項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

關(guān)鍵詞： 工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)；施工項(xiàng)目管理；目標(biāo)管理

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1、工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

所謂的團(tuán)隊(duì)就是指一組個(gè)體成員為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)，重要的是其成員要有團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神主要是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神對企業(yè)管理的重要作用早已被世界各地的各類企業(yè)所證明筆者認(rèn)為工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有以下三方面的特點(diǎn)。

1.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性和開放性特征

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成一個(gè)特定的工程任務(wù)而組建的，工程項(xiàng)目完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也隨之解散，所以施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有臨時(shí)性特征。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成也不是一成不變的，而是隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)展和施工任務(wù)的變化不斷地調(diào)整，具有明顯的開放性。比如一個(gè)工程項(xiàng)目分為基礎(chǔ)、主體、裝飾裝修、機(jī)電安裝等不同階段，每個(gè)階段工作重點(diǎn)不同，現(xiàn)場管理人員也會相應(yīng)調(diào)整補(bǔ)充。

1.2 團(tuán)隊(duì)成員的差異性特征

施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所面臨的施工項(xiàng)目是一個(gè)涉及多方面的綜合性非常強(qiáng)的綜合體。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成經(jīng)常是各個(gè)專業(yè)、各個(gè)年齡段、各種經(jīng)歷與文化素質(zhì)的成員。根據(jù)需求層次理論，人員的多樣性勢必帶來需求層次的多樣化。所以，如何建設(shè)良好的團(tuán)隊(duì)精神，充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，將團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起，是施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理的重要內(nèi)容。

1.3 工程項(xiàng)目的整體性！復(fù)雜性要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有良好的團(tuán)隊(duì)精神

幾乎每一個(gè)工程項(xiàng)目都是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了工程本身結(jié)構(gòu)的獨(dú)特性，涉及技術(shù)的復(fù)雜性之外，工程項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間！地點(diǎn)！條件等等都會有若干差別，都涉及到某些以前沒有做過的事情，建設(shè)過程中各種情況的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)因素較多。項(xiàng)目部總會面臨新的挑戰(zhàn)，往往不是某個(gè)人單獨(dú)可以承擔(dān)的，需要整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)齊心合力，共同攻克難關(guān)。團(tuán)隊(duì)的形成并不是將項(xiàng)目成員簡單組合在一起就能成了的，有的項(xiàng)目則可能在很短的時(shí)間內(nèi)就形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而有的項(xiàng)目可能在項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)也沒能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則

2.1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導(dǎo)下進(jìn)行

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是公司的團(tuán)隊(duì)，必須遵守公司的項(xiàng)目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現(xiàn)團(tuán)體建設(shè)的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數(shù)人的經(jīng)驗(yàn)傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項(xiàng)目管理和制度體系，從而更好的指導(dǎo)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們不愿看到：隨著項(xiàng)目經(jīng)理的離任，優(yōu)秀的團(tuán)體慢慢失去競爭力。

2.2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力來自和諧

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和諧是指項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理機(jī)制三者之間的和諧。工程項(xiàng)目復(fù)雜，很難預(yù)先將各項(xiàng)責(zé)任清晰無誤的分配給每個(gè)崗位，也不可能預(yù)先將所有崗位間的關(guān)系準(zhǔn)確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間和諧的人際關(guān)系。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須能夠互相支持和共同承擔(dān)責(zé)任。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間要具備互補(bǔ)的技能，互補(bǔ)的性格也是必不可少的。指導(dǎo)型或社會活動型的人是項(xiàng)目經(jīng)理比較好的人選，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)是理智型，施工員可以是合作性或社會活動性的。一個(gè)成員性格多樣的團(tuán)隊(duì)帶來管理上更多的麻煩。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須明白：性格無優(yōu)劣之分，懂得如何適應(yīng)和欣賞其他性格類型的人，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就會減少彼此之間的隔閡和排斥。

采用何種項(xiàng)目管理機(jī)制也是十分重要。只有采取與工程項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力發(fā)揮出來，并激發(fā)他們的能動性。

2.3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)有威信的領(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人威信也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項(xiàng)目經(jīng)理，能團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員，激發(fā)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的潛能，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有凝聚力、核心競爭力。項(xiàng)目經(jīng)理的威信會在項(xiàng)目即將出現(xiàn)混亂的時(shí)候起到很大的作用。

企業(yè)的授權(quán)是項(xiàng)目經(jīng)理威信建立的必要、首要條件。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實(shí)的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗(yàn)同等重要。項(xiàng)目經(jīng)理要有良好的個(gè)人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個(gè)人威信的培養(yǎng)。

3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策劃與實(shí)施：筆者的觀點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵因子

3.1、施工項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的組織者和實(shí)施者。

施工項(xiàng)目經(jīng)理要將一批素質(zhì)高、善管理、會經(jīng)營、懂技術(shù)的建設(shè)項(xiàng)目管理人才組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設(shè)施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內(nèi)耗、節(jié)省勞動力保證項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。所以，要想創(chuàng)建最佳團(tuán)隊(duì)、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目實(shí)施過程中所有工作的總負(fù)責(zé)人，在工程建設(shè)過程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項(xiàng)目經(jīng)理在工程實(shí)施的進(jìn)程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團(tuán)結(jié)大家的力量多謀善斷，靈活機(jī)變、任人唯賢、大膽管理。另外項(xiàng)目經(jīng)理還需具有良好的素質(zhì)和熟練的項(xiàng)目施工管理、經(jīng)營技巧。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備這些基本能力，才能組建一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤。

3.2、項(xiàng)目啟動。項(xiàng)目經(jīng)理必須首先要對項(xiàng)目進(jìn)行分析，然后分析項(xiàng)目實(shí)施對團(tuán)隊(duì)成員的技能需求、責(zé)任需求、習(xí)慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項(xiàng)目經(jīng)理選擇，項(xiàng)目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。但現(xiàn)實(shí)情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項(xiàng)目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項(xiàng)目經(jīng)理需要審視每個(gè)供選擇的人員，不但要考慮每個(gè)人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個(gè)人的工作習(xí)慣、協(xié)作精神、責(zé)任心，甚至是個(gè)人脾性。因?yàn)轫?xiàng)目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項(xiàng)目成員的知識技能、習(xí)慣和個(gè)性都會影響項(xiàng)目的完成情況。慎重選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，能夠減小項(xiàng)目實(shí)施過程中人員管理偏差。

3.4、采用目標(biāo)管理的方法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，有助于培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神

目標(biāo)管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標(biāo)的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在5管理的實(shí)踐6一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。筆者認(rèn)為，從對工程進(jìn)行管理的層面上看，項(xiàng)目管理人員對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行全面的過程控制：項(xiàng)目管理中存在明確的最終目標(biāo)和短期目標(biāo)，從項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目部成員的管理這一層面上看，項(xiàng)目經(jīng)理可以對一般的項(xiàng)目管理人員實(shí)行目標(biāo)管理

第2篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

項(xiàng)目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理和集成管理。其中，人力資源管理是項(xiàng)目管理的重中之重，人力資源管理是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施，它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人力資源管理的核心。可見，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的好壞，對項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要的作用。如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)呢？

1.明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有明確的目標(biāo)方向，就如航海時(shí)沒有燈塔，很容易迷失方向和失去效率。明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)方向，不但能使團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)一致向前看，而且能充分調(diào)動其積極性，發(fā)揮其才干和潛能，自覺克服一切困難，使團(tuán)隊(duì)達(dá)到高效。因此，要打造一支高效的團(tuán)隊(duì)，第一出發(fā)點(diǎn)就是明確目標(biāo)方向。要和團(tuán)隊(duì)成員一起來討論團(tuán)隊(duì)存在的意義，找出團(tuán)隊(duì)成立的目的，進(jìn)而確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

2.分析團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)

找到團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)之后，就要對自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行剖析。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，要具備以下特點(diǎn)：1、要有共同的愿望和目標(biāo)，并能全身心地投入進(jìn)來；2、高素質(zhì)的隊(duì)員；3、高效而成熟的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；4、高效的溝通。以一個(gè)好團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)去衡量自己所在的團(tuán)隊(duì)，找到自己團(tuán)隊(duì)的不足，然后盡最大的努力構(gòu)建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。選拔一些認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、優(yōu)勢能夠互補(bǔ)的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。價(jià)值觀的認(rèn)同很關(guān)鍵，不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀大家就不能實(shí)現(xiàn)很好的溝通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最強(qiáng)的人組合在一起就能組成一個(gè)最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵在于充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，這就需要團(tuán)隊(duì)中的成員做到優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)整體大于個(gè)人力量之和。

3.成員的分工與合作

國際性研究表明，團(tuán)隊(duì)中一般有八種不同的角色，它們是：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。根據(jù)團(tuán)隊(duì)中各成員的實(shí)際情況和項(xiàng)目本身的目標(biāo)，合理分配團(tuán)隊(duì)成員的工作，在保證質(zhì)量的前提下，盡可能使工期縮短，項(xiàng)目成本降低。

在合理分工的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成員間的合作。團(tuán)隊(duì)合作指的是一群有能力、有信念的人在特定的團(tuán)隊(duì)中，為了一個(gè)共同的目標(biāo)相互支持合作奮斗的過程。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會有個(gè)性，這是無法也無需改變的，而團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)就在于如何發(fā)掘組織成員的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)其個(gè)性和特長合理安排工作崗位，使其達(dá)到互補(bǔ)的效果。它可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的所有資源和才智，并且會自動地驅(qū)除所有不和諧和不公正現(xiàn)象，同時(shí)會給予那些誠心、大公無私的奉獻(xiàn)者適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。如果團(tuán)隊(duì)合作是出于自覺自愿時(shí)，它必將會產(chǎn)生一股強(qiáng)大而且持久的力量。

