超市發(fā)展戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

關鍵詞：連鎖超市；策略；美特好

一、引言

自東莞虎門鎮(zhèn)出現(xiàn)了中國第一家連鎖超市，連鎖超市便開始了在中國大地上的成長與發(fā)展。經(jīng)過近30年的發(fā)展，各地超市在經(jīng)歷了合并、收購、破產(chǎn)之后，一些具有真正實力的區(qū)域性乃至全國性的超市集團脫穎而出，成為中國超市的中堅力量。然而，畢竟超市這種業(yè)態(tài)形式對于中國商業(yè)來說還是一種新型模式，在很多方面與國外的超市還是有諸多差距，如何能夠結合我們自身的優(yōu)勢與本國的國情，真正地把超市這一業(yè)態(tài)形式變?yōu)槲覀冏约旱男滦彤a(chǎn)業(yè)，成為本文要討論的主要問題。本文通過對我國現(xiàn)代連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀分析，結合對山西美特好連鎖超市股份有限公司的迅速發(fā)展的剖析，對我國超市在今后發(fā)展提出一些建議與意見。

二、我國連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀

連鎖超市是超市與連鎖經(jīng)營的結合。我國連鎖超市是隨著經(jīng)濟的發(fā)展逐漸凸顯出來的，連鎖超市在我國無論是成長的規(guī)模還是企業(yè)管理水平，都居于眾行業(yè)之首，特別是大型綜合連鎖超市，其生命力和競爭力正在顯現(xiàn)出來，市場前景廣闊，但是從另一方面來看，在其發(fā)展中也面臨許多問題。

（一）我國連鎖超市的優(yōu)勢分析

（1）熟悉本土的市場環(huán)境，能正確把握消費者的消費心理、行為習慣。本土的連鎖超市，相對于外資超市來說，雖說在管理水平、資金實力方面具有很大的差距，但是由于對本國的風土人情、市場環(huán)境和消費者的購物心理有著更為深刻的理解和把握，所以，在貨物的選擇、賣場的設計以及營銷的手段方面都能抓住本國消費者的心理。例如，本國的連鎖超市更熟知中國家庭的餐飲習慣，所以在本國的連鎖超市中很輕易地就能找到中國食譜的各種食材，以至于很多家庭主婦都愿意到本國的連鎖超市去購物。

（2）我國超市發(fā)展進入快速成長期。中國連鎖超市已成為商業(yè)領域最具活力的業(yè)態(tài)。尤其是近幾年來，大中型連鎖超市企業(yè)如華聯(lián)等超市的銷售規(guī)模逐年遞增，銷售增長已遠遠超過了社會商品零售總額的增長和傳統(tǒng)百貨商店的增長。2003年到2009年來我國超市行業(yè)限額以上企業(yè)銷售總額以近18.33%的平均復合增長率高速增長，其中前五年的平均復合增長率為19.84%，超過同期社會消費品零售總額15.62%復合增長率。2009年我國超市行業(yè)限額以上企業(yè)的銷售總額約5300億元，大大超過同期限額以上百貨連鎖企業(yè)的銷售總額，超市已成為我國零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)之一。

（3）不斷吸取國外的管理經(jīng)驗為本土所用。連鎖超市在國外的發(fā)展歷程要遠遠久于其在中國之發(fā)展，其管理手段、理念，經(jīng)營方法、技術都要先進于中國。在中國超市成長的短短的30年中，中國超市能由在風中飄曳發(fā)展到與外資超市抗衡，這與自身的不斷學習、汲取經(jīng)驗是分不開的。這是華聯(lián)超市的經(jīng)營理念： 1）堅持一切以顧客為中心。2）堅持低成本入市，讓利于民。3）建立和發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關系。4）注重人才的培養(yǎng)和企業(yè)文化建設。

（5）超越自我，追求卓越。其實，這里面的很多理念都是從國外的經(jīng)營理念中借鑒而來。而這種學習借鑒側加速了我國連鎖超市的發(fā)展，進而實現(xiàn)與國際接軌。到2008年，華聯(lián)超市不管是在門店數(shù)量還是在銷售額增長方面都遠遠超于外資連鎖超市。

（4）政府對本土連鎖超市的支持。我國政府多次出臺鼓勵零售行業(yè)和連鎖超市行業(yè)發(fā)展的相關政策，極力扶持本土連鎖超市的發(fā)展。2008年3月商務部了《商務部關于加快我國流通領域現(xiàn)代物流發(fā)展的指導意見》，加大了對物流信息系統(tǒng)和生鮮食品物流的政策扶持。在同一年，國務院也了《關于加快發(fā)展服務業(yè)若干政策措施的實施意見》，旨在鼓勵發(fā)展連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營、電子商務、物流配送等現(xiàn)代流通組織形式。從這些政策可以看出，我國政府關注的是本土連鎖超市發(fā)展的各個方面。

（二）我國連鎖超市發(fā)展存在的主要問題

我國連鎖超市近些年出現(xiàn)了快速發(fā)展的勢頭，但總體來說，成功的企業(yè)只占少數(shù)，多數(shù)企業(yè)還存在著大量的急待解決的問題，規(guī)模小，經(jīng)濟效益低，競爭能力差。我國連鎖超市在發(fā)展中暴露出來的問題主要有以下幾方面。

（1）我國連鎖超市規(guī)模小。近幾年來，我國的連鎖超市得到迅猛發(fā)展，但與發(fā)達國家的超市相比，在經(jīng)營理念、經(jīng)營機制、經(jīng)營方式和管理水平等方面都存在很大的差距，而規(guī)模小是我國連鎖超市業(yè)存在的主要問題之一。

（2）單純模仿因素較多，缺乏核心競爭力。連鎖超市這種業(yè)態(tài)形式并不是我國的發(fā)展產(chǎn)物，它是由海外引進而來的。對于這種“借來”的經(jīng)營形態(tài)，我們只有單純地從模仿開始，模仿店鋪形式、模仿貨架擺放、模仿商品的選擇、模仿促銷手段，在眾多模仿之下，超市的發(fā)展已趨于同質(zhì)化，從商品品類到商品品質(zhì)，從促銷活動到銷售價格，乃至經(jīng)營促銷策略上的各種手段都基本到了“千案一律”的地步。超市與超市之間缺乏自己的經(jīng)營特色，這必然造就了整個超市業(yè)無序競爭的態(tài)勢。既然超市是舶來品，就難免有模仿的一面，但就是模仿，連鎖經(jīng)營也應該注重的是企業(yè)的經(jīng)營理念、成功經(jīng)營模式的個性化模仿，而不是表面的簡單復制。

（3）經(jīng)營理念依然落后，缺乏人本管理。連鎖超市人力資源開發(fā)和管理機制仍然是國內(nèi)連鎖超市的弱項。國外企業(yè)在HR管理上遵循的是先設業(yè)務目標，再組織機構，確定員工崗位和可操作的崗位職責，明確所必備的具有專業(yè)知識、管理經(jīng)驗和技能基礎的人才的過程，這樣可以極大增強員工在操作崗位上發(fā)揮的能量。國內(nèi)相當多的連鎖超市少有人力配置和人力開發(fā)機制，對企業(yè)的長遠發(fā)展沒有科學設計，不清楚每個崗位需要什么素質(zhì)、經(jīng)驗、技能的人才，更沒有依照市場價格吸引人才，尤其是輕視基層員工的創(chuàng)造性。

三、案例：山西美特好連鎖超市股份有限公司的發(fā)展狀況

（一）美特好的發(fā)展規(guī)模

美特好的前身叫金海岸連鎖超市，是太原市的第一家連鎖超市，之后美特好建立了山西省第一家倉儲式會員商店――迎賓店，并創(chuàng)造了單店年銷售額3億元的業(yè)績。2001年美特好濱河購物廣場開業(yè)，同時，將公司名稱正式更名為山西美特好連鎖超市有限公司，實現(xiàn)了由單體店向大型連鎖超市的過渡。2005年美特好第三代國際大賣場千峰南路店開業(yè)，美特好品牌再次得到升華。美特好并購“家世界”太原、內(nèi)蒙古（呼和浩特、包頭）河北（保定）門店跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略初步實現(xiàn)。2008年美特好在歐洲荷蘭與國際最大超市連鎖機構SPAR簽約，美特好山西、內(nèi)蒙古SPAR成立。①同年太原市第一家國際化社區(qū)生鮮超市――SPAR美特好生鮮超市麗華苑店正式亮相。到2012年止，美特好共有大賣場22家、生鮮超市80家，內(nèi)蒙古分店8家。從目前來說，美特好超市與聯(lián)華等超市還是有一定的差距，但就其全新的發(fā)展理念與發(fā)展趨勢，美特好的發(fā)展前景不可小覷。

（二）美特好連鎖超市的經(jīng)營發(fā)展特色

（1）具有全新的經(jīng)營理念。經(jīng)營宗旨：為顧客創(chuàng)造價值――“新、省、全、樂”美特好。給顧客創(chuàng)造價值，是為顧客奉獻的一種能力，是讓顧客尊敬和喜歡，讓顧客都追捧我們的一種能力。這種能力體現(xiàn)在為顧客創(chuàng)造“新、省、全、樂”的價值，我們的一切工作都將圍繞著讓顧客在美特好購物一定能夠感覺到“新、省、全、樂”的價值，享受到“新、省、全、樂”的價值進行。其中，新：主要指生鮮商品，滿足顧客對生鮮商品新鮮度的要求，“新鮮快樂美特好”。?。骸霸诿捞睾茫〉酶唷?。為顧客提供“省”的商品，實實在在給顧客省錢。全：“應有盡有美特好”，滿足顧客一站式購物需要，為顧客提供最心儀的商品組合。樂：“開心購物美特好”，主要指購物體驗，讓顧客真正體會到：來美特好購物是一種享受，是一種很愉快的體驗，在這里購物，人們會感到無比愉悅和歡樂。

（2）獨樹一幟的發(fā)展戰(zhàn)略。面對沃爾瑪、家樂福等國外大型綜合超市的進駐與競爭，美特好已意識到單憑自己是無法與這些管理技術一流的大型企業(yè)相抗衡，于是美特好決定先保生存再求發(fā)展。首先在2008年，美特好集團公司確立了專注山西、內(nèi)蒙古市場開辦經(jīng)營連鎖大賣場的發(fā)展戰(zhàn)略，同年6月，美特好在歐洲荷蘭與國際最大超市連鎖機構SPAR簽約，成立山西、內(nèi)蒙古SPAR。在國際SPAR農(nóng)業(yè)專家、物流專家、賣場規(guī)劃設計專家、零售管理專家的規(guī)劃指導下，美特好啟動了賣場升級計劃，對現(xiàn)有部分門店進行改造，同時加快了展店速度。另外，美特好采取了避強發(fā)展策略。由于沃爾瑪這些海外超市在中國發(fā)展會受到一些地域、資金等條件的限制，所以海外超市在中國的發(fā)展戰(zhàn)略只局限于大型綜合超市，美特好看到這一點，就避開與海外超市的正面競爭，退而求其次根據(jù)我們中國的國情發(fā)展中小型超市。到2012年，美特好已實現(xiàn)選址60家，年度開店50家，銷售額達到60億元的目標。借助國際SPAR先進的理念和管理方法，依托美特好10年積累市場地位，美特好正攜手國際SPAR――全球最大國際連鎖機構，致力于建設國內(nèi)最受尊敬和喜愛的零售連鎖大賣場這一蓬勃事業(yè)。

（3）逐漸加入自有品牌。美特好首先在面包等食品類中加入了自有品牌，印上自己的標簽，使自有品牌在美特好主要銷售的商品中出現(xiàn)。然而，美特好對于創(chuàng)建自有品牌并無經(jīng)驗可言，于是美特好便先加入SPAR的自有品牌200余種以提高市場競爭力，同時在SPAR的指導下進一步創(chuàng)建自己品牌的產(chǎn)品。

（4）充分實現(xiàn)人本理念。美特好的核心理念當中有“三個善待”，即善待顧客、善待員工、善待廠商，這“三個善待”充分體現(xiàn)了美特好以人為本的觀念。善待顧客：是為顧客提供“新、省、全、樂”的購物體驗，為顧客提供超期望值的服務。善待員工――要讓員工的價值最大化。善待廠商――讓廠商賺錢、打造我們的供應鏈。

四、對我國連鎖超市發(fā)展的幾點建議

鑒于美特好超市的發(fā)展趨勢，我認為要實現(xiàn)我國連鎖超市的自主品牌，充分體現(xiàn)本土特色，這主要是通過以下幾方面來實現(xiàn)。

（一）打造自有品牌產(chǎn)品。

采用自有品牌策略不但能夠改變營銷渠道位置，使連鎖超市處于渠道中的主動位置，更重要的是可以有效地降低進貨成本，這已成為現(xiàn)代連鎖超市競爭的必要手段。自有品牌對于中國連鎖超市來說，特別是對于要走出自己的品牌的連鎖超市來說，意義是極其重大的。所以，我國的連鎖超市要實現(xiàn)自主發(fā)展，首先第一步就是要靠本國連鎖超市自有品牌。

