入一個部門管轄，采取統(tǒng)一標準、模式，實現(xiàn)同質(zhì)化管理，流動資產(chǎn)的入庫、出庫、盤點均在統(tǒng)一框架下完成。

3.固定資產(chǎn)實施精細化管理。通過傳感器采集高值醫(yī)療設(shè)備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數(shù)據(jù)，整合高值醫(yī)用設(shè)備的經(jīng)濟數(shù)據(jù)、醫(yī)療使用數(shù)據(jù)、供應商和維保商數(shù)據(jù)等，實時監(jiān)控高值醫(yī)用設(shè)備的運行情況，提高高值醫(yī)用設(shè)備的使用效率與效益，杜絕浪費與閑置。對高值醫(yī)用設(shè)備的監(jiān)控、追蹤管理不僅能有效地提升資產(chǎn)的利用率，還能從設(shè)備的運行數(shù)據(jù)中分析資產(chǎn)的使用壽命與經(jīng)濟運行情況等關(guān)聯(lián)度，為醫(yī)院高值醫(yī)用設(shè)備的購置、維修、報廢等提供詳實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.加強醫(yī)院預算管理，適應醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。加強預算管理，首先，要落實集團醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對比醫(yī)院總體目標制定醫(yī)院的預算政策。好的預算能給醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有利的支撐，而不是在醫(yī)院發(fā)展過程中因為預算的限制而停滯不前。其次，要加強對臨床一線科室的預算指導，詳細地指導預算收入、支出等指標分解，開展下臨床、進醫(yī)療一線的活動，主動幫助醫(yī)護、醫(yī)技科室進行預算的編報，從基礎(chǔ)層面提升醫(yī)院預算的準確度。再次，要提升財務工作人員的素養(yǎng)與能力。財務部門要在全體財務人員間開展醫(yī)院預算的重要性學習活動，并培訓財務人員如何進行預算填報工作，使財務工作人員都能很好地了解、理解預算工作，從而更好地為臨床一線醫(yī)護科室服務。最后，要加強預算執(zhí)行的考核。預算的分析不能流于形式，要加強考核力度。各科室的年度預算執(zhí)行、完成情況要作為年度績效、評比的重要參考指標，以此為導向推進預算工作的高質(zhì)高效完成。

集團醫(yī)院的財務管理工作，除了有一般醫(yī)院財務管理存在的共性問題，還存在集團化發(fā)展的特性問題，為適應醫(yī)改及經(jīng)濟的發(fā)展，集團醫(yī)院的財務管理要強化醫(yī)院預算管理、收入支出管理、成本管理及醫(yī)院內(nèi)部控制，樹立新觀念，以創(chuàng)新的精神與方法解決醫(yī)院經(jīng)濟運行與發(fā)展過程中存在的問題。

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（作者單位：青島大學附屬醫(yī)院 山東青島 266003）