4.建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部規(guī)則

沒有規(guī)矩不成方圓，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要形成戰(zhàn)斗力必須建立健全的內(nèi)部規(guī)則，如崗位職責(zé)、權(quán)利的界定、團(tuán)隊(duì)成員溝通、交流方式的確立等。這些規(guī)則應(yīng)能保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿活力。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起促進(jìn)開放、建設(shè)性信息交流的氣氛；要教育團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會積極傾聽；注重細(xì)節(jié)，嘗試換位思考；選擇合適的時(shí)機(jī)要求說話者“復(fù)述”等。

4.建立團(tuán)隊(duì)考核制度

“員工不會做領(lǐng)導(dǎo)想做的事情，而是做領(lǐng)導(dǎo)要考核的事情”，這就是制度的好處，也是團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通的必要保障。考核是一把雙刃劍，科學(xué)實(shí)用的考核體系能保障團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員奮斗潛能，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目中的最大價(jià)值。同樣，缺失的考核體系會打擊員工積極性，長此以往會形成惡性循環(huán)。

團(tuán)隊(duì)考核建立的目的是為了對工作進(jìn)行總結(jié)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對工作進(jìn)行階段性調(diào)整，以確保團(tuán)隊(duì)工作始終朝著一個(gè)正確的方向邁進(jìn)；對先進(jìn)的工作方式進(jìn)行激勵(lì)， 以改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，積極鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的成長和進(jìn)步；對前期的工作失誤進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分析、修正紀(jì)律，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持；通過考核，調(diào)動員工的積極性和工作責(zé)任感等等。團(tuán)隊(duì)的績效考核應(yīng)是全方位的，應(yīng)盡可能做到全面、公正、科學(xué)。建立考核制度的目的，是通過制度化來明確考評措施，最大限度地避開人的非理性因素。

考核機(jī)制是對團(tuán)隊(duì)成員完成其職責(zé)和工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價(jià)，是績效考核的核心內(nèi)容，考核須遵循公平、公正、公開的原則。團(tuán)隊(duì)考核應(yīng)該包括三方面的內(nèi)容：1、團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)的考核。2、團(tuán)隊(duì)工作績效的考評。3、要突出團(tuán)隊(duì)在組織運(yùn)作過程中的作用。

5.合理處理團(tuán)隊(duì)沖突

團(tuán)隊(duì)中的沖突是一把雙刃劍，根據(jù)處理方法的不同，表現(xiàn)出建設(shè)性或破壞性。對于建設(shè)性沖突，可以采用溝通、妥協(xié)、變通、理解和合作等方法進(jìn)行處理，建設(shè)性沖突可以加深理解信任和尊重，進(jìn)而達(dá)到雙贏；對于破壞性沖突，可以采用對抗、不溝通、不妥協(xié)、不變通、不合作等方法進(jìn)行處理，破壞性沖突可以破壞人際關(guān)系、造成溝通障礙、出現(xiàn)信任危機(jī)、降低團(tuán)隊(duì)活力，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績。

有效解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；利用會議解決沖突；沖突雙方直接溝通協(xié)調(diào)，討論解決具體問題等。在所有的解決方式中，都與溝通有關(guān)，而溝通的方式又可分為口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等。而在解決具體沖突時(shí)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目以及沖突的不同性質(zhì)選擇不同的溝通方式，以達(dá)到效率最高。

6.引入團(tuán)隊(duì)競爭機(jī)制

在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有競爭，在開始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員也許會憑著一股激情努力工作，但時(shí)間一長，他發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一樣的，每一個(gè)成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實(shí)就是一種披上團(tuán)隊(duì)外衣的大鍋飯。通過引入競爭機(jī)制，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)才能長期保持活力。引入競爭機(jī)制，一方面可以在內(nèi)部形成“學(xué)、趕、超”的積極氛圍，推動每個(gè)成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭的篩選，可以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應(yīng)某項(xiàng)工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的最大潛能。

7.定期進(jìn)行溝通

第3篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

關(guān)鍵詞：海外EPC項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)勝任力

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作為總承包企業(yè)為執(zhí)行建設(shè)工程項(xiàng)目組建的臨時(shí)性組織，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體目標(biāo)，達(dá)到良好項(xiàng)目執(zhí)行效果的主體。EPC總承包模式是目前大型工程項(xiàng)目中采用最多的一種項(xiàng)目運(yùn)作模式，通常適用于以工藝工程為主要核心技術(shù)的工程項(xiàng)目，且要求承包商具有較高的技術(shù)水平、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及風(fēng)險(xiǎn)控制能力。但近年來我國承攬的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，設(shè)計(jì)—采購—施工）工程項(xiàng)目卻常常發(fā)生虧損。2010年中鐵建承建的沙特麥加輕軌項(xiàng)目發(fā)生高達(dá)41.48億的巨額虧損，2011年中鐵承建的波蘭高速公路項(xiàng)目也因面臨巨額虧損而不得不中途終止項(xiàng)目。中鐵建在《中國鐵建沙特麥加輕軌項(xiàng)目情況公告》中披露虧損由簽約資料不全、工程變更等原因?qū)е?，中鐵工在《中國中鐵2011年半年報(bào)》中指出虧損原因?yàn)樵O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)變更、工程量確認(rèn)等。但深究事情原委，卻發(fā)現(xiàn)無論是中鐵建，還是中鐵工，公司的項(xiàng)目管理水平不容置疑，但實(shí)施這些項(xiàng)目的EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力不足卻是事實(shí)。由于EPC模式是對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)實(shí)行全過程的承包，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對所有階段負(fù)責(zé)，EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的勝任力是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。而海外EPC項(xiàng)目還具有國際工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，對團(tuán)隊(duì)的勝任力提出了更高要求，但是在該領(lǐng)域鮮有項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)研究。本文基于勝任力理論，以主要承包海外大型EPC項(xiàng)目的A公司作為研究對象，結(jié)合其海外不同的EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，通過實(shí)證研究建立適合海外EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的勝任力評價(jià)體系，從而為總承包企業(yè)組建EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和進(jìn)行團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)提供依據(jù)和支持。

1文獻(xiàn)綜述

自20世紀(jì)80年代以來，與團(tuán)隊(duì)相關(guān)的研究越來越受到關(guān)注[1，2]，其中團(tuán)隊(duì)勝任力研究成為近年研究的熱點(diǎn)。雖然勝任力已經(jīng)在實(shí)踐中得到了普遍的應(yīng)用，但學(xué)術(shù)界對勝任力的概念還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識[3]。Spencer[4]認(rèn)為勝任力是能可靠測量并能把高績效員工區(qū)分出來的潛在的、深層次個(gè)人特征，包括動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、知識和技能。早期的研究者認(rèn)為勝任特征具有通用性，但隨著研究的深入，學(xué)者們逐漸發(fā)現(xiàn)人們在工作中所表現(xiàn)出的勝任特征受其所處的特定工作情境影響，如行業(yè)特征、組織文化、社會互動等[5]。在勝任力理論的發(fā)展過程中，不同學(xué)者根據(jù)各自研究建立了不同的勝任力模型，即擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征的總和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋蔥模型”、Spencer[4]的勝任力模型等。這些模型都是通過對個(gè)體勝任力特征的研究，確定影響勝任特定工作要求的要素和特征，從而建立適用于滿足工作需求的個(gè)人勝任力模型。我國許多學(xué)者根據(jù)特定工作崗位確定特定的勝任力模型，較多是針對不同行業(yè)的中高層管理者及項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行的勝任力研究[8~10]。但是，隨著團(tuán)隊(duì)工作對于實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)重要性的逐步提高，僅僅局限于個(gè)體勝任力研究的勝任力模型無法解釋團(tuán)隊(duì)工作時(shí)具體勝任力的特征要求。目前有部分學(xué)者對團(tuán)隊(duì)勝任力逐步開展探索性研究。Margerison[11]認(rèn)為團(tuán)隊(duì)勝任力指在團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)優(yōu)異情境下需要的個(gè)人勝任力，此時(shí)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都起作用，團(tuán)隊(duì)工作的所有主要職能都能被勝任，他提出了包括9項(xiàng)關(guān)鍵因素，即建議、革新、提升、發(fā)展、組織、生產(chǎn)、檢查、維護(hù)、聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)勝任力模型。Branco[12]將團(tuán)隊(duì)勝任力定義為個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作中所需的品質(zhì)，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)勝任力主要包括：團(tuán)隊(duì)完成有效任務(wù)績效所需的知識、原則和概念，有效執(zhí)行任務(wù)所需的技能和行為，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)成高團(tuán)隊(duì)績效所持相應(yīng)態(tài)度，提出了包括：首創(chuàng)精神、業(yè)務(wù)專業(yè)度、問題解決能力、組織能力、溝通能力、合作/協(xié)作能力、對他人的激勵(lì)、奉獻(xiàn)精神等因素的團(tuán)隊(duì)勝任力模型。顯然，團(tuán)隊(duì)勝任力與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體勝任力是兩個(gè)不同的概念，團(tuán)隊(duì)勝任力注重團(tuán)隊(duì)成員間的差異性與互補(bǔ)性、靈活性與整體性以及在此基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)作為整體考慮。本文采用龔勁鋒等[13]對團(tuán)隊(duì)勝任力的定義：“團(tuán)隊(duì)作為整體的條件下，以成員的勝任力為核心，成員相互影響下的相互彌補(bǔ)的一系列知識、技能等特征的組合”。Lee等[14]為建筑企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目外部事務(wù)控制團(tuán)隊(duì)分別開發(fā)了勝任力模型，項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)的勝任力特征包括判斷力、專業(yè)性、角色和責(zé)任分配、與其他組織合作的能力、實(shí)際應(yīng)用能力、施工經(jīng)驗(yàn)、QSE（Quality-Safety-Environment，質(zhì)量—安全—環(huán)境）管理、成本管理、進(jìn)程管理、檔案管理、公眾投訴管理和說服能力，項(xiàng)目外部事務(wù)控制團(tuán)隊(duì)的能力為：邏輯思維、判斷力、品行、與其他組織合作能力、施工經(jīng)驗(yàn)、規(guī)劃能力、成本管理、合同管理和談判能力。但海外EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不同于傳統(tǒng)項(xiàng)目的施工管理團(tuán)隊(duì)，其勝任力面臨更多要求，但對其團(tuán)隊(duì)勝任力進(jìn)行評價(jià)的研究卻很少。