（二）提高企業(yè)組織化程度。

發(fā)展連鎖超市就是實現(xiàn)大量銷售的過程，在面臨著高頻率的商品出入、海外連鎖超市的零庫存的壓力之下，提高企業(yè)的組織化程度成為國內(nèi)超市管理的必修課程之一。提高連鎖經(jīng)營的組織化程度可以從兩個方面進行努力，一方面可以連接生產(chǎn)和消費，減少了流通環(huán)節(jié)；另一方面可以把零售批發(fā)鎖在一起，追求規(guī)模效益。要做到規(guī)模效益，對連鎖超市來講，首當要做的就是降低成本，這主要可通過以下幾個方面來實現(xiàn)：一是通過共同進貨，從廠家獲得較高的折扣，從而降低進貨成本。二是多店鋪連鎖可以實現(xiàn)大規(guī)模銷售，降低每件商品所負擔的管理費用，從而有效地降低固定成本和可變成本，提高企業(yè)利潤。三是統(tǒng)一進行廣告促銷活動， 大大減少了廣告宣傳費用，使每一家連鎖店由此而得益。

（三）加強信息化建設

（1）系統(tǒng)的先進化。系統(tǒng)的先進化，時至今日，不僅僅指的是以VAN系統(tǒng)為中心來進行管理的POS系統(tǒng)和EOS系統(tǒng)，它還包括了物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化。早在20世紀80年代初，沃爾瑪就已發(fā)射了全球第一顆物流通信衛(wèi)星，可以實現(xiàn)24小時全方位物流監(jiān)控，這對于我國超市來說不易實現(xiàn)，但是我們可以建立物流數(shù)據(jù)處理中心，實現(xiàn)采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化；可以借助IT技術，建立了物流的信息系統(tǒng)MIS負責處理系統(tǒng)報表，加快運作速度；可以建立自己配送組織，采用先進的配送作業(yè)方式，從源頭上降低超市成本、提高運營效率。

（2）管理科學化。一套科學的管理體制和激勵制度可以提高企業(yè)的管理效率，增強員工的工作信心。所以該套制度必須做到以人為本、公平公正才能實現(xiàn)效果。企業(yè)生存的根本，實際上還是人，這里所說的人一方面指的是顧客；另一方面就是員工。建立以人為本的管理體制，強化留住人才的機制成為國內(nèi)連鎖超市當前所要做的重要工作。借鑒美特好的人才管理激勵機制，留住人才無非從兩方面做起，一方面即提升：決定著員工工作積極性和敬業(yè)度的，僅次于薪酬和福利待遇的，就是企業(yè)提供的培訓和發(fā)展機會。員工可以通過參加各種形式的內(nèi)訓，提升其工作能力和綜合素質(zhì)；另一方面即為肯定，通過“以德為先、績效考核、變相馬為賽馬、優(yōu)勝劣汰，創(chuàng)新式的人才”的用人方針給員工公開、公平、公正的晉升平臺；員工的工作得到認可，就會激發(fā)出更大的工作熱情，讓今后的工作更快樂、更高效。

（四）調(diào)整發(fā)展布局，以發(fā)展中型超市為重點

由于連鎖超市行業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的標準化程度較高，大型外資超市企業(yè)如沃爾瑪、家樂福等可以充分發(fā)揮其全球采購、信息技術、物流和先進管理的強大優(yōu)勢，迅速在國內(nèi)擴張門店。隨著2004年12月以后我國全面取消了外資投資國內(nèi)零售企業(yè)的限制，大部分外資零售商采用大型超市的業(yè)態(tài)進入我國市場，加劇了行業(yè)競爭的激烈程度，我國連鎖超市企業(yè)尤其是大型超市企業(yè)受到了較大的沖擊。如果我們把重心放到中型超市來發(fā)展，真正的從為消費者提供便利性來出發(fā)，通過店鋪滲透來爭奪顧客份額，我們就可以避免與外資連鎖超市的直接競爭，同時還可以利用本土的居住特點，更好地把握商圈。

注釋：①美特好連鎖超市有限公司培訓資料

參考文獻：

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growth boom；Analyst：Trend could steal or limit market

share of national brands；[FINAL Edition].USA Today.2004.

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[6] 馬超.由“沃爾瑪”看我國連鎖超市的物流管理[J].中國商貿(mào)，2009（17）.

第2篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

[關鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)；超市電商；物流配送

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.148

1 傳統(tǒng)零售超市現(xiàn)狀

從日用生活必需品到家具、家電，再到柴、米、油、鹽、生鮮果蔬肉品，越來越多的消費者選擇網(wǎng)購這一新興消費模式。電子商務給消費者帶來購買習慣的改變，零售超市逐漸走向低迷。

2015年上半年，大型超市凈利潤整體呈下跌趨勢。京客隆上半年營業(yè)收入 58.15 億元，同比增加6.8%，凈利潤 2104 萬元，下跌 28.3%。物美上半年營業(yè)收入 117 億元，同比增長 12%，凈利潤2.5 億元，下降 19%。旗下?lián)碛写鬂櫚l(fā)和歐尚超市的高鑫零售上半年營業(yè)額為 507.08 億元，同比微增長5.6%，實現(xiàn)凈利潤14.76 億元，下降 13.7%。

根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計，2015 年上半年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額累計同比增長0.6%，增速與上年同期相比略微提升 0.9 個百分點?？傮w來看，零售行業(yè)面臨消費復蘇緩慢、渠道競爭激烈等困難，行業(yè)景氣度仍在低位運行。

在實體零售業(yè)業(yè)績不佳的情況下，電商崛起讓零售企業(yè)紛紛轉型。近兩年間電商巨頭們在互聯(lián)網(wǎng)超市和 O2O 社區(qū)服務站上動作頻繁。永輝和京東的合作讓傳統(tǒng)零售對電商又產(chǎn)生了新的認識。對電商的態(tài)度也進入到一個新的時期，從最初的敵視、試水到現(xiàn)在的合作共贏。大潤發(fā)母公司高鑫零售高調(diào)推出電商平臺飛牛網(wǎng)；沃爾瑪推出 App 速購，又將 1 號店全資收購；家樂福網(wǎng)上商城目前已經(jīng)在上海地區(qū)實現(xiàn) 24 小時內(nèi)送達；麥德龍在去年入駐社區(qū) 001 后，推出了基于地理位置、與麥德龍線下門店無縫對接的麥德龍網(wǎng)上商城。包括蘇寧在內(nèi)，去年 5月，順豐上線 O2O 社區(qū)生活服務平臺嘿客，商品涵蓋了水果、生鮮、奶粉、酒到化妝品、服裝、鞋包、數(shù)碼設備等多個品類，并附加社區(qū)服務，以順豐最后一公里的物流優(yōu)勢來作為基礎。2015年3 月，京東上線“拍到家”和線下超市合作提供 3 公里范圍內(nèi)生鮮及超市產(chǎn)品的配送，及鮮花、外賣送餐等各類生活服務項目。

2 網(wǎng)上超市配送標準

對比發(fā)現(xiàn)，超市若是由附近門店負責配送發(fā)貨的話，速度甚至比配送能力強大的電商還要快。以包郵起步門檻來看，飛牛網(wǎng)門檻最高，京客隆門檻最低。相比超市，電商的包郵門檻處于中等水平，以配送時效來看，電商配送更加靈活周到，具體對比見下表。

幾家超市電商的配送情況比較

超市名稱[]配送標準[]配送時效

飛牛網(wǎng)[]滿 95 元，10 公斤內(nèi)免運費，購物金額50 元以下且不超 5 公斤，需支付15 元運費[]預計 1 到 3 天送達，無具體時段顯示

京客隆[]滿 49 元免運費[]2小時后可以到門店自提，選擇送貨上門將在 3 小時內(nèi)收貨

京東[]普通用戶滿 79 元免運費，鉆石用戶滿 59 元免運費，沒有重量限制[]每天三個時段，消費者可根據(jù)需要選擇

天貓超市[]滿 88 元包郵，限額是 10 公斤[]當日上午 11 時前成功下單支付，可以當日送達[BG）F][HT]

3 超市電商的發(fā)展策略

3.1 供應鏈方面

超市物流供應鏈的特殊性在于：產(chǎn)品的保質(zhì)期短；非常易于破損因此對運輸要求高；由于形狀不規(guī)則對倉儲和配送條件要求高以及消費者訂單涉及產(chǎn)品數(shù)量多。例如最早 1 號店平均每個訂單有 16.7 件商品，消費電子類發(fā)展起來后，目前這一數(shù)量下降至 10 件以下。為了滿足運營能力，7 年間 1 號店通過自主研發(fā)包括倉庫管理、配送管理、供應商管理、產(chǎn)品管理等在內(nèi)的幾十套系統(tǒng)，并運作 SLC（供應商物流中心）、托盤共用體系、高效庫存周轉等項目來提升運營效率。從一般的電商產(chǎn)品過渡到超市電商，改造供應鏈的需求很大。再如一些企業(yè)最早是一件商品，后來是兩件，當產(chǎn)品上升到一定數(shù)量級，帶來的壓力甚至需要再造供應鏈。而如果從零開始，建立起成熟的超市供應鏈條需要 2～3 年的時間。因此，1號店從難到易的供應鏈管理自然打敗了眾多對手。

3.2 物流方面

根據(jù)木桶原理，一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。這同樣用于超市電商，只要能找到和解決這處短板，網(wǎng)上超市就可能實現(xiàn)比傳統(tǒng)大賣場更低的運營成本、更高的效率、更好的購物體驗，就能代替?zhèn)鹘y(tǒng)大賣場，甚至顛覆零售行業(yè)。

傳統(tǒng)的B2C網(wǎng)站在“最后一公里”的配送上不但成本較高，而且不能保證指定時間送達，也很難保證售后服務。配送上的高成本、低效率、低顧客體驗，決定了網(wǎng)購配送必然會出現(xiàn)革命和顛覆。如果這個期待成為事實，B2C運營成本將大大降低，網(wǎng)上超市才真正可能擁有突破性發(fā)展。

傳統(tǒng)的超市物流配送僅僅是配送中心到門店的距離，而電子商務的配送還要加上門店到消費者的配送距離，而且這個階段的配送往往由于消費者位置的不同而分散，因此可以在保持配送中心到門店的自營物流配送模式的前提下適當將門店到消費者的配送外包第三方物流，這樣可以節(jié)省很多商家的精力和成本。另外，還可以在消費者比較聚集的地方（例如居民小區(qū)）設置一些取貨點使配送更為高效便捷。

3.3 支付方面

貨到付款或借助第三方支付。貨到付款對于消費者來說可以進行當面驗貨，但對于商家來說就增加了消費者不收貨的風險；如果借助第三方支付如支付寶等支付形式，商家可在消費者下單付款之后進行配送，消費者收到商品后確認收貨進而通過支付寶打款給商家。

3.4 其他問題

電子商務和實體店交易最大的區(qū)別就是電子商務是非面對面交易，故在整個交易過程中難免會出現(xiàn)一些糾紛問題，故而在進行網(wǎng)上交易之前商家有必要將整個交易的流程以及交易過程中可能存在的問題，如配送過程中可能會產(chǎn)生的一些如貨物質(zhì)量、送取貨時間、售后服務等問題進行提前申明，雙方都有責任和義務保證整個交易的順利進行。從消費者的角度來講，在進行網(wǎng)絡平臺購物的同時必須在了解和同意該協(xié)議的前提下才能進行交易。對于有實體店的傳統(tǒng)零售行業(yè)來講，拓展其銷售的渠道中，電子商務還處于初級起步階段，還未形成成熟的商務模式，需要不斷地探索和挖掘。

4 超市電商未來可能存在的發(fā)展模式

未來的趨勢是社群經(jīng)濟，單一的 B2C 模式會走向縮水，不能再按照傳統(tǒng)電商思維繼續(xù)走下去。在這樣的背景下，電商巨頭們幾乎是不約而同地選擇將 O2O 社區(qū)店作為撬動未來的支點。而就目前的情況來看，O2O 社區(qū)店并沒有統(tǒng)一的模式，各個電商平臺依據(jù)自身的情況都有不同的設計。如順豐嘿客門店中陳列的產(chǎn)品主要以海報形式呈現(xiàn)，其余的需通過店內(nèi)網(wǎng)購平臺搜索，而除了售賣產(chǎn)品以外同時提供 ATM 機使用、話費充值、水電費預繳、市民卡充值、衣服干洗、火車票機票購買等服務。目前嘿客中最受歡迎的是依托順豐快遞優(yōu)勢提供的快遞件寄送及產(chǎn)品自提服務。同時深圳市每天惠網(wǎng)絡技術有限公司以“惠及天下百姓”為己任，積極響應國家“智慧城市”建設，強勢推出智慧便利連鎖（陸）、本地特賣網(wǎng)（空）及積分商家聯(lián)盟（海），有效地將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)零售行業(yè)聯(lián)系在一起，以“便利店+電子商務+移動智能終端+會員體系”的商業(yè)模式建立起社區(qū)的零售和服務終端。而在未來，公司也將通過整合生活超市、便利店、士多店等業(yè)態(tài)，利用三位一體的全新模式在全國范圍內(nèi)布點，預計所提供的服務可覆蓋逾數(shù)億人。

參考文獻：

[1]張陳勇.沃爾瑪接盤1號店：超市電商突圍有四條出路[J].全國商情，2015（Z6）.

