公司采購管理方案精選(九篇)
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第1篇：公司采購管理方案范文
關鍵詞：物資采購 采購管理 管理模式
一、引言
企業(yè)的物資采購部門是為企業(yè)的正常生產提供物資基礎的部門，同時也是企業(yè)生產資料引進的重要環(huán)節(jié)。因此，為了提高企業(yè)效益，物資采購工作也成為了壓縮企業(yè)生產成本，提高企業(yè)資源利用效率的一個關鍵對象。這要求企業(yè)在物資采購管理過程中應該制定符合企業(yè)具體生產需要、滿足企業(yè)發(fā)展需求的物資采購管理策略，構建起完善的物資管理體系，這樣才能提高企業(yè)物資采購的整體效益。
中條山有色金屬集團有限公司成立于1956年，是以銅為主，多業(yè)并舉，集銅的開采、選礦、冶煉、加工貿易、發(fā)電運輸、建筑建材、機械制造、科研設計為一體的大型企業(yè)集團，為我國重要的產銅基地之一。該企業(yè)近年來通過分析企業(yè)自身的生產特點，結合企業(yè)生產實際，提出了加強企業(yè)物資采購管理的相關策略，形成了相對完善、合理的企業(yè)物資采購管理模式。本文以該公司的物資采購管理部門的管理模式為分析對象，詳細分析其在企業(yè)成本控制以及保證企業(yè)正常生產中所發(fā)揮的作用，為其他企業(yè)的物資采購管理工作提供參考。
二、中條山有色金屬集團有限公司物資采購管理現(xiàn)狀
中條山集團公司物資設備部負責集團公司生產經營和重點工程建設所需物資、設備的采購、供應工作，負責集團公司物資供應系統(tǒng)管理工作和集團公司廢舊設備、廢舊物資的回收、利用工作。
2011年，實現(xiàn)采購總額為6.89億元，供應總額為5.56億元。組織招標采購195次，招標采購金額56446萬元，招標采購占采購總額的98%。全年共實現(xiàn)市場采購價差效益1802萬元。
在物資設備采購上，主要采取招標采購、詢價采購和單一來源采購三種方式。招標組織形式為：委托招標和企業(yè)自主招標兩種形式；招標具體形式為：公開招標（網上招標信息）和邀請招標兩種形式。
三、中條山有色金屬集團公司物資采購管理策略體系
（一）加強采購前的管理工作
當前，部分企業(yè)領導或者企業(yè)的項目管理人不重視采購工作中的成本控制問題，有的則單純的認為采購所花的錢越少越好，對采購工作的實際運行情況不予重視。所以，要從本質上對采購管理工作予以改變，達到節(jié)省企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤率的目的，不能單一的從管理形式上進行改革，還必須從采購管理模式以及針對企業(yè)具體采購流程形成針對性強的管理策略。在采購過程中，企業(yè)的管理層必須從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度對采購工作予以重視，基于整體、長期規(guī)劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執(zhí)行。同時，通過強化控制、監(jiān)督工作，讓采購模式的作用充分發(fā)揮出來，這樣才能提高企業(yè)物資采購的質量。
（二）優(yōu)化產品類型，實現(xiàn)經濟采購
1、不斷引進新的渠道供應商，通過競爭降低采購成本
引進某企業(yè)生產的胺黑藥，價格每噸降低2300元，產生價差效益8萬余元。釬頭、輪胎分別引進了國內生產實力較強企業(yè)的產品，某型鏟運機鏟斗引進了中鋼集團鏟運機事業(yè)部的產品。引進的新產品，不僅價格有所降低，而且試用后的質量反映良好。
2、保持合作關系穩(wěn)定，降低客戶更換風險
采購中涉及到的火工產品雷管、塑料導爆管等采購價格，依然延續(xù)在國撥價基礎上下浮22%，產生價差近100萬元。乳化炸藥在山西的銷售價是國撥價上浮15%。通過與供應商艱苦談判，實現(xiàn)國撥價供應，節(jié)省采購資金170萬元。鋼材采購上，一方面現(xiàn)款提貨，享受優(yōu)惠價；另一方面對招標采取集團公司紀委監(jiān)督，相關人員到運城鋼材市場現(xiàn)場報價，現(xiàn)場決策采購，產生價差效益200余萬元。
3、根據市場價格波動，實時調整采購成本
2012年初，對汽柴油市場前瞻性分析，預測春節(jié)后會有大的漲勢。針對此，科學決策，采購部門在3月20日汽柴油調價前，儲備汽油160噸，柴油1130噸，節(jié)約采購資金78萬元。5、6月份，汽柴油零售價連續(xù)兩次下調，充分利用庫存，保持極低的儲備，較好地規(guī)避了價格風險。面對石油市場的波瀾起伏，靈活掌控采購時機和采購量，共創(chuàng)價差效益207萬元。
4、實施進口備件的國產化，盡量降低采購成本
企業(yè)某工程的二期項目引進了一大批國外設備，對一些精度要求不高，但消耗大單價高的備件，盡量以國產化替代，綜合考慮成本和效果。某型鏟運機所用集電環(huán)，進口單價約5000元，國產僅2573元，實際消耗72件，降低成本17.45萬元。同設備的齒輪聯(lián)軸器，使用國內產品降本45.94萬元。這些國產件不僅經濟實惠，而且使用性能和壽命也不差于進口件水平。
（三）采購決策權與采購執(zhí)行權分離
采購過程中，堅持決策權與執(zhí)行權分離，相互制約，有效監(jiān)督。采購計劃逐級審核，實際采購執(zhí)行必須符合或優(yōu)于年初制定的采購方案和集團公司的批復意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后，由管理科統(tǒng)一組織招標或詢價，業(yè)務科根據確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應商簽訂合同，逐級審批后實施。在招標評委的選擇上，嚴格從集團公司物資設備專家?guī)熘幸婪ǔ槿。o監(jiān)部門進行全程跟蹤監(jiān)督。結合實際，采取“看樣定貨，超市選樣招標，供方寄售零庫存，材料成本測算，鎖定費用、基價聯(lián)動，確定基價、費用聯(lián)動”等靈活多樣的采購定價方式，對降低采購成本、加速物資流轉起到了很好的作用。
（四）注重企業(yè)員工關懷，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化
1、加強職工隊伍素質建設
以提高業(yè)務人員采購管理能力為目標，組織開展了“如何降低采購成本”、“招標采購常見法律問題案例解析”和“有效溝通”為主要內容的業(yè)務培訓。加強后備力量培養(yǎng)，通過內部招聘、師帶徒的方式形成技術力量強大的技術人才隊伍。加強業(yè)務素質鍛煉，在部門內部進行倉儲管理技能比武，在管理部門進行業(yè)務科室臺賬展評，進一步促進了廣大職工業(yè)務水平的鍛煉和提高。
2、不斷豐富職工文化生活
借企業(yè)舉辦職工運動會的機會，組織職工積極參與群眾性體育文化活動。先后組織參加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比賽。每個項目，都精心組織，刻苦訓練，積極備戰(zhàn)，奮勇爭先，不但提高了員工的身體素質，而且融洽了團隊關系，有利于團隊精神的形成。
3、加強企業(yè)廉潔文化建設
認真貫徹落實集團公司黨委安排，組織開展了保持黨的純潔性教育活動。為進一步提高物資供應質量，加強物資銷售管理，組織開展了“物資供應質量管理”和“物資銷售定價管理”效能監(jiān)察。根據實際情況和工作要求，對基層單位3名保管員進行了崗位交流，有效地促進了重要崗位人員的廉潔從業(yè)。
四、結語
企業(yè)的采購管理模式完善和改革是一項系統(tǒng)性強、復雜程度高、耗時較長的工作，在具體的實施過程中除了需要對企業(yè)的具體生產經營狀況以及物資需求狀況進行精心分析之外，還必須做好實施過程中的管理策略運用與執(zhí)行度分析工作，避免急于求成，保證物資采購管理措施得以完全實施。
參考文獻：
[1]華艷春. 淺談適度集中物資采購管理模式[J].現(xiàn)代經濟信息，2011（2）
[2]趙峰.供需集中度與戰(zhàn)略采購[J].知識經濟，2010（15）
[3]雷冰海，馬會文.加強企業(yè)招標管理，控制企業(yè)采購成本. 大科技?科技天地，2010（6）
第2篇：公司采購管理方案范文
關鍵詞：材料，采購，備料，庫存
一、A公司現(xiàn)狀描述
A公司的采購業(yè)務從材料用途上來分，有生產類材料采購、固定資產采購和低值易耗品采購。生產類材料采購分為A、B、G、V類四類材料，其中A、B類按照下達采購訂單和合同模式操作，A類和B類材料沒有嚴格的區(qū)分標準，現(xiàn)實中只要是按照合同模式操作的物料，可以在A類或者B類中任選一個維護物料屬性；G、V類材料按照JMI和VMI模式運作，其中JMI和VMI物料統(tǒng)稱為G類，V類物料采購模式主要有V0、V2、V3和V4等。
A公司目前材料采購模式存在的問題主要有五個方面：一，對人的主觀依賴性過強，材料供貨風險的識別主要靠經驗判斷；二，系統(tǒng)中缺乏原始數(shù)據的積累；三，對未來材料供應情況的基礎數(shù)據沒有進行及時更新，無法了解到供方后續(xù)的供貨情況，對未來材料狀況的分析缺乏數(shù)據支持；四，采購策略不明確，缺乏整體的采購策略指導；五，備料嚴肅性不夠，關鍵材料和瓶頸材料的備貨機制不健全，僅是人為提出的清單，數(shù)據梳理嚴肅性不夠。
通過以上問題可以看出，對于材料的管理，過去的模式相對比較簡單粗放，沒有結合各種因素對材料進行細分研究，制定不同的策略。因此，必須對材料進行細化管理，建立全面的供貨風險的模型，識別每類材料的供貨風險，根據每類材料的特點建立分類采購的策略，以柔性管理應對市場的波動。
二、材料分類采購管理模型
按照目前業(yè)界通用的分類方式，從保證供應的角度來進行分類，從采購金額與IOR供貨風險影響力統(tǒng)一劃分為：瓶頸材料、關鍵材料、杠桿材料與常規(guī)材料。