2評價(jià)指標(biāo)識別

為客觀評價(jià)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力，本文聚焦于對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自身勝任力的研究，不涉及與項(xiàng)目相關(guān)卻不能為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所控制的外部條件。A公司在國際市場斬獲多個(gè)大型EPC總承包項(xiàng)目，主要以電站工程項(xiàng)目為主?；谝延械耐ㄓ脛偃瘟δＰ秃徒ㄖ袠I(yè)的專用勝任力模型，通過對A公司海外電站項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)研和專家訪談，識別出影響海外EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力的因素，初步形成45個(gè)指標(biāo)。區(qū)別于已有研究只關(guān)注團(tuán)隊(duì)情境下個(gè)人的特征，本文在識別因素時(shí)從團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)整體3個(gè)角度進(jìn)行了考慮。從團(tuán)隊(duì)成員角度考慮，涉及目標(biāo)一致程度、責(zé)任心、主動學(xué)習(xí)和持續(xù)學(xué)習(xí)、抗壓能力、努力程度、協(xié)作能力、專業(yè)技術(shù)掌握程度、溝通能力、行動力和執(zhí)行力、奉獻(xiàn)精神、開拓創(chuàng)新精神等方面；從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角度考慮，涉及領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)評估能力、領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)決策能力、領(lǐng)導(dǎo)沖突解決能力等方面；從團(tuán)隊(duì)整體角度考慮，涉及團(tuán)隊(duì)知識全面隊(duì)資源整合能力、團(tuán)隊(duì)氛圍、團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)等方面。同時(shí)，考慮到海外EPC項(xiàng)目有別于一般項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，如海外EPC項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等與國內(nèi)差異大，海外EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大、不可控因素多等，特別設(shè)計(jì)了專門針對海外EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的問題。

3評價(jià)體系建立

3.1數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)收集采取問卷調(diào)查的方式，采用李科特（Likert）5級量表測量。問卷通過紙質(zhì)問卷、電子文檔和網(wǎng)絡(luò)問卷等3種方式發(fā)放給海外EPC項(xiàng)目的主要參與人員，共發(fā)放問卷140份，收回有效問卷為117份，有效回收率為84%。其中，80%的受調(diào)查者來自承包商，其余來自設(shè)計(jì)咨詢方、業(yè)主以及其他項(xiàng)目相關(guān)單位，因此本次研究的結(jié)果更適用于承包商。本調(diào)查的所有受調(diào)查者均有海外工作經(jīng)驗(yàn)，11.1%的受調(diào)查者具有10年以上海外工作經(jīng)驗(yàn)，具有5~10年工作經(jīng)驗(yàn)的受調(diào)查者占31.6%，而57.3%受調(diào)查者具有1~5年工作經(jīng)驗(yàn)。另外，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，91.5%的受調(diào)查者直接參與了海外EPC項(xiàng)目，小部分人參與了海外其他工作。因此，本次調(diào)查結(jié)果對海外EPC項(xiàng)目具有一定指導(dǎo)意義。

3.2數(shù)據(jù)分析

利用SPSS軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，進(jìn)行效度檢驗(yàn)，最終通過因子分析結(jié)果篩選出具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義的指標(biāo)，對團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行降維，形成由一級指標(biāo)和二級指標(biāo)組成的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)指標(biāo)。對問卷變量之間的相關(guān)性進(jìn)行KMO（KaiserMeyerOlkin）檢驗(yàn)，得KMO值為0.924，Bartlett球形檢驗(yàn)值為0.000，說明調(diào)查指標(biāo)相關(guān)性很強(qiáng)，非常適合做主成分—因子分析。運(yùn)行因子分析程序后，根據(jù)旋轉(zhuǎn)成分矩陣，刪除因子載荷值均小于0.5的題項(xiàng)，每次刪除題項(xiàng)后重新進(jìn)行因子分析，檢驗(yàn)新的因子結(jié)構(gòu)，直至所有題項(xiàng)的因子載荷值都不小于0.5。進(jìn)行5輪題項(xiàng)刪減和因子分析后，剩余29個(gè)題項(xiàng)。由表1，根據(jù)對29個(gè)題項(xiàng)的主成分分析結(jié)果，選取4個(gè)主成分，此時(shí)累計(jì)貢獻(xiàn)率為68.134%，即可以解釋總變異的68.134%。采用方差最大法對因子載荷矩陣實(shí)施正交旋轉(zhuǎn)，根據(jù)旋轉(zhuǎn)后的成分矩陣，當(dāng)因子載荷值大于0.5時(shí)，說明指標(biāo)在對應(yīng)的因子中影響較大，按照該原則進(jìn)行篩選得到4個(gè)因子，因子一涵蓋16個(gè)指標(biāo)，因子二涵蓋6個(gè)指標(biāo)，因子三涵蓋5個(gè)指標(biāo)，因子四涵蓋2個(gè)指標(biāo)，如表2所示。由表3所示，考慮到因子一包含指標(biāo)太多，對因子一包含的指標(biāo)再次進(jìn)行因子分析，選取3個(gè)主成分，累計(jì)貢獻(xiàn)率為75.119%。如表4所示，因子一的3個(gè)子因子分別涵蓋7個(gè)，4個(gè)和5個(gè)指標(biāo)。最終總計(jì)獲得4個(gè)因子，因子一再細(xì)分為3個(gè)子因子，故總計(jì)獲得6個(gè)評價(jià)維度如圖1所示。各維度指標(biāo)選取與維度命名見表5。

3.3團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)模型

經(jīng)過以上篩選過程，最終形成包括6大項(xiàng)，定義為一級指標(biāo)（評價(jià)維度）；29小項(xiàng)，定義為二級指標(biāo)的海外EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)指標(biāo)。同時(shí)考慮到各個(gè)一級指標(biāo)在評價(jià)整體勝任力時(shí)的權(quán)重存在差異，因此根據(jù)各一級指標(biāo)的方差貢獻(xiàn)率，歸一化處理后得到各一級指標(biāo)權(quán)重，見表6。3.4團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)鑒于至今沒有經(jīng)過驗(yàn)證的海外EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，本研究根據(jù)表7中不同團(tuán)隊(duì)勝任情況的得分探索性地確定最終勝任力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，判斷方法如下：（1）由于不勝任團(tuán)隊(duì)樣本太少，無法直接獲得不勝任團(tuán)隊(duì)得分情況，因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)勝任力綜合得分S<3.43時(shí)，被認(rèn)為是不勝任團(tuán)隊(duì)。（2）3.43≤S<4.19時(shí)，團(tuán)隊(duì)被認(rèn)為是可勝任團(tuán)隊(duì)。（3）4.19≤S<4.45時(shí)，團(tuán)隊(duì)至少被認(rèn)為是可勝任團(tuán)隊(duì)，具體勝任程度需根據(jù)評價(jià)人標(biāo)準(zhǔn)來確定，本文不做進(jìn)一步研究。（4）S≥4.45時(shí)，團(tuán)隊(duì)被認(rèn)為是完全勝任團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)得分分布見圖2。

4案例驗(yàn)證分析

依據(jù)評價(jià)指標(biāo)通過專家打分的方式，得到團(tuán)隊(duì)的評價(jià)得分后同項(xiàng)目執(zhí)行效果比較，如果團(tuán)隊(duì)評價(jià)得分和項(xiàng)目執(zhí)行效果一致程度較高，說明上述項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)體系的科學(xué)性和適用性較高。否則，評價(jià)體系需要做進(jìn)一步的分析和研究。選取A公司兩位海外EPC項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富、參與多個(gè)大型海外EPC項(xiàng)目、對兩個(gè)待驗(yàn)證項(xiàng)目的執(zhí)行過程及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)情況均很了解的主管副總裁作為專家對兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打分。采用平均得分作為評價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的依據(jù)，最終評價(jià)得分將根據(jù)勝任力評價(jià)體系確定的一級評價(jià)指標(biāo)權(quán)重加權(quán)后確定。按照確定的評價(jià)指標(biāo)，得到項(xiàng)目B和項(xiàng)目C的團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)結(jié)果見表8。分析項(xiàng)目B的指標(biāo)得分情況，可得如下結(jié)論：16個(gè)二級指標(biāo)得分低于2.5，表示有55%的指標(biāo)評價(jià)不好，低于一般水平；僅有1個(gè)二級指標(biāo)得分均值大于4分；其他二級指標(biāo)得分處于一般水平；所有一級指標(biāo)得分均低于3.5分，處于較差水平，整體來看該團(tuán)隊(duì)勝任力較差；綜合得分為2.68，遠(yuǎn)低于可勝任團(tuán)隊(duì)得分標(biāo)準(zhǔn)，被認(rèn)為是不勝任團(tuán)隊(duì)。從工程實(shí)際情況看，項(xiàng)目B執(zhí)行中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)常常發(fā)生很多分歧和爭執(zhí)，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)融合等各個(gè)方面都存在問題，從整體上來看勝任力不足。從其勝任力得分情況看，其團(tuán)隊(duì)執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)融合的得分都很低，對于項(xiàng)目B管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)結(jié)果同該團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況較為契合，被認(rèn)為是有效評價(jià)。分析項(xiàng)目C的指標(biāo)得分情況，可得如下結(jié)論：24個(gè)二級指標(biāo)得分均高于4.5分，表示在所有的標(biāo)價(jià)指標(biāo)中，有85%的指標(biāo)評價(jià)非常好，遠(yuǎn)高于一般水平；僅有1個(gè)二級指標(biāo)得分均值低于4分；其他二級指標(biāo)得分處于較好水平；所有一級指標(biāo)得分均大于4分，且普遍較高，整體來看該團(tuán)隊(duì)勝任力很強(qiáng)；綜合得分為4.61，達(dá)到完全勝任團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為是完全勝任團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上，項(xiàng)目C執(zhí)行過程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)基本規(guī)避了矛盾，最大程度降低了產(chǎn)生糾紛的可能性，整體上執(zhí)行效果較好。項(xiàng)目C管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)結(jié)果同該團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況一致，被被認(rèn)為是有效評價(jià)。