[2]沈明玉.大型超市加速進軍電商融合O2O探索新消費模式[N].通信信息報，2014-02-12.

第3篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

關鍵詞：連鎖超市；SWO分析；發(fā)展問題；營銷對策

一、連鎖超市目前的發(fā)展現(xiàn)狀

從1930年美國人邁克爾庫侖在美國紐約開設第一家超級市場—金庫侖聯(lián)合商品以來，超市以其“開架售貨，自主挑選，自助服務”的顯著特點，吸引了許多消費者前來購物，已經(jīng)成為了人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡囊徊糠?，無論是家庭婦女，還是白領工薪，抑或學生群體，甚至是退休老人，都離不開超市。

1、國內(nèi)，中國連鎖超市把握市場發(fā)展的潮流，以及自身“天時地利人和”的本土優(yōu)勢，近年來發(fā)展迅猛，但在業(yè)態(tài)定位和功能還有許多不完善之處。尤其是中小城市的連鎖超市，其自我發(fā)展尚不健全，又要面對國外大型超市的壓迫和本土小型商鋪的刺激，在多重市場競爭中搖搖欲墜。

2、國外，國外超市巨頭迅速擴張。目前全球有0多家最大的零售企業(yè)有近30家進入了我國。以家樂福，沃爾瑪為代表的外資零售巨頭憑借其先進的企業(yè)管理模式和公司治理模式，雄厚的品牌實力，以及獨特的市場戰(zhàn)略，在我國急速擴張，外資零售業(yè)在我國的零售比例迅速攀升。

二、孝武超市發(fā)展狀況的SWO分析

孝武超市作為孝感市的本土企業(yè)，在新的市場形勢下面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。筆者由198年美國管理學家邁克爾波特提出的SWO分析法，來剖析超市自身所具有的優(yōu)勢和劣勢，來判斷超市所面臨的發(fā)展機遇和外部威脅。

（一）超市發(fā)展的內(nèi)部優(yōu)勢

1、本土優(yōu)勢。孝武超市作為孝感市本土超市，擁有19年的發(fā)展歷史，對孝感地區(qū)的消費習慣，文化背景和風土人情都有較為準確的把握，較容易被孝感市民接受。

2、渠道優(yōu)勢。孝武超市經(jīng)過多年發(fā)展，已成為以零售業(yè)為向導，以現(xiàn)代物流為支撐，以食品工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為兩翼的大型連鎖超市賣場公司。遍布孝感市每一個縣，鎮(zhèn)，村，覆蓋面廣。

3、成本優(yōu)勢。與孝武超市同屬于孝武集團的同誠物流中心是湖北省重點支持的三大區(qū)域物流中心之一，物流成本低；充分發(fā)揮中國勞動力資源優(yōu)勢，孝感市居民工資普遍較低，因而企業(yè)支付的人力成本也相對較為低廉。

4、價格優(yōu)勢。因其龐大的超市循環(huán)網(wǎng)絡，將成本優(yōu)勢轉移到價格上，以較低的價格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。物美且價廉，受廣大市民的信賴。

、選址好，便利性強。孝武超市旗下各超市大都依學校，公寓，或者是十字路口拐角處建立，遵循早期商業(yè)區(qū)布局規(guī)律。交通便利，住戶較多。

（二）超市發(fā)展的內(nèi)部劣勢

1、超市個體規(guī)模小，布局小，擺放亂。孝武超市子超市雖然多，但都不大，商品種類類似，內(nèi)部環(huán)境有待優(yōu)化。

2、員工素質(zhì)亟待改善。 超市內(nèi)部工作人員服務態(tài)度一般，工作態(tài)度不認真，作者本人就曾遇過看冷眼的情況。

3、品牌競爭力不高。孝武超市與其他超市一樣，店面的表現(xiàn)都大同小異，讓人無法感受出市場定位有何不同，故消費者購買商品對超市的選擇也是隨性而為，超市要引導其塑造品牌忠誠度。

4、會員制的促銷方式不健全。形同虛設的促銷不僅不會提升消費者的購買欲望，反而會給顧客一種不誠實的欺騙感。

、產(chǎn)品售后服務機制不完善。在200人中，有6%的顧客表示即使對所購買的貨物不滿意也不會去超市要求退換。不僅僅是因為消費者維權意識不夠，更重要的是超市對產(chǎn)品售后體制的忽視。

（三）超市發(fā)展的外部機遇

1、孝感市經(jīng)濟快速發(fā)展，市民生活水平提高，需求有了更大增加。2012年，孝感市生產(chǎn)總值累計完成1100億元，比上年增長11%。全社會固定資產(chǎn)投資90億元，增長30%；社會消費品零售總額26億元，增長16%；出口總額64億美元，增長689%。

2、政府推行保護自主經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的政策，為超市經(jīng)營創(chuàng)造了良好的環(huán)境。早在1998年11月18日，孝感市建市五周年紀念日上，市委、市政府就開展了招商引進、產(chǎn)權交易、成就展示等一系列活動，對企業(yè)實行重點掛牌保護；對外商投資企業(yè)實行集中審批、集中收費，給予了本土優(yōu)秀企業(yè)稅收減免的優(yōu)惠政策，充分保護了企業(yè)合法權益，保障了企業(yè)的經(jīng)營自。

3、湖北工程學院擴大招生的舉措。2012年，湖北工程學院響應國家政策，擴大招生，為超市提供了更多的潛在顧客，帶來了更多的可能收益。

4、國外大型超市的進駐。其最大的積極作用在于“鯰魚效應”，刺激了中國本土零售企業(yè)，也帶來了先進的現(xiàn)代化營銷方式，管理經(jīng)驗，其吸引和輻射效應也會帶動周邊居民的消費欲望，為國內(nèi)零售帶來商機。

（四）超市發(fā)展的外部威脅

1、國外大型超市進駐孝感。如家樂福，因其大包裝式的實惠贏得了許多家庭客戶。家樂福公司是歐洲最大、世界第二大零售商，全球00強企業(yè)之一，與保麗房地產(chǎn)攜手合作，投資4000萬元，較學院超市更具資金、品牌優(yōu)勢。

2、中小型超市層出不窮，小型攤販此起彼伏，如水果鋪，以更新快，產(chǎn)品新鮮分流了許多客戶。個體商店眾多，兼雜貨鋪，精品店，批發(fā)市場等，以產(chǎn)品多樣，更新快，價格低廉且可以討價還價的優(yōu)勢，吸引了許多不穩(wěn)定的客戶，同時也分割了孝武超市許多的客流。

3、本地區(qū)其他大型超市的威脅，如“乾坤購物”，囊括了包括服裝，鞋子，電器在內(nèi)的多種產(chǎn)品，更全面。孝感乾坤購物公司是一家禮品、工藝品、飾品的企業(yè)，是經(jīng)國家相關部門批準注冊的企業(yè)，本著“客戶第一，誠信至上”的原則，與多家企業(yè)建立了長期的合作關系，一直以來都是孝武集團的勁敵。

4、電商飛速發(fā)展，網(wǎng)上購物也成為了時下流行的元素之一。年輕人看重網(wǎng)上購物的低廉性，多樣性，方便性，對比性，網(wǎng)絡便捷的同時，超市的銀行卡支付手段卻面臨重重壁壘，這也帶走了超市一部分的潛在客戶。

三、孝武超市的發(fā)展對策SWO戰(zhàn)略分析

以上分析后，根據(jù)戰(zhàn)略地位分析圖（基于SWO分析原理，有四種可以選擇的戰(zhàn)略，即SO，WO，S，W戰(zhàn)略），通過內(nèi)部條件與外部環(huán)境的評價，我們判定孝武超市處在戰(zhàn)略地位分析圖的SO位置，從而得出，孝武超市學院店優(yōu)勢大于劣勢，機遇大于挑戰(zhàn)，在總體發(fā)展戰(zhàn)略上應采取增長性的戰(zhàn)略。結合孝武超市S，W，O，等因素，制定適合于孝武超市處于不同區(qū)域的總體發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）增長性戰(zhàn)略SO

1、超市應該更加注意超市產(chǎn)品質(zhì)量與信譽的建設。因為銷量只是一時的，可是商品給顧客帶來的滿意度卻是影響深遠的。第一，超市應該加強對供應商貨物的監(jiān)督檢查，絕對不買賣低劣產(chǎn)品；第二，完善售后服務機制，緊密與顧客的聯(lián)系，及時得到反饋信息，并認真改進，提高顧客滿意度；第三，更新產(chǎn)品的循環(huán)周期，及時剔除快過期產(chǎn)品。

2、超市經(jīng)營者要加強員工培訓，提高員工的服務意識；盡最大努力提高顧客滿意度；或者指定服務標準，建立顧客對員工服務高低的評價機制，監(jiān)督員工自發(fā)改善服務態(tài)度；然后引導顧客建立合理期望值，既滿足顧客的有效需求，又保證超市的正常利潤。

3、完善孝武超市的產(chǎn)業(yè)鏈條，加強與孝武集團各部門以及湖北工程學院的合作力度，從采購，存儲，到銷售，服務等各方面都應該有一體化的系統(tǒng)調(diào)控機制，合理規(guī)劃化每一個領域。

4、提高超市的品牌知名度，孝武超市完全可以借“米酒麻糖”“二十四孝”等既成結果開發(fā)一個以“孝”為名的品牌，將超市產(chǎn)業(yè)放到湖北省的每一個市，每一個縣，每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，打響超市的名聲，樹立孝武集團的品牌聲譽。

（二）扭轉性戰(zhàn)略WO

1、超市應該要合理規(guī)劃規(guī)模，以學生需求為要點，明確市場定位，不可為了囊括市場產(chǎn)品，而盲目增設柜臺，擴大規(guī)模，如此只能陷入“廣而不精“的陷阱。

2、超市要做到創(chuàng)新，發(fā)展個性化產(chǎn)業(yè)，除了堅持魯迅“拿來主義“積極吸收西方先進管理經(jīng)驗，還要體制創(chuàng)新，針對超市大學生顧客群的特點，發(fā)展大學生超市。

3、超市還可以建立匿名信息交流渠道，通過電話，QQ，郵件，論壇等各種形式，完善超市售后服務網(wǎng)，了解超市評價，加強與顧客的聯(lián)系，提供更好的產(chǎn)品服務。

（三）多元化戰(zhàn)略S

1、超市可以通過階段性地充分利用各種有效的資源，如滿足消費者的合理訴求，提高高品質(zhì)產(chǎn)品，完美的布置，周到的服務，加強與供應商的長期合作，降低產(chǎn)品成本，開發(fā)網(wǎng)絡營銷體系，完善信息化系統(tǒng)等，使消費者愿意自發(fā)為其打廣告，從而達到超市利潤率的增加。

2、超市與其他類似的商場，除了競爭關系，還要適當?shù)丶訌姳舜酥g的合作，“沒有永遠的敵人”，降低彼此之間的運營成本，在實現(xiàn)雙贏的基礎下，為市場，為顧客營造良性的購物氛圍，讓顧客買的放心，用的省心。

3、超市應注意營銷戰(zhàn)略與活動，與行動，與銷售，與服務的整合，而不是簡單的組合，湊在一起為目的，意即并非要用每一種渠道，而要合理配置有用的渠道將其優(yōu)勢充分發(fā)揮，達到1+1>2的效果。

4、聘請不同知識層面，社會層面的人做員工，一方面更加了解顧客的實際需求，為顧客提供給更細心體貼的服務；另一方面也為社會提供更多的就業(yè)崗位。

（四）預防性戰(zhàn)略W

1、據(jù)營銷 “二八律”，超市不僅要優(yōu)待顧客，更要優(yōu)待老顧客。①完善會員機制，會員積分實行永久制，保障會員利益。②類似促銷，搶購等的活動，會員優(yōu)先，張貼海報，給客戶提供方便。③可以邀請積分前幾名的顧客參加超市內(nèi)部活動，返還一定金額的現(xiàn)金或者兌換成一定比例的禮品，體現(xiàn)會員優(yōu)越性。