現(xiàn)代的供應鏈包含五個環(huán)節(jié)：“銷售、市場、研發(fā)來的需求傳遞給計劃”（環(huán)節(jié)1）->“計劃轉化為材料需求下達給采購”（環(huán)節(jié)2）->“采購向供方下達采購需求”（環(huán)節(jié)3）->“供應商根據需求安排生產”（環(huán)節(jié)4）->“供方發(fā)貨，完成供貨”（環(huán)節(jié)5）。每一個環(huán)節(jié)都會對最后的材料供貨產生供貨風險。
環(huán)節(jié)1、2銷售、市場、研發(fā)、計劃實際上是描述產品自身特點對材料供貨風險的影響。如產品的生命周期/新舊產品切換規(guī)劃帶來的影響；市場信息不明確，計劃周期不足；預測不準確；前后環(huán)節(jié)缺乏有效溝通機制等諸多因素都會給材料的供貨帶來巨大供貨隱患。同時，材料在公司產品中的通用性、專用性、定制性、對未來重點產品的重要性等因素也會是供貨的風險所在。將“銷售、市場、研發(fā)來的需求傳遞給計劃”和“計劃轉化為材料需求下達給采購”這兩個環(huán)節(jié)歸納為A公司市場產品需求對材料供貨的影響。
環(huán)節(jié)3采購向供方下達采購需求：這個環(huán)節(jié)包含供應商的認證、拆分品牌的認證、商務招標供方的確定和業(yè)務實際采購行為的完成。這個環(huán)節(jié)實際描述的是認證招標確定的材料資源情況對供貨風險的影響，如供應商資源不足；中標供應商頻繁變更；價格洽談影響下單；招標策略更改招標項目延遲截標，影響訂單下達等。將本環(huán)節(jié)歸納為A公司材料供應資源對材料供貨影響。
環(huán)節(jié)4供應商根據需求安排生產：這個環(huán)節(jié)實際上描述的是制造商、商在基于A公司預測情況下，結合自身狀況和行業(yè)狀況，對A公司提供的實際采購周期。如：供應商財務狀況、發(fā)展前景；原廠和的備貨策略；材料實際生命周期；材料本身通用性、專用性；材料制造工藝的復雜性、技術獨家性；A公司在供方的排名、影響力；是否做VMI等方面都會對供貨帶來巨大影響。將本環(huán)節(jié)歸納為材料實際采購周期對材料的供貨影響。
環(huán)節(jié)5供方發(fā)貨給A公司，完成供貨：實際描述的是供方提供給A公司的物流運輸時間，也就是貨物從供方工廠或庫房發(fā)出到達A公司的時間，將其歸納為物流周期。
將市場產品需求對材料供貨影響、材料供應資源對材料供貨影響、材料實際采購周期、物流周期作為對供貨風險影響力的四個影響因素，確定每個因素的權重指標和值，建立材料供貨風險模型算法表，對每類材料進行風險打分，與采購金額建立四象限圖，從而得到材料分類采購管理模型。
三、材料分類采購管理策略
根據不同材料需求制定材料采購計劃方法：
決策備料計劃方法：主要針對材料供貨模型中的關鍵材料設置，是材料采購計劃替代套料采購計劃釋放需求的計劃方法。
風險備料計劃方法：針對材料供貨模型中的瓶頸材料設置，是材料采購計劃與套料采購計劃之和為實際需求的計劃方法。
延遲備料計劃方法：針對材料供貨模型中的杠桿材料設置，主要有延遲采購計劃達到延遲進料的一種計劃方法。
安全庫存計劃方法：針對材料供貨模型中的低值常用材料設置，通過設置安全庫存周期，提前進料的一種計劃方法。
庫存上下限計劃方法：針對材料供貨模型中的常規(guī)非低值材料設置。
原始需求計劃方法：就是不對套料分解的材料需求做處理，直接釋放需求的一種計劃方法。
四、材料分類采購管理模型在A公司的運作
（一）關鍵材料運作模式
關鍵材料是供貨風險高，采購金額高的一類材料，其代碼數(shù)量占系統(tǒng)單板代碼總數(shù)量的1.2%，資金占22.6%。關鍵材料對A公司的供貨和庫存影響都非常大，需要密切關注計劃和庫存，既要保證長期供貨的順暢，又要控制實物庫存不能過高。目前采用決策備料計劃方法，支持套料采購計劃與材料采購計劃分離，材料計劃完全替代套料分解需求。每一顆材料根據市場需求以及供貨風險單獨決策每一周的備料，每周更新備料決策。因關鍵材料對計劃準確性要求非常高，采購計劃需要盡量貼近實際需求。
首次試行選擇了88個代碼進行實驗，目標：提高需求滿足率，加快周轉。經過六個月的運行，周轉天數(shù)從最初開始實施的201.2天提高到26.11天，縮短了175.09天。需求滿足率基本一直保持在90%，保證合同順利發(fā)貨。
（二）瓶頸材料運作模式
瓶頸材料是采購資金低、采購周期長，供貨風險高的一類材料，占全部分析材料資金的1.6%，代碼總數(shù)占3.3%。因此此類材料重點是保證供貨的順暢，提前應對采購風險，思路就是提前備料。目前公司采用風險備料計劃方法，支持套料采購計劃與材料采購計劃半分離，套料需求與材料需求之和為需求總量。
具體方案是不改變套料計劃，在8周外補充對應的決策備料，套料分解需求加上決策備備料需求為實際需求，原則上備料周期覆蓋采購周期。
首次選擇了420個代碼試行，目標：提高需求滿足率，提高預測準確率，加快周轉。經過8個月的運行，材料需求滿足達成率為95.0%，預測準確率為17.7%，整體周轉是30.91天。
（三）杠桿材料運作模式
杠桿材料是采購資金高、供貨風險低、采購周期短的一類材料，占全部分析材料資金的57.5%，代碼總數(shù)占6%。因此此類材料重點是保證齊套的基礎上控制庫存。推動杠桿材料做VMI，和延遲材料采購計劃同時進行。
以代碼0000000001為例，2010年1-7月該料庫存一直居高不下，每周需求出庫量只有七八萬，庫存一直是出庫量的至少10倍，并持續(xù)進料。8月開始實施杠桿材料延遲備料計劃方法，將材料從套料中剝離，單獨管理，根據每周出庫量設定進料量。
從實施延遲備料計劃方法開始，可以明顯的發(fā)現(xiàn)，庫存一直呈大幅度下降趨勢，滿足需求的同時，降低庫存，加快了資金周轉。
（四）常規(guī)材料運作模式
常規(guī)材料是采購資金低、供貨風險低、采購周期短的一類材料，占全部分析材料資金的18%，代碼總數(shù)占89%。此類材料屬于低值，代碼多。
運作思路為劃分2類：一類是低值常用材料，設置安全庫存；一類是常規(guī)非低值常用物料，具體方案有兩種：一是釋放原始需求，二是設置庫存上限，具體實施方案還待實踐后確定。
首次選擇了20個代碼試行，通過設置庫存上下限進行控制，經過6個月的運行，試點物料庫存金額從106.34萬下降到57.04萬。庫存周轉天數(shù)從50.34天提升到34.25天，有了大幅度的改善。
五、結束語
A公司是一家大型高科技綜合性企業(yè)，在整個國際大環(huán)境需求下滑，國際投資商放緩了投資步伐，而國內需求旺盛的情況下，公司的物料供應出現(xiàn)了前所未有的困難。通過材料分類采購管理模式的運作，庫存金額得以大幅度下降，周轉明顯加快，提升了客戶滿意度，取得了明顯的經濟效益。
參考文獻：
第3篇：公司采購管理方案范文
【關鍵詞】 物資 成本 控制
企業(yè)的物資采購工作，就其性質而言，不僅是一項生產前的準備工作，而且是開源節(jié)流的重要工作?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)要使生產不間斷地、均衡地進行，需要不斷地供應各種各樣的生產資料。生產物資的消耗費用一般要占到企業(yè)產品成本的一半以上，因此，搞好物資采購成本的控制工作，對促進企業(yè)生產發(fā)展，提高產品質量，降低產品成本，加速資金周轉，增加企業(yè)贏利，都具有極其重要的意義。
一般來說，企業(yè)物資的采購成本構成具有多樣性和動態(tài)性的特征。影響采購成本的主要因素包括，采購價格和數(shù)量、物品市場信息因素、物品的運送方式及采購策略等方面。因此，要實現(xiàn)對采購成本的控制，使資金做到合理的運用，就必須在綜合考慮以上因素的前提下，提出切實可行的方案。要做好對企業(yè)物資采購成本的控制，我們認為要做到以下幾個方面：
1. 要制定符合客觀實際的采購方案
符合客觀實際的采購方案就是要保證采購計劃能夠合理的滿足企業(yè)生產。制定這樣的采購方案就是要做好采購預算和采購計劃。制定采購預算的行為，就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算是計劃活動的一個方面，是組織政策的一種延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。制定采購預算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對物資采購資金進行了合理地配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時地檢測與控制，確保采購資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高采購資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
2. 要選擇性價比較高的供應商
供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。物資采購時，應該本著公平競爭的原則，給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會。一方面體現(xiàn)市場經濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質量。在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一渠道，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣,既能保證采購物資供應的質量,又能有力地控制采購支出。另外，我們也要關注選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購在物資采購中，采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資，并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。