5結(jié)語

本文建立的海外EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力評價(jià)體系能夠完成國際工程承包企業(yè)海外EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力的評價(jià)，并可應(yīng)用于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的多個(gè)階段：一是對待定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估。在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建立前對待定團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估，提前判斷項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)整體勝任力是否與項(xiàng)目擬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相匹配，若不能滿足要求，調(diào)整對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)勝任力影響大的人員，使選定的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)最大程度滿足項(xiàng)目既定目標(biāo)；二是對已定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)。如已確定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，通過評估確定已定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的勝任力弱項(xiàng)，使企業(yè)可以針對相應(yīng)勝任力的制定培訓(xùn)計(jì)劃，或者也可以通過獲取外部資源等方式提高團(tuán)隊(duì)勝任力，從而提高項(xiàng)目管理水平；三是對已有項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改進(jìn)。在項(xiàng)目層面，通過評估明確團(tuán)隊(duì)目前存在的短板和問題，有針對性地進(jìn)行改進(jìn)和補(bǔ)充。在企業(yè)層面，通過對團(tuán)隊(duì)增加資源或彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)勝任力缺陷，逐步提高項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的勝任力，為企業(yè)整體項(xiàng)目管理水平的提高奠定良好的基礎(chǔ)。

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第4篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 管理

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為工程項(xiàng)目管理的主體，其工作積極性的高低決定項(xiàng)目的最終實(shí)施結(jié)果，高效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能保證項(xiàng)目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理。

工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成。項(xiàng)目經(jīng)理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業(yè)技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員來創(chuàng)造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵(lì)措施來激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛能，注重團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期5個(gè)階段。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的每一階段都有一定的特點(diǎn)，管理者會遇到各種各樣的問題。例如在初創(chuàng)期，團(tuán)隊(duì)成員甄選不嚴(yán)導(dǎo)致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進(jìn)展，磨合期的溝通不暢，以及激勵(lì)措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程，分析團(tuán)隊(duì)成員的性格及個(gè)人特長，并尋求適合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理方式，才能建設(shè)一支核心競爭力強(qiáng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

下面我們來分析工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的方法和途徑。

一、合理組建團(tuán)隊(duì)成員

工程項(xiàng)目管理任務(wù)復(fù)雜，需要團(tuán)隊(duì)成員之間密切配合。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建時(shí)要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會增加溝通難度。團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量要和工作量相匹配，同時(shí)也要因崗擇人。例如，項(xiàng)目經(jīng)理選擇上要考慮指導(dǎo)型或社會活動型的人，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)選擇理智型人員，在工程進(jìn)展中，成員之間互助互補(bǔ)，充分發(fā)揮個(gè)人工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

二、營造和諧氛圍

工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由于其臨時(shí)性、目標(biāo)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在工作開展中必須要注重團(tuán)隊(duì)精神，和諧的工作氛圍能大大提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率。團(tuán)隊(duì)成員因共同的目標(biāo)和價(jià)值觀而走到一起，在項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標(biāo)而努力奮斗。

三、建立高效的溝通機(jī)制

有效的溝通機(jī)制是確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障。在團(tuán)隊(duì)組建之后，項(xiàng)目經(jīng)理就必須思考繪制工作過程中的溝通網(wǎng)絡(luò)圖，盡早創(chuàng)造機(jī)會促進(jìn)雙向溝通來解決問題，同時(shí)還可以加深隊(duì)員之間的了解及友誼，也培養(yǎng)了隊(duì)員之間相互協(xié)作的精神。項(xiàng)目部要定期召開例會讓大家了解彼此的工作，加強(qiáng)溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動如聚餐等加深彼此了解。

四、巧妙利用沖突管理

隨著工程的開展，各種問題不斷出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項(xiàng)目經(jīng)理能恰當(dāng)?shù)靥幚砗脹_突，能激發(fā)討論澄清觀念、發(fā)掘思路、多提建設(shè)性的意見和建議，活躍氣氛，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如果處理不當(dāng)，它將會影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對項(xiàng)目開展有不利的影響。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提前制訂工程項(xiàng)目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員注重集體榮譽(yù)感。

五、建立績效考核機(jī)制

項(xiàng)目人員的績效管理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。為了對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考核、獎(jiǎng)勵(lì)，必須要建立合理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核體系?？己嗽趫?jiān)持公平、公正、公開的原則下，依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)大小，對其進(jìn)行業(yè)績考核及獎(jiǎng)金分配，這大大提高了團(tuán)隊(duì)成員的工作效率。科學(xué)的績效考核機(jī)制是激勵(lì)措施實(shí)施的重要依據(jù)。

六、建立激勵(lì)機(jī)制

在科學(xué)的績效考核制度基礎(chǔ)上，采取合理的激勵(lì)措施能大大提高團(tuán)隊(duì)成員工作效率。人員激勵(lì)是對項(xiàng)目成員工作成績的認(rèn)可，可以讓項(xiàng)目成員認(rèn)識到自己工作的價(jià)值，從而激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性和主動性。對成員的激勵(lì)有精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩種形式，精神激勵(lì)通?？梢圆捎每陬^表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、授權(quán)等加以實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式有給予獎(jiǎng)金、提高福利、外出培訓(xùn)、旅游等方式。

第5篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)建設(shè)；項(xiàng)目管理；人力資源；組織模式

項(xiàng)目管理（Project Management ）是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國。它一出現(xiàn)就引起舉世矚目，從20世紀(jì)60年初僅限運(yùn)用于建筑、國防和航天等等少數(shù)領(lǐng)域到如今迅速發(fā)展到眾多領(lǐng)域。

項(xiàng)目管理的范疇主要包括：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源等等。本文是作者結(jié)合多年國企工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)近年在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理中的得失，提出一點(diǎn)自己在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理中的人力資源管理與組織架構(gòu)模式的一點(diǎn)薄見。

1.項(xiàng)目管理中的人力資源配置

傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目管理大多以技術(shù)為導(dǎo)向，重點(diǎn)在于WBS、CPM、PERT、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃等技術(shù)方法及其應(yīng)用。20世紀(jì)90 年代以后出現(xiàn)了以管理為導(dǎo)向的一些研究和管理實(shí)踐，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人力資源管理，包括沖突、溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理等復(fù)雜性因素。悉尼科技大學(xué)庫克-戴維斯教授認(rèn)為項(xiàng)目中最重要的是人，而不是過程、系統(tǒng)或其他什么東西。

眾所周知，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)須經(jīng)過形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)四個(gè)階段，而在項(xiàng)目管理中要建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，需具備以下幾點(diǎn)：（1）強(qiáng)烈的價(jià)值觀；（2）具體可行的績效指標(biāo)；（3）成員的技能互補(bǔ)與融合；（4）創(chuàng)新能力。

1.1強(qiáng)烈的價(jià)值觀

項(xiàng)目管理中成員的工作價(jià)值觀是西方國家近幾十年來新興的一個(gè)研究熱點(diǎn)，而 我國職業(yè)價(jià)值觀研究起步較晚，研究對象主要是學(xué)生和職工。我國的企業(yè)管理一貫非常重視思想政治工作， 在人們的思想觀念上建立起熱愛工作、服從集體與組織需要的信念， 形成以勤奮刻苦工作為榮的觀念。但面試改革開放以及我國加入WTO以后，我國員工的職業(yè)價(jià)值取向已經(jīng)發(fā)生變化，故針對我國的國情，我比較贊同塞普爾分析員工價(jià)值觀的3個(gè)維度：外在價(jià)值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)有關(guān)的因素） ， 內(nèi)在價(jià)值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)無關(guān)的因素），外在報(bào)酬。

一個(gè)項(xiàng)目，很少有單槍匹馬就能把項(xiàng)目全部搞定，往往需要團(tuán)隊(duì)來完成，所以團(tuán)隊(duì)的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統(tǒng)一，形成一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗團(tuán)體，需要給大家樹立共同的價(jià)值觀，并且要時(shí)時(shí)注意很好的執(zhí)行貫徹，通常應(yīng)該給項(xiàng)目組成員樹立能力為本、誠實(shí)、協(xié)作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價(jià)值觀。但是有一點(diǎn)要注意，在實(shí)際工作中，這些價(jià)值觀一般要符合整個(gè)企業(yè)的文化才能發(fā)揮更加顯著的作用。

1.2具體可行的績效體系

在一個(gè)成熟度相對較高的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員是不滿足于承諾共同的目標(biāo)，這時(shí)我們要還善于把目標(biāo)分解成數(shù)量化、可測量的指標(biāo)，以使其更能激勵(lì)與評估成員的行為。