2、超市可以在倡導大學生理性消費的基礎上，逐漸的引導學生建立良好的消費習慣， 在每一個細節(jié)上促進學生的合理消費，也合理化的提高超市的營業(yè)額，吸引并留住顧客。

3、超市應該要合理布局柜臺，保持過道通暢，清掃地面干凈，設置商品分布示意圖，重新布置貨架，配備合理的收銀帳臺，播放悅耳的音樂，塑造一種親切，簡潔，明快的氛圍，讓顧客充分享受到在此購物的愉悅，為顧客營造良好的購物環(huán)境。

4、超市還要時刻關注政府相關政策，以便及時做好調(diào)整，與市場發(fā)展趨勢相適應，利用政策優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，向著社會主義市場經(jīng)濟的大方向前進。

四、中小城市本土連鎖超市營業(yè)額的促進策略

中國中小城市的連鎖超市，與上述對象孝武超市所面臨的環(huán)境基本相似，既面臨著巨大的機遇，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。連鎖超市業(yè)主們要想保證超市扎足于零售業(yè)，在超市行業(yè)的激流勇進中求發(fā)展求盈利，就要廣泛的吸收國內(nèi)外超市行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗教訓并取其精華去其糟粕，做到如下幾點：

1、調(diào)整商品結構，豐富商品類別，滿足顧客需求。以大學生的消費觀為導向，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，新穎化，“物美價廉”。只有滿足大學生消費者的訴求，才能掙得大學生消費者的錢。

2、提供優(yōu)質(zhì)服務， 營造良好的購物環(huán)境。“高質(zhì)的產(chǎn)品+周到的服務”是企業(yè)成功的基礎，也是企業(yè)經(jīng)營者強調(diào)的重要法則。而良好的環(huán)境則是怎e家顧客購買，提高超市經(jīng)濟效益的必須手段。

3、 做好促銷管理，搶占顧客心理。真正好的促銷是用來傳遞產(chǎn)品銷售信息，創(chuàng)造需求，擴大銷售，突出產(chǎn)品特色，增強市場競爭力，提高經(jīng)濟效益的。通過促銷形式，了解客戶心理，才能贏得顧客，獲得利潤。

4、重合作多于競爭。在與其他業(yè)主爭奪市場份額的同時，還要注意與其保持良好的關系，為以后的合作留有余地。各企業(yè)主可以結成聯(lián)盟，團結一致，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)共贏。

、樹立品牌形象，完善售后服務機制，獲取顧客忠誠。品牌是企業(yè)的形象代言人，售后是企業(yè)的最佳廣告。“好的品牌+好的售后”是一個企業(yè)的致勝法寶。超市只有充分把握這兩點，才能吸引顧客，留住顧客。

參考文獻：

[1]鄒心之，《中國連鎖超市經(jīng)營的挑戰(zhàn)》， [J]企業(yè)經(jīng)濟，2003

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第4篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

[關鍵詞]零售業(yè)業(yè)態(tài)；綜合性超市；創(chuàng)新

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）49-0013-04

綜合性超市是指經(jīng)營商品結構齊全（包括衣、食、住等各類商品），以敞開式售貨形式為主，大規(guī)模性經(jīng)營的零售業(yè)態(tài)，也稱為GMS（General Merchandise Store）或綜合量販商店。超市（super-market）本源于美國，美國超市是以經(jīng)營食品為主，百貨商店或直銷商店經(jīng)營的主要是非食品商品。而日本的超市從其發(fā)展的初級階段開始，就將食品超市和服裝等日常用品超市結合起來，形成了綜合性超市的業(yè)態(tài)形式。而且日本的綜合性超市大多是連鎖性的經(jīng)營方式，其中全國性范圍連鎖經(jīng)營的綜合性超市主要有大榮、華堂、西友等，地域范圍連鎖的綜合超市包括平和堂、富士等。

1日本綜合性超市的生成與發(fā)展

1.1生成期

日本綜合性超市是在美國超市經(jīng)營模式的基礎上發(fā)展起來的。1953年東京青山區(qū)的“紀的國屋”在日本首次推行了敞開式的自選售貨方式，其后小倉市的丸和食品中心在繼承了“紀的國屋”敞開式售貨的基礎上，為了保證商品的快速循環(huán)，實施了低價經(jīng)營的營銷措施，推出了大批量販賣、薄利多銷的經(jīng)營模式。1955年以當時大阪的セルフハトヤ（意為“自選小屋”）為首，日本服裝行業(yè)也開始推行敞開式的自選售貨方式。

正如1956年日本《經(jīng)濟白皮書》的命名為《脫離戰(zhàn)后期》一樣，當時日本社會各界充滿著已經(jīng)擺脫了第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟完全依附美國的狀況，從此要重新恢復自我的銳氣。日本食品超市與服裝超市界里年輕的經(jīng)銷商們也不例外，他們在日本整體經(jīng)濟上升的大環(huán)境中積極擴大各自的經(jīng)營范圍，將由美國食品業(yè)主導的超市模式和快速成長起來的直銷店（非食品店）融合在一起，創(chuàng)立了名為SSDDS（self-service，discount，department store）的新業(yè)態(tài)，這種新業(yè)態(tài)成為日本綜合性超市發(fā)展的前身。

日本綜合性超市發(fā)展過程中貢獻最大的是大榮超市的創(chuàng)始人中內(nèi)功。中內(nèi)功于1957年創(chuàng)建大榮超市，起初超市主要經(jīng)營的是醫(yī)藥品、化妝品、日用雜貨、點心類和罐頭食品等，1959年開始經(jīng)營服裝，1960年又開發(fā)了生鮮食品以及家電產(chǎn)品市場，由此大榮超市的經(jīng)營商品齊全、低價位，而且是敞開式的自選售貨方式的經(jīng)營特點初步形成，并且這些特點逐步被市場認可，進而發(fā)展并固化為日本綜合性超市業(yè)態(tài)的五大特點，即：一是敞開式售貨方式；二是經(jīng)營品種齊全；三是低價位、薄利多銷；四是連鎖經(jīng)營；五是部門管理。1958年開業(yè)的大榮超市的三宮店、1961年西武超市（現(xiàn)西友）的高田馬場店均為這種經(jīng)營方式的典型代表，也正因為如此中內(nèi)功被社會公認為日本綜合性超市的奠基人。

1.2發(fā)展期

伴隨著日本經(jīng)濟的高速發(fā)展，日本綜合性超市也實現(xiàn)了一個飛躍性的跨越。這一時期日本綜合性超市發(fā)展之迅速，成績之輝煌，可以通過當時日本經(jīng)濟新聞社調(diào)查顯示的日本整體零售業(yè)營業(yè)額排名變化情況來說明。如1968—1975年日本零售業(yè)年銷售額排名表所示，1968年日本零售業(yè)營業(yè)額排名進入前十名的企業(yè)中有7家是百貨商店，兩家是綜合性超市，排名分別為第6的大榮超市，和第10的西友超市；到了1969年前十名的排名中綜合性超市的數(shù)目已增為4家，而且排序也有了較大進步，大榮超市位列第4，西友超市第8，佳士克（ジャスコ）第9，優(yōu)你（ユニー）第10；1972年大榮超越了擁有300年經(jīng)營歷史的三越百貨商店，榮居榜首。由此綜合性超市的經(jīng)營優(yōu)勢為社會所矚目；到了1983年，營業(yè)額位列前五的已經(jīng)全都成為了綜合性超市。

日本綜合性超市之所以能夠取得如此大的成就，靠的是一批優(yōu)秀的企業(yè)家隊伍。正是這些企業(yè)家們及時發(fā)現(xiàn)并抓住商機，摸索并確立了日本綜合性超市新業(yè)態(tài)，并積極擴大其經(jīng)營業(yè)務，才成功實現(xiàn)了綜合性超市的輝煌。這其中最具代表性的有前面提到的大榮綜合性超市的創(chuàng)始人中內(nèi)功，還有西友超市的堤清二、華堂的伊藤雅敏、佳士克的岡田卓也等?？偨Y這些知名企業(yè)家們的經(jīng)營戰(zhàn)略特點，可以概括為以下幾個方面。

（1）經(jīng)營商品的多樣化

主要表現(xiàn)為他們能夠積極引入同本店主打商品完全不同類型的商品體系，實現(xiàn)商品的多樣化、全面化。因為他們清楚地給綜合性超市做了定位，即綜合性超市就是要通過提供一種良好舒適的購物環(huán)境、多品種商品的選擇機會，來很好地滿足各類消費者的需求。

（2）店鋪規(guī)模的大型化

綜合性超市在追求商品多樣化的同時還要致力于店鋪的大型化建設上。考察當時歐美的大型店鋪布局，他們發(fā)現(xiàn)歐美的大型店鋪除了百貨商店外，幾乎都是單層店鋪，而由于日本國土限制，這種美國式的單層格局在日本很難實現(xiàn)。結合本國特點，他們選擇開發(fā)多層店鋪，成功實現(xiàn)了提高綜合性超市大規(guī)模化程度的目的。以日本6家巨頭超市公司日本綜合性超市的6家大公司為：大榮、華堂、西友、佳士克、尼奇依（ニチイ，2011年被永旺合并）、優(yōu)你（Uny Co.，Ltd）的店鋪規(guī)模為例，1964年6家大超市公司開店店鋪的平均面積為2248.4m2，到了1979年已擴大至69300.4m2，15年里店鋪規(guī)模擴大了3倍以上。

（3）積極開發(fā)店鋪數(shù)量

為了實現(xiàn)店鋪的規(guī)模效益，連鎖零售店積極致力于店鋪數(shù)量的開發(fā)。其中1965—1969年5年間6家大超市共開發(fā)新店鋪166家，1970—1974年升為278家，1975—1979年又在以前的基礎上增加了237家。

店鋪數(shù)量之所以能夠如此快速發(fā)展，這與他們在開發(fā)店鋪方法上的創(chuàng)新是分不開的。若沿用以往的獨自開發(fā)設立新店鋪的方式來實現(xiàn)店鋪的快速增加，需要巨大的資金投入。考慮到開發(fā)店鋪的成本問題，他們在開發(fā)形式上進行了創(chuàng)新。采用了與土地所有者建立長期的出賃合同，由以前的獨自建立店鋪方式改為由公司出面，為土地所有者設計并創(chuàng)建店鋪的新做法來實現(xiàn)少投入、迅速發(fā)展新店鋪的效果。

如果我們將公司擁有的土地資產(chǎn)（或土地使用權資產(chǎn)金額）看做1，那么1973年綜合性超市的土地租用金額的比率分別為：大榮超市1.12、華堂1.43、西友0.35、佳士克0.9；到了1979年其比率值分別提升為大榮2.48、華堂5.16、西友0.89、佳士克2.33。即以華堂為首，各家公司用在租用土地方面的投入金額均有了大幅度的提高。由此看出綜合性超市在成長期間，它們借著自己擁有資產(chǎn)增加，通過借貸方式有效利用資金，成功實現(xiàn)了大規(guī)模地開發(fā)新店鋪的目的。這種開發(fā)店鋪的新方式經(jīng)濟實惠，效率性高，也正是因為如此它很快成為了當時綜合性超市開發(fā)市場的主要方式。

（4）郊區(qū)化的店鋪擴展方向

新店鋪開發(fā)自然就涉及了開發(fā)店鋪的選址問題。起初綜合性超市開設新店多會選在車站附近等繁華地段，但是由于當時一是城市中心地價上漲過快，二是城市人口逐漸向城市周邊擴散，三是大規(guī)模開發(fā)郊區(qū)居住小區(qū)等諸多因素的變化，商家開始考慮將開發(fā)店鋪的選址由以城市中心移向了郊區(qū)。再加上居民自駕車普及程度的提高，以及商家開發(fā)大規(guī)模購物中心意欲的驅使，商家將開店選址范圍擴向了郊區(qū)。

（5）通過合并、重組擴大企業(yè)規(guī)模

1963年セルフハトヤ（自選小屋）、岡本商店、ヤマト（yamato）小林、エルビス（erubisu）四家公司合并為ニチイ；1970年岡田屋、フタギ（futagi）、シロ（siro）合并為佳士克；1971年ほていや（hoteiya）和西川屋合并為優(yōu)你等，企業(yè)通過合并、重組擴大了規(guī)模，提高的市場競爭力。特別是佳士克，通過與地域綜合性超市的重組實現(xiàn)了統(tǒng)合連鎖的發(fā)展。

1.3成熟期

第一次石油危機終止了日本的經(jīng)濟高速發(fā)展，綜合性超市的成長速度也隨之放緩下來，進入20世紀80年代后日本綜合性超市業(yè)態(tài)步入了成熟期。5家大型超市公司（大榮、西友、華堂、佳士克、尼奇依）的銷售額從1967—1973年曾以年平均40.2%的速度成長，在1973—1983年十年間其年平均增長速度減緩至12.9%，其中1982、1983年只為4.7%。究其原因，可歸納為以下幾個方面。

