財務管理體制精選(九篇)
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第1篇：財務管理體制范文
財務管理體制是指國家或企業(yè)管理企業(yè)財務活動的內容、組織和制度的總稱，是企業(yè)完成財務工作、處理財務關系、實現(xiàn)財務目標的載體。財務管理體制包括“國家對企業(yè)的財務管理體制”和“企業(yè)內部財務管理體制”兩部分內容。
當前，我國經(jīng)濟處于高速增長階段，經(jīng)濟多元化、市場多極化、管理科學化的發(fā)展趨勢日益彰顯，加強企業(yè)財務管理體制建設勢在必行。在“國家對企業(yè)的財務管理體制”方面，隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立與發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的實施，客觀要求國家在給予企業(yè)更多的經(jīng)營自的同時，加強宏觀性的企業(yè)財務管理體制的建設。在“企業(yè)內部財務管理體制”方面，財務管理體制決定著企業(yè)資金運轉和資產(chǎn)價值形態(tài)的管理模式。財務管理作為企業(yè)整個運行機制的重要一環(huán)，事關企業(yè)如何發(fā)揮資產(chǎn)最大效能，合理利用企業(yè)的有限資源創(chuàng)造最大價值，使投資者投入的資本盡可能實現(xiàn)最大增值，并盡可能使所有的利益相關者都能獲利最豐。因此，如何有效地加強財務管理體制，成為國家宏觀經(jīng)濟管理和企業(yè)微觀管理的重中之重。
二、現(xiàn)行財務管理體制存在的問題
一是在國家宏觀財務管理體制方面
我國現(xiàn)行財務管理體制是比較適應社會主義市場經(jīng)濟體制的，但是，國家有關法律法規(guī)體系還不夠完善，有些法規(guī)急需制定，特別是作為企業(yè)財務管理重要組成部分的成本管理，其規(guī)定大都散見于不同的法規(guī)、制度中，尚無一部系統(tǒng)的法規(guī)可依。
二是在企業(yè)微觀財務管理體制方面
目前，企業(yè)財務管理體制中還存在諸多問題。比如，企業(yè)財務組織機構一元化，企業(yè)的財務管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，使機構運行低效。在股份制企業(yè)中，國有股權不規(guī)范，國有股權代表缺位，財務監(jiān)督機制弱化，國有股權同股不同利等。許多企業(yè)內部財務管理基礎不扎實，財務管理制度不健全，財務管理人員素質較差，企業(yè)領導也不重視財務管理工作等。在財務決策方面，企業(yè)資金的投向不合理，資金運用低效等。另外，隨著企業(yè)改革的深化，大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，企業(yè)集團內部財務管理體制問題也成為亟待解決的重要問題。
三是在企業(yè)經(jīng)濟審計方面
審計職能的弱化與滯后，嚴重影響了企業(yè)財務體制的正常運作：
1.不規(guī)范的委托人影響企業(yè)審計監(jiān)督質量。目前我國經(jīng)濟體系中，特別是公有經(jīng)濟中，由于委托關系尚不完善，審計市場中缺乏出資聘請審計者對財產(chǎn)人所提供的會計信息進行審計的財產(chǎn)委托人，企業(yè)審計不是建立在市場需求之上，而在很大程度上是由政府的“良好愿望”推動形成的。
2.不合理的競爭行為及不恰當?shù)膶徲嬞M用影響企業(yè)審計監(jiān)督質量。企業(yè)審計費用應當依照法律法規(guī)或企業(yè)章程的規(guī)定，由委托人單獨掌握開支。我國企業(yè)管理當局掌握著壟斷審計費資源，可能利用其第三者的身份，出具迎合自己口味的審計報告。此外，個別會計師事務所為了眼前利益，利用行政干預、部門壟斷、降低收費甚至采用作弊造假等不正當競爭手段攬取業(yè)務，對財務體制造成影響。
3.不稱職的審計人員影響社會審計監(jiān)督質量。審計人員尚未普遍樹立起良好的職業(yè)道德意識、自覺的社會責任意識和強烈的執(zhí)業(yè)風險意識，部分審計人員包括部分審計機關領導的“為完成任務而審計”的應付思想比較突出，審計風險意志淡薄，在一定程度上忽視了審計質量要求。 另外，審計隊伍素質不適應工作需要。現(xiàn)有審計人員中懂一般財務審計的多，掌握現(xiàn)代管理知識、生產(chǎn)經(jīng)營科技知識，具有一定經(jīng)濟綜合分析能力的復合型人才比較少，難以保證現(xiàn)代企業(yè)審計執(zhí)業(yè)質量。
三、深化財務管理體制改革的具體策略
一是建立健全與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應的自主經(jīng)營、自負盈虧的財務管理體制
我國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，企業(yè)需要真正建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)對出資者投入的資本金和債權人資金擁有法人財產(chǎn)權，并以法人財產(chǎn)承擔相應民事責任。國家作為企業(yè)的投資者，擁有投入資本金及其相應權益的終極所有權，并以投入的資本承擔企業(yè)有限責任。企業(yè)依法擁有籌資權、投資權、成本費用開支權、對外分配權。
二是加強審計監(jiān)管，保障財務管理體制健康運行
1.權利與責任相聯(lián)系，動力和壓力相結合。不斷完善企業(yè)審計法律法規(guī)，改革制度，明確界定審計監(jiān)督相關部門的權利和責任，使之具有相應的動力和壓力。審計人員應當針對企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務，客觀指出存在的問題，并提出解決辦法。
2.相互制約，相互監(jiān)督，相互合作。參與審計監(jiān)督的各審計主體之間應當實現(xiàn)相互制約和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)審計監(jiān)督中存在的問題，與此同時，還必須相互合作，實現(xiàn)整體功能的最大化，建立和完善審計監(jiān)督的糾錯與目標選擇機制。
3.理清審計監(jiān)督思路，轉變審計監(jiān)督方式，提高審計監(jiān)督的效率和質量，促進審計監(jiān)督步入規(guī)范化、經(jīng)常化、合理化軌道。
三是大力推行會計人員委派制
現(xiàn)行的財務管理體制存在許多弊端，必須進行改革。而改革的重要一步即是實行會計人員委派制度。具體而言，應做好以下幾個方面工作：全面實施會計委派制度并規(guī)范會計委派工作秩序，提高會計信息質量；健全企業(yè)內部財務約束和外部監(jiān)督機制，為建立現(xiàn)代化企業(yè)制度奠定基礎；促進反腐倡廉，加強廉政建設；促進一系列財會改革措施的貫徹落實。
四是加強企業(yè)財務管理體制建設
既要以《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》等法律法規(guī)為依據(jù)，又要結合企業(yè)的具體情況，制定出切實可行的管理辦法，以便于企業(yè)有效加強內部管理，防范經(jīng)營風險，保護國家、企業(yè)和職工三者利益，提升企業(yè)效益。
首先要實施“企業(yè)財務體制精細管理”?！捌髽I(yè)財務體制精細管理”的目標是根據(jù)企業(yè)的特點，把企業(yè)內部統(tǒng)一管理改為分級分權管理；把企業(yè)少數(shù)人負責改為職工群眾共同負責經(jīng)營；把企業(yè)經(jīng)營風險由國家承擔改為職工群眾共同承擔。由此，改變企業(yè)內部財務管理體制、生產(chǎn)經(jīng)營體制和經(jīng)營管理方式，改變和完善收入分配制度，提高企業(yè)經(jīng)營效益。
五是強化企業(yè)財務人員整體素質的培養(yǎng)
第2篇：財務管理體制范文
關鍵詞：財務管理；集權；分權
1 太平財產(chǎn)保險有限公司簡介
太平財產(chǎn)保險有限公司（簡稱“太平財險”），即原太平保險有限公司（簡稱“太平保險”），為中國太平保險集團公司旗下的成員公司，是中國太平在國內拓展財產(chǎn)保險業(yè)務的主力軍。
太平保險是中國保險市場上經(jīng)營歷史最為悠久的民族保險公司。 1998年，經(jīng)國務院批準，太平保險成為隸屬于國務院的國有金融保險集團，中國第一家金融保險控股集團公司，也是國內唯一一家將總部設在香港的保險主體—中國保險（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國太平保險集團公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國務院同意，中國保監(jiān)會批準，太平保險全面恢復中國境內的財產(chǎn)保險業(yè)務。2009年8月7日，太平保險更名為“太平財產(chǎn)保險有限公司”。太平財險總部設在深圳，注冊資本金15.7億元。