績效體系的設(shè)定過程中首先需遵守客觀性的原則，以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，在深入分析和充分溝通的基礎(chǔ)上設(shè)定分解到組員的關(guān)鍵績效指標(biāo)，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。針對確定的績效指標(biāo)選擇相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)策略，并據(jù)此對組員合理分配必要的資源，確保資源使用過程中的有效的工作指導(dǎo)和相互間協(xié)作。

項(xiàng)目組成員工作的動力和熱情是其業(yè)績表現(xiàn)的邏輯前因。績效管理要求將組員個(gè)人利益與其對公司的貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)現(xiàn)對個(gè)人價(jià)值的公正衡量和公平回報(bào)。針對員工激勵(lì)主要通過物質(zhì)性激勵(lì)（固定工資、績效獎(jiǎng)金、內(nèi)部福利、帶薪假期、旅游、國內(nèi)外考察等）以及是非物質(zhì)性激勵(lì)（培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會、崗位工作豐富化、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)稱號、通報(bào)表揚(yáng)等）。無論實(shí)行何種激勵(lì)方式，都應(yīng)建立在客觀績效考核的基礎(chǔ)上，做到公正合理，切實(shí)體現(xiàn)績效差別。

1.3成員的技能互補(bǔ)與融合

項(xiàng)目組的成功運(yùn)行需要組員之間技能互補(bǔ)，角色分工。一個(gè)項(xiàng)目組必須具備以下三種人才：一種是具備扎實(shí)的專業(yè)技能的人員，二是能夠善于發(fā)現(xiàn)并解決問題的決策人員，三是能夠協(xié)調(diào)項(xiàng)目組成員之間矛盾，處理人際關(guān)系的人員。這三種人才的比例必須針對項(xiàng)目的目標(biāo)與大小具體分配，一旦發(fā)生偏差都無法充分發(fā)揮成員的績效潛能。

作為項(xiàng)目的管理者必須充分注意到成員個(gè)體的優(yōu)勢，將工作分配與成員優(yōu)勢相一致，從而給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來最大的貢獻(xiàn)。

1.4創(chuàng)新能力

沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)，同樣沒有創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)是沒有希望的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)常常利用成員的創(chuàng)造力來提高生產(chǎn)作業(yè)水平以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新市場的能力。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)過程中，項(xiàng)目組成員虛能夠接受不同的觀點(diǎn)，支持在可接受范圍內(nèi)的不同試驗(yàn)。

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專業(yè)劃分越來越細(xì)，學(xué)科間需要不斷交叉、綜合和相互滲透，這樣就不斷產(chǎn)生新的學(xué)科、新的領(lǐng)域。每一門學(xué)科都有它的自身特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)律，每一個(gè)人都有自己的思維和行為方式，不同學(xué)科的成員組合在一起，不但能形成知識、智力優(yōu)勢，更重要的是可以相互啟迪借鑒，能夠形成思維方式和方法論的改革與創(chuàng)新，形成“1+1>2”的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢。

2.組織模式

眼下項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的效力測量問題引起越來越多的研究興趣， 拉里森進(jìn)行的一項(xiàng)項(xiàng)目管理研究表明，每一種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢和不足，選擇不同的組織形式影響項(xiàng)目的成功，他們評估了五種組織形式： 職能型、職能矩陣型、平衡矩陣型、項(xiàng)目矩陣型和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)型。Beloutde的研究認(rèn)為人員因素是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素變量，而項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是居間變量，他提出的模型如圖1所示 。

圖1 Beloutde的模型

針對項(xiàng)目的5種組織結(jié)構(gòu)方式，從表1中我們可以清楚看到各自的特性，筆者針對本企業(yè)從事的招投標(biāo)行業(yè)進(jìn)行了5種模式在我所接觸的項(xiàng)目中的應(yīng)用情況調(diào)查，結(jié)果如表2所示。

表1 項(xiàng)目的5種組織結(jié)構(gòu)

表2 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果

雖然傳統(tǒng)的職能型組織與項(xiàng)目組織在當(dāng)下企業(yè)的項(xiàng)目中仍占有很大的比重，但它們也逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。根據(jù)多項(xiàng)目企業(yè)的特點(diǎn)，建立新型的多項(xiàng)目管理組織即矩陣式組織模式勢在必行。

3.結(jié)語

盡管我國的項(xiàng)目管理研究起步較晚，但目前也已經(jīng)取得較大的成就，在我所從事的招投標(biāo)行業(yè)項(xiàng)目中，對項(xiàng)目管理的研究更多地是局限在個(gè)例，在項(xiàng)目中人力資源的管理仍然缺乏有效的人事風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，而在項(xiàng)目組織構(gòu)建中則缺乏企業(yè)文化組織的模型，希望在今后的項(xiàng)目管理研究中能將項(xiàng)目管理發(fā)展成為項(xiàng)目管理、人力資源管理、組織行為學(xué)的交叉地帶，期待有更多新的概念和研究成果出現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項(xiàng)目；全團(tuán)隊(duì)；工程造價(jià)

隨著建筑業(yè)分工的不斷細(xì)化和各種建筑專業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的不斷發(fā)展,世界上多數(shù)發(fā)達(dá)國家的建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主或投資者,都是通過各種建設(shè)項(xiàng)目專業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)去實(shí)現(xiàn)對于建設(shè)項(xiàng)目及其造價(jià)進(jìn)行管理的。這些建設(shè)項(xiàng)目的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu),介于項(xiàng)目業(yè)主和項(xiàng)目設(shè)計(jì)者與承包商之間,并與項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目設(shè)計(jì)者、項(xiàng)目承包商和政府主管部門等一起構(gòu)成了一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目廣義上的團(tuán)隊(duì),本文稱其為建設(shè)項(xiàng)目的全團(tuán)隊(duì)。

建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主通過合同關(guān)系將建設(shè)項(xiàng)目的大部分相關(guān)利益主體聯(lián)系在一起,建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系主要是一種合同關(guān)系。這種合同關(guān)系中,最重要的一條是建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)問題。建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主或委托人總是先將一個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)盡可能降低,以獲得更大的項(xiàng)目投資田報(bào)。建設(shè)項(xiàng)目的承包商、供應(yīng)商和設(shè)計(jì)單位,總是希望項(xiàng)目造價(jià)盡可能的高,以便自己能夠獲得更大的收益。所以在現(xiàn)有建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)成員的相互關(guān)系中,建設(shè)項(xiàng)目合同的雙方存在有很多利益沖突和相互關(guān)系不融洽的地方。這些與充分調(diào)動一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動性去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化目標(biāo)是不一致的。解決這一問題的根本出路就是要采用現(xiàn)代管理理論中最新的合作伙伴管理的理論,去建立一種全新的建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)成員相互關(guān)系和一套建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的新方法。

1 建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的方法

1.1 建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理方法的確定

各個(gè)具體步驟都有其具體的工作,通常,這一步可以由政府主管部門提出要求或做出規(guī)定,也可以由項(xiàng)目業(yè)主或承包商提出,從而確定要采用建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的技術(shù)方法。一旦項(xiàng)目業(yè)主、承包商和設(shè)計(jì)單位等項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要成員,表示愿意或同意采用這種技術(shù)方法以后,就應(yīng)該委托某一方或第三方起草《建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理協(xié)議》,然后,由全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員簽署該協(xié)議,研究確定采用建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的技術(shù)方法。越早采用全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的技術(shù)方法對于建設(shè)項(xiàng)目的成本最小化和價(jià)值最大化越有利,從而項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)成員從中的受益就會越大。

1.2 選定建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)的合作促進(jìn)人

這是建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理技術(shù)方法中最為重要和最難做的一項(xiàng)工作,對于全團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)人的選定一般需由項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)的主要成員,即項(xiàng)目業(yè)主、承包商或設(shè)計(jì)單位等共同合作完成。這種合作促進(jìn)人的來源可以是專業(yè)協(xié)會推薦(如由中國造價(jià)管理協(xié)會推薦),也可以是政府主管部門推薦(如各地造價(jià)站推薦),或者全團(tuán)隊(duì)主要成員的推薦以及公開招聘。對于全團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)人的選定,通常要由項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)的主要成員出人組成一個(gè)選聘小組,對候選人進(jìn)行嚴(yán)格的背景與能力考察,同時(shí)還要聽取候選人對促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)合作的總體設(shè)想,最終需要由選聘小組綜合各方面條件去確定出全團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)人的人選。

1.3 建立全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理領(lǐng)導(dǎo)小組

在選定全團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)人以后,就需要確定項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)主要成員參加建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的成員人選,這一步通常首先由項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)的主要成員提出自己參加合作領(lǐng)導(dǎo)小組的成員候選人,這也包括建議和推薦的其他項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)小組成員候選人,然后,可以由第一步已經(jīng)確定出的全團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)人,對這些合作領(lǐng)導(dǎo)小組候選人進(jìn)行必要的考察和了解。這種考察和了解主要是針對這些候選人的能力與合作精神。在全團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)人提出考察意見之后,建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)的主要成員還需要最終確認(rèn)合作領(lǐng)導(dǎo)小組的構(gòu)成和成員,從而建立起一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的領(lǐng)導(dǎo)小組。

1.4 建立全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理工作小組

建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的領(lǐng)導(dǎo)小組,是建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的決策和評價(jià)機(jī)構(gòu),在它之下還必須設(shè)立專門的建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的工作小組,這一工作小組的成員也需要選擇和確立,這個(gè)小組的成員除了必須要有建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)管理的專業(yè)技能之外,也必須具有能夠合作和共事的品德與個(gè)性,所以選擇和確定建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理工作小組成員,也要按照前面給出的選擇確定項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員的方法一樣,首先由全團(tuán)隊(duì)成員的組織提供或推薦人選,然后由合作促進(jìn)人考察后決定并組成全團(tuán)隊(duì)合作工作小組。