（1）店鋪里的商品雖然實現(xiàn)了品種多樣化，但是隨著市場的變化，消費者的消費需求逐漸成熟，購物意識與購物方式均發(fā)生了較大轉變，而商家沒有能夠及時相應地調(diào)整商品的經(jīng)營戰(zhàn)略，出現(xiàn)了商店里看似什么都有，但由于缺少商品個性，反而是消費者想要的什么都沒有的問題。

（2）隨著1973年大規(guī)模零售店鋪法的實施，大型店鋪的新店開發(fā)受到制約，發(fā)展至今的綜合性超市的多店鋪、大型化發(fā)展形式不能再持續(xù)下去。

（3）大型店鋪開發(fā)成本的上升與生產(chǎn)性的低下直接影響到了商家的經(jīng)營效果。

這期間綜合性超市也實施了一系列經(jīng)營方面的革新，如在進出貨時引入EOS（Electronic Ordering System）EOS的是各利用通信網(wǎng)絡和終端設備，以在線鏈接方式進行訂貨作業(yè)與訂貨信息交換的體系。通過這個體系各店鋪之間的訂貨、進貨、索款、支付等業(yè)務均可以由計算機進行統(tǒng)一管理，支店、本店到供應商之間通過網(wǎng)上直接連線進行交易，免除了以前的通過賬單發(fā)貨或進貨的煩瑣，縮短了從訂貨到交貨的時間，保障了商品的及時供應，加速了資金的周轉。系統(tǒng)提高了訂貨的合理性，運用POS（Point of Sales System）系統(tǒng)POS是由電子收款機和計算機聯(lián)機構成的商店前臺網(wǎng)絡系統(tǒng)。該系統(tǒng)對商店零售柜臺的所有交易信息進行加工整理，實時跟蹤銷售情況，分析數(shù)據(jù)、傳遞反饋，有利于精密、準確地管理商品庫存、訂貨、發(fā)貨情況，強化商品營銷管理。促進了銷售與庫存管理的效率化發(fā)展，流通中心的建立消減了物流成本等。但是由于零售業(yè)態(tài)并沒有進行大的變化，業(yè)態(tài)本身的落后使得許多商家陷入經(jīng)營困境，1997年的八佰伴、2000年的長崎屋、2001年的Maikaru（マイカル），昔日曾經(jīng)輝煌的公司相繼倒閉，2002年西友依靠Urumato（ウオルマート）的援救才得以生存下來（2005年成為其子公司），2004年大榮也在產(chǎn)業(yè)再生機構的支持下不得不進行了重建。

2日本綜合性超市的現(xiàn)狀及其發(fā)展方向

2.1日本綜合性超市的現(xiàn)狀

日本商業(yè)統(tǒng)計中將滿足經(jīng)營日常生活用品的零售店鋪，而且是敞開式售貨方式，并且擁有50人以上的職工超市定義為綜合性超市。據(jù)日本商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，日本符合以上條件的綜合性超市的店鋪數(shù)量2007年共有1538家，同2004年相比減少了5.5%，其年銷售總額為7.4兆日元，比上一年度減少了11.5%。由此可以看出綜合性超市的衰退已很明顯。

就業(yè)人員中正規(guī)編制的人員只占了總數(shù)的13.8%，其他的多是臨時，或是打工形式的。2007年的超市的柜臺面積同上一年度比還是增加了4.3%，平均每家店的平均面積為10013m2，同去年相比增加了10.4%，這說明商家的大規(guī)模化的發(fā)展趨勢還在持續(xù)。但同年綜合性超市平均每平方米的年銷售額是47億日元，比上一年減少了14.5%，這與同時期日本整體零售業(yè)1m2的年平均銷售額65萬日元相比，綜合性超市經(jīng)營效率的低下問題已顯露出來。

2.2日本綜合性超市的發(fā)展方向

綜合性超市衰退的普遍原因在于沒有及時根據(jù)消費者需求的變化調(diào)整商品品種及價格。但是這其中也有及時調(diào)整經(jīng)營策略、異軍突起的，如永旺超市和華堂超市。其中永旺超市于2007年實行了集團集中進貨、集中進行商品調(diào)度、PB（Private Brand）PB，即自由品牌。是指零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費者需求信息，提出新產(chǎn)品的開發(fā)設計要求，選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)生產(chǎn)，最終由零售企業(yè)使用自己的商標對新產(chǎn)品注冊并在本企業(yè)內(nèi)銷售的戰(zhàn)略。的開發(fā)、集中商品定價，而且為了提高物流的效率化管理設立了永旺國際SCM（Supply Chain Management）SCM即供應鏈管理（Supply Chain Management），是一種集成的管理思想和方法。它通過計算機直接執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能，提高了庫存效率化管理，降低了企業(yè)的管理成本。，充分發(fā)揮集團力量的相乘效果，增強了其市場競爭力。華堂也是一個很好例子，其旗下的7-11利用了華堂總部的生產(chǎn)、銷售信息等資料進行了生鮮食品的開發(fā)，并且通過投入PB管理系統(tǒng)等提高管理效率，店鋪的銷售額也隨之好轉?？偨Y這兩家成功超市的經(jīng)營經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)它們在降低經(jīng)營成本與開發(fā)新商品方面均有一定的創(chuàng)新，即利用集團管理保持了低成本經(jīng)營；通過及時開發(fā)新商品適應了市場高品質(zhì)化的商品要求。

3日本綜合性超市的創(chuàng)新

日本綜合性超市是在同時吸收了美國超市、連鎖經(jīng)銷店、直銷店以及購物中心四種流通技術的特點，并在此基礎上發(fā)展形成，而且迅速成為了日本零售業(yè)市場的主力軍。綜合性超市的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)它在發(fā)展過程中進行了三次大的創(chuàng)新：第一次是它打破了以往傳統(tǒng)的面對面的銷售形式，實施了敞開式的自選售貨模式；第二次是隨著人口從城市中心的疏散，家庭用車的普及，綜合性超市的開發(fā)選址的郊區(qū)化發(fā)展戰(zhàn)略的形成；第三次是針對消費者需求呈現(xiàn)的個性化、成熟化特點，綜合性超市為了滿足消費者消費需求，在擴大商品品種的同時著力于實現(xiàn)服務的全面化發(fā)展。這三次革新都促使了綜合性超市的連鎖經(jīng)營、大批量銷售特點的形成。

日本綜合性超市是以低價格、低服務開始，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的綜合性的、大批量銷售形式，這個發(fā)展過程恰恰印證了梅爾科爾姆·P·麥克奈爾的“零售之輪”理論“零售之輪”理論（wheel of retailing）是解釋零售業(yè)態(tài)變化的著名理論假說，是由美國人梅爾科爾姆·P·麥克奈爾（M.P.McNair）于1958年提出并被廣泛接受的。零售之輪理論可以歸結為各種零售業(yè)態(tài)都是由價格訴求轉為商品組合訴求，再轉為服務內(nèi)容訴求的反復運動過程，此理論主要用以說明新業(yè)態(tài)是如何進入市場，又如何向就業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)的。歷史上百貨店、連鎖店、超級市場、折扣商店等零售業(yè)態(tài)當初都以低毛利、低價格作為競爭手段而出現(xiàn)在市場上，之后隨著成長需要逐步擴充各種商品組合或服務項目，并提高價格水準的現(xiàn)象。；而戴維森、伯茨和巴斯的 “零售生命周期假說”“零售生命周期假說”（Retail life cycle hypothesis）是1976年由美國的戴維森（William Davidson W.R.）、伯茨（Bates A.D）和巴斯（Bass S.J）三人共同提出的。該假說認為，零售機構隨同時代的發(fā)展，經(jīng)歷創(chuàng)新、發(fā)展、成熟、衰退的不同階段。零售機構生命周期還具有循環(huán)的規(guī)律，呈現(xiàn)周期叉循環(huán)。一種零售組織所處生命周期的階段不同，其市場特點以及屬于該種零售組織的企業(yè)應該采取的行動策略不同。能夠很好地解釋日本綜合性超市發(fā)展成熟期中由于領頭企業(yè)家的缺失直接導致了大型超市經(jīng)營上的失敗。

尼爾森的真空地帶論引進了消費者的偏好分布，解釋了高價格、高服務的新業(yè)態(tài)產(chǎn)生的原理。由于在零售市場上存在著一些空缺或真空地帶，從兩端加入的業(yè)態(tài)受業(yè)態(tài)內(nèi)競爭的壓力，被擠向消費者偏好分布的中心，兩端部分則形成了“真空地帶”。新進入者就以這個真空地帶為自己的目標市場而進入零售業(yè)，從而產(chǎn)生了新的業(yè)態(tài)，市場需要低價低級店，或是高價高級店作為新的零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。結合日本市場情況，綜合性超市發(fā)展進入成熟期后，隨著市場的發(fā)展消費者需求出現(xiàn)了較大變化。由以前的基礎消費觀念為主轉向了追求季節(jié)性、流行性、款式消費，消費者更加注重商品的質(zhì)量以及其附加價值（羊絨、速干纖維、美容等）；注重同類商品數(shù)量的增加（內(nèi)衣、兒童用品、家居等）、注重個性化消費、購物樂趣等，因此今后日本綜合性超市應該打破原有的低價位、多樣化商品經(jīng)營模式，“高附加值、價格合理、顧客滿意”的服務模式成為它的發(fā)展方向。

4結論

創(chuàng)新，即創(chuàng)造新的、革新。它包含三層含義，第一是更新；第二是創(chuàng)造新的東西；第三是改變。通過對綜合性超市發(fā)展歷史的梳理，我們發(fā)現(xiàn)支撐著日本零售業(yè)發(fā)展的主要因素應該歸納為兩個方面，一方面是店鋪營銷方面以及管理體系方面的創(chuàng)新，日本綜合性超市發(fā)展過程中的創(chuàng)新具體包括營銷方面的創(chuàng)新，以及經(jīng)營體系的創(chuàng)新兩類。營銷方面的創(chuàng)新主要是：①開發(fā)新型產(chǎn)品；②引入銷售方法等新的生產(chǎn)方式；③開拓新的市場；④開發(fā)原料、半制品的新的供給源；⑤建立新的企業(yè)組織。而經(jīng)營體系的創(chuàng)新主要是指零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，當然也包括了經(jīng)營管理體系整體的革新。另一方面就是零售也創(chuàng)新的各個環(huán)節(jié)都離不開一批具有冒險精神與創(chuàng)新意識的企業(yè)家。也可以說創(chuàng)新與優(yōu)秀的企業(yè)家是決定日本零售業(yè)創(chuàng)新成敗的兩個關鍵因素，這為我國零售業(yè)的發(fā)展提供了一定的啟示。

參考文獻：

[1]懸田豐，住谷宏.現(xiàn)代的小売流通[M].中央經(jīng)濟社，2009-04-01.

[2]日本經(jīng)濟新聞.流通革命排行，1987.

[3]商務培訓網(wǎng)http：//training.mofcom.省略/jsp/sites.