2 國內研究現(xiàn)狀
財務管理體制在于對集權與分權的選擇，不過最終目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，這也是企業(yè)的長遠發(fā)展目標。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，激烈的市場競爭對企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國內專家從不同的方面對集團財務管理提出了不同的看法和建議。
目前學術界公認的財務管理體制有三種：集權型、分權型和相融型。
集權型財務管理體制是將子公司的業(yè)務看作是集團公司（母公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權型財務管理體制就是將集團的大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細化管理的權力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。
分權型財務管理體制是指母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權或審批權，其他日常財務決策權與管理權下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，其對子公司的管理強調的是結果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。
綜上可以看出，集權和分權型財務管理是我國早先最常見的財務管理體制，但是集權和分權的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權不死、分權不亂、收放靈活的相融型財務管理體制無疑是企業(yè)集團財務控制的最高境界。
相融型財務管理體制是指母公司主要側重對方向性問題的集權，對子公司的具體事務則可分權，強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行控制的體制。該體制期望通過集權與分權的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。在財務系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調整企業(yè)集團財務管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。
3. 相融型的財務管理體制的建立
3.1財務管理體制選擇及權變因素
集團在運用財務管理體制時，為保證其有效的運行，保證集團的財務組織機構！管理機制和管理制度等方面的施行，必須從集團公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點來選擇財務管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：
1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權制度管理思路"集團企業(yè)在選擇財務管控模式時一定要充分考慮到集團各經(jīng)濟主體的產(chǎn)權關系，明確界定責！權！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟主體之間必須達成一致的目標，作為財務管控核心的母公司在實施管控時必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權制度明確！思路清晰"
2. 是圍繞管控目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應的管控模式"母子公司財務管控選擇集權式還是分權式管控模式，以及如何確定集權與分權的程度一直是企業(yè)管理的一個重點和難點"集權過度會使子公司缺乏主動性！積極性！喪失活力，而分權過度則又會使集團財力分散！管理失控！削弱集團的整體實力"母公司一定要權衡利弊客觀分析集團發(fā)展的不同階段，選擇不同的財務管理體制"要做到既能控制子公司財務，又不限制子公司發(fā)展，同時集團利益也不會受到影響"
3. 是要結合資本關系與業(yè)務聯(lián)系程度選擇財務管控模式"在母子公司權變因素的分析當中已經(jīng)對母子公司關聯(lián)度和資本關系做過分析"母子公司的關聯(lián)度和資本控制關系在很大程度上決定了集團企業(yè)應該采用咋樣的財務管控模式"所以在選擇集權還是分權上要注重這兩方面的考慮"
4. 是要明確集權與分權的輕重平衡度"母子公司在運營過程中要涉及方方面面的責權管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團利益的同時，安排好生產(chǎn)經(jīng)營，履行企業(yè)職責，合理分配利潤，傳遞財務信息，維護集團的整體利益"
5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財務管控模式時，首先應遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會有得有失，也就是要付出一定的成本"集權式財務管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財務目標的協(xié)調和財務資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財務決策效率也會有所的下降"分權式財務管控模式的效益在于子公司財務決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財務決策目標及財務行為與母公司總體財務目標會出現(xiàn)背離以及財務資源利用效率的下降"所以在科學計算成本效益的同時制訂管控模式才不致于集團成本投入過大高于產(chǎn)出效益，損害集團的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權式或分權式管控模式時，還應考慮母子公司所處的行業(yè)和市場環(huán)境及母子公司管理者的素質，管理層的業(yè)務和管理水平"這些因素也是可以影響到集團企業(yè)管控模式運行效果的"
3.2相融性財務管理體制建立的步驟
集團企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點和情況選擇更加適合自己的財務管控模式，只有這樣才能充分調動子公司的生產(chǎn)運作的積極性和主動性，又能充分實現(xiàn)集團資源的合理利用，維護集團整體利益的實現(xiàn)，真正達到管控的目的。財險公司建立相融性財務管理體制的步驟包括：
1. 確立財險公司財務管控的目標，包括財務目標、制度目標、人員目標
2. 確立財務管理體制實施效果評價標準。
3. 建立相融性財務管理體制實施項目小組，制定計劃，推動實施。
4. 對項目進行分階段監(jiān)控，分析實施效果。
5. 對相融性財務管理體制實施效果進行評價。
6. 總結經(jīng)驗。
3.3相融性財務管理體制建立的要點
財險公司建立相融性財務管理體制的步驟包括：
1. 建立對子公司的指標考核體系以及建立財務信息系統(tǒng)
2. 規(guī)范重要財務決策的機
3. 對子公司財務人員進行掌控
4 小結
目前我國集團公司財務管理體制基本上有三種類型：一是集權式財務管理體制，二是分權式財務管理體制，三是集權與分權相結合的相融性財務管理體制。相融型財務管理體期望通過集權與分權的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的協(xié)調性和高效率性，既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。通過太平財險貴州分公司的實踐，我們發(fā)現(xiàn)在財務系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動態(tài)調整企業(yè)集團財務管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財務管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。
參考文獻
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第3篇：財務管理體制范文
關鍵詞：職業(yè)教育 財務管理體制 模式研究