1.5 全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理首次合作會議準(zhǔn)備工作

在選擇確定了建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組各類人員之后,項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的組織建設(shè)工作就算完成了,此時(shí),全團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)人就可以開展合作促進(jìn)工作,首先需要開展的工作就是為全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的首次合作會議做各種各樣的準(zhǔn)各,包括與全團(tuán)隊(duì)各成員進(jìn)行面談,準(zhǔn)各全面合作的各種書面材料等,通常需要準(zhǔn)備的合作會議書面資料包括三方面:（1）有關(guān)首次全團(tuán)隊(duì)合作會議的書面材料（2）有關(guān)建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理的書面材料（3）有關(guān)全團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和工作小組成員的書面材料。

1.6 舉行全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理首次合作工作會議

首次建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的合作會議,是這種管理方法成功的關(guān)鍵。這種首次合作會議應(yīng)該在建設(shè)項(xiàng)目開工之前召開,會議主要內(nèi)容包括:使大家理解這種全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理合作的意義和內(nèi)容,討論全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理合作中的主要問題和成功要素,全團(tuán)隊(duì)成員各自表述對全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理合作的期望與要求,建立全團(tuán)隊(duì)成員間的信任與合作伙伴式關(guān)系,制定并簽署全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理合作的主體文件,培訓(xùn)全團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和工作小組成員的團(tuán)隊(duì)溝通與合作能力,計(jì)劃安排下次全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的后續(xù)合作會議內(nèi)容與時(shí)間。根據(jù)首次合作會議討論的結(jié)果生成會議紀(jì)要,然后由所有參加全團(tuán)隊(duì)合作的各方認(rèn)可和簽署,進(jìn)而去實(shí)施和落實(shí)整個(gè)首次合作會議紀(jì)要的內(nèi)容。

1.7 舉行全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理后續(xù)合作工作會議

當(dāng)建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理的全團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)重大問題或其他全團(tuán)隊(duì)合作的問題出現(xiàn)時(shí),一般應(yīng)該通過召開全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理后續(xù)合作會議。會議內(nèi)容主要包括:由全團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)人收集各方對每次合作會議紀(jì)要的執(zhí)行情況,由全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的團(tuán)隊(duì)成員報(bào)告建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理合作中所遇到問題,或者這當(dāng)中所存在的主要問題,以及各方的實(shí)際利益和需要、各方對于后續(xù)項(xiàng)目造價(jià)管理工作內(nèi)容的期望與要求等等。這種后續(xù)工作會議的內(nèi)容與會期取決于兩個(gè)方面:其一是檢查上次合作會議上所擬定的議程和會議內(nèi)容;其二是安排和促進(jìn)本次工作后所需解決的問題所要做的相關(guān)工作。每次建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理后續(xù)合作會議都必須根據(jù)會議的精神,然后做出會議決議和紀(jì)要,以便會后由全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的各方進(jìn)行貫徹執(zhí)行。

1.8 依據(jù)后續(xù)會議紀(jì)要繼續(xù)開展全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理日常工作

這屬于建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理日常管理工作的范疇。在每次全團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目造價(jià)合作完成一個(gè)循環(huán)的建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理程序以后,就需要重新評估整個(gè)可能的后果,并根據(jù)它去修訂項(xiàng)目工作,直到項(xiàng)目結(jié)束。

2 結(jié)語

建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理技術(shù)方法的優(yōu)越性是多方面的,其最重要的優(yōu)越性是可以調(diào)動參加建設(shè)項(xiàng)目各方的積極性和使全團(tuán)隊(duì)成員共同受益。在這種建設(shè)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的合作中,大家都共同為降低項(xiàng)目造價(jià)和提高項(xiàng)目價(jià)值而努力,而且這種努力所造成的項(xiàng)目利益最大化在項(xiàng)目利益分配的合理化原則下,使得全團(tuán)隊(duì)成員都能夠獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益。

參考文獻(xiàn):

第7篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)施工項(xiàng)目管理

Abstract: the orders of the construction market gradually fierce competition environment force construction enterprise have constantly to inefficient management process optimization, to strengthen the enterprise profitability. Will have special knowledge, skills and teamwork spirit of employees of efficient project team will become an effective way. HeJianLi again as a high efficient project team and the effective management of, also became an important part of the construction enterprise management. Is based on this, this paper hopes to through his own research, the project team to explore the construction and management of the elements, and to sum up the management method, so as to be able to construction enterprise project team construction and management for reference.

Keywords: construction engineering team building construction project management

中圖分類號： TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

施工項(xiàng)目管理是企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和科學(xué)技術(shù)對施工項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、監(jiān)督 、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理，具有很強(qiáng)的完整性和時(shí)間性。項(xiàng)目管理中需要利用人、設(shè)備、技術(shù)、資料等各種資源因素，項(xiàng)目管理的內(nèi)容與程序要體現(xiàn)企業(yè)管理層和項(xiàng)目管理層參與的項(xiàng)目管理活動。企業(yè)法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，確定項(xiàng)目經(jīng)理部的管理內(nèi)容，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施。項(xiàng)目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，企業(yè)利用制度保證項(xiàng)目管理按規(guī)定程序運(yùn)行。項(xiàng)目管理說到底核心是對人的管理，實(shí)踐證明項(xiàng)目管理中人是最重要的資源因素。因此，項(xiàng)目管理中作好團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理就顯得尤為重要。

在一個(gè)建設(shè)工程施工項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理是全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，工程項(xiàng)目的代表人，擔(dān)負(fù)著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七大項(xiàng)。而公司領(lǐng)導(dǎo)層對項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的管理和引導(dǎo)是施工項(xiàng)目的成功起著成敗的主要作用。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是將團(tuán)隊(duì)成員組織起來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的一個(gè)持續(xù)不斷的過程，它是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同職責(zé)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)能創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強(qiáng)烈希望能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要崗位成員是由公司領(lǐng)導(dǎo)層任命組建，成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目目標(biāo)不清楚，而項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)各成員的能力不了解。同時(shí)矩陣管理模式很難得到那些在該項(xiàng)目兼職工作的團(tuán)隊(duì)成員的真實(shí)承諾。因此，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)精神愈發(fā)顯得突出。

在每個(gè)工程的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，我們主要是從以下方面來進(jìn)行策劃與實(shí)施。

一、施工項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的組織者和實(shí)施者。

施工項(xiàng)目經(jīng)理要將一批素質(zhì)高、善管理、會經(jīng)營、懂技術(shù)的建設(shè)項(xiàng)目管理人才組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設(shè)施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內(nèi)耗、節(jié)省勞動力保證項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。所以，要想創(chuàng)建最佳團(tuán)隊(duì)、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目實(shí)施過程中所有工作的總負(fù)責(zé)人，在工程建設(shè)過程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項(xiàng)目經(jīng)理在工程實(shí)施的進(jìn)程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團(tuán)結(jié)大家的力量多謀善斷，靈活機(jī)變、任人唯賢、大膽管理。另外項(xiàng)目經(jīng)理還需具有良好的素質(zhì)和熟練的項(xiàng)目施工管理、經(jīng)營技巧。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備這些基本能力，才能組建一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤。

二、項(xiàng)目啟動。項(xiàng)目經(jīng)理必須首先要對項(xiàng)目進(jìn)行分析，然后分析項(xiàng)目實(shí)施對團(tuán)隊(duì)成員的技能需求、責(zé)任需求、習(xí)慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項(xiàng)目經(jīng)理選擇，項(xiàng)目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。但現(xiàn)實(shí)情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項(xiàng)目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項(xiàng)目經(jīng)理需要審視每個(gè)供選擇的人員，不但要考慮每個(gè)人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個(gè)人的工作習(xí)慣、協(xié)作精神、責(zé)任心，甚至是個(gè)人脾性。因?yàn)轫?xiàng)目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項(xiàng)目成員的知識技能、習(xí)慣和個(gè)性都會影響項(xiàng)目的完成情況。慎重選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，能夠減小項(xiàng)目實(shí)施過程中人員管理偏差。

三、項(xiàng)目經(jīng)理創(chuàng)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作

引導(dǎo)員工，培育員工正確的價(jià)值取向。關(guān)注項(xiàng)目成員，了解他們的根本需求，闡明團(tuán)隊(duì)于個(gè)人之間密不可分的關(guān)系，使其明白團(tuán)隊(duì)的重要性。同時(shí)將項(xiàng)目的文化環(huán)境因素和價(jià)值準(zhǔn)則統(tǒng)一起來，加以優(yōu)化，來引導(dǎo)員工的價(jià)值觀。項(xiàng)目部向員工介紹項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，使員工進(jìn)一步感受到工作的意義，把個(gè)人的付出和企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，把個(gè)人價(jià)值和社會價(jià)值結(jié)合，提高員工建設(shè)的積極性，使員工和項(xiàng)目部結(jié)成息息相關(guān)的共同體。

信任員工，營造團(tuán)結(jié)合作的氛圍。用人不疑，疑人不用。創(chuàng)造機(jī)會，信任員工并讓他們自由釋放潛能去戰(zhàn)勝困難，讓員工看到他們的努力給項(xiàng)目建設(shè)帶來的價(jià)值。項(xiàng)目部認(rèn)真傾聽員工意見及建議并制定相應(yīng)的管理和激勵(lì)機(jī)制，使員工內(nèi)在的活力和動力迸發(fā)出來。創(chuàng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作環(huán)境，增強(qiáng)員工歸屬感。