第5篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

【關鍵詞】 大型連鎖超市 消費者 營銷策略

1. 大型超市的消費者行為特征

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，以實現(xiàn)追求休閑、自我價值為目的，健康的滿足多種需求的消費階段正在逐步的形成。從超市傳入我國至今，越來越多的消費者選擇了到超市購物。盡管他們有不同的職業(yè)背景、文化層次、年齡結構的差異，但也有較多的共性。主要包括以下幾個方面：

1.1價值導向逐漸的越強

隨著現(xiàn)代居民生活水平的顯著提高，商品的質(zhì)量與價格仍是影響消費心理的主要因素。消費者對生活消費的安全健康，變得更加的關心。超市銷售的商品以與生活息息相關的產(chǎn)品為主，因此消費者在選購的同時更加重視產(chǎn)品是性價比，超市營銷不同于高檔消費市場，在營銷過程中我們應更加注重商品的的實用性以及價格。

1.2購買過程是否簡便快捷方便

隨著當今社會生活節(jié)奏的加快，人們對方便快捷的要求越來越高，而對超市的購買過程的便捷不單純體現(xiàn)在對超市交通上的要求，還體現(xiàn)對超市商品布局人性化、購買抉擇方便以及在付款結賬中消耗時間上的要求。對于便捷方面設計人性化的超市在吸引顧客上更有優(yōu)勢，并能夠在行業(yè)競爭中獨占鰲頭。

1.3判斷能力強

現(xiàn)階段的消費者對于超市購物選擇的范圍更加廣泛，在對商品的鑒別上更具有獨特的方法。

1.4重視感性消費

隨著我國國內(nèi)生產(chǎn)總值的不斷升高，人們在不斷滿足物質(zhì)生活水平的同時，還在尋求精神生活的滿足，即重視感性消費。人們不單是關注買得起與買的好的問題，而將購物選擇與情感體驗和人際溝通相聯(lián)系，這就要求超市營銷策劃者應更多的從消費者的心理需求出發(fā)，刺激消費者的購買動機，運用消費者的獵奇心理、興趣的偏好以及知名人士的引導等方面策略為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的服務。

1.5對超市忠誠度較低

有調(diào)查顯示，消費者在選購商品時更傾向于在不同的超市消費，消費者對超市購物的選擇性越多，對超市的忠誠度就越低。一方面在于超市自身的因素，超市的形象不佳，在商品質(zhì)量、價格、促銷活動以及營銷策略上不能吸引消費者持續(xù)購物；另一方面，行業(yè)間的差距并不大，超市經(jīng)營方式無法在競爭中脫穎而出。吸引消費者持續(xù)購物是商家提高經(jīng)濟效益的有利手段之一。

2. 大型連鎖超市新時期的營銷策略

大型連鎖超市的經(jīng)營方針已不同于以前零售業(yè)的營銷模式，它們更加的注重市場營銷的組合意識，即從采購到銷售、選址每個環(huán)節(jié)的整體策劃。超市當前的發(fā)展對策與思路是：整固和發(fā)揮價格、選擇性和便利性等傳統(tǒng)優(yōu)勢，尤其是價格這一核心優(yōu)勢，盡量克服服務少的劣勢，培植新的企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。

2.1大型連鎖超市目標市場定位策略與選址

在有一百萬人口左右的大型城市可以設置四千至六千米的GMS，可通過多設在住宅區(qū)、城鄉(xiāng)結合部、交通要道，更有助于低價位策略的實現(xiàn)。企業(yè)在進入市場前要對要對市場的各方面以及企業(yè)自身的優(yōu)勢進行綜合評價。同時，我們要看到，大型連鎖超市選址應擁有較大的商業(yè)區(qū)域(一般是指店鋪吸引顧客的地理區(qū)域，市場目標為具有一次性購齊商品愿望的普通工薪層群眾，而且規(guī)模大，我們要考慮在外資未進入或還未投資的空間區(qū)域或城市設址。

2.2特許加盟連鎖，實行連鎖經(jīng)營以實現(xiàn)規(guī)模效益優(yōu)勢

超市擴大經(jīng)營范圍的有效手段之一即連鎖經(jīng)營，吸引小型企業(yè)的加入在一定程度上降低了直接經(jīng)營的運轉成本，同時促進了小企業(yè)的發(fā)展。連鎖經(jīng)營模式在一定區(qū)域內(nèi)形成網(wǎng)絡式的經(jīng)營格局，小企業(yè)可以依托總部提高經(jīng)營水平，提高企業(yè)在市場中的競爭力。隨著外資企業(yè)的進入，一方面給國內(nèi)超市發(fā)展注入了新鮮的血液，另一方面也給國內(nèi)企業(yè)施加了較大的壓力。但外資企業(yè)在我國只允許以合資的形式經(jīng)營，不具有特許經(jīng)營的權利，這就為國內(nèi)企業(yè)發(fā)展提供了有利條件，有利于國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大。

2.3繼續(xù)推行薄利多銷的策略

超市經(jīng)營的主要優(yōu)勢就是物美價廉價格，對于個別商品經(jīng)營者可通過對市場的調(diào)查，參考其他競爭超市的價位制定出一個較有優(yōu)勢的經(jīng)營方式。經(jīng)營者參照自身的優(yōu)勢永遠是超市相對于盈利情況以及對市場調(diào)查的反饋信息，制定出一個薄利多銷，較低的毛利率，加快商品的運轉速度。

2.4在實現(xiàn)大型連鎖超市成本優(yōu)勢的基礎上實現(xiàn)價格優(yōu)勢

降低成本一直是各行業(yè)經(jīng)營者共同的追求目標，在降低成本投入的同時，實現(xiàn)超市銷售上的優(yōu)勢。優(yōu)化企業(yè)人員配置，發(fā)揮人力資源的最大效益，減少在工作人員上的資金投入，以及降低采購成本。

實現(xiàn)經(jīng)營商品結構的優(yōu)化配置

超市在營銷商品的應選擇與本超市服務范圍內(nèi)以及周邊環(huán)境來決定商品銷售的選擇，既要在商品銷售上體現(xiàn)自身的特點，又要滿足服務圈內(nèi)人群對商品的需求。在調(diào)查中不斷調(diào)整商品結構的比例，深得消費者喜愛的商品就加大比重，避免經(jīng)營模式的陳舊化、呆板化。

2.5建設大型連鎖超市的企業(yè)文化，加快提升企業(yè)影響力

企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化建設息息相關，是企業(yè)發(fā)展的靈魂；是關系到企業(yè)前途命運的大事。企業(yè)文化也可以說是企業(yè)核心競爭力的源泉。注重誠信經(jīng)營，品質(zhì)第一，并在經(jīng)營中一直以顧客滿意為準則。通過企業(yè)文化的建設，提高企業(yè)的聲譽，才能在激烈的競爭中取勝，才能取得人們?nèi)罕姷男刨?，成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

2.6開發(fā)自有品牌

現(xiàn)代企業(yè)都已深深地意識到品牌的重要性。一個好的品牌就是無形的資產(chǎn)，它給企業(yè)帶來的是巨大的利潤，不管是大型連鎖超市還是零售網(wǎng)點，這一點都是提高超市經(jīng)營效益的有力武器。超市可通過可信賴的生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，派專人監(jiān)督生產(chǎn)，在源頭上保證產(chǎn)品的質(zhì)量。加強市場調(diào)查開發(fā)推出新產(chǎn)品。創(chuàng)立自有品牌不是開銷、成本，而是投資，建立品牌是一個長期的過程。通過產(chǎn)品訊息與顧客和超市之間散發(fā)的影響力，使用自有品牌的力量來提高超市在消費者心目中的形象。

結束語

在我國，廣闊的消費市場為大型超市的發(fā)展提供了巨大的施展空間，超級市場在我國興起是在上世紀90年代，并迅速發(fā)展。在快速發(fā)展的同時，企業(yè)在經(jīng)營管理上仍存在一定的缺陷，例如超市在對刺激消費者消費的行為仍不夠，多數(shù)處于一個坐以待斃的狀態(tài)中，存在著促銷方式陳舊等問題；在超市銷售信息傳播途徑上存在滯后現(xiàn)象；以及服務人員不能正確的引導消費者進行購物。在競爭中，企業(yè)應看到自身發(fā)展存在的問題，不斷的改進自身的經(jīng)營管理方式，增添企業(yè)自身的生命力，在市場競爭中獨領。

參考文獻：

[1] 郝琴.物美連鎖超市的發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].北京：中國地質(zhì)大學(北京)，2008.

第6篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

關鍵詞：連鎖超市；物流配送；策略

中圖分類號：F25

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2015）10-0057-02

1 社區(qū)連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 社區(qū)連鎖超市數(shù)量增長迅速，但物流配送中心規(guī)模偏小

經(jīng)濟發(fā)展速度加快，生活節(jié)奏也逐步加快，人們越來越希望能夠在社區(qū)就能解決其生產(chǎn)、生活必需品的采買，這就要求社區(qū)的連鎖超市能夠較為全面的覆蓋到每個社區(qū)，在這種發(fā)展需求的引導之下，廣東區(qū)域的社區(qū)連鎖超市的數(shù)量急劇增加，數(shù)量上已經(jīng)基本可以滿足人們的生活需求。但是就每個連鎖超市的物流配送而言，往往不夠及時種類也不夠豐富，這主要是源自于社區(qū)的連鎖超市的物流配送模式不夠科學，物流配送中心的規(guī)模較小，不足以支撐大規(guī)模的連鎖超市龐大的體系，導致了社區(qū)的連鎖超市的商品更新、換貨不及時的現(xiàn)象。

1.2 社區(qū)連鎖超市的分布日趨合理，但是物流配送效率有待提高

社區(qū)的連鎖超市經(jīng)過了盲目的在市區(qū)設立分店的階段之后，經(jīng)營者日益注意到分店的合理選址的重要性，并把目光逐漸投放到各個居住區(qū)上，在城市區(qū)域內(nèi)盡量平均的設立連鎖超市，可以擴大超市的經(jīng)營覆蓋范圍，提高服務效率。但是就廣東區(qū)域的社區(qū)的連鎖超市的物流配送情況來看，還存在著一些配送的差錯率、配送途中造成的殘損率較高的情況，尤其是生鮮產(chǎn)品，由于即時配送效率較低，導致部分生鮮產(chǎn)品腐敗或是變質(zhì)，在一定程度上影響了連鎖超市的利潤水平。

1.3 社區(qū)連鎖超市的服務意識提高，但是物流配送成本居高不下

經(jīng)濟發(fā)展水平提高的同時，社區(qū)的連鎖超市的服務意識也隨之提高。在很多的連鎖超市的擴張過程中，經(jīng)營者逐步注意到服務意識的重要性，服務意識代表著連鎖超市的品牌和品質(zhì)，服務水平的提高影響著社區(qū)的連鎖超市的盈利水平和利潤的獲取。但是，在連鎖超市的迅猛擴張過程中，帶來的不止是分店數(shù)量的增多，還有因分店分布不均衡而引起物流配送中心的規(guī)劃不合理，導致了分店的開設不能與物流的配送接軌，無形之中浪費了物流配送資源，提高了連鎖超市的配送物流成本，極大地影響利潤提升空間。

2 社區(qū)連鎖超市的物流配送模式

2.1 供應商配送的模式

該模式是由連鎖超市的商品供應商直接供貨，連鎖超市通知生產(chǎn)企業(yè)在規(guī)定的時間將連鎖超市各個分店所需要的商品配送至超市，這種模式多被起步階段的連鎖超市所采用，進貨押款較少，但是這種模式也存在許多弊端，如供應商的運輸系統(tǒng)跟不上的話將直接影響連鎖超市的商品供應，缺貨斷檔現(xiàn)象普遍等。

2.2 自主配送的模式

在社區(qū)的連鎖超市發(fā)展到一定的規(guī)模之后，便會采取自主配送的模式，這種模式是超市經(jīng)營者自主組建配送中心，貨物的存儲、加工、運送、配貨等環(huán)節(jié)均自主完成，為企業(yè)的各個門店進行貨品配送。這種模式可以及時滿足超市對于商品的需求，可以小批量、多批次的進行，總體來說該模式符合連鎖超市的長期發(fā)展戰(zhàn)略需求和長遠利益的需要，但是對于連鎖超市的經(jīng)營規(guī)模有一定的要求，只有當分店數(shù)量和規(guī)模達到一定程度時，其自主設立配送中心的經(jīng)濟效益才足以抵扣配送中心正常運轉所需的成本，此時該模式才適用。

2.3 第三方物流配送的模式

第三方的物流配送模式是連鎖超市內(nèi)部并不設立自主的配送中心，而是選擇將物流配送業(yè)務委托給第三方物流配送企業(yè)，與之建立穩(wěn)定的合作關系，追求近似零庫存的物流配送模式，將生產(chǎn)、加工等工作都轉移到第三方企業(yè)中去，這種模式在發(fā)達國家較為常見。

2.4 合作化的配送模式

合作化的配送模式是多家連鎖超市聯(lián)合進行物流的配送，以實現(xiàn)物流配送的合理化為目標，在互利的原則下，共同建設物流配送中心，制定互惠的配送計劃，合作的使用配送中心的車輛、物資等，這種模式在一定程度上可以減小社區(qū)的連鎖超市的物流配送成本，便于分解決中小的連鎖超市的物流配送占用資金的難題，該模式目前在美國日本等國家運用較多。

3 社區(qū)連鎖超市的物流配送的合理化措施

3.1 中小型社區(qū)連鎖超市可選取合作化的配送模式或是供應商配送模式

中小型的連鎖超市往往經(jīng)營規(guī)模有限，企業(yè)的資金實力有限，但是發(fā)展?jié)摿^大，這種情況下，就要盡量減小物流配送在企業(yè)資金中的占比，將更多的資金運用到擴大規(guī)模和提高服務質(zhì)量至上，選取合作化的物流配送模式或供應商的配送模式，可以在滿足其發(fā)展需要的同時，盡量減小其配送成本，幫助其合理發(fā)展。

3.2 大中型社區(qū)連鎖超市可選取自主配送的模式

大中型的社區(qū)連鎖超市其發(fā)展規(guī)模一般較大，且具有較為雄厚的資金，人員數(shù)量較為充足，建立自主的物流配送中心可以加快其物流配送效率，充分滿足其日常配貨需要，同時自主的配送又可以減少貨品的折損，促進企業(yè)的資金周轉速度，擴大企業(yè)的競爭力。同時，由于大中型的社區(qū)連鎖超市其物流業(yè)務需求量較大，若不選取自主的配送模式，其配送成本將會大大提高，增加其運營成本，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

3.3 社區(qū)連鎖超市的物流配送要根據(jù)實際情況靈活變通

社區(qū)的連鎖超市發(fā)展是一個動態(tài)的過程，若發(fā)展態(tài)勢較好，或許規(guī)模的增長就會非?？焖?。在這種的動態(tài)發(fā)展中，就要求社區(qū)連鎖超市的經(jīng)營者充分了解企業(yè)的發(fā)展情況，熟練掌握企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展資料，明確其發(fā)展階段，根據(jù)實際變通、調(diào)整物流配送模式，最優(yōu)的選取其適用的物流配送模式，確保物流配送及時、高效，發(fā)揮出物流配送對于社區(qū)連鎖超市的發(fā)展的促進作用，合理的安排企業(yè)資金和發(fā)展力量，將企業(yè)的資金效用發(fā)揮到最大，切實為企業(yè)的擴大規(guī)模和利潤水平的提高提供保障。

4 總結

社區(qū)的連鎖超市的發(fā)展不止有利于地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，還是民生工程的重要內(nèi)容，對于提高地區(qū)居民的生活水平和便利程度都有著重要作用。廣東地區(qū)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的優(yōu)秀代表，更要積極的探索出適合社區(qū)連鎖超市的發(fā)展路子，選取合適的物流配送模式，提高地區(qū)的連鎖超市的發(fā)展水平，為地區(qū)的人民生活水平和幸福感的提高發(fā)揮積極推動作用，為建設和諧社會添磚加瓦。

參考文獻

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[2]張洪革.物流倉儲與配送管理[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2008.