在2015年高等教育改革中，我國現(xiàn)有近2 500所高等院校中將有1 600至1700多所學校轉向以職業(yè)技術教育為核心；同時，在培養(yǎng)模式上，這些高校將淡化學科，強化專業(yè)，培養(yǎng)技術技能型人才。調整的重點是1999年大學擴招后“專升本”的600多所地方本科院校。這些地方高校，將逐步轉型做現(xiàn)代職業(yè)教育。按照《國務院關于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》（國發(fā)[2014]19號）、《財政部教育部關于建立完善以改革和績效為導向的生均撥款制度加快發(fā)展現(xiàn)代高等職業(yè)教育的意見》（財教[2014]352號），推動山東省高等職業(yè)教育（以下簡稱高職教育）改革發(fā)展，整體提高高等職業(yè)院校（含高等?？茖W校，以下簡稱高職院校）經(jīng)費水平和人才培養(yǎng)質量，促進高職院校辦出特色、辦出水平。因此，對職業(yè)院校財務管理體制進行研究，是加強職業(yè)院校內涵建設、合理配置學校有限的資源、增強核心競爭力、培養(yǎng)實用型專業(yè)技術人才的迫切需要。
一、 職業(yè)院校財務管理體制及其比較
根據(jù)對職業(yè)院校財務管理體制的理論與實際調研，發(fā)現(xiàn)目前職業(yè)院校大多分別實行的是“統(tǒng)一領導下的集中財務管理”或“統(tǒng)一領導下的分級財務管理”兩種管理體制。
“統(tǒng)一領導下的集中財務管理”的財務管理體制的核心是“統(tǒng)一領導、集中管理”，利用集中的集權管理模式將學校資源集中管理統(tǒng)一配置，減少中間環(huán)節(jié)，避免不必要的浪費。這對資源相對有限，經(jīng)費不足的職業(yè)院校來說，能更好地控制財務預算，合理地進行預算分配，更好的合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排有限的資源，使其更有效用在最需要的地方，確保學校教學與管理各項活動得以順利開展，從而實現(xiàn)既定的辦學效益和目標。但是，這種財務管理模式過于把學校財務管理集中到學校一級，導致財務管理事權的過度集中，限制了二級管理單位特別是二級院系的發(fā)展，缺乏激勵機制，不能真正從二級院系的實際情況出發(fā)，不利于激發(fā)二級院系的積極性和創(chuàng)新能。
“統(tǒng)一領導下的分級財務管理”的財務管理體制的核心是“統(tǒng)一領導、分級管理、集中核算”。這種統(tǒng)一領導下的分級財務管理模式在權力的集中與分散中找到了一個平衡點，在一定程度上，在現(xiàn)有高職院校經(jīng)費相對寬余的前提下，為促進學校辦學水平和辦學效益的不斷提高，充分調動二級學院和其他二級單位的積極性和創(chuàng)造力，可以給予二級管理單位部分經(jīng)濟和財務管理權限，二級學院及其他二級管理單位可以根據(jù)自身的人才培養(yǎng)模式與實現(xiàn)目標的經(jīng)費需求進行合理的分配和使用，自主分配財務事權，能充分調動二級院系及其他二級單位的積極性和創(chuàng)造力。但在財務管理上同時存在一定的風險和問題，學校一級管理層需要進一步加強財務風險控制和財務監(jiān)管，同時對二級單位的財務管理和經(jīng)費使用進行效益性評價與分析提出了更高的要求。
總之，無論是統(tǒng)一領導下的集中財務管理模式，還是統(tǒng)一領導下的分級財務管理模式，在一定層面上都有其優(yōu)勢，但也同時具有不足之處，這也就需要高職院校結合學校自身發(fā)展情況，盡可能地選擇適合自身工作的財務管理模式。筆者認為，在職業(yè)院校日益發(fā)展的今天，隨著辦學經(jīng)費的日益提高，在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的新形勢下，職業(yè)院校采用“統(tǒng)一領導下的分級財務管理”的財務管理體制更能充分調動二級院系及其他二級單位的積極性和創(chuàng)造力，能更好地體現(xiàn)辦學效益，實現(xiàn)辦學目標，使學校獲得長足的、可持續(xù)的發(fā)展。
二、職業(yè)院校財務管理體制運行中的問題
職業(yè)院校發(fā)展面臨的國家教育政策、經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境對專業(yè)技術人才提出了創(chuàng)新性要求，產(chǎn)業(yè)結構升級換代對職業(yè)技術型人才需求已發(fā)生巨大變化，職業(yè)院校之間的競爭日益加劇，其生存與發(fā)展面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，如何加強學校內部管理，改進財務管理體制機制中存在的問題和缺陷，提高辦學效益具有重要的現(xiàn)實意義。
（一）二級財務管理體制中內部控制制度不健全、不規(guī)范
目前，我國職業(yè)院校的財務管理法規(guī)、制度相對完善，但具體到不同的職業(yè)院校內部缺乏內部控制制度或內控制度不完善，對實施二級財務管理財權下放的前提下，與二級單位相對應的財權和職責相配套的二級單位的財務管理制度特別是內部控制制度不健全、不規(guī)范，導致對二級管理單位缺乏預算執(zhí)行過程的控制，難以對其收支效益性實施監(jiān)督檢查。
（二）預算管理缺乏針對性、科學性，與二級單位的“事權”職責與范圍不相匹配
一方面，預算的編制通常是由各二級單位提供基礎數(shù)據(jù)，報學校預算管理部門審核，大多數(shù)預算管理部門或機構往往只是根據(jù)往年的實際支出來確定當年的預算，學校財務管理部門由于前期的調研和溝通不充分導致的信息不對稱，特別是對預算支出的真實數(shù)據(jù)測算過程中，缺乏根據(jù)二級單位的工作職能、特別是二級學院專業(yè)規(guī)劃、人才培養(yǎng)模式及特點進行科學、認真的分析研究，導致最后確定的預算缺乏針對性、科學性、合理性，難以符合二級單位的實際的經(jīng)費需求，致使確定的預算指標及額度不能真正體現(xiàn)二級學院或單位人才培養(yǎng)與管理的實際需要，另一方面，由于二級單位缺乏專業(yè)的財務人員，在提供基礎數(shù)據(jù)時往往也不能真正體現(xiàn)二級單位的實際經(jīng)費需求。
（三）缺乏對預算執(zhí)行的過程監(jiān)督控制、執(zhí)行結果的考核與評價
目前職業(yè)院校的預算管理大多數(shù)停留在制定預算、執(zhí)行預算的水平，沒有提升到通過對預算執(zhí)行過程進行全面的監(jiān)督檢查，缺乏對預算執(zhí)行結果的績效考核評價機制。
三、職業(yè)院校財務管理體制構建研究
第4篇：財務管理體制范文
關鍵詞:企業(yè)集團 財務 體制
企業(yè)集團是市場經(jīng)濟中的重要參與者，它以其強大的資金優(yōu)勢和規(guī)模實力成為我國經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱，其經(jīng)營效益直接影響國民生產(chǎn)總值。作為企業(yè)集團運營管理的重要組成部分，財務管理做得好壞與否，決定著企業(yè)集團內部資金運轉效率，影響著企業(yè)集團應對外部環(huán)境變化的能力，而財務管理體制是企業(yè)集團財務管理的上層建筑，對集團財務管理工作的開展起著指導作用，其體制是否健全與科學成為確保集團財務管控較高效率與水平的關鍵因素，因此是企業(yè)集團不容忽視的問題。
一、我國企業(yè)集團財務管理體制存在的問題分析
企業(yè)集團雖然克服了單一、小型企業(yè)資金、人力、技術等方面的缺點，經(jīng)營效率更高，但同時也由于規(guī)模的增大、組織的復雜、業(yè)務的擴展等使得內部管理出現(xiàn)多方面關系的協(xié)調問題，影響財務管理的有效開展。
(一)集團管理架構缺乏堅實的內部連接紐帶
企業(yè)集團是由幾個公司主要以資本為紐帶建立起來的公司集合體，我國較早的企業(yè)集團一般是在政府行政干預下，以國有企業(yè)及行政事業(yè)單位為主組建的，發(fā)展到現(xiàn)在，企業(yè)之間通過購并、重組等方式不斷擴展規(guī)模，使企業(yè)集團日益成為市場競爭的主要參與者。但是不管哪種形式組建的集團企業(yè)，明晰的產(chǎn)權是其組織與管理的基礎，而實際上，產(chǎn)權關系不清一直是我國很多類型企業(yè)特別是國有企業(yè)的詬病，長期以來未能有效根除，使得集團財務主體界限也很難劃分清楚，內部財務連接紐帶極為脆弱，從而嚴重影響集團內部財務責權分配及管理工作的開展。
(二)財務管理模式不順暢
首先，財務會計體系構建上，企業(yè)集團財務會計組織體系由兩個大層次構成：一是負責財務統(tǒng)籌管理的集團總部財會部門，二是負責具體財務工作的各集團公司內部財會部門，兩者之間通過集團委派財務經(jīng)理連接起來。集團在這方面的問題一是財務會計權利的分配不合理，難以達到權利集中與分散的最佳結合，要么過于集權，導致下屬公司財務自主性低，凡事要向總部回報申請，導致財務決策時間過長而失去最佳機會，同時也使其形成對集團總部的依賴性，責任歸屬感不強，不利于財務管理積極性的提高；二是財務經(jīng)理委派的執(zhí)行也存在不科學的地方，有些集團雖然將其人事關系和工資給付權留在總部，但其所屬公司又具有對其進行嘉獎等權利，因而使其難以保持與任職公司的獨立，本應發(fā)揮的監(jiān)督職能可能發(fā)揮不出來。其次是財務監(jiān)督體系的構建方面，內外監(jiān)督俱全的系統(tǒng)才是最有效的，而集團一方面外部監(jiān)督并未形成科學的體系，較多的是隨意的披露，另一方面，內部監(jiān)督系統(tǒng)也存在漏洞，內部監(jiān)管部門的隸屬關系不明確，使其無法擺脫管理干預，獨立性差，而下屬公司內部自我監(jiān)督體系更是匱乏，因而存在監(jiān)督管理的斷層。