3. 要使采購環(huán)境得到充分利用
物資市場供求關系的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。充分利用采購環(huán)境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關所需要物資多方面的市場信息。要建立良好的市場信息機制，比如建立重要物資供應商信息的數(shù)據庫,以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商供應的物資品類、規(guī)格、性能及其他方面的可靠信息。只有建立了良好的市場信息機制，才能在物資采購中做到知己知彼，并對采購環(huán)境有充分地了解和把握，使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質量的物資，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤、采購預算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在物資采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，是有效降低采購成本的途徑之一。
4. 要注意采購中的各個具體環(huán)節(jié)
4.1企業(yè)生產資料類物資采購，是按照物流性質形成特有的直接銷售模式。所以，對于和制造廠的了解、洽談、合作，尤為關鍵。因此主要渠道采購、主渠道供應管理問題必須強調，并嚴格執(zhí)行重要物資采購監(jiān)造管理。因此，要成立一個由財務部門、計劃部門和物資采購部門等組成的價格組，對公司大宗采購物資的價格進行統(tǒng)一管理，這個組要負責價格的市場調查、市場預測、物資定價、價格調整等。對于小額物資的采購價格可以由物資采購部門內部的價格管理機構進行控制。
4.2提高采購人員的素質也是控制采購的重要環(huán)節(jié)關鍵。一般的采購人員大多從事管理出身，對技術不是很了解，這樣在和供應商的談判中就會很吃虧，經常處于被動地位：只有在采購人員了解了采購物品的特性之后，才能在眾多的供應商及談判中做出最優(yōu)的選擇。所以每個公司都應該加強對采購人員的技術知識的培訓，如定期對采購員進行相關的技術知識培訓，在閑時可以讓采購人員上生產線上去工作幾天，加強采購部門與技術、生產部門的聯(lián)系。
4.3要按照采購計劃、預算金額來授予采購權限，并針對金額選擇采購方式。因此，企業(yè)要建立切實可行的采購管理系統(tǒng)。良好的采購管理就是要分析不同類別物料余缺狀態(tài)，合理控制動態(tài)的物資儲備，以避免物資積壓及缺料；掌握采購進貨進度，監(jiān)督采購合同執(zhí)行；提供物資供應平衡計劃和合同資源統(tǒng)計資料，取代繁瑣的人工查詢、核算作業(yè)；登錄供貨商信息，往來函件信息、供料價格、交易條件，以作采購或議價參考。比如，要以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。
4.4采購物資的入庫驗收管理工作也是控制采購的重要環(huán)節(jié)。因此要提高物資采購的質量，使入庫驗收管理工作得以順利進行。物資的質量對企業(yè)的生產經營尤為重要，它直接或者間接地影響到企業(yè)產品的質量與信譽，對于采購回來的物資要由企業(yè)內的物資質量管理部門按照國家有關部門和公司認定的質量標準和質量檢驗辦法進行物資的質量認定，并填制質量認定書，對于認定以后的物資質量還要與公司采購所要求的質量進行對比，看是否存在質量過剩、質量不足的問題。
4.5要用統(tǒng)一的信息化，管理采購工作，即賣家（制造廠）和買家（企業(yè)用戶）公用一個信息平臺。要通過充分利用數(shù)據、信息、知識、計算機網絡等資源，實現(xiàn)采購信息共享，發(fā)揮采購信息的計劃、協(xié)調、控制的功能，有效地組織和控制采購工作的全過程，使各個采購管理環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系起來，提高采購工作效率，減少采購管理和決策的盲目性，降低決策風險，達到降低采購成本、提高企業(yè)核心競爭力的目的。
總之，只有從以上四個方面著手，才能做到最大限度地控制物資的采購成本，節(jié)約企業(yè)支出。
參考文獻：
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第4篇：公司采購管理方案范文
在互聯(lián)網高速發(fā)展的21世紀，信息共享大大提高了工作和學習效率，而創(chuàng)新也日漸成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的軟能力。隨著國企物力集約化管理向縱深推進，對采購工作的效率和效益的要求也不斷提升。企業(yè)在招標采購工作中積極探索，進行了一系列創(chuàng)新實踐，取得了良好效果，亟待總結提煉并推廣應用。在大數(shù)據應用背景下，對招標創(chuàng)新成果建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的入庫評審等工作機制，及時總結創(chuàng)新知識成果，形成企業(yè)招標采購工作創(chuàng)新知識庫優(yōu)質資源，有助于實現(xiàn)采購創(chuàng)新活動機制化、常態(tài)化、長效化，整體提升采購管理專業(yè)理論水平。
二、物資采購管理創(chuàng)新知識庫管理方案
1.物資采購管理創(chuàng)新知識研究
招標采購工作創(chuàng)新知識成果是指各單位運用現(xiàn)代管理思想及理論，借鑒國內外先進經驗，在招標采購實踐中行之有效、可持續(xù)產生出色成果、有一定管理創(chuàng)新和特色的、具有推廣價值和借鑒作用的工作方式和方法。招標采購工作創(chuàng)新知識庫知識分類構成研究如下：運用安德森的知識分類理論，結合先進的招標采購管理理論及實踐，提出具有國網公司招標采購工作特色的知識分類維度和各維度下的具體類別,包括：根據知識屬性，考慮以下分類維度：
（1）按照業(yè)務模塊、業(yè)務屬性分類，包括采購機制和管理體系、采購策略管理、采購標準執(zhí)行、電子化招投標、招標機構管理、采購工作模板、質量監(jiān)督及供應商管理結果與招標采購聯(lián)動等；
（2）按照招標采購流程環(huán)節(jié)分類，包括需求計劃、招標準備、招標文件編制與審查、發(fā)標、開標、評標、定標；
（3）按照成果形式分類，包括研究報告、管理流程、操作手冊、策略標準、工作模板等；
（4）按照采購對象分類，包括物資類、非物資類；
（5）按照適用的采購方式分類，包括招標采購（公開招標、邀請招標）、非招標采購（競爭性談判、詢價、單一來源等）；
（6）按照適用的采購模式分類，包括批次集中采購、協(xié)議庫存采購、超市化采購；
（7）按照評審結果分為A級、B級，A級主要為入圍和入選作品。
2.物資采購管理創(chuàng)新知識庫評審體系設計
（1）評審方法研究
①評分法。優(yōu)點是能夠客觀、定量地反映方案在各個影響因素維度上的優(yōu)劣情況；缺點是由于評價體系設計和計算方法的局限性，對成果的總體效果評價容易出現(xiàn)偏差。
②論文盲審、答辯法。優(yōu)點是由于不署作者名的成果材料送給不可能知道作者的人審核，這樣打出來的分數(shù)，最為客觀；結合選手答辯，整個環(huán)節(jié)有組織、有準備、有計劃、有鑒定，適用于比較正規(guī)的論文評審。
③投票法。優(yōu)點是該方法是基于投票人對所有成果的總體效果進行比較后作出的評價，經唱票后能夠以比較合理、公正地選出最佳成果。建議初審盲審和投票相結合，盲審結果為推薦入圍、不推薦入圍；復審中結合企業(yè)答辯，采取評分法對企業(yè)成果進行評價。
（2）評審因素權重
①加分項法。優(yōu)點是能夠激勵選手在加分項方面的表現(xiàn)，給予加分項表現(xiàn)突出的選手更多優(yōu)勢以彌補評分體系中其他指標方面的不足，甚至在評分中勝出，缺點是各種不同類型的加分容易影響評分體系原有的公平性，對加分值設置維度的要求較高。
②序列晉級法。優(yōu)點是兼顧不同的序列，并根據不同序列的特點量身定制晉級標準，確保了不同類型成果均得到適當?shù)脑u價，序列內及序列間評分均具有一定的可比性。
3.知識入庫管理方案設計
（1）關鍵字索引
建立知識庫索引功能，支持對成果材料中的亮點關鍵字進行索引搜索。（2）動態(tài)評價
①動態(tài)評價管理。對創(chuàng)新知識庫進行動態(tài)管理，如因政策法規(guī)變更、外部環(huán)境改變、實施條件不再具備等因素，已入庫的創(chuàng)新知識實效性與時效性受到影響的，可適當調整管理級別。
②復制淘汰機制。對在庫滿一年，因政策法規(guī)變更、實施環(huán)境改變、實施條件改變等因素，已失去實用性或時效性的，經評審認定，可進行“已淘汰”標識。
（3）成果共享及推廣應用
①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入庫后，定期開展庫內成果的學習推廣。各企業(yè)在實際工作中，由于業(yè)務需要，按照分類、關鍵字等檢索庫內成果，滿足業(yè)務管理提升的需要。
②建立知識交流學習平臺?；钣眯畔⑾到y(tǒng)功能，參照知識地圖理念，建立企業(yè)知識共享的平臺，推進招標采購創(chuàng)新知識信息、成果宣傳推廣、交流和反饋。
③循序漸進經驗推廣。鼓勵企業(yè)通過對庫內成果的學習，結合自身實際，提出知識庫成果在本單位的推廣應用設想，并組織資源形成具體的推廣應用方案，開展落地實施，將實施情況提報至知識庫-推廣應用記錄中。