培養(yǎng)員工，發(fā)掘員工智慧與才能。大膽用人，為人才提供成長機(jī)遇和發(fā)展空間，把合適的人放在合適的位置上，盡可能多的、合理的授權(quán)。針對工程需要的先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，項(xiàng)目部在選人用人上不保守，詳細(xì)考察，大膽選用確實(shí)有能力、有才干的年輕技術(shù)人員組成工程技術(shù)部，承擔(dān)項(xiàng)目中大量施工任務(wù)，給他們定目標(biāo)、壓擔(dān)子，發(fā)揮他們的聰明才干，促使他們迅速成長。

團(tuán)隊(duì)管理是項(xiàng)團(tuán)隊(duì)成員溝通和不斷達(dá)成共識的過程，通過項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員的溝通，項(xiàng)目經(jīng)理可以更深入了解每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的知識技能水平，明確項(xiàng)目工作任務(wù)，從而更加有針對性的進(jìn)行工作分配。并且在執(zhí)行過程中不斷進(jìn)行人員協(xié)調(diào)、激勵(lì)，使項(xiàng)目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責(zé)任心，項(xiàng)目管理中最重要的管理內(nèi)容，它涉及溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和考核等多個(gè)方面。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建以后，制定項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行項(xiàng)目工作的分解和分配。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)的傳達(dá)，讓每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與工作分解過程，了解各工作任務(wù)之間的相互關(guān)系，讓每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠更深入地了解整個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容。這個(gè)過程是使項(xiàng)目揮團(tuán)隊(duì)最大作用創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益最大化，為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)而共同努力。

結(jié)束語

團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理是項(xiàng)目管理中最重要的管理內(nèi)容，成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理促使項(xiàng)目得到更有效管理，可以保證經(jīng)濟(jì)效益最大化的實(shí)現(xiàn)，保證項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。

【參考文獻(xiàn)】：

[1] 邱菀華等. 現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)（第二版）.北京:科學(xué)出版社,2007.

第8篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

關(guān)鍵詞：高職；中外合作項(xiàng)目；管理團(tuán)隊(duì)；建設(shè)

隨著高等教育國際化的不斷推進(jìn)，越來越多的高等職業(yè)院校舉辦了中外合作辦學(xué)項(xiàng)目，辦學(xué)規(guī)模也日益擴(kuò)大。同時(shí)在中外合作項(xiàng)目的運(yùn)作過程中，凸顯的問題也越來越多。這些問題主要表現(xiàn)在教學(xué)質(zhì)量和項(xiàng)目管理兩個(gè)環(huán)節(jié)。就目前的情況來看，高職院校對中外合作項(xiàng)目的教學(xué)質(zhì)量都比較重視，投入了大量的人力和財(cái)力，無論是在教學(xué)規(guī)范還是在教學(xué)效果上都有明顯的進(jìn)步。項(xiàng)目管理方面存在的問題比較多，已經(jīng)嚴(yán)重制約了教學(xué)質(zhì)量的進(jìn)一步提高，影響到項(xiàng)目的績效。

在合作項(xiàng)目的管理中，主要存在的問題有：（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理；（2）人力和財(cái)力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人員的業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)。這些問題在中外合作項(xiàng)目舉辦初期表現(xiàn)更為突出。既使在合作項(xiàng)目開展比較好的高職院校，這樣的問題也仍然存在。因此，如何提高管理質(zhì)量，進(jìn)一步提升中外合作項(xiàng)目的運(yùn)行效益，是我們必須研究和解決的問題。筆者認(rèn)為通過組建“中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)”是解決目前管理問題的有效方法。

下面以浙江工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院中外合作項(xiàng)目的運(yùn)行管理為研究實(shí)例，探討和研究中外合作辦學(xué)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的基本特征，以及建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的基本策略和建設(shè)路徑等問題。

一、基本情況

浙江工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院開展中外合作辦學(xué)項(xiàng)目已有10年，按其發(fā)展過程來看，可以將其分為發(fā)展初期、發(fā)展中期以及穩(wěn)定發(fā)展期三個(gè)階段。表1列出了在三個(gè)不同的發(fā)展時(shí)期中外合作項(xiàng)目管理的基本狀況。

在合作項(xiàng)目的發(fā)展初期，合作項(xiàng)目的性質(zhì)屬于非學(xué)歷教育，雖然學(xué)校設(shè)立了相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，但管理比較粗放，人員配備也少，合作項(xiàng)目管理與學(xué)校其它管理部門銜接不暢，項(xiàng)目辦學(xué)質(zhì)量難以保證。

在項(xiàng)目發(fā)展中期，進(jìn)入學(xué)歷教育階段，辦學(xué)規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目教學(xué)管理、學(xué)生管理和項(xiàng)目行政事務(wù)管理增多，管理難度增加。因此學(xué)校成立了外事辦公室，并與國際交流學(xué)院合署辦公，并明確規(guī)定合作項(xiàng)目的行政事務(wù)由外事辦負(fù)責(zé)，教學(xué)和學(xué)生工作由國交學(xué)院負(fù)責(zé)。管理機(jī)構(gòu)逐漸完善，人員配備也較為充足，管理效果明顯好轉(zhuǎn)。

在2008年以后，學(xué)校在原有管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立了中外合作項(xiàng)目聯(lián)合管理委員會，注重部門之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，組建合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理優(yōu)勢，提高項(xiàng)目管理運(yùn)作效率，促進(jìn)合作項(xiàng)目健康穩(wěn)定發(fā)展。

從表1來看，該學(xué)院自從實(shí)施外事辦與國際交流學(xué)院合署辦公，組建了管理團(tuán)隊(duì)后，取得了明顯的管理效果。我們分析總結(jié)這個(gè)運(yùn)行實(shí)踐過程，可以獲得創(chuàng)建管理團(tuán)隊(duì)的基本策略和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。

二、中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本特征

中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)有著與其它管理團(tuán)隊(duì)共同的特點(diǎn)，其基本特征是：（1）有共同的目標(biāo)：共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的激情和向心力；（2）能夠優(yōu)勢互補(bǔ)：成員之間的知識、技能和個(gè)性是互補(bǔ)的，這樣可以揚(yáng)長避短，突顯團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢；（3）分工協(xié)作：團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的職責(zé)范圍劃分明確，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成都負(fù)有責(zé)任，需要通過團(tuán)隊(duì)成員的共同努力、協(xié)同作戰(zhàn)才能完成；（4）形成良好的溝通氛圍：團(tuán)隊(duì)的溝通方式是全方位無障礙的，鼓勵(lì)成員之間暢所欲言，避免誤解，達(dá)成一致；（5）有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)：團(tuán)隊(duì)帶頭人是團(tuán)隊(duì)的核心，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、才能氣質(zhì)在很大程度上影響到團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成乃至團(tuán)隊(duì)的成功與否。在團(tuán)隊(duì)中，雖然領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是共享的，每個(gè)人都有自己的職責(zé)，都擁有一定的決策權(quán)，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)同樣需要一個(gè)出色的領(lǐng)軍人物，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的行動，統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著既定的目標(biāo)和方向努力。

三、中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)實(shí)踐

在合作項(xiàng)目的運(yùn)行實(shí)踐中，筆者深深感到，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，會受到多方面因素的影響，但最為核心的是：（1）組織結(jié)構(gòu)要合理，便于指揮調(diào)動；（2）人員配備要合理，能達(dá)到1+1>2的效果；（3）運(yùn)行機(jī)制要合理，便于組織實(shí)施；（4）形成團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；（5）有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，掌握團(tuán)隊(duì)的努力方向。

1.組織機(jī)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，會直接影響人員配備、工作流程和管理效率。圖1是該校的行政管理機(jī)構(gòu)。圖2是該校中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。圖2的組織結(jié)構(gòu)從層級制垂直結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以“團(tuán)隊(duì)”為中心的過程化組織模式，組織成員打破原有的部門界限，以組織的總體目標(biāo)直接面對合作項(xiàng)目的服務(wù)和管理對象，發(fā)揮團(tuán)體協(xié)作優(yōu)勢，獲得組織的高效率。

2.人員構(gòu)成。團(tuán)隊(duì)中的人是關(guān)鍵要素，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，不一定是最優(yōu)秀的，但應(yīng)該是最合理的。在人員配置中，最主要的是要考慮團(tuán)隊(duì)成員的智能結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)必須具備的特征，也是團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展的根本保證。

智能結(jié)構(gòu)：每個(gè)人都有自己的智能特點(diǎn)，在某一方面或幾個(gè)方面都有突出的智力和能力優(yōu)勢。因此，組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要根據(jù)工作需要，結(jié)合每個(gè)人的智能特點(diǎn)合理地選配團(tuán)隊(duì)成員，這樣則能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的智能優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，充分體現(xiàn)“1+1>2”的團(tuán)隊(duì)合作特點(diǎn)。

在該院的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，行政組的人員主要來自外事辦，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的聯(lián)絡(luò)與開發(fā)、日常管理、師資培訓(xùn)、外教管理等；學(xué)生管理和教學(xué)管理人員主要來自國際交流學(xué)院，負(fù)責(zé)學(xué)生管理和日常的教學(xué)管理等，這樣，可以發(fā)揮各個(gè)成員的崗位工作經(jīng)驗(yàn)，形成團(tuán)隊(duì)優(yōu)質(zhì)的智能結(jié)構(gòu)。

能級結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊(duì)中，要考慮到團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行效率，就要選用不同能級的成員參與其中，便于團(tuán)隊(duì)工作的快速有效運(yùn)行。合理的團(tuán)隊(duì)成員能級結(jié)構(gòu)一般是：高級人員少，中級、初級人員較多，形成一個(gè)上小下大的金字塔形的結(jié)構(gòu)。