(三)分層管理與整體調配的平衡性差
層級較多是企業(yè)集團最顯著的特征，因此把握好上下之間工作的協(xié)調性至關重要。而實際中，首先，下屬集團公司的管理目標總是與集團管理目標總是難以消除偏差，要么是集團未對總體管理目標進行詳細的分配，使各公司把握不了集團策略目標，要么各公司利己主義太強，不是以集團整體利益為中心，而將集團下分的財務目標擱置一旁，形成逆向選擇，損害集團的利益。其次，經(jīng)營管理中資源的調配能力不高，財務資源中最重要的便是資金，企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模的巨大就決定了其資金的分布廣泛性，因而加強集約性的管理是必要的，但也應當看到，企業(yè)集團內部分公司之間的相互聯(lián)系比較少，集團也著重于總分之間的資金關系管理，而各公司發(fā)展的速度不同使得其內部資金流存也不同，資金結余的公司找不到好的機會，資金短缺的公司則因無法及時補給而喪失機會，或采取外部借款方式增加了債務成本，由此集團因未有效進行資金調劑而形成較大的資金成本，形成資金沉淀與資金短缺的矛盾。
(四)財務管控機制效率較低
一是集團內部控制效率比較低。首先，內部控制制度建設滯后，限制了集團內部控制工作的全面開展。二是基于之前提到的集團監(jiān)管組織體系上的不足，嚴重影響內部控制活動的執(zhí)行效率。第三，內部控制人員素質的良莠不齊也導致企業(yè)集團一些內部控制制度不被執(zhí)行，必要的控制程序不被遵守。二是集團獎懲機制效果不佳。一方面，獎懲機制的實施缺乏完善的考評體系的支持，有些集團財務考評不夠重視，將其與業(yè)務考評混雜在一起而缺少被重視的地位，而且考評的周期比較長，不定期的抽查較少，因而導致考評結果不能全面反映管理工作的全過程，可能存在不公正影響員工積極性。另一方面，獎懲措施的執(zhí)行不規(guī)范也是很多公司存在的問題，管理人員與財會人員串通包庇而置懲罰措施于不顧，管理層過多的享有利益分配的機會也使企業(yè)激勵制度起不到絲毫的促進作用。三是集團財務風險管理效率不高。體現(xiàn)為缺乏較高的風險管理意識，風險防范體系構建不全，造成風險識別能力弱、風險預警不及時，風險控制與補償機制不健全也使集團暴露于較大的風險環(huán)境中。
二、完善企業(yè)集團財務管理體制的幾點建議
(一)處理好集團產(chǎn)權關系，建立堅實的財務管理紐帶
對于集團企業(yè)而言，只有明晰集團權利主體之間的產(chǎn)權關系才能確立各權利主體的責任，也才能確定管理工作開展中的權限。企業(yè)集團要梳理好內部公司之間的關系，保證與集團總部緊密程度較高的公司確實受其實際控制，加強產(chǎn)權基礎的管理，同時對其不具有實際產(chǎn)權控制權利的下屬公司也采取租賃等形式實現(xiàn)統(tǒng)一的管理，從而是集團全部公司都能集中在總部周圍，形成堅實的管理組織架構，夯實管理的紐帶根基。
(二)改進財務組織結構與人員配置，明確責任權利
財務管理組織機制的建設對于企業(yè)集團管理工作的進行至關重要，一方面，要加強財務會計組織體系的建設。首先，科學的設置財務管理層級，保證財務權利與責任的有效分配。企業(yè)集團既要堅持集權化的管理，加強總部對各分公司重大財務事宜的決策與審批權利，同時也要注重分權化的輔助，將零星的、分散的事項交由各公司自行決策，防止集權過于僵化導致的決策損失，以各公司自主性的提高促進集團整體靈活運作的能力。其次，要強化下屬公司與集團總部的財務聯(lián)系機制，財務會計委派制是比較可行的方式，但關鍵在于保障被委派者對集團的直接負責制，因此集團必須將其人事管理及工資薪酬獎勵等利益關系全由總部掌握，避免其受所在公司利益影響，同時也要強化崗位輪換，定期進行財務人員的重分配。另一方面，要完善財務監(jiān)督組織體系的架構。集團要以完善公司治理為目標，保障內部監(jiān)管部門的獨立權威，強調其對監(jiān)事會的負責，減少管理層的干預，以便于其開展監(jiān)管工作的自主性。同時也要重視各公司自我監(jiān)管能力的提高，督促其對內部監(jiān)管機制進行查缺補漏，建立總部監(jiān)管與下級公司監(jiān)管密切聯(lián)系的系統(tǒng)，促進及時溝通與信息傳遞，增強實時防控能力。
(三)確立統(tǒng)一的財務管理目標，做好管理協(xié)調
企業(yè)集團首先應當明確整體財務管理的目標，并進行目標分解，向下屬公司財務管理部門全面的傳達，同時要建立目標調控機制，使各公司可以將其分解目標與本公司實際不符的地方反映出來，由總部對其分目標進行調整，從而提高財務管理目標的可行性，使其執(zhí)行更加順暢。其次，要強化對財務目標實現(xiàn)的檢查制度，分階段對各公司財務管理情況進行抽查，以促進其真正按照集團總體的財務策略思路開展工作。第三，建立財務集中調配系統(tǒng)，以信息系統(tǒng)為依托，將各公司財務資金運作信息進行集中的反映，建立集團資金調配中心，專門負責監(jiān)控各公司資金結余情況，及時補配資金余缺，加強總部的協(xié)調處理，同時與各公司建立信息傳輸渠道，使公司之間可以自行進行資金的協(xié)調，促進資金高效率的流動。
(四)以考核評價為基礎，以有效獎懲為方式，加強內控與風險管理
一是健全內部控制體系建設，要以不斷充實內部控制制度為基礎，加強內部控制環(huán)境建設，完善內部控制組織結構，合理配置內控人員，加大業(yè)務培訓力度，提高內控執(zhí)行的準確性。二是完善考核評價體系，要以事中的定期或不定期檢查為基本方式，加大日?？荚u力度，更要嚴格進行期末的管控效率評價，并聯(lián)系日常檢查考評結果，確立綜合的評價方法進行公正的公示，提高考評的可靠性。第三，獎懲制度要更多的引入市場競爭機制，對發(fā)現(xiàn)的舞弊行為嚴加懲處，提高其警示性，同時獎勵要一視同仁，管理層不得占有特權，而更注重對基層員工的獎勵。最后，加強財務風險防控，要在集團上下層都建立風險防控機制，總部加強集團整體風險預測防控，各下屬公司也要形成自主風險防控體系，設置風險警示指標及控制措施，以有效應對隨時出現(xiàn)的威脅，保持集團經(jīng)營穩(wěn)定性。
參考文獻:
[1]魏云春.創(chuàng)新企業(yè)集團財務管理體制和機制的探討[J].財政監(jiān)督.2008年第8期.
第5篇：財務管理體制范文
【關鍵詞】 全面預算管理；網(wǎng)絡技術；財務管理
公路系統(tǒng)在管理上由于傳統(tǒng)觀念的影響，存在重建輕管，在一定程度上忽視了財務管理。然而目前，在國家通過擴大內需促進經(jīng)濟發(fā)展的措施中，加快公路鐵路和機場建設是促進經(jīng)濟增長重要的一環(huán)。在此形勢下，公路系統(tǒng)不僅要加強公路建設，還需要合理利用國家的投資，提高資金的利用效率，帶動經(jīng)濟增長。為此，公路系統(tǒng)必須深化財務管理體制改革。
一、以責任制為手段，實施全面預算管理
全面預算管理作為現(xiàn)代財務管理的一個重要組成部分，越來越為管理者所重視。著名管理學教授戴維?奧利認為：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。2002年4月10日財政部印發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。可見，全面預算管理是具有計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制，是對單位相關的投融資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的制度安排，其通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調整、評價與考核，將對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調行動、溝通認識、銷售增長與激勵業(yè)績等方面的作用。