三、總結與展望
第5篇：公司采購管理方案范文
關鍵詞：東風集團；采購管理；規(guī)模效應
采購管理是企業(yè)為了保障企業(yè)所需要的物資供應而對企業(yè)采購活動進行規(guī)范化、科學化的一種約束管理，對企業(yè)采購經營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制[1]。企業(yè)采購管理在企業(yè)生產活動當中起著重要的作用；一方面企業(yè)采購管理能夠保障正常的企業(yè)物資供應，促進企業(yè)生產趨于正?；?，降低因缺少物資供應而產生的經營風險。二方面對于采購管理規(guī)范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質生產的成本；三方面企業(yè)進行采購管理能夠幫助企業(yè)降低物資庫存，提高企業(yè)資金周轉率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質量。五方面企業(yè)通過采購流程的管理，能夠在企業(yè)整體管理上實現(xiàn)企業(yè)自身管理結構的重組優(yōu)化，對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展產生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規(guī)范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業(yè)500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業(yè)。目前東風集團在汽車工業(yè)大力發(fā)展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發(fā)展時期較短、經驗較少，整體采購管理發(fā)展在國內還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規(guī)模、服務和水平上形成較有國內影響力的大公司、大企業(yè)的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯(lián)動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創(chuàng)新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業(yè)的促進作用量化來看，我們不難發(fā)現(xiàn)其效果甚微。針對于企業(yè)而言，采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力是采購管理環(huán)節(jié)提升企業(yè)工作績效的基本能力。其關鍵發(fā)展還是在于采購管理發(fā)展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節(jié)和力度不能把握就喪失了創(chuàng)新發(fā)展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸?shù)确矫娴膯栴}。東風集團采購管理手段整體上呈現(xiàn)弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產品的結構存在混亂，體現(xiàn)在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結構重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統(tǒng)一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產業(yè)鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產業(yè)鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環(huán)節(jié)的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調性不能進行縱橫的相互聯(lián)系。
4.采購管理資源開發(fā)項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規(guī)范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規(guī)模效應，也使得企業(yè)采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統(tǒng)管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優(yōu)秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家?guī)旃芾硐到y(tǒng)。針對于資金管理、系統(tǒng)管理要著實考慮資金的合理調配、管理的協(xié)調兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發(fā)，并未形成采購高效管理而產生對企業(yè)有利的經濟價值，使得采購管理存在盲區(qū)和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規(guī)范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規(guī)模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業(yè)的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規(guī)模和采購信息建設，就不能為企業(yè)提供高質量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發(fā)揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構建良好的內部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發(fā)是一個較為復雜的系統(tǒng)，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力有所突破。據此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發(fā)生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創(chuàng)新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規(guī)范，滿足了企業(yè)生產的要求，使得采購管理的正規(guī)化程度大大提高，這直接導致企業(yè)生產效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業(yè)的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業(yè)采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業(yè)需求為導向、提高服務質量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統(tǒng)一有效的管理體系，科學合理化對采購產業(yè)鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數(shù)據的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結構形態(tài)的、不同特征的、不同區(qū)域的、不同發(fā)展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業(yè)實際出發(fā)加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發(fā)管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據、招投標流程等項目環(huán)節(jié)落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數(shù)據處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規(guī)劃和實施方案在內的采購管理創(chuàng)新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節(jié)、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統(tǒng)，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠將管理作用職能發(fā)揮到極致。
三、結語
當前汽車行業(yè)產值高、利潤率低、行業(yè)競爭激烈，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優(yōu)勢。
參考文獻：
[1]鄭新.企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）
第6篇：公司采購管理方案范文