根據(jù)以上三個(gè)方面的人員配備原則，該院的人員配備情況如表2所示。從表2中可以看出，從智能結(jié)構(gòu)和能級機(jī)構(gòu)來看，教學(xué)管理人員最為優(yōu)秀，行政管理人員其次，學(xué)生管理人員排在最后，這就說明了三個(gè)管理組的工作特點(diǎn)。合作項(xiàng)目最終目標(biāo)是培養(yǎng)優(yōu)秀人才，第一核心工作是教學(xué)，所以教學(xué)管理人員必須是最為優(yōu)秀的，而學(xué)生管理工作中的一些崗位的智能要求較低，不必要配備高智能結(jié)構(gòu)的人才。從年齡結(jié)構(gòu)來看，老中青的比例合適。所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)從智能結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)來說，配備較為合理。

3.運(yùn)作方式。不同的管理團(tuán)隊(duì)，有不同的運(yùn)作方式。但影響運(yùn)作效果的主要因素有：管理制度、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)。

第9篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文

摘 要 面對復(fù)雜的國際形勢,在國際項(xiàng)目中,必須通過不斷更新知識庫來適應(yīng)越來越多的新情況,團(tuán)隊(duì)建設(shè)特別是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)顯得尤為重要。作者通過自身國際項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)驗(yàn),從知識型團(tuán)隊(duì)的打造以及知識管理體系的建設(shè)入手,以期對中國對外項(xiàng)目的開展提供參考。

關(guān)鍵詞知識型團(tuán)隊(duì) 首席學(xué)習(xí)官 知識管理

作者一直在國有大型外貿(mào)企業(yè)工作,從基層業(yè)務(wù)做起,在數(shù)年的業(yè)務(wù)發(fā)展中,深深地感到由于我國對外貿(mào)易平臺的全面開放,普通商品的出口競爭壓力越來越大。在成本、渠道以及機(jī)制等因素的層層壓力下,開發(fā)業(yè)務(wù)的難度越來越大。隨著筆者在不同大型國有外貿(mào)型企業(yè)工作以及職務(wù)的變化,越來越體會到開展團(tuán)隊(duì)合作、打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的重要性。只有建立起一支堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì),我們才能夠避開小商品、小攤販似的競爭,以平臺,以資源,以團(tuán)隊(duì)來打造高端的國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。在筆者最近任職的企業(yè)中,正是依靠這些能力,開展了差異化競爭,逐步從一般商品、一般設(shè)備的出口升級為國際項(xiàng)目類產(chǎn)品的出口,單筆合同的金額也從幾萬、十幾萬美元迅速增加到幾百甚至上千萬美金。下面筆者將就某海外電廠成套設(shè)備供應(yīng)項(xiàng)目為例,將項(xiàng)目類貿(mào)易中的學(xué)習(xí)型管理經(jīng)驗(yàn)與大家分享。

一、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要性

長期業(yè)務(wù)實(shí)踐使我感到,在人類社會前進(jìn)過程中,總是習(xí)慣于將問題加以分解,把世界拆成片斷來理解,而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考以及提高的能力,這種特點(diǎn)在中國的組織中尤為突出。長期來講,筆者認(rèn)為沒有頑強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,系統(tǒng)思考能力,對商業(yè)組織,對于項(xiàng)目管理來說是致命的。要使企業(yè)與企業(yè)下的項(xiàng)目茁壯成長,必須將其變成一種學(xué)習(xí)型的組織,以此來克服組織智障。

根據(jù)筆者多年來的經(jīng)驗(yàn),以及項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)(一般為單項(xiàng)目部架構(gòu))核心骨干的集思廣益,我們在團(tuán)隊(duì)中建立起學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)。以此來加強(qiáng)項(xiàng)目部各級團(tuán)隊(duì)在在項(xiàng)目開展過程中的自學(xué)能力,管理能力,過程資產(chǎn)積累能力等,同時(shí)也為今后各新項(xiàng)目的開展打好基礎(chǔ)。

二、設(shè)立首席學(xué)習(xí)官:PCLO(總教頭―Project Chief learning officer)

沒有任何的組織可以做到完美,每一個(gè)組織都要學(xué)會學(xué)習(xí)。而項(xiàng)目管理者或是企業(yè)管理者的重要任務(wù)之一就是學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)。孔子在《論語》中開口說的第一句話,“學(xué)而時(shí)習(xí)之,不亦說乎”,講的就是學(xué)習(xí)。為什么?因?yàn)榭鬃赢?dāng)老師的目的,就是為社會培養(yǎng)管理者,而管理者最重要的能力就是學(xué)習(xí)力。

結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)踐,只有把這種學(xué)習(xí)力貫徹下去,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能在實(shí)踐中盡快地成長,項(xiàng)目以及團(tuán)隊(duì)管理本身才能更好推進(jìn)下去?；谏鲜鲈虿⒔?jīng)本人的研究,決定從源頭首先設(shè)立學(xué)教頭一職,基本職責(zé)為從初始就建立一套較為完善,并適合廣東省機(jī)械進(jìn)出口股份有限公司(筆者當(dāng)時(shí)所在公司,以下簡稱GMG)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)規(guī)章,制度等。此外,還設(shè)立了項(xiàng)目知識管理中心,統(tǒng)一開展項(xiàng)目中的各項(xiàng)學(xué)習(xí)組織工作。

另一方面,運(yùn)用總教頭自身多年的項(xiàng)目實(shí)操經(jīng)驗(yàn),國際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)等,使其成為學(xué)習(xí)型組織建立的帶頭人,為各細(xì)分業(yè)務(wù)的開展把好脈,梳理好流程與系統(tǒng),并且在項(xiàng)目發(fā)展的過程中不斷與時(shí)俱進(jìn),拓展職責(zé)范圍。

三、學(xué)習(xí)管理的使命建設(shè)

針對GMG歷史悠久、享有一定聲譽(yù),但在國際工程設(shè)備類項(xiàng)目開發(fā)較遲,起步較晚,人員較新的特點(diǎn),筆者與學(xué)教頭深入探討后,進(jìn)一步為項(xiàng)目知識管理中心設(shè)立了使命:

1.項(xiàng)目的發(fā)展愿景分享與分解(結(jié)合GMG層面上的發(fā)展戰(zhàn)略),為廣大員工提供清晰的發(fā)展目標(biāo)以及希望。

2.學(xué)習(xí)在實(shí)踐中創(chuàng)新。從組織形式到組織安排與內(nèi)容都要求知識管理中心在總教官的帶領(lǐng)下,拿出更好的方案,提供好指導(dǎo)工作。在報(bào)告前述的關(guān)于設(shè)立扁平化項(xiàng)目管理框架上也有知識管理中心提供信息以及幫助決策等上面的貢獻(xiàn)。

3.注重過程資產(chǎn)積累。要求中心要負(fù)責(zé)收集,整理,歸檔,分析好在項(xiàng)目進(jìn)程中積累的各種文件,檔案,合同等資料,并建立小的信息檔案查詢系統(tǒng),適時(shí)做好分析工作。中心定期會提出分析報(bào)告,為今后的項(xiàng)目開展工作做好糾偏指正。

4.注重培訓(xùn),提高員工項(xiàng)目管理能力層級。這被認(rèn)為是學(xué)習(xí)型組織最根本的工作要求之一。我們也不曾忽視。知識管理中心組織了多層次的培訓(xùn),請到了諸如商學(xué)院老師、國家進(jìn)出口行專家、國家信保公司專家、律師以及兄弟單位海外工程項(xiàng)目專家、技術(shù)專家等進(jìn)行從項(xiàng)目到子項(xiàng)目所涉及的各個(gè)層次、各種知識類型的培訓(xùn)。整體被培訓(xùn)人數(shù)達(dá)到200多人次,被培訓(xùn)場次達(dá)到16場次(僅在1年內(nèi)對于本項(xiàng)目)。

5.在學(xué)習(xí)與知識管理的最高使命下,使項(xiàng)目部下掌握4W知識:即知事(Know-What,又稱事實(shí)知識);知因(Know-Why,又稱原理知識);知竅(Know-How,又稱技能知識);知人(Know-who,又稱人力知識)。并盡量促成其所代表的“顯性知識”與“隱性知識”之間的相互合理轉(zhuǎn)化,以使盡可能多的正確信息轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目過程知識資產(chǎn),為今后的項(xiàng)目管理所用。

以上各種措施使得項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)整體的自我學(xué)習(xí),提高意識等達(dá)到了相當(dāng)高的層次,較好配合到項(xiàng)目的層次與深度發(fā)展要求。

四、學(xué)習(xí)管理升級――真正的知識管理

在筆者負(fù)責(zé)該電力設(shè)備供應(yīng)項(xiàng)目的后期,根據(jù)項(xiàng)目學(xué)習(xí)管理的實(shí)踐以及進(jìn)一步自身的學(xué)習(xí),發(fā)現(xiàn)實(shí)際上在項(xiàng)目管理的深入研究領(lǐng)域,已經(jīng)有項(xiàng)目管理知識體系的深入理論來補(bǔ)充PMBOK中經(jīng)典的9大知識領(lǐng)域。其定義為:項(xiàng)目知識管理是指把知識作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最重要的資源,對知識資源的獲取、共享、創(chuàng)新、應(yīng)用等過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、測評、控制和領(lǐng)導(dǎo),以期達(dá)成增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目所在組織的核心競爭力,以更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。

項(xiàng)目是知識密集型的活動,包括知識、知識員工、知識活動各項(xiàng)要素,為了使之協(xié)調(diào)發(fā)揮作用,項(xiàng)目需要知識管理;項(xiàng)目是臨時(shí)性、一次性的活動,資源容易流失,為了減少損失,保留“前車之鑒”,筆者意識到項(xiàng)目在學(xué)習(xí)管理基礎(chǔ)上需要提升為知識管理。項(xiàng)目知識管理的目標(biāo)就是努力將最恰當(dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜?以便使他們能夠做出最好的決策和應(yīng)用,取得最好的成效。