預算的編制和管理表明在一定期間內單位管理者對所有部門、所有員工的期望和要求。全面預算管理的過程，就是明確任務、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調努力、不斷改進的過程。因此，預算管理既非財務部門的特權也非財務部門的專利，而是單位整個運營系統(tǒng)的總協(xié)調和配合。任何一個部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響單位全面預算的執(zhí)行，進而可能影響單位的發(fā)展。在公路系統(tǒng)財務管理中實施全面預算管理，首先，需要全體部門和員工的共同參與。預算目標的實現(xiàn)，需要全體員工的共同努力。因此，公路系統(tǒng)中工程、養(yǎng)護等公司應在各公司中根據(jù)各部門的職能不同，劃分為收入中心、投資中心、利潤中心和成本中心；將預算目標通過責任中心落實到每個部門，部門責任落實到個人。讓人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識。其次，是預算、核算與考核的同步協(xié)調。預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發(fā)揮預算的作用、體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。將責任與利益相結合，通過考核，把預算執(zhí)行情況與管理者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，使管理者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動管理者、職工的積極性和創(chuàng)造性，提高公路系統(tǒng)的管理效應。
二、以網(wǎng)絡技術為手段，實現(xiàn)財務管理信息化
全面預算管理作為財務管理的有效途徑，其核心在于全面性，即通過預算將公路系統(tǒng)中各單位和財務人員緊密聯(lián)系在一起，形成財務管理一體化。此外，公路系統(tǒng)各單位財務的顯著特點是投資規(guī)模大、工程工期長、管理協(xié)調復雜和各單位地理位置分布廣。有效解決這些問題關鍵技術在于網(wǎng)絡技術的應用，否則，沒有網(wǎng)絡技術手段支撐的全面預算管理和財務管理一體化，都是形式。通過網(wǎng)絡技術，實現(xiàn)財務管理信息化，將公路系統(tǒng)各單位的流程進行重組，調動財務人力資源的信息潛能，挖掘高速公路公司、工程公司和養(yǎng)護公司的各種財務信息資源，更好地組織各公司財務活動，處理財務關系，實現(xiàn)整體的效益最大化。因此，實現(xiàn)公路系統(tǒng)財務管理信息化對提高公路系統(tǒng)的財務管理工作效率，具有積極的現(xiàn)實意義。
為此，目前公路系統(tǒng)應充分利用網(wǎng)絡技術，實現(xiàn)財務管理信息化：一是在省市區(qū)域內建立系統(tǒng)局域網(wǎng)，加大物理設備的投入建設力度，應用先進的網(wǎng)絡手段，為實現(xiàn)遠程監(jiān)控提供良好的物理基礎條件；二是將日常會計處理事務、物資管理和財務決策分析等進行信息系統(tǒng)模塊化。建立會計處理信息系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)和財務決策支持系統(tǒng)，并使各系統(tǒng)互聯(lián)互通，實現(xiàn)財務信息自動流動，用以支持財務管理的計劃、組織、控制、分析、預算和決策等各個環(huán)節(jié)。在加快財務管理信息化建設的同時，將財務管理網(wǎng)絡與收費、養(yǎng)護、建造和路政等管理子系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接，實現(xiàn)資金流、信息流的集成，各部門之間協(xié)作監(jiān)督，解決信息“孤島”問題，以應對市場經(jīng)濟中多變的市場環(huán)境，擴大財務管理信息化的效應；三是建立完善的安全保障體系。安全性對于財務管理信息化是一個很重要的問題。財務管理信息化雖然有利于提高管理效率，但是由于其將財務信息置于網(wǎng)絡之中，容易受到竊取、病毒感染和信息流失等外部和內部侵害。因此，需要采取嚴格財務管理信息系統(tǒng)內部控制制度和防火墻、入侵檢測、網(wǎng)絡防病毒、身份認證等網(wǎng)絡安全技術，完善的安全保障體系。
三、加強財會隊伍建設，提高財會人員專業(yè)素質
全面預算管理的有效運用和財務管理信息化的成功實施，關鍵在于人才，需要具有較高專業(yè)素質的人才。為此，會計人員在業(yè)務能力上，需要由簡單記賬人員轉變?yōu)椴粌H具有較高的會計技能還要掌握多種現(xiàn)代管理方法的復合型人才。由此，在實際工作中，財務人員對于自己的定位，需要把“專家型”和“實用型”兩者有機的結合起來。對于公路系統(tǒng)來說，由于實際工作涉及的資金量大、建設的工期長、管理手段多，財務人員需要具有多種先進的管理理念。但是，由于會計工作又是一種操作性技能工作，多種管理理念需要體現(xiàn)在具體實踐工作中。防止出現(xiàn)口上夸夸其談，實際工作中無所適從的現(xiàn)象。因此，對于會計人員來說，不管新從事會計工作的會計人員還是經(jīng)驗豐富的老會計人員，都需要從最基礎的記賬和出納工作做起，從會計工作的起點做起，了解會計流程的全過程。為此，對于新的財會人員，根據(jù)公路財務管理的特點，有計劃、有針對性地安排其深入到實際工作中，對公路系統(tǒng)工作流程深入了解，提高其財務管理能力，具有發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。但是，會計人員在技能轉變的過程中需要防止出現(xiàn)另個極端，即整天陷入瑣碎的工作，而不能夠充分利用現(xiàn)代管理手段，運用信息化技術進行財務分析、費用預算和結算，提高工作效率和管理水平。為了實現(xiàn)財務人員有效將“專家型”和“實用型”相結合，一是通過定期聘請財務管理專家對財務人員進行在崗培訓；二是引進既懂會計又熟悉網(wǎng)絡技術，并且具備良好品德的復合型人才，給公路系統(tǒng)財務管理工作注入新的活力，以提高全系統(tǒng)財務管理人員素質，適用新形勢下公路系統(tǒng)財務管理的需要。
【參考文獻】
[1] 黃長江.公路通行費收入的灰色關聯(lián)分析[J]. 武漢理工大學學報，2007，（8）.
第6篇：財務管理體制范文
【關鍵詞】灌區(qū) 財務管理 體制改革 創(chuàng)新
一、灌區(qū)財務管理體制改革面臨的問題
（一）供水。
省級水管單位目前已實行自收自支的財務管理方式，財務管理體制為一級核算、兩級管理，也就是計財科負責一級核算，管理局以及基層單位負責兩級管理。基層單位并沒有專門設立會計、出納等崗位，管理局以劃撥周轉金為基礎，對基層實行報賬回補制度，實現(xiàn)收支兩條線；費用管理方面是將日常經(jīng)費管理包干；專項經(jīng)費方面實行控制指標、主管部門審批票據(jù)、計財科負責核銷；基層財務人員業(yè)務由計財科負責指導，通過每年審計制度進行監(jiān)督。由此可見，基層單位現(xiàn)行財務管理體制跟水管單位提出的體制改革要求不符，并明確基層單位不設會計出納，只設收費員；基層單位的財務人員素質參差不齊，造成很難在短期內提高財務管理、會計核算水平，對整體提升財務管理水平產(chǎn)生消極影響；審計工作量大大增加；極易發(fā)生欠付職工工資、費用的現(xiàn)象；財務人員勞資關系由水管站管理，對計財科加強開展財務管理工作不利，財務監(jiān)管力度也被削弱。
（二）實體與管理費用。
在經(jīng)營管理方面是獨立核算、自負盈虧的，且實行目標管理、指標考核；利益上與所在單位休戚相關，人事上由所在單位直接領導和管理。與此同時，在基層的管理費用、群管費用方面，財務會計賬簿統(tǒng)一由管理站的財務人員代管，要求站長審批財務支出、財務人員核報；在購置資產(chǎn)方面，需經(jīng)過計財科、灌溉科的審批之后，才能在站上支出費用。當下，管理站審批財務支出之后，管理局每一年對其進行抽查，很難確?；鶎铀械墓芾碣M用支出都是嚴格按照標準執(zhí)行，且收費開票到用水的農(nóng)戶、支出審核也只到管水員一級，渠損、澆地費用等情況相當復雜，監(jiān)管起來有很大難度，極易引發(fā)各種各樣的問題。
二、改革灌區(qū)財務管理體制的思路
（一）供水。
針對財務收支的各項工作，供水系統(tǒng)應全面開展一級核算、管理工作，并委派收費員到基層，建立新型財務管理體制。具體而言，計財科要針對會計與出納單獨設立崗位，負責對基層的成本、人員工資等費用進行核算；針對報賬會計與出納單獨設立崗位，負責對基層的費用進行報銷，并完成報賬工作；針對工資會計與出納單獨設立崗位，負責對供水系統(tǒng)的全體工作人員的工資進行造表、發(fā)放，并完成報銷工作；針對管理費用與出納單獨設立崗位，負責對基層的管理費用進行報銷，并完成報賬工作；針對全體工作人員的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險會計與出納單獨設立崗位，負責開展全局工作人員的養(yǎng)老醫(yī)療保險基金收支工作，發(fā)放離退休人員工資。同時，各個管理站應設置收費員崗位，落實收費員委派制度，收費員負責審核、登記水量水費，并征收、上繳水費。
（二）實體與管理費用。
由管理局委派會計出納到基層實體單位，并委派人員到管理局，代表管理局嚴格實行財務管理、會計核算，且管理局統(tǒng)一支付委派人員的工資。同時，委派的收費員要負責基層管理費用、群管費用的收支與核算工作，每一灌季都要堅持將管理費用的收支情況報送計財科，以加大財務監(jiān)管力度。
三、創(chuàng)新灌區(qū)財務管理體制的策略