漳澤發(fā)電分公司隸屬于山西省同煤集團漳澤電力股份有限公司，是漳澤電力股份有限公司的主力發(fā)電企業(yè)，已建成總裝機容量84MW。上網競價采購是漳澤發(fā)電分公司歷經幾年探索積極尋求的現(xiàn)代采購方式，早在2008年公司就引進了“晨礱采購網”，將市場材料的物資采購納入到網絡采購。2015年，漳澤發(fā)電分公司以前瞻性的決策實施，與集團公司總部對接搭建了網絡物資采購平臺――朗坤物資采購網，并從一開始就提出了高標準、嚴要求，使得公司的物資采購在最短的時間內解決傳輸、對接的各種難題。
朗坤公司提供了這套網絡物資采購平臺解決方案，該解決方案在朗坤公司自主知識產權產品LiEMS上構建，實現(xiàn)對公司采購管理業(yè)務的深層次、多角度統(tǒng)計分析，為公司提供決策依據。
二、建設原則
（一）規(guī)范性原則
遵循漳澤電力制定的物資編碼規(guī)范等標準化設計、技術說明書、合同模版等數(shù)據文件的標準化、結構化、規(guī)范化等工作。
（二）可擴展性原則
在進行硬件配置、方案設計、二次開發(fā)、系統(tǒng)實施時，使實現(xiàn)的平臺具備良好的擴展性和可移植性，具備業(yè)務處理的靈活配置，能隨著業(yè)務功能的變化靈活重組與調整，同時提供標準的開放接口，便于系統(tǒng)的升級改造和與其他系統(tǒng)進行數(shù)據與信息的交互。
（三）安全性原則
電子商務平臺的業(yè)務應用將具備安全可靠性，并通過采用多種安全機制和技術手段保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行，滿足對信息安全運行的要求。
（四）經濟性原則
電子商務平臺的構建必須實用、經濟，應該盡量利用現(xiàn)有資源，堅持在先進高性能下合理投資，以期在成本最佳的前提下獲得最大的經濟效益和社會效益。
三、平臺功能
（一）功能描述
1.綜合競價。供應商根據要求提交投標文件，由評審組通過采購平臺綜合評審選出中標單位，采購平臺允許采購組織選擇供應商參與范圍，有特殊要求只允許指定供應商參與采購的，為定向方式，綜合競價的方式適用范圍；需要對技術、商務、價格作綜合評價與篩選的項目；有多家潛在投標人；采購金額較大。
2.核價競價。采購組織與供應商通過采購平臺，就詢價單開展一對多的多次洽談，就采購項目價格、數(shù)量、交貨期進行反復溝通、調整、比價，選出最優(yōu)的供應商。核價競價下要求供應商必須對部分采購內容進行報價，稱為完全報價，允許供應商對部分采購內容報價；核價競價的適用范圍；專用物資、備件，專業(yè)維修、服務等，采購項目品種多、數(shù)量雜；技術復雜或性質特殊，不能確定詳細規(guī)格或具體要求；不能實現(xiàn)測算價格總額。
3.公開競價。供應商在規(guī)定時間內就采購組織的要求，通過采購平臺進行多次公開或密封競價，采購平臺核價后選出最優(yōu)供應商。公開競價的適用范圍；通用類物資；表準單一穩(wěn)定；供應商數(shù)量較多，市場競爭充分；廢舊物資或閑置資產。
（二）供應商管理
1.供應商注冊。供應商注冊只要符合下列條件，都可以向采購平臺注冊申請：依法設立，有良好的商業(yè)信用和售后服務；在經營活動中沒有違法記錄；具備注冊資金要求且財務狀況良好；具備履行合同所必須的設備和專業(yè)技術要求；符合國家質量標準、環(huán)境標準和安全標準；具有國家相關部門頒發(fā)的資質和行業(yè)證書。
供應商通過采購平臺填寫注冊信息、提交申請。注冊信息包括：企業(yè)資信、產品性能等證明材料；營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理認證、技術資料；與公司的合作履歷和業(yè)務聯(lián)系人授權書等，采購平臺進行后臺審查，在3個工作日內給出審批意見。如獲批，采購平臺將用短信將登陸賬號和密碼發(fā)給業(yè)務聯(lián)系人。鑒于有遺失密碼等情況發(fā)生，采購平臺提供密碼重設功能。
2.供應商信用管理。采購平臺按照一戶一檔的原則，建立供應商信用檔案，記錄供應商的履約表現(xiàn)。在供應商檔案基礎上，管理部門建立供應商信用檔案，采購管理平臺在對主客觀數(shù)據分析后，在公司內部公布，供查閱使用。
采購平臺管理單位定期組織開展供應商信用評價，梳理信用記錄和評估結果，定期提出黑名單建議或重點提示，對供應商進行信用等級分類，與后續(xù)采購業(yè)務的開展掛鉤。
四、采購平臺應用效果
（1）提供了采購人員的工作效率，實現(xiàn)物資采購的標準化、規(guī)范化、自動化；（2）實現(xiàn)了物資采購管理日常業(yè)務，包括計劃管理、合同管理、采購管理、倉儲管理，還能科學地評估供應商的資信狀況，優(yōu)化供應商的結構；（3）改變了傳統(tǒng)的采購訂貨方式、訂貨方法，提高了物資采購效率，縮短了交貨周期，增加了送貨頻率，增強了對市場的應變能力；（4）加強了物資的使用管理，通過對物資的計劃采購的全過程管理，防止物資的浪費；（5）采用工作流技術，實現(xiàn)系統(tǒng)內業(yè)務流程的自動化，有利于系統(tǒng)業(yè)務重組；（6）漳澤發(fā)電分公司采購電子商務平臺的高級應用是通過對歷史數(shù)據的分析，提高系統(tǒng)的管理水平，保證決策的科學性，將物資采購數(shù)據進行多維度處理，為輔助決策提供依據。
第7篇：公司采購管理方案范文
【關鍵詞】物資集約化管理；方法論；技術管理
【中圖分類號】TP319 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0384-02
引言
近年來，國家電網公司大力建設以特高壓為骨干網架、各級電網協(xié)調發(fā)展的堅強智能電網。采購管理已經成為關系公司和電網發(fā)展全局的重要環(huán)節(jié)。加強和規(guī)范招標采購管理，是貫徹國家法律法規(guī)、營造公平競爭的市場環(huán)境、健全和完善社會主義市場經濟體制的必然要求，也是轉變公司和電網發(fā)展方式、建設世界一流電網和國際一流企業(yè)的重要內容。
為此，國家電網公司把信息化建設作為全面提高采購管理水平的重要抓手，采用先進的技術管理體系方法論，經過艱苦努力，建成了以電子商務平臺（ECP）和企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）為核心，以一級主數(shù)據管理平臺和226個電子評標室、29個電子監(jiān)控室等軟硬件設施為支撐的物資集約化管理信息系統(tǒng)，全面提升了集團物資采購管理效率、效益。技術管理體系包括技術選型，技術攻關，技術方案評審，集成技術選型、數(shù)據庫知識標準化以及開發(fā)指導工作等方面的相關制度。本文限于篇幅，將重點介紹技術選型、技術共享和技術應用等三方面的相關內容。
1、技術管理體系
技術管理是技術過程和管理職能交互作用的過程，它作用于企業(yè)的技術能力，將潛在的能力激活，并將其轉化為企業(yè)的技術績效。技術管理不僅僅滿足于對一套特定技術的管理需求，而且還應能根據可用的資源、現(xiàn)有技術、未來市場和社會經濟環(huán)境來開發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略。
誠然及時高效地完成技術管理的任務是比較困難的。一方面是因為各個技術環(huán)節(jié)之間關系復雜、變量繁多，而且技術專業(yè)分工越來越細。要科學地規(guī)劃和合理地組織技術能力，做到最科學、最有效地完成技術管理的任務，就必須從整體出發(fā)、通盤籌劃，合理安排整體的每個局部，形成整體的技術優(yōu)勢。為此，只有建立技術管理體系才能有效地溝通固有技術之間的聯(lián)系與滲透，更好地從整體角度把握技術管理工作，提高企業(yè)的技術水平。另一方面是因為技術管理工作的目標是要使整個企業(yè)適應外界環(huán)境變化，即要提高技術工作的適應性。這種適應性表現(xiàn)在各種專業(yè)技術相互聯(lián)合的基礎之上。顯然只有建立起技術管理體系，才可能對各種專業(yè)技術進行有效的調節(jié)，使各個局部有節(jié)奏地運轉起來。
技術管理體系是整個管理體系的一個組成部分，并以提高企業(yè)的技術績效和競爭優(yōu)勢為目的。企業(yè)技術管理體系就是將技術能力轉化為技術績效的系統(tǒng)，它以技術能力為輸入變量，通過系統(tǒng)的作用，將技術績效的實現(xiàn)作為結果輸出。因此，建立技術管理體系對企業(yè)的技術管理工作是非常重要的。
近年來我國電網建設任務非常繁重，每年投資超過3000億元，對物資采購的規(guī)模、質量和效率、效益都提出了很高要求。在國家電網公司構建人財物集約化管理體系的過程中，客觀上需要國家政策資源、社會資源的外部支持；主觀能動性方面也要求在公司內部構建一套科學、先進、高效、完整的人財物集約化管理體系。
2、技術選型
2009年伊始，國家電網公司設立電子商務平臺專項工作組，對國內外供應鏈管理先進案例、公司物資管理現(xiàn)狀以及其它中央企業(yè)的物資管理與信息化建設模式進行了充分調研，結合供應鏈理論的發(fā)展趨勢和國際先進經驗對公司在物資管理方面的問題與不足進行了全面.總結，初步形成了公司物資管理業(yè)務的發(fā)展建議及信息化建設方案。2010年1月，公司展開電子商務平臺專項應用調研，對國際先進的套裝軟件Ariba、Emptoris～SAP等實施選型研究，并赴中石油、中海油、微軟等知名企業(yè)了解相關情況，考察、借鑒供應鏈管理的信息化建設經驗。
2010年10月，電子商務平臺建設項目正式啟動。經過充分準備、多輪談判，國家電網公司最終選定Ariba套裝軟件為電子商務平臺應用軟件，由中國電力科學院、國際知名咨詢公司埃森哲咨詢公司共同開展項目實施工作，組建了100余人的強大實施團隊，上海、北京、山東、浙江等網省公司均派駐關鍵用戶參與應用建設。