[3]黃麗.基于零售連鎖超市物流配送模式的探究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011，（01）：70.

第7篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

論文關鍵詞：]大型連鎖零售企業(yè)，企業(yè)機理，連鎖經(jīng)營，核心競爭力

近年來，中國大型連鎖零售企業(yè)以規(guī)范運作、品牌經(jīng)營、經(jīng)濟實惠、方便快捷等優(yōu)點贏得了廣大消費者的認同，獲得了快速增長。本文以2000～2009年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的連鎖百強企業(yè)為標準，將其認定為中國大型連鎖零售企業(yè)，分析了其成長特征與機理，提出了促進其快速成長的機理模型。

一、中國大型連鎖零售企業(yè)成長的特征

（一）大型連鎖零售企業(yè)呈穩(wěn)步高速增長之勢，行業(yè)集中度不斷提高。

中國連鎖百強企業(yè)的銷售總額、門店總數(shù)近年來一直保持比較快的增長速度。其中，銷售總額從2000年的980億元增至2009年的13668億元，年均增加14.1億元；門店總數(shù)從2000年的8408個增至2009年的126751個連鎖經(jīng)營，年均增加近131個門店；百強企業(yè)零售總額占社會商品零售額的比例從2000年的2.9％提高到2009年的10.8％。這表明大型連鎖零售企業(yè)擴張速度快，在零售市場中的作用越來越顯著。

（二）大型連鎖零售企業(yè)呈多業(yè)態(tài)發(fā)展

2007年以前，我國零售百強企業(yè)中，單一業(yè)態(tài)企業(yè)一直占據(jù)著比較大的比重，但隨著零售市場的不斷發(fā)展，零售企業(yè)業(yè)態(tài)多樣化發(fā)展態(tài)勢逐漸明顯，各種大型零售業(yè)態(tài)采取連鎖主導下的大型超市＋百貨店、超市＋便利店、超市＋折扣店、大型超市＋折扣店＋便利店等多業(yè)態(tài)經(jīng)營。2008年，零售百強企業(yè)中多業(yè)態(tài)企業(yè)首次超過單一業(yè)態(tài)企業(yè)，2009年，零售百強企業(yè)中多業(yè)態(tài)企業(yè)數(shù)量進一步增加，達到63家。2009年多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模相比2008年呈現(xiàn)大幅增長，其中以百貨店+超市模式為主體的多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模同比增長32.6%，而以超市+便利店模式為主體的多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模增速更是高達130.6%。超市+便利店為主的多業(yè)態(tài)企業(yè)快速發(fā)展在很大程度上也反映了隨著我國居民消費水平的提高，居民消費觀念和消費需求發(fā)生了轉變，對高品質(zhì)商品、快捷便利服務的需求在快速增長。

（三）大型連鎖零售企業(yè)區(qū)域化做大做強趨勢明顯

2009年，銷售規(guī)模在100億元以上38家百強企業(yè)中，有20家是區(qū)域企業(yè)，所占比重為52.6%，相比2008年的46.7%提升了5.9個百分點cssci期刊目錄。［3］同時連鎖經(jīng)營，市場競爭的激烈，也使一些大型連鎖零售企業(yè)利用地方政府的政策優(yōu)勢、區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢，把做大做強區(qū)域市場作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）外資連鎖零售企業(yè)加快擴張，在連鎖零售企業(yè)中的地位不斷上升

2004年12月11日后，我國取消對外資零售企業(yè)在開店數(shù)量、地域、股權方面的限制，外資零售企業(yè)在中國快速發(fā)展。外資企業(yè)入圍百強零售企業(yè)的數(shù)量持續(xù)增長。百強企業(yè)2003年外資企業(yè)9席；2004、2005年分別有12家和15家外資企業(yè)入圍；2009年外資企業(yè)數(shù)量則上升至17家。從銷售額來看，外資企業(yè)銷售額所占比重也持續(xù)提高。2003年九家外資企業(yè)銷售額合計為620.3億元，占百強銷售額的比重為15.02%；2004年12家銷售額合計908.6億元，占百強銷售額的比重上升到16.52%。［3］2009年17家外資企業(yè)銷售額達到了2440.6億元，占百強企業(yè)銷售額的比重進一步上升至17.85%。

2009年，17家外資企業(yè)門店數(shù)合計相比上年零售百強中外資零售企業(yè)門店數(shù)增長32.3%，比整體水平高18.4個百分點，按可比口徑增長21.1%，提高3.2個百分點。其中沃爾瑪、銀泰百貨門店數(shù)增速均超過了40%，TESCO的門店數(shù)同比增速也將近30%。從擴張方向上看，一些外資零售企業(yè)尤其是以大賣場為主要業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)加快向二三線城市擴張。例如，沃爾瑪在2009年新開門店數(shù)51家，其中有34家落戶在非省會城市［3］。

（五）并購重組顯著增多

大型連鎖零售企業(yè)的成長最根本的兩種方式：一種是單純的依靠企業(yè)自身的資本積累進行擴張，即不斷開設新店取得規(guī)模擴張連鎖經(jīng)營，是一種自我積累、自我發(fā)展式的自我擴張方式；另一種依靠企業(yè)進行資產(chǎn)重組對外部進行擴張的行為方式，主要表現(xiàn)為通過收購、兼并等手段實現(xiàn)；相對于開設新店方式，并購的一大優(yōu)勢是能使企業(yè)規(guī)?？焖贁U張，迅速做大。我國大型連鎖企業(yè)成長的歷史證明我國大型連鎖零售企業(yè)成長是在適當進行內(nèi)部擴張的同時，以并購重組的方式下迅速成長起來的。2001年，華潤收購萬佳，超市發(fā)與天客隆合并，北京西單商場、北京超市發(fā)、上海華聯(lián)超市共同投資成立北京西單華聯(lián)超市有限公司。2003年4月，原上海一百、華聯(lián)、友誼和上海物資總公司歸并整合成百聯(lián)集團。2005年連鎖百強前10位中的內(nèi)資企業(yè)共發(fā)生收購活動14起。中國零售業(yè)市場2006年的大額并購交易頻頻發(fā)生。如北京物美集團在市場上頻頻出手，先后并購了北京美廉美超市、寧夏新華百貨和江蘇時代超市，國美電器以52.68億港幣收購永樂電器。2007年連鎖百強中發(fā)生的主要并購案例包括北京京客隆入主原首聯(lián)集團、國美電器收購大中電器、武漢商聯(lián)集團公司組建成立、沃爾瑪獲好又多的部分股權等。大型連鎖零售企業(yè)并購的形式主要有：同業(yè)并購如國美收購永樂，本地并購如百聯(lián)旗下的一百和華聯(lián)的合并，跨區(qū)域并購如世紀聯(lián)華并購石家莊萬利福超市，外資并購如TESCO收購樂購連鎖超市等。2009年，零售百強企業(yè)并購呈現(xiàn)出區(qū)域化、向二三線城市延伸的明顯趨勢。如，聯(lián)華收購華聯(lián)、重慶百貨收購新世紀百貨，銀座收購東購、新華都收購閩南小超市、合肥百貨收購省內(nèi)四家企業(yè)等cssci期刊目錄。

二、中國大型連鎖零售企業(yè)成長機理分析

（一）不斷完善的市場體系及相關法律的頒與實施為大型連鎖零售企業(yè)的健康持續(xù)成長創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境

隨著中國改革開放不斷推進，市場體系得到了不斷完善，為企業(yè)創(chuàng)造了充分競爭的市場環(huán)境連鎖經(jīng)營，建立起了充分的市場競爭機制，完善的產(chǎn)品市場和生產(chǎn)要素市場以及發(fā)達的資本市場及其中介機構。統(tǒng)一、開放、競爭、有序的現(xiàn)代市場體系的建立與完善，為中國大型連鎖零售企業(yè)健康成長提供創(chuàng)造了良好的外部發(fā)展環(huán)境。市場體系的不斷完善，使得我國社會經(jīng)濟得到了30多年的持續(xù)快速發(fā)展，持續(xù)快速增長的宏觀經(jīng)濟促進了社會商品零售業(yè)的發(fā)展，為大型連鎖零售企業(yè)的發(fā)展提供了強勁的動力。

資本市場的完善，為連鎖零售企業(yè)的成長壯大提供了強大的資金支持。為了獲得更多的發(fā)展資金，許多連鎖企業(yè)謀求境內(nèi)或境外上市。中國零售業(yè)與資本市場建立聯(lián)系始于1995年，先后有豫園商城、第一百貨、東百集團、杭州解百、王府井百貨大樓、城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、北京西單商場、武漢中商、武漢中百、蘇寧電器、新世界、新華百貨、步步高、人人樂等一批企業(yè)在A股上市。有國美電器等企業(yè)在香港上市，截止2009年，在中國連鎖百強企業(yè)中，上市公司或有上市背景的企業(yè)已經(jīng)超過了30多家。

國家出臺了一系列法律法規(guī)為規(guī)范大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營秩序提供了強有力的制度保障。根據(jù)我國零售企業(yè)快速發(fā)展的形勢，政府有關部門出臺了一系列的法律法規(guī)，如2004年頒布的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》、2005年頒布的《直銷管理條例》、2006年頒布的《零售商促銷行為管理辦法》、《零售商供應商公平交易管理辦法》、2009年頒布的《零售商與供應商進貨交易管理辦法》等。這些法律法規(guī)的頒布實施，有利于規(guī)范市場流通活動，完善市場調(diào)控與管理的法律制度，引導零售企業(yè)的經(jīng)營活動健康有序地發(fā)展。

（二）以企業(yè)法人制度為基礎的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是中國大型連鎖零售企業(yè)成長的基本前提條件

產(chǎn)權明晰、責權明確、政企分開、管理科學是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特點?，F(xiàn)代企業(yè)制度嚴格明確了產(chǎn)權關系，企業(yè)產(chǎn)權和投資者的產(chǎn)權分離使企業(yè)的產(chǎn)權運作規(guī)模、資信得以提高，增強了企業(yè)成長的融資能力連鎖經(jīng)營，克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。有限責任制度分散和降低投資者承擔的企業(yè)成長風險，激勵投資者不斷追加資本，拓寬融資渠道，放大資本功能。企業(yè)所有權結構的變化以及由此導致了剩余索取權與企業(yè)控制權的對稱是企業(yè)成長的前提條件。公司治理結構形成科學合理的企業(yè)領導體制和組織制度，解決投資者素質(zhì)滯后于企業(yè)成長的矛盾，激勵優(yōu)秀企業(yè)家為企業(yè)成長努力工作，降低的費用和風險?，F(xiàn)代公司治理結構可以形成這樣的機制：所有者通過法定形式進入企業(yè)行使職能，通過在企業(yè)內(nèi)的權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構，保障所有者對企業(yè)的最終控制權，形成所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的激勵和制衡機制，建立科學的領導體制、決策程序和責任制度，使三者的權利得到保障、行為受到約束，使投資者、經(jīng)營者和勞動者共同關注企業(yè)成長。因此，企業(yè)法人制度為基礎的現(xiàn)代企業(yè)制度為中國大型連鎖零售企業(yè)成長的提供了良好的制度基礎，為企業(yè)的成長提供了強大的內(nèi)在動力。