（一）創(chuàng)新灌區(qū)財務管理內容。
灌區(qū)傳統(tǒng)的財務管理基本能細致而周密地確認、記錄、計量、報告、評價企業(yè)的有形資產(chǎn)，但在新形勢下，社會經(jīng)濟高速發(fā)展，灌區(qū)基本的財務管理要素急需朝著知識資本的方向擴展，對通過什么渠道和方式獲取知識資本要給予更多的重視，以降低獲取知識資本的成本，優(yōu)化知識資本與財務資本之間的結構，創(chuàng)新財務管理內容。
（二）創(chuàng)新灌區(qū)融資管理工作。
低風險、低成本地籌措金融資本是企業(yè)重點融資決策，這就要求灌區(qū)企業(yè)要推進創(chuàng)新融資管理，進一步將知識資本作為融資重點，從而在企業(yè)不斷擴大經(jīng)營范圍以及經(jīng)濟趨向市場化、全球化的大背景下不斷拓寬知識資本的可融通空間。金融工程、信息高速公路等的運用促使知識資產(chǎn)證券化步伐越來越快，使灌區(qū)企業(yè)獲得了融通知識資本的重要工具，對創(chuàng)新融資管理工作有較大幫助。
（三）創(chuàng)新灌區(qū)財務分析內容。
對企業(yè)過去經(jīng)營業(yè)績進行評價時，財務分析是一項重要手段，能對企業(yè)的財務現(xiàn)狀做出診斷，并預測企業(yè)在未來的發(fā)展趨勢。隨著灌區(qū)企業(yè)知識資本的不斷積累，知識資本對其經(jīng)營業(yè)績、財務狀況、發(fā)展趨勢等的影響越來越大。因此，灌區(qū)企業(yè)財務分析內容應涵蓋對知識資本的分析，也就是對知識資本的真實價值進行評估，定期編制相應報告，將企業(yè)在創(chuàng)新技術、人力資本、投資收益、變化等情況披露出來，以便投資者能更好地了解企業(yè)的知識競爭力。同時，灌區(qū)企業(yè)應針對知識資本設立各種考核指標，包括利用率、利潤率、成本率、增長率、耗損率等，從而促進財務分析內容的創(chuàng)新。
（四）創(chuàng)新灌區(qū)財務報告內容。
財務報告的作用是向使用信息的人員提供有用的決策信息，以滿足信息使用需求。在知識經(jīng)濟時代，財務報告內容面臨挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)將重點放在物質資產(chǎn)上的做法已無法適應時代要求，而應注重揭示灌區(qū)企業(yè)的知識資本、人力資源、知識產(chǎn)權等，因為它們才是企業(yè)未來市場價值及現(xiàn)金流量的動力所在，重要性越來越明顯，在總資產(chǎn)里占據(jù)著越來越大的份額。所以只有充分揭示出企業(yè)的物質資產(chǎn)、知識資產(chǎn)，才能將其整體價值體現(xiàn)出來。
（五）提高灌區(qū)財務人員素質。
首先，財務人員務必要堅持學習財會知識，能鑒別財務過程中的是非，保證執(zhí)法守法；其次，樹立職業(yè)道德觀，對單位的財務經(jīng)濟情況應如實反映、監(jiān)督，保證財務工作正確、及時、完整、真實，嚴格執(zhí)行國家財務法規(guī)及制度，確保財務計劃、預算、報表等準確、真實；第三，嚴格遵守會計制度、財經(jīng)法令，培養(yǎng)財務人員高尚的職業(yè)職責感，全面貫徹國家財經(jīng)政策，努力為社會做貢獻。
第7篇：財務管理體制范文
關鍵詞：企業(yè)集團；財務管理體制；現(xiàn)狀；對策
一、引言
(一)研究背景及意義
隨著社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，企業(yè)為提升自身的競爭力，跨區(qū)域擴張，規(guī)模不斷擴大，集團企業(yè)應運而生。在全球化的推動下，跨國公司紛紛建立，國際化的企業(yè)集團也不斷涌現(xiàn)。而完善的財務管理體制是企業(yè)集團實施內部管控的重要保障，一方面，財務管理體制的建立和完善能為公司的內部管理提供新思路；另一方面，財務管理貫穿企業(yè)集團經(jīng)營活動全過程，財務管理體制的建立和完善，能夠幫助企業(yè)集團提前捕捉管理漏洞，有助于企業(yè)集團及時調整經(jīng)營策略，盡可能確保企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展和正常運營。完善的財務管理體制是市場競爭體制的客觀要求，也是企業(yè)集團生存發(fā)展的必要保障，對企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展有著重要的理論和現(xiàn)實意義。
(二)企業(yè)集團及財務管理體制的基本概述
企業(yè)集團是企業(yè)為提升自身在競爭日趨激烈的市場中的競爭力，由多個法人（或少數(shù)非法人）組成，以一個或若干個大型企業(yè)為核心，通過控股、參股或契約關系形成的多層次、多功能、經(jīng)營多樣化的穩(wěn)定的經(jīng)濟組織。企業(yè)集團是一個聯(lián)合體，主要包括以大銀行或金融機構為核心的企業(yè)集團和以大企業(yè)為核心的企業(yè)集團兩大類型。在這個聯(lián)合體中,子公司及其他成員企業(yè)與母公司一樣都各具獨立的法人資格及相應的民事權利。其中母公司是企業(yè)集團的管理總部,可以對集團整體及各成員企業(yè)財務活動的實施進行決策、控制與督導。
財務管理體制是對企業(yè)財務權限分割、財務責任劃分和利益分配關系的確認的一種基本制度。企業(yè)集團財務管理體制是規(guī)范集團公司各層次財權、 財責和財利的基本制度,其對集團內部各項財務管理工作做了原則性的規(guī)定。
財務管理體制有集權型、分權型和混合型三種財務管理模式。在集權型財務管理模式下，母公司擁有所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權，包括財務的與非財務的，對子公司和成員企業(yè)進行高度集權式的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。財務決策包括財務戰(zhàn)略的制定與實施、資金的籌集與投放、成本的核算和控制、利潤的歸集與分配，甚至日常會計核算都統(tǒng)一進行。由于集團內部的各項決策均由母公司集中制定和部署，集團內部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，能夠降低資金成本、減少風險損失。同時，可實現(xiàn)集團決策的高度統(tǒng)一化和制度化，能集中調動集團內部人、財、物各方面的資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。集權模式主要適用于企業(yè)集團規(guī)模不大的初建期，子公司在整體集團中占有重要作用或子公司的經(jīng)營管理較差等情況。分權型財務管理模式是指戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權分散于各子公司，母公司對子公司實行間接管理。子公司可以根據(jù)市場環(huán)境和自身的運作情況，在融資、投資、資金運用、財務收支、人員的選聘和解聘、職工的工資和福利待遇等方面自行決策。分權型財務管理體制減輕了母公司的決策壓力，各成員企業(yè)的經(jīng)營決策比較靈活，能更快、更好地適應市場、 技術等外部環(huán)境的變化,便于捕捉商機。但是，子公司各自追求自身利益最大化，不利于統(tǒng)一管理，有時甚至會損害集團利益?；旌闲偷呢攧展芾砟Ｊ郊聪鄬瘷嘭攧展芾砟Ｊ剑侵钙髽I(yè)集團的重大經(jīng)營控制權由母公司掌握，子公司也可以根據(jù)自身的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展狀況擁有部分經(jīng)營決策權，但子公司要向母公司進行匯報。母公司可根據(jù)集團所處的發(fā)展階段，處理好母子公司之間的關系，把握好集權的程度。混合型的財務管理模式既實現(xiàn)了集團決策的統(tǒng)一化，又具有人性化，可以充分調動子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
二、我國企業(yè)集團財務管理體制現(xiàn)狀分析
(一)企業(yè)集團財務管理模式不夠科學
企業(yè)集團財務管理體制受集團戰(zhàn)略、組織結構、產(chǎn)權結構以及核心企業(yè)與其他成員企業(yè)聯(lián)結方式的影響，其結構并不固定。企業(yè)集團應根據(jù)自身的實際情況，建立一套適應長遠發(fā)展的財務管理體制模式。我國企業(yè)集團的發(fā)展尚處于起步階段，經(jīng)營管理水平較低，風險意識淡薄，制度缺失或不按章辦事，“人治”現(xiàn)象比較突出，在集權還是分權的管理上，容易陷入“一收就死，一放就亂”的兩難窘境?？偟膩碚f，我國企業(yè)集團在集團的財務管理模式選擇上不夠科學。
(二)企業(yè)集團財務危機預警體系不夠完善