綜合考慮成熟套裝軟件的領先業(yè)務實踐經驗和國內公開招標采購管理的國情特點與特殊要求，國家電網公司組織業(yè)務專家、技術專家、法律專家，遵循《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國電子簽名法》，整體設計業(yè)務架構、技術架構，制定了完整的總體方案、實施計劃，并確定了Ariba套裝軟件、SoTower自主開發(fā)應用相融合的電子商務平臺技術路線。
國家電網公司招投標系統(tǒng)通過三年多不斷的完善與提升，系統(tǒng)功能相對完善能夠很好地滿足國網招標采購的實際業(yè)務需求，按照有效利用已有投資的原則，同時考慮到Ariba成熟套裝軟件標準功能與在國網業(yè)務環(huán)境下的局限性與二次開發(fā)的技術局限性，項目組確定將Ariba與SGl86招投標系統(tǒng)進行融合來支撐電子商務平臺的招標與采購管理的應用功能需求。
同時，電子商務平臺項目組對Ariba與SGl86招投標系統(tǒng)關于招標采購功能要求的滿足度進行了對比，結果如表1所示。
通過對Ariba和sGl86招投標系統(tǒng)功能與電子商務平臺功能藍圖需求滿足的對比分析，項目組確定了對應于電子商務平臺四種招投標方式的Ariba和SGl86招投標系統(tǒng)的融合方式。
（1）對于采購管理中的招標采購與競爭性談判業(yè)務，現(xiàn)有招投標系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應用融合方式如圖1所示。
（2）對于采購管理中的詢價采購業(yè)務，現(xiàn)有招投標系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應用融合方式如圖2N示。
（3）對于采購管理中的單一來源采購業(yè)務，現(xiàn)有招投標系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應用融合方式如圖3N示：
電子商務平臺建設項目的目標是考慮國網物資管理業(yè)務現(xiàn)狀及特點，在總體設計上借鑒以往集中規(guī)模招標的成功經驗，依托信息化手段著力提高物資管理的工作質量和效率，構建一級部署的電子商務平臺，實現(xiàn)采購管理、合同管理、供應商管理與協(xié)同三大模塊功能，實現(xiàn)流程統(tǒng)一、過程受控、全程在案、結果公開、永久追溯的目的，從而提升了國家電網公司集中采購的質量、效率和效益。
3、技術共享
為保證電子商務平臺項目組內部以及電子商務平臺項目組與其他項目組之間形成有效的技術共享機制，項目組積極采取了以下相關措施：
3.1 完善的組織架構
從物資集約化管控啟動開始，總部就成立了由物資部和信息部主任為組長的項目領導小組，并形成以外部顧問團隊主導，內部顧問團隊配合的實施項目組，各網省公司也陸續(xù)成立了項目實施工作小組。在完善的項目實施組織架構下，在總部層面形成的橫向架構，保證了項目實施策略和指導方針的集中制定，同時為公司內各網省實施進度、問題的集中掌控和項目管理提供了有效保障；總部與網省形成的縱向架構提供了有效的信息溝通機制，保證了實施策略和方法的有效、及時傳達，也為網省實施中問題的及時上報與排解提供了手段?？偛啃攀蠡ぷ鞑亢臀镔Y部的主導，外部、內部顧問團隊的緊密配合，總部與網省的積極溝通，使得項目能按照既定的實施策略執(zhí)行，并保證高效率、高質量的完成目標。
3.2 例會和匯報機制
為保證對各網省項目實施進度的掌控、問題的及時排解以及下一步工作計劃的制定和執(zhí)行，總部項目組制定了例會和匯報機制。依據相應機制，總部物資部工作組每周與總部各項目組共同召開周例會，探討每周工作狀態(tài)、及時解決工作中遇到的問題；總部項目領導小組每雙周聽取各項目組的工作匯報，專題協(xié)調與研究疑難問題；各網省公司每周向總部提交工作周報，匯報工作進展情況和需要總部協(xié)調的問題。例會的定期召開和狀態(tài)的定期匯報，確保了總部對網省實施進度的總體把握，確保了問題的有效上報和排解，也確保了項目始終在計劃的軌道上有條不紊的進行，并最終成功上線。
3.3 嚴密的督辦機制
物資集約化項目時間短、任務急，在幾個月的實施過程中不可避免的會面臨各種問題，不僅有項目組內部的問題，還包括項目組之間、總部和網省之間的問題。為此物資部指派專人對各項重點工作和問題進行督辦。根據每周各項目組提交的《物資信息化建設跟蹤周報》和問題清單，確定須跟蹤事項、須完成時間，并跟蹤解決狀態(tài)，各項督辦任務清晰明了；對于項目組層面無法解決的問題，督辦人也會及時上報領導并找出適合的解決方法；同時總部項目組分派了專職顧問跟蹤和督促網省的狀態(tài)，自上而下將實時狀態(tài)和問題對應到負責人。通過此種機制，既保證了各項重點工作得到重點關注，又保證了可能影響項目實施的一系列問題能得到及時解決，使得物資集約化管控項目能按照原定計劃順利完成。
4、技術應用
第8篇：公司采購管理方案范文
【關鍵詞】供電企業(yè)；物資；采購；效能監(jiān)察
一、物資采購管理效能監(jiān)察的作用
1.1提高企業(yè)的整體效益
實施物資采購管理效能監(jiān)察，有利于貫徹執(zhí)行物資采購管理的各項規(guī)章制度，全面落實“歸口管理、集中采購，統(tǒng)一儲備，統(tǒng)一結算”的基要原則，可以從根本上提高企業(yè)的整體效益。
1.2降低采購的供應風險
實施物資采購管理效能監(jiān)察，可以促使企業(yè)物資采購工作有序進行，并提高各個環(huán)節(jié)的運作效率，優(yōu)化部門管理，有利于降低采購供應風險。
1.3保障采購的關鍵環(huán)節(jié)
實施物資采購管理效能監(jiān)察，在一定程度上規(guī)范采購行為，防止出現(xiàn)管理漏洞，同時還能杜絕暗箱操作，確保企業(yè)效益、預防腐敗，大大降低了違法犯罪行為發(fā)生率，它是采購關鍵環(huán)節(jié)的有力保障。
二、物資采購管理效能監(jiān)察要點
2.1物資供應體制的監(jiān)察
關于物資供應體制，常見問題表現(xiàn)為：某些企業(yè)集中采購的程度不高，特別是上市非上市分立運作之后，大多企業(yè)往往傾向分散采購，非上市部分所需物資委托上市集中采購率比較低，而且沒有明確規(guī)范上市與非上市部分相關聯(lián)的交易。監(jiān)察要點：需要監(jiān)管“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備和統(tǒng)一結算”的物資供應管理體制。
2.2計劃管理的監(jiān)察
關于計劃管理，常見問題表現(xiàn)為：許多用料單位沒有嚴格按照要求編報需求計劃，而且提報計劃存在隨意性大、不準確的現(xiàn)象，降低了計劃的準確率，從而無法及時供應；另外，大部分企業(yè)的物資采購部門不按照要求編制采購計劃，經常陷入超儲、積壓、浪費等不良狀態(tài)。監(jiān)察要點：需要監(jiān)管物資需求計劃、物資采購計劃，以及計劃與采購崗位的分設。
2.3供應商管理的監(jiān)察
關于供應商管理，常見問題表現(xiàn)為：大多數(shù)企業(yè)喜歡辦理二級供應商網絡，而且這些二級供應商的選擇和準入程序都不規(guī)范，缺乏不健全的考核評估機制，有的企業(yè)甚至繼續(xù)與總部通報處罰過的供應商進行業(yè)務往來，擴大了中間商采購、網絡外采購的比例，指定供應商時，往往由設計、使用、技術等形式決定。監(jiān)察要點：需要監(jiān)管供應商的預審資格，以及供應商的考核。
2.4采購方案的監(jiān)察
關于采購方案，常見問題表現(xiàn)為：采購方案操作規(guī)程不合理，總部集中采購物資時，大多數(shù)企業(yè)進行越權自行采購；針對需批量采購的物資，許多企業(yè)喜歡分散對外采購，忽視批量采購規(guī)模的優(yōu)勢；盡管某些供應商網絡已經建立，卻沒有在網絡內進行采購，即中間商選擇的比例高；供應商預選中，設計指定、技術指定、使用指定采購的現(xiàn)象層出不窮。監(jiān)察要點：需要監(jiān)管采購模式，以及供應商的選擇和審批。
2.5網上采購的監(jiān)察
關于網上采購，常見問題表現(xiàn)為：網上采購的補錄現(xiàn)象嚴重；不管是網上，還是網下采購，常常出現(xiàn)重復審批現(xiàn)象；應當上網采購的物資，即沒有真正上網采購；企業(yè)已提報網上采購訂單，過期而未編制詢價方案、詢價書、未錄入合同等，導致網上垃圾成群。監(jiān)察要點：需要監(jiān)管網上采購率、網上業(yè)務處理及時率，以及網上業(yè)務處理方式。
2.6采購方式的監(jiān)察
關于采購方式，常見問題表現(xiàn)為：針對總部組織集中采購的物資品種，大多數(shù)企業(yè)不按協(xié)議價格來執(zhí)行；招標采購時，極易明招暗定、虛假招標；招標程序也不夠規(guī)范，招標過程趨于形式；招標評分不合理，主觀分值偏大；標底價的測算不準確，再加上許多投標供應商存在惡意報價，以及詢比價采購預選供應商蓄意串聯(lián)，不良現(xiàn)象倍出。監(jiān)察要點：需要監(jiān)管協(xié)議采購、招標采購，及其詢比價采購。
三、供電企業(yè)物資采購效能監(jiān)察措施
3.1建章立制，有效監(jiān)督
3.1.1監(jiān)督招標投標環(huán)節(jié)。監(jiān)督招標投標環(huán)節(jié)，檢查招標對象是否合乎規(guī)定，是否嚴格審查投標人的資質，是否存在排斥潛在投標人、規(guī)避招標、明招暗定等不良現(xiàn)象；檢查招標文件有沒有標明項目技術、投標要求等，內容是否合法；檢查評標專家?guī)斓慕⒓熬S護是否合乎要求；檢查評分標準是否科學，過程是否嚴謹，選擇中標人的選擇是否嚴格按照評標辦法。
3.1.2監(jiān)督物資采購價格。監(jiān)督物資采購價格，建立物資價格執(zhí)行情況聽證會制度，完善物資價格收集預測和監(jiān)督管理機制。關于新產品的定價，需要將產品成本作為依據，供應商必須提品成本構成詳細信息，從而核定新產品價格。監(jiān)管采購價格時，需要通過查詢定價過程及相關資料進行檢查，防止出現(xiàn)超出采購指導價的現(xiàn)象，采購價格變動要合理，調整的審批程序要規(guī)范。
3.1.3監(jiān)督采購質量管理。監(jiān)督采購質量管理，檢查是否按照技術檢驗質量，檢驗標準和辦法與規(guī)定是否一致，檢驗報告、記錄、報表等資料臺帳是否齊全、規(guī)范、真實、準確；采購時是否跟蹤質量，有沒有追究相應的違約責任；遇到質量事故，有沒有查明事故原因，是否落實責任；面對質量問題，紀檢監(jiān)察部門需要認真介入調查，并及時處理。
3.1.4監(jiān)督供應商的管理。監(jiān)督供應商的管理，檢查供貨廠家是否是供應商，開展物資采購管理效能監(jiān)察，檢查其加入條件是否具備條件，程序是否規(guī)范，執(zhí)照、證件是否齊全，公開物資采購關鍵部位、重要環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)督。檢查是否擁有供應商篩選、考核和淘汰的動態(tài)管理機制。
3.2強化效能監(jiān)察規(guī)范操作
對于供電企業(yè)而言，優(yōu)化物資采購效能監(jiān)察工作，需要強化效能監(jiān)察的規(guī)范和操作。供電企業(yè)一定要結合管理實際，科學規(guī)范監(jiān)察流程，并制定一系列便于操作的監(jiān)控措施。比如：針對效能監(jiān)察工作的基本內容，像“三重一大”事項，“三重”即重要決策、重要人事任免、重要項目安排，“一大”即大額度資金使用，或者是營銷、物資、財務、人事等，這些重要部門必須列出具有針對性的效能監(jiān)察項目和相關的監(jiān)察流程和方法，特別是新開展的供電企業(yè)物資采購效能監(jiān)察項目，即具體的抄核收、業(yè)擴報裝、表計裝接、修校輪換、供電合同等方面比較重要。
3.3提高效能監(jiān)察人員素質
對于供電企業(yè)而言，優(yōu)化物資采購效能監(jiān)察工作，必須提高效能監(jiān)察人員的素質，加強效能監(jiān)察隊伍建設。要提升效能監(jiān)察水平，需要結合各地區(qū)供電所的特點，比如農村地區(qū)的供電所，點多面廣、效能監(jiān)察事項錯綜復雜。這就要求配備一定的監(jiān)察專職或兼職人員。首先要選用政治素質較高、業(yè)務精通和責任心強的工作人員；其次要認真組織監(jiān)察人員參于業(yè)務知識和行業(yè)規(guī)章等各項企業(yè)管理的培訓；再次要提高監(jiān)察人員的業(yè)務素質，全面落實供電企業(yè)的物資采購效能監(jiān)察；最后要加強監(jiān)察人員的思想政治素質，確保廉潔自律，遵守職業(yè)紀律和職業(yè)道德，禁止，并對監(jiān)察人員制定行之有效的保護措施。
結束語
綜上所述，企業(yè)效能監(jiān)察可以提高生產經營管理效益，降低物資采購風險，它屬于一種綜合性的監(jiān)督管理工作，能夠發(fā)現(xiàn)管理缺陷，及時糾正行為偏差，防止違規(guī)違紀行為。對于供電企業(yè)而言，效能監(jiān)察能提高服務質量，帶來社會效益，產生經濟效益，促進企業(yè)健康成長。由于供電企業(yè)物資采購管理正面臨著新挑戰(zhàn)，急需增強企業(yè)的核心競爭能力和抗御風險能力，即加強物資采購效能監(jiān)察需要長期堅持。
參考文獻
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第9篇：公司采購管理方案范文
現(xiàn)代企業(yè)都面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購和供應環(huán)節(jié)能夠滿足生產過程對物料柔性（多樣化）和剛性（質量）的需求。對于制造企業(yè)而言，為銷售而生產、為生產而采購是一個環(huán)環(huán)相扣的物料輸入輸出動態(tài)過程，依次構成了采購流程、生產流程和銷售流程。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否將直接影響到企業(yè)生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。企業(yè)采購的“龍頭”作用不容忽視。
作為手機廠商來說，如何實現(xiàn)采購管理的有序化、組織化以及正規(guī)化，在保質、保量以及按時交貨的前提下實現(xiàn)低成本的采購管理，是手機集成商降低產品成本、實現(xiàn)低成本運作、保持市場競爭優(yōu)勢的強大籌碼。
手機廠商的一款產品從產品定義開始，一直到開始進入市場銷售，都是在手機集成商自身的主導下完成的。其中牽涉到的采購種類眾多，可以說從一開始就需要從事采購工作，從方案設計公司選購適合的方案設計，到采購芯片，到模具采購，到配料的選購以及電池、充電器、耳機、藍牙、天線等配件的采購，幾乎每一件原材料的生產都需要采購環(huán)節(jié)。所以說手機集成商生產手機的過程，就是對生產性原材料的控制過程，也是與手機原材料供應商、方案設計公司、芯片提供商、模具廠商等共同努力、協(xié)同合作的結果。在這中間，對于采購的協(xié)同與管理顯得特別重要。
作為像手機集成商這樣的帶有明顯的原材料集成性質的生產型企業(yè)，供應商的優(yōu)劣，直接涉及產品的成本、質量和交貨，所以做好供應商開發(fā)和管理非常重要。只有供應商的成本控制做得好，它的產品價格才能有競爭力；只有供應商有完善的質量控制體系，才能生產出質量穩(wěn)定的產品；只有供應商就近設廠，或者就近設庫房，才能保持及時穩(wěn)定供貨。因此，采購管理以及供應商選得好，是企業(yè)成功的一部分。同時，要管理好供應商，才能保證供應商持續(xù)積極的配合。在某種程度上，采購管理決定手機集成商的產品競爭力和市場競爭力。
手機產業(yè)經過近十年的發(fā)展，已經非常成熟，市場競爭已經非常激烈，產品的利潤已經大幅度下降，從以前的一款手機動輒上千元的利潤，到如今一款產品幾十元的利潤，利潤的降低意味著市場的成熟，也標志著必須以低成本的優(yōu)勢才能取得競爭優(yōu)勢。對于目前的手機集成商來說，在相同的市場條件下，誰能夠生產質優(yōu)價廉、適銷對路的產品，誰的產品就具有市場競爭力，而在這其中，價格是個很重要的因素，如何保持價格的競爭力而不損害企業(yè)自身的利益是每個企業(yè)都要考慮的問題，而最便捷、最有效的方法就是降低所采購物料的成本。當然，隨著競爭的加劇，通過單純降低采購物料價格的辦法得到的效果也越來越不明顯，因此，對于手機集成商來說，只有從不同方面找尋降低成本的方法，或者從企業(yè)內部著手挖潛，或者搭建有競爭力的供應鏈，力求通過信息快速傳遞、減少和優(yōu)化相關環(huán)節(jié)等方面降低成本。下面簡單介紹一下幾種降低采購成本的基本方法。
1、設計優(yōu)化法
“萬事開頭難”，“良好的開始是成功的一半”，這些俗語說明了一個好的開端的重要性，而產品的設計開發(fā)就處在開始階段，一旦新產品定型，其所使用物料也就基本確定，雖然日后可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產品的成本也基本確定。所以對于手機集成商來說，恰當?shù)剡x擇一款產品的設計是相當重要的，這需要與方案設計公司進行充分地溝通，在事前進行充分地分析論證，力求產品定義一次成型，而不是半成品，當已經初步確定后，然后發(fā)現(xiàn)這有些問題，那個地方又需要修改，這會給采購帶來很多的問題，也會直接影響和增加產品的采購成本。因為，通過日后對零部件降價來降低成本，通過零部件降價帶來的收益是十分有限的。通常，同類部件因其性能不同，價格差別很大，有時甚至會有成倍的差距，而如果設計人員在選材時，忽視產品定位，一味追求高質量高性能，選用最好的部件，日后雖然可通過降價實現(xiàn)部分收益，但遠沒有在開始時就選用適合產品定位的器件效果來得好。
2、成本核算法
所謂成本核算法，就是通過一些科學的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件的價格的合理性。通過成本核算，給定一個價格的范圍，防止出現(xiàn)價格過高的情況。而且成本核算也不是對每種部件都能進行，一般來說應用于較為簡單的零配件的采購，比如說電池、充電器、耳機、耳塞、喇叭、包裝盒等，此種配件的可選擇性比較大，而且價格的核算也比較簡單，一般為部件價格＝材料成本+加工費用+合理利潤。材料成本基本上比較容易確定，原材料價格來自市場價格或領料價格。
3、招標競價法
所謂招標競價法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現(xiàn)成本的降價和手機生產成本的降低。
招標競價法目前已經得到廣泛的應用，而且除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場招標外，網上招標的方式也越來越多地被企業(yè)采用。作為成熟的手機集成商，很多的供應商都是長期合作的，在這方面需求不是特別強烈，但對于一些新進入的手機集成商來說，招標采購是降低產品采購成本，增加采購管理透明度的一種良好方法。而進行招標采購，要想取得良好的效果，在招標前就要做詳盡的準備。首先，對招標的物料要心中有數(shù)。要了解招標物料的采購數(shù)量，采購金額，原材料價格趨勢，目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，可能招標的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要對供應商有充分了解。要想組織招標，供應商數(shù)量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于給企業(yè)供貨有一定的穩(wěn)定性，且隨著降價的不斷進行，利潤越來越低，部分供應商就會相互“合作”，影響降價效果，這時就要適時引進1—2個新供應商，打破這種合作關系，以取得最好的招標效果。再次，要對招標后配額的分配要仔細斟酌。招標后的供貨比例對供應商的吸引力和影響力很大，一個好的方案會改變供應商的投標態(tài)度。