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈，集團企業(yè)所承受的財務風險進一步加大，財務風險貫穿經(jīng)營管理活動的全過程，有籌資風險、投資風險、資金營運風險以及利潤分配風險等。財務危機預警體系是企業(yè)集團內部控制的重要財務管理手段。集團企業(yè)的經(jīng)營好壞全部都可通過該企業(yè)集團經(jīng)營資金運動的狀況和結果體現(xiàn)。因此，企業(yè)集團建立完善的財務危機預警體系十分必要。但是，我國的財務危機預警體系研究尚處于起步階段，至今尚未形成適合我國公司實際情況并得到普遍驗證的完善的財務危機預警體系。公司的實際工作者除了沿用傳統(tǒng)的經(jīng)驗判別法來預測財務風險外，主要借鑒國外實證性研究的成果，通過選取不同財務指標作為預測變量建立模型來對公司財務危機進行定量預測，Altman提出的Z模型在我國財務危機預警這一領域仍然處于核心地位。由于變量的選擇及變量之間相關關系的確立以及公司財務數(shù)據(jù)并不一定真實可靠，導致財務預警的可信度降低，可利用性下降，不具實際指導意義。
第8篇：財務管理體制范文
關鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè)；財務管理體制；打造措施
新經(jīng)濟時代下，全球化進程不斷加快，企業(yè)財務管理工作標準需求也與之提升，要求跟隨時代步伐，加強與國際接軌，使其財務管理走向國際舞臺。在此形勢下，就要求現(xiàn)代化企業(yè)要充分分析當前財務管理體制建設過程中所存在的問題，并根據(jù)企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，不斷提升財務管理人員的素養(yǎng)，打造出適應市場經(jīng)濟行情，適應自身發(fā)展的科學的、規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)財務管理體制，以便為企業(yè)進行財務管理工作而提供強有力的保障。因此，如何構建現(xiàn)代化企業(yè)財務管理體制是當前各企業(yè)所應當著重考慮的問題。
一、打造現(xiàn)代化企業(yè)財務管理體制的重要性
（一）新時期經(jīng)濟形勢的要求
近幾年來，經(jīng)濟迅速發(fā)展，人才不斷培養(yǎng)，我國眾多企業(yè)的財務管理水平有了顯著的提升。然而，仍有部分企業(yè)財務管理沒有準確劃分會計與財務的關系，在一定程度上也只是將財務作為企業(yè)會計的附屬并不重視財務管理體制的存在意義，在工作內容上也只局限于成本控制。而在全新的市場經(jīng)濟形勢下，強烈要求現(xiàn)代化企業(yè)必須建立健全財務管理體制，并不斷進行創(chuàng)新，以適應時代潮流。
（二）企業(yè)管理的實際需求
在整個企業(yè)活動過程中財務管理是其基礎，這也意味著財務管理在企業(yè)管理中占據(jù)著極為重要的地位，企業(yè)內部財務管理在進行企業(yè)資金活動、價值形態(tài)等方面的管理時，往往是以資金成本為主要核心，并在有效的價值形態(tài)管理基礎上，實現(xiàn)對實物形態(tài)的管理。所以，財務管理對于企業(yè)進行各方面的管理尤其重要，更是不可分割的重要部分。
二、企業(yè)財務管理體制的發(fā)展現(xiàn)狀
（一）理念陳舊，內控不足
現(xiàn)代化企業(yè)別是個體和私營企業(yè)的經(jīng)營管理權、資產(chǎn)使用都掌握在經(jīng)營者的手里，家族企業(yè)的經(jīng)營管理權更是集中于家族中，缺乏對人才的信任，很少會讓更有才能的人來進行財務管理，這在一定程度上阻礙了企業(yè)的更好發(fā)展。大多數(shù)的個體企業(yè)及私營企業(yè)大都是靠自己投資，慢慢累積經(jīng)驗才得以發(fā)展起來，對于會計、財務等相關專業(yè)知識認知并不大懂得，也不夠重視，部分經(jīng)營者甚至認為設置財務管理，內控制度反而會阻礙企業(yè)經(jīng)濟收益，致使財務管理在企業(yè)管理中流于形式化。而在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，這種陳舊的經(jīng)營管理理念顯然弊端愈發(fā)明顯，難以保障企業(yè)財務工作獨立化。此外，企業(yè)高層管理人員過于重視企業(yè)生產(chǎn)和產(chǎn)品研發(fā)，對于企業(yè)內部管理極為忽視，在財會方面很少從企業(yè)的整體性和經(jīng)營性來進行綜合考慮。部分企業(yè)對于內部財務審核不夠重視，雖然有的企業(yè)有加強審核制度，但也沒有依據(jù)實際規(guī)范進行，缺乏有效完整的審核制度。缺乏完善的會計控制制度、缺乏有效的會計管理制度、缺乏科學性的制度等等，都直接導致了企業(yè)財務內控制度難以正常運行。
（二）規(guī)章制度不全，人員素質有待提高
大多數(shù)的企業(yè)缺乏扎實的財務管理基礎，對于財務管理制度缺乏重視和完善，財務管理人員專業(yè)素養(yǎng)也相對不高，在開展財務管理工作時很難得到高層管理人員的重視。企業(yè)在資金投資分配上沒有遵循科學性和合理性，導致資金投資回報率無法提高。同時，大多數(shù)企業(yè)只將眼光局限于科研技術人才的培養(yǎng)，對于財務管理人員素質的提高、專業(yè)技能培訓等方面卻極為忽視。企業(yè)沒有建立健全財務管理的規(guī)章制度，導致企業(yè)財務管理人員理財觀念相對落后，理財知識尤為不足，最終導致企業(yè)財務核心不能發(fā)揮實際作用。
（三）風險意識不高
知識經(jīng)濟的發(fā)展，對于企業(yè)而言，風險也愈來愈高。在實際的投資經(jīng)營過程中，企業(yè)經(jīng)營項目很少單一化，大都是趨于多個項目共同經(jīng)營，但卻缺乏統(tǒng)籌兼顧，沒有進行全方位、全方面的考量和分析，只是盲目的添加設備設施，對于資金成本投入、實際運作效率的控制，經(jīng)營過程中可能會存在的財務風險皆缺乏重視。尤其是在高新技術時代，產(chǎn)品更新速度快，企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)設計時風險也逐漸增加。
三、打造現(xiàn)代化企業(yè)財務管理體制的措施
打造現(xiàn)代化企業(yè)財務管理制度，有利于促進企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展水平的提高，推動市場趨向規(guī)范化和制度化，有效的滿足我國國民經(jīng)濟的發(fā)展需求，為此，應從以下幾個方面進行財務管理體制的打造。
（一）強化內控制度
打造現(xiàn)代化企業(yè)財務管理體制的基礎就是建立起科學、系統(tǒng)、嚴謹?shù)钠髽I(yè)財務內控制度。財務內控制度有利于促進企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常開展，有效保障了財務報告的真實可靠和法律性，所以說，加強財務內控是企業(yè)財務管理體制建設的重要措施。因此，對于企業(yè)的基本業(yè)務流程財務管理人員應當準確把握，鑒定財務內控的關鍵點，保障內控措施的合理進行，切實做到各司其職、各職務相互分離、制約和監(jiān)督，使財務會計資料真實合法，財務人員素質切實提高，且經(jīng)濟活動穩(wěn)序進行，財務管理水平有所提升。為此，加強企業(yè)財務內控制度還必須從以下兩點出發(fā)：一是打造科學的組織機構。科學的組織機構對于打造企業(yè)良好的財務內控環(huán)境有其積極性作用，對于縱向間的權利與義務要切實重視，在此基礎上不斷加強橫向間聯(lián)系，堅持制衡原則，以便形成企業(yè)科學決策，有效執(zhí)行對財務人員工作的監(jiān)督，保障企業(yè)資產(chǎn)安全、經(jīng)營合法；二是對于財務內控制度要不斷細化，對于管理權限要不斷量化。細化內控制度主要是以企業(yè)的總體實施要求原則為主，輔之以操作指引的基本思路，與此同時構建起以“內控制度———內控辦法———相關內控細則”的基本實施框架。并根據(jù)企業(yè)實際的管理狀況，在財務會計相關法律準則的要求下進行財務控制崗位、流程及其稽核監(jiān)督的設立。在實際內控過程中，有效的對人員控制管理權限進行量化，以便內控制度措施更好的實施操作。
（二）提高企業(yè)資金使用率
財務管理中的各項價值指標對于企業(yè)高層管理人員進行經(jīng)營決策起著關鍵性作用，如何提高企業(yè)資金的使用率，以加強企業(yè)經(jīng)營收益，節(jié)省支出，推動企業(yè)各個部門的增產(chǎn)節(jié)約對于現(xiàn)代化企業(yè)財務管理體制的建設發(fā)揮著重大作用。首先，對于企業(yè)投資項目管理，應當逐步加強投資管理體制的建設；其次，在存貨管理上也要加大管理力度，建立合理的存貨儲備；再次，重視應收賬款的管理，加強完善往來項目管理體系的建設；最后，企業(yè)還應進行定期檢查財務資金使用項目，建設獨立的審計制度。通過上述的幾個管理制度，企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營活動都能有效的進行，不僅能夠為企業(yè)經(jīng)營決策而提供有效依據(jù)，更使資金使用率得以有效提升，極大的推動了現(xiàn)代化企業(yè)財務管理體制的創(chuàng)建。