4、聯(lián)合采購法
所謂聯(lián)合采購就是作為手機集成商來說，聯(lián)合幾家企業(yè)一起，在產品類型差異化不是特別明顯的情況下，可以通過合眾連橫的方式，實現(xiàn)某種產品的集中采購，比如說充電器、電池等配件產品。一方面可以提高自身的話語權，一方面可以降低采購成本，實現(xiàn)規(guī)?；图s化效益。
一位不愿透露姓名的手機配件廠商高層坦言，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產業(yè)鏈的話語權，一些國際大品牌和國內做到前幾位的手機品牌等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的?！薄安少忂@種東西，也是大魚吃小魚，小魚吃蝦米的市場?！痹撊耸糠路鹨徽Z道破。
而沃頓咨詢公司的陳司星則認為，該配件廠商的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。
對于手機集成商來說，即使自身單個的勢力比較弱小，但如果能夠在 ? -材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產企業(yè)，這樣就可以擺脫商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
二、采購業(yè)務運行流程
采用采購業(yè)務運行流程可以動態(tài)反映原料物資以及手機備件的采購業(yè)務活動，實現(xiàn)從采購計劃、采購合同、采購定單、采購到貨、采購進銷存、采購資金流狀況進行全程管理，可以為各級手機集成商提供管理數(shù)據和信息。
（1）實時采集采購信息，實現(xiàn)對物料請購、采購計劃、采購合同、物料進出庫、物料倉庫、物料維護、物料運輸?shù)膭討B(tài)管理，降低物料庫存，加快資金周轉。
（2）通過對各種采購業(yè)務信息的統(tǒng)計分析，制作并管理物料進、出、存臺帳，建立實時的計劃完成情況、合同執(zhí)行、詢價比價、應收、預付款、供應商供貨等分析系統(tǒng)，從而形成對采購活動的全過程監(jiān)督與全方位管理。
（3）解決對供應商的控制和管理難題。
（4）通過對收料的控制，避免人工操作中的一些弊病，提高對原料進貨的質量、數(shù)量的監(jiān)控和管理。
（5）實現(xiàn)關聯(lián)公司或者公司內部控制部門之間的庫存共享，從而降低庫存資金占用成本，最終提高企業(yè)效益。
（6）庫存信息透明化，原料供應信息透明化，加強部門之間的信息溝通，減少人為差錯和延遲，提高工作效率。
三、采購工作程序
1、建立合格的供應商名錄，作為公司采購管理的基本組成部分。
(1)公司供應部負責組織各相關部門按《供方評審控制程序》對供方進行評審，從中選取質優(yōu)價廉、供貨及時的供方?-批準后作為合格供方，并按程序要求更新供方名單。
(2)當相關人員準備和批準公司采購文件時，合格供方名錄應隨時可得到。用于程序范圍中規(guī)定公司產品和相關服務的原材料、部件以及其他各項，可從合格供方名錄中的“合格”或“候選”的供方處購買。
2、采購資料
2.1 供應部負責準備采購文件
2.2 采購文件須清楚完整地描述所訂購的產品，可包括：
（1）設備的標識方法，包括名稱、部件號、類型、型號、等級、供貨數(shù)量、到貨時間等；
（2）相關標準、規(guī)范、圖紙、過程要求及其他此類技術要求的名稱和修訂次數(shù)。
2.3 適用時，與質量記錄相關的要求可規(guī)定在采購訂單上，與采購產品一同提交的質量記錄對于確定進貨檢驗的質量十分重要，適用時，可以要求下列質量記錄：
（1）供方質量體系通過評審結果或證書；
（2）產品檢驗和測試結果；
（3）產品生產過程中的統(tǒng)計過程控制圖；
3、限制性物資
主要是符合環(huán)保的要求。
4、制定要求的評審
4.1 采購應由供應部審批，對于按公司圖紙要求設計或生產的產品，其采購文件必須附有通過技術部審批的圖紙；
4.2 評審及驗證范圍：
（1）確認產品標識清楚、完整；
（2）所有規(guī)定產品的技術文件，如：標準、規(guī)范、圖紙等已標識清楚、版本正確，并在需要時可附在采購文件后。
（3）采購訂單已明確要求適當?shù)馁|量記載，如試驗、檢驗證書、統(tǒng)計過程數(shù)據、質量體系證書、擔保書等；
（4）當所訂購的產品可能是受限制的、有毒的或有害的物資時，訂單應明確要求供方提供保證以說明其與政府法令法規(guī)一致。
四、如何做好采購管理
如何做好采購管理是一門學問，也是廣大手機集成商實現(xiàn)手機集成項目的最重要工序。作為采購部門的項目管理來說，就是需要在現(xiàn)有的條件實現(xiàn)最優(yōu)服務、最好產品、最低價格的采購，以博取低成本的價格優(yōu)勢和快速的產品上市時間，以達到提高公司產品市場競爭力的目的。對于供應商來說，以最低的成本、及時的供貨速度、優(yōu)質完善的服務提供給手機集成商是擺在每一個供應商面前的現(xiàn)實問題。在供大于求的買方市場，只有尋求差異化的競爭優(yōu)勢，始終關注產品的競爭力，才能在競爭的采購市場中求得主動地位和競爭優(yōu)勢。
目前市場上就如何做好采購管理有很多種模式，很多的培訓機構也專門推出了針對采購?-理的培訓過程，以提高采購管理的業(yè)務素質和業(yè)務能力，更好地為市場服務。在此我也針對手機集成商的實際情況，提出幾種被別人驗證過的是行之有效的采購管理方法，以對廣大的手機集成商的采購提供一些借鑒和幫助。
1、 協(xié)同采購——解決采購問題的有效模式
傳統(tǒng)的采購模式不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，必須用新的采購模式―― 協(xié)同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯，包括：
（1）、企業(yè)內部協(xié)同
企業(yè)要實施高效的采購行為，需要企業(yè)內部各業(yè)務部門的協(xié)同配合，包括設計開發(fā)部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數(shù)據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實施正確的交付。
作為采購管理來說，在其中扮演的角色是非常重要的，他不僅僅只是擔當采購者的角色。他還必須擔當協(xié)調者的角色，必須協(xié)調好與公司內部各個與采購發(fā)生關系的部門，把他們的力量集合起來，形成合力，共同為實施及時、高效、具有競爭力的采購管理而努力。
（2）、企業(yè)與外部的協(xié)同
采購不僅需要企業(yè)內部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應商可以根據企業(yè)的庫存、計劃等信息調整供應計劃。作為采購管理來說，必須站在公司的高度，與供應商結成利益共同體，實施與供應商的無縫隙對接和溝通，在管理好供應商的同時，與供應商建立共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
2、實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化
在以前的采購過程中，很多的采購都是預算制的，在沒有精確需求的條件下，通過粗放推斷的方式確定采購，沒有準確的市場需求的采購蘊藏很大的市場風險，有可能采購后就堆在倉庫成為庫存品，甚至有可能成為一堆廢品和呆料。筆者在對部分手機生產企業(yè)走訪的過程中，就發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倉庫中堆放了很多的庫存品，這些庫存品基本上已經失去了市場價值和再利用價值，而造成這一局面的后果，就是在前期實施采購的過程中，一味加大為庫存而采購的代價。
在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統(tǒng)的以庫存補充為目的的采購模式。這種模式不僅在一定程度上降低了采購成本，減少了采購的支出，同時也可以把最新的技術產品融進產品生產中，也是企業(yè)實現(xiàn)采購管理升級的重要體現(xiàn)。當然，要做到為訂單而采購是不容易的，它需要企業(yè)采購者、客戶以及市場方面的有機融合，也是體現(xiàn)企業(yè)管理水平和企業(yè)市場消化能力的重要指標。
3、加強對外部資源的管理
有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數(shù)量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。 同時，通過對外部資源的管理，可以優(yōu)化內部資源，使得內部資源得到最大化地體現(xiàn)，發(fā)揮最大的效益。
4、準時采購
準時采購是為適應準時生產系統(tǒng)（JIT）的需要而形成的，即供應商有能力“在需要的時候，向需要的地點，以可靠的質量，向生產企業(yè)提供需要的物料”。準時采購有可能使采購物流與供應物流合而為一。
5、供應商需要對產品的全生命周期負責
作為手機產業(yè)鏈來說，任何其中的一個環(huán)節(jié)都是手機產業(yè)鏈中的一個鏈條，不能孤立存在，必須形成一個統(tǒng)一的整體，才能發(fā)揮整體的合力，才能形成產業(yè)的競爭力。