（三）提高管理人員素質
打造現(xiàn)代化企業(yè)財務管理制度對于財務管理人員也有著相對較高的標準要求。財務人員不僅要加強財會專業(yè)知識和技能，更要熟知企業(yè)經(jīng)營過程中的相關知識，積極適應當今市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代化企業(yè)財務管理制度對于人才的實際需求，屏除落后、陳舊的財務管理理念和方法方式，不再單純的局限于財務管理的財務框架，而是不斷提高自身的財務專業(yè)素養(yǎng)，充分發(fā)揮財務人員的作用，使其在進行財務管理工作時能夠靈活運用現(xiàn)代化的財務管理手段，在保障高素質人員的基礎上有效實現(xiàn)高質量、高效率的現(xiàn)代化財務管理。為此，企業(yè)應當積極進行財務人員培養(yǎng)，定期組織相關財務人員進行培訓，或是聘請外部專業(yè)人士開辦講座，在不影響企業(yè)財務人員工作的前提下，開闊員工的視野，不斷提升業(yè)務能力。同時，企業(yè)應當逐漸樹立起科學合理的經(jīng)營管理理念，并以此來帶動財務人員，使其由純粹的業(yè)務核算型不斷朝著業(yè)務管理型和風險防范型發(fā)展。
四、結語
打造現(xiàn)代化財務管理制度體制是企業(yè)穩(wěn)序發(fā)展、有效規(guī)范財務行為的關鍵所在。所以，企業(yè)應當積極轉變建設理念，摒除陳舊的財務管理制度，不斷提出科學決策以提升企業(yè)資金使用率，逐步加強企業(yè)內部控制制度，提高財務人員職業(yè)道德素養(yǎng)，使其企業(yè)財務管理體制能夠更好的順應時代的發(fā)展潮流，讓企業(yè)財務管理工作有法可依、有章可循，逐步朝著制度化和規(guī)范法前進。
作者:俞芳真 單位:福州雄冠機械有限公司
參考文獻：
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第9篇：財務管理體制范文
關鍵詞：高職院 財務管理 體制 模式
高職院校是實施高等職業(yè)教育的普通高校。招生對象是普通高中畢業(yè)生和具有與高中同等學歷的學生，基本學制為三年。高職院的財務管理體制需要劃分高職院內部各層級財務管理權責利關系，財務管理體制是保障高職院內部財務管理的統(tǒng)一性和權威性，保證各項財務管理制度自上而下順利貫徹執(zhí)行的根本制度。
1.新升格高職院的需求
目前我國存在部分新升格進入高職院隊伍的學校，升格前該類學校的財務管理體制基本上是基于中專層次的，由于中專資金規(guī)模小，財務關系簡單，故各類設置簡單，財務管理、會計、內審等各項職能均合而為一。升格后規(guī)模擴大，經(jīng)濟關系日益復雜，急需脫離原中專學校框架和觀念的影響，使財務管理體制更加完備，財務管理更加科學化、規(guī)范化，從而使學院的整體管理水平能匹配高職院的稱謂。在這種情況下，就需要研究目前我國高職院現(xiàn)有的財務管理模式，再結合本學院自身特點進行規(guī)劃。
2.新升格高職院財務管理普遍存在的問題
2.1財務人員管理人員及財務人員轉型慢，人員結構不合理
由于多年處于中專校的簡單化的財務管理體制下，部分財務管理人員及財務人員思想意識轉型緩慢，不能適應現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展形勢。另外在中專層次下，多項職能合為一體，人員配備數(shù)量少，一人身兼多崗的情況屢見不鮮，升格后，要求職能劃分更明晰，角色定位更明確，原有的人員配備及定崗顯然已經(jīng)不能滿足需求。
2.2學校的預算管理流于形式
有些高職院對于教育事業(yè)經(jīng)費預算編制重視不夠，認為學校預算管理就是預算編制，是按上級財政部門審批確定的預算目標編制出一套預算報表，錯誤地認為預算管理只是財務部門的事，預算目標的確定，編制，評價都應由財務部門全部完成。再加上長期未解決的預算編制的“兩張皮”現(xiàn)象，財政一套數(shù)據(jù)，財務一套數(shù)據(jù)，及由于國庫集中支付系統(tǒng)中在使用資金方面的諸多限制，更使得學校的預算管理流于形式。
2.3學校的財務管理制度不夠完善，缺乏相應的財務二級管理制度
多數(shù)新高職院由于剛剛升格，學校的規(guī)章制度包括財務管理制度仍然延續(xù)老的中專校的制度，急需高職院層面的制度建設指導性章程。特別是財務二級管理仍處于探索階段，這就導致在逐步下放財權給系、部時，尚未形成與之相應的二級財務管理制度，如何控制系、部的經(jīng)濟行為也就沒有了準繩。
2.4財務風險意識低，融資行為風險高
很多高職院校財務管理過程中，由于長期形成的事業(yè)單位全額撥款概念，財務風險意識低，財務風險甄別經(jīng)驗匱乏，使院校無法從整體上對財務管理予以有效把握。多數(shù)高職院當初為了能夠達到升格所需軟硬件的要求，進行了校園基本建設的大規(guī)模擴建和設備的大批購置，而這些資金的投入，大部分是通過校區(qū)置換、融資、貸款等方式取得，造成了學校資產(chǎn)負債率急劇上升，償債風險和經(jīng)濟壓力巨大。
3.目前我國高職院財務管理的主要模式
目前，我國高職院校財務管理的主要模式有兩種，即“統(tǒng)一領導、集中管理”模式和“統(tǒng)一領導、分級管理”模式。
3.1“統(tǒng)一領導、集中管理”的財務管理體制是指在學校的統(tǒng)一領導下，對其財務活動和財經(jīng)工作進行集中式地管理，并根據(jù)各項教育事業(yè)發(fā)展的需要統(tǒng)籌安排和使用各項教育資源和經(jīng)費。即統(tǒng)一領導，統(tǒng)一財經(jīng)政策，統(tǒng)一財務收支計劃，統(tǒng)一財務規(guī)章制度，統(tǒng)一辦學資源調配，統(tǒng)一財會業(yè)務領導，集中管理即財權的集中管理，財會事務的集中管理，財務規(guī)章制度制定和執(zhí)行的集中管理。
該模式對于規(guī)模一般的高職院來說在有些方面還是還是很有利的，有利于學校財務預算的編制和控制，可以使辦學經(jīng)費充分保障向教學、科研、實習實訓等重點工作，提高學校的內涵建設，提升學校的科研水平，也可以集中力量進行學校建設或者歸還前欠的貸款、融資款，保證學校的中心工作不動搖。但由于學校過分地強調了財權的集中，而對于二級單位的限制過多，因而不利于調動二級單位的積極性。
3.2“統(tǒng)一領導、分級管理”的財務管理體制是指在那些規(guī)模較大且管理水平相對較高的高校，學校統(tǒng)一領導，明確校內各級、各單位之間權責關系和建立健全各項財經(jīng)制度，根據(jù)事權與財權相結合并對財權進行劃分的原則，由學校和校內各級各單位對其財務行為進行分級管理。在分級管理的財務管理體制下，校內的院系等二級單位有權按照財務制度的相關規(guī)定，對學校分配的資源和下達的預算經(jīng)費額度進行統(tǒng)籌安排和使用。同時，學校下屬的二級單位也可以自行制定所執(zhí)行的財務規(guī)章制度。
這種模式有利于提高二級單位的積極主動性，創(chuàng)造性的開展財務管理活動，不斷提高辦學資金的使用效益。但是該模式容易導致二級單位的本位主義而忽視全局利益，對于資金壓力較大的學校無法使自己的資金形成合力達到效力最大化，另外監(jiān)管機制如果沒有切實得到履行的情況下，也容易產(chǎn)生腐敗、貪污等經(jīng)濟犯罪行為。
4.新升格高職院財務管理體制的建立
筆者認為，統(tǒng)一領導、集中管理，和統(tǒng)一領導、分權管理各有優(yōu)勢，也各有弊端，如果能夠采用介乎于二者之間的模式，去弊存利，對于學校的運行應該更有益處。也就是說統(tǒng)一領導，非完全分散管理的方法比較適合新升格的高職院。在這種體制下，學校仍然還是集中領導，在學校設立計財處作為一級財務部門，統(tǒng)一扎口管理全校的財務經(jīng)濟活動，在規(guī)模較大的院系設置二級財務部門，學校統(tǒng)一開設銀行賬戶，不允許院系開設賬戶以便統(tǒng)籌安排全校資金。學校的基建、大型設備購置、基礎性績效工資等支出可以放在校級統(tǒng)一管理，各種津補貼、獎勵性績效工資、水電費、班主任津貼、輔導員津貼、臨時工工資、衛(wèi)生費、電話網(wǎng)絡費、學生就業(yè)經(jīng)費、學生活動費、實習鑒定費等財權下放到院系二級部門，當院系二級部門將財權和事權結合在一起時，一方面能夠提高他們的積極性，另一方面也能讓在集中管理模式下各院系因在處理實務時由于收到財力及權限的束縛而使責任感缺失情況改變，能夠精打細算，減省節(jié)約。另外，對于院系自己創(chuàng)收的經(jīng)費，除按約定比例上繳部分至學校外，其余可以自行管理使用，從而提升院系等單位創(chuàng)收的積極主動性。由于每個學校都有自己的特殊情況，應該按照學校自身特點和實際來確立新的財務管理體制，而不能盲目隨從。
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