（三）中國政府的大力扶持與引導為大型連鎖零售企業(yè)的快速成長提供了重要的推動力量。

中國大企業(yè)的成長必然離不開政府的扶持與引導，主要表現(xiàn)為政府的職責在于從整個國民經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略高度上，從宏觀的層面上來引導中國大企業(yè)的發(fā)展方向；為中國大企業(yè)提供良好的“后勤”服務；為大企業(yè)成長建立良好的外部環(huán)境，并為此做好配套的準備。國務院會同商務部、建設部出臺了一系列有利于大型流通企業(yè)發(fā)展的文件，如2005年8月國務院《國務院關于促進流通業(yè)發(fā)展的若干意見》連鎖經(jīng)營，主要內(nèi)容是推進國有流通企業(yè)改組改制，加快培育大型流通企業(yè)集團，推進連鎖經(jīng)營快速發(fā)展，鼓勵發(fā)展物流配送中心等。2006年9月商務部對外《商務部重點扶持的100家大型農(nóng)產(chǎn)品流通企業(yè)》名單，其中流通主導型企業(yè)51家。國家培育大型零售企業(yè)一系列措施的頒布與落實，成為推動我國連鎖零售百強企業(yè)規(guī)?？焖贁U大的重要政策保障cssci期刊目錄。

（四）高素質(zhì)的企業(yè)家管理是中國大型連鎖零售企業(yè)不斷成長內(nèi)生因素

中國大型連鎖零售企業(yè)的成長的過程中企業(yè)家的作用是不可忽略的，可以說大型連鎖零售企業(yè)的成長離不開中國高素質(zhì)的企業(yè)家，中國具有一定競爭力的大型連鎖零售企業(yè)的成長總是和某個企業(yè)家緊密相連，蘇寧電器的張近東、步步高集團的王填、新一佳集團的李彬蘭就是很好的佐證。

企業(yè)家以其特有的魅力、智慧和創(chuàng)新精神，為企業(yè)發(fā)展明確目標、制定戰(zhàn)略、超前管理。設計未來，制定發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，是一種創(chuàng)新性活動，充滿著企業(yè)家的智慧和膽識。企業(yè)家在這方面所起的作用關系著企業(yè)的興衰存亡。正確的戰(zhàn)略決策，為企業(yè)的發(fā)展和增長明確了目標、方向，確定了資源配置的優(yōu)先序。是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與成長壯大的關鍵所在。

企業(yè)家以自身的人格魅力和科學有效的管理，激勵員工熱情，導演企業(yè)成長。企業(yè)家以其特有的敏感和藝術能力去獲取信息、運用信息和生產(chǎn)信息，為企業(yè)競爭導航。優(yōu)秀的企業(yè)家能及時獲取準確有效的信息，能夠正確的判斷和推理、運用信息連鎖經(jīng)營，能夠正確地做出決策、生產(chǎn)信息。從而能夠在市場競爭中回避風險、捕捉機遇，取得競爭優(yōu)勢，駕馭市場競爭。企業(yè)家是先進理念、優(yōu)秀的企業(yè)文化倡導者。優(yōu)秀企業(yè)文化的凝聚力作用、激勵作用及協(xié)調(diào)作用是企業(yè)成長所必須的。因而可以說高素質(zhì)的企業(yè)家是中國大型連鎖零售企業(yè)成長的內(nèi)生因素。

（五）構建核心競爭力是中國大型連鎖零售企業(yè)成長的根本途徑。

中國大型連鎖零售企業(yè)與世界級大型連鎖零售企業(yè)比較，差距還十分巨大，只有形成具有自己特色的核心競爭力，才有可能在競爭日益激烈的情況下健康、持續(xù)、快速地成長起來。中國大型連鎖零售企業(yè)實施核心競爭力戰(zhàn)略要從以下幾個方面入手：

1.科學的企業(yè)戰(zhàn)略定位是大型連鎖零售企業(yè)構建核心競爭力的關鍵。面對日益激烈的競爭，大型連鎖零售企業(yè)必須從市場定位入手，設立明確的市場經(jīng)營目標與經(jīng)營思路。一方面要明確經(jīng)營業(yè)態(tài)與目標顧客群，根據(jù)不同目標顧客群的不同需要，選取不同零售業(yè)態(tài)，提供符合其需要的產(chǎn)品，滿足忠實顧客的需求，并推出有新意的營銷策略，吸引更多的客戶。另一方面要明確競爭定位，企業(yè)應根據(jù)自身實力，選擇恰當?shù)慕?jīng)營業(yè)態(tài)，采取不同的競爭策略。

2.實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營是大型連鎖零售企業(yè)持續(xù)快速成長的基礎。規(guī)范化程度提高的關鍵是管理創(chuàng)新，把企業(yè)管理由經(jīng)驗型提高到科學型。具體來說必須做到：在管理結構設置上做到精簡高效，實行扁平化管理；在管理制度上形式規(guī)范連鎖經(jīng)營，形成企業(yè)內(nèi)部責、權、利相結合的經(jīng)營管理體系、資金融通體系和經(jīng)濟核算體系；在商品采購、配送、銷售等管理環(huán)節(jié)要程序化、制度化；在管理手段上要應用現(xiàn)代技術cssci期刊目錄。

3.信息化及高效物流配送系統(tǒng)是大型連鎖零售企業(yè)構建核心競爭力重要手段。在信息化方面，企業(yè)應該加大技術投入力度，建立完善的零售企業(yè)ERP、RDSS、ECR、CRM、SCM、GOS等系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)挖掘、匯總，形成數(shù)據(jù)資源的再利用和訂單驅動的流程、績效監(jiān)控。以信息流全程優(yōu)化物流、資金流，解決全程流通問題。在物流配送方面，企業(yè)應建立具有商品分揀、配送自動化功能的配送系統(tǒng)，建立和完善專業(yè)化、社會化和現(xiàn)代化的商品儲運體系，實現(xiàn)物流管理的電子化，把各區(qū)域物流配送中心建成多功能、集約化、低成本的供貨樞紐，使零售企業(yè)的物流運作擴展為整個企業(yè)供應鏈節(jié)點的協(xié)同作業(yè)，降低經(jīng)銷商品的物流成本，并及時響應銷售需求和適時補貨。

4.加強人力資源開發(fā)與管理是大型連鎖零售企業(yè)構建核心競爭力的核心。人是生產(chǎn)力要素中最活躍的因素，企業(yè)競爭歸根到底其實是人才的競爭。解決我國大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營管理人才短缺問題的重點是加強企業(yè)資源開發(fā)與管理。具體來講，企業(yè)要制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的員工培養(yǎng)計劃；采取學歷教育、短期培訓、研討會、講座等各種渠道培養(yǎng)人才。同時，加強對現(xiàn)有人員的考核力度，完善激勵機制，實施崗位績效工資制，建立崗位績效考核評估體系等連鎖經(jīng)營，注意全過程的考核，釋放人力資源的能量，增強大型連鎖零售企業(yè)在人力資源方面的競爭優(yōu)勢。

三、大型連鎖零售企業(yè)成長機理模型構建

市場體系

法律法規(guī)

圖1

根據(jù)以上的分析，可以構建如圖1：中國大型連鎖零售企業(yè)成長的“三支撐點、二環(huán)境、一動力、一途徑”的機理模型?！叭吸c”：以企業(yè)法人制度為基礎的現(xiàn)代企業(yè)制度，為中國大型連鎖零售企業(yè)成長解除了內(nèi)部自身的約束，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是中國大型連鎖零售企業(yè)成長的最基本前提條件，因此在中國大型連鎖零售企業(yè)成長機理模型中把現(xiàn)代企業(yè)制度作為中國大型連鎖零售企業(yè)成長重要的支撐點之一；政府的扶持與引導，也是中國大型連鎖企業(yè)成長的重要支撐力量之一；高素質(zhì)的企業(yè)家可以說是中國大型連鎖企業(yè)成長的發(fā)動機，是中國大型連鎖企業(yè)成長的引擎，是中國大型連鎖企業(yè)成長的內(nèi)生因素，在此模型中也將其作為中國大型連鎖企業(yè)成長的一個重要支撐力量的基點?！岸h(huán)境”：市場體系的不斷完善，相關法律法規(guī)的出臺與實施為中國大型連鎖零售企業(yè)的成長提供了良好的外部市場環(huán)境。“一動力”：國際競爭壓力的不斷增強，為中國大型連鎖企業(yè)的不斷成長提供了外在動力。“一途徑”：構建核心競爭力是中國大型連鎖零售企業(yè)持續(xù)、快速、健康成長的根本途徑。

參考文獻

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第8篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

2010年，如果說要給定一個關鍵詞，那“漲”字肯定當仁不讓。也正是因為一個“漲”字，導致了家樂福與康師傅的矛盾白熱化。矛盾的焦點：康師傅想要對方便面的供貨價和零售價上調(diào)，而家樂福則只同意漲零售價。細分析無非就是商家、廠家利益的一種博弈，但事件的背后，折射了家樂福管理模式的創(chuàng)新已迫在眉睫。

截止到2010年底，家樂福在中國已不知不覺地走過了15個年頭，當初以其鮮明的市場策略及相對靈活的管理政策，使得在華門店數(shù)大增，以大賣場業(yè)態(tài)牢牢占領了一線城市和二線經(jīng)濟發(fā)達市場。憑借著深諳中國市場游戲規(guī)則和野蠻不講理的狼性擴張讓競爭對手一度瞠目結舌。然而曾經(jīng)風光無限、紅得發(fā)紫的家樂福，因其盲目擴張而導致企業(yè)的管理手段、方式、策略沒有能夠及時進行有效的銜接。尤其是前段時間與供應商――康師傅矛盾的爆發(fā)，進一步驗證了這一點。這讓原來浪漫的法國零售業(yè)“大佬”，正在一步步地走下神壇。

為落后的管理模式埋單

隨著門店迅速擴張，一連串的變故讓家樂福在華急速擴張所積累的盈利模式、管理等弊端開始暴露。曾經(jīng)大行其道的戰(zhàn)略戰(zhàn)術在零售業(yè)的曠日持久戰(zhàn)中疲態(tài)盡顯。

內(nèi)部組織混亂

為了保持各門店的靈活性，家樂福起初采取“充分授權，以店長為核心”的運營模式，把促銷、采購、定價權等下放到各門店。然而這樣的管理手段并沒有讓法國人浪漫起來，管理政策相對靈活，門店店長的權力很大，但是當規(guī)模足夠大的時候，其內(nèi)耗及規(guī)模不經(jīng)濟的弊端就表露無遺了。

據(jù)一位接近家樂福的人士透露，目前家樂福已在逐步收回采購等權力，加強一定的總部集權，但是，由于很多績效等機制沒有跟上改革步伐，店長薪水沒有很強的競爭力，造成各門店斗志不如從前，店長流失率較高。

戰(zhàn)略發(fā)展單一

家樂福自進入中國市場以來，一直走的是單一的大賣場業(yè)態(tài)形式，過于僵化的發(fā)展戰(zhàn)略對于一個打持久戰(zhàn)的國外零售企業(yè)來講，無疑阻礙了它的發(fā)展。

“其實家樂福也嘗試通過并購方式開店，在中國和其他市場都有過并購案例?！币晃患覙犯?nèi)部人士介紹，但是通過并購發(fā)現(xiàn)，需要磨合的方面太多，其整合時間和效率太漫長，還不如自己開店省事、穩(wěn)妥。針對其他零售商多元化的發(fā)展策略，該人士認為，把資金分散發(fā)展其他業(yè)務、搞多元化的好壞與否，現(xiàn)在下結論還為時過早。

供應鏈太脆弱

在規(guī)模經(jīng)濟不明顯的時代，家樂福依靠盤剝供應商的方式，更有助于實現(xiàn)面向消費者的低價策略和零售企業(yè)自身的高盈利。但在競爭對手快速地完成跑馬圈地的過程后，零供關系的不和諧正在拖家樂福中國市場的后腿。

家樂福的全球“減肥”之旅

如果說以更優(yōu)勢的低價增強購買力來取寵于消費者，并一直作為家樂福不斷占領市場的不二法寶的話，那么，高度依賴供應商、不深入了解各國的生活和購買習慣、管理發(fā)展的單一化，則是家樂福在前進中一直飽受爭議的硬傷。

歐洲版圖萎縮

為了能夠快速實現(xiàn)國際化，家樂福早在1988年就進入了美國市場，然而好景不長，由于美國對零售商有著嚴格的管理制度，使得家樂福很難在其中討到便宜，再加之家樂福本身的管理體系不完善，經(jīng)過了五年的苦苦支撐不得不撤出美國市場；2004年則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及葡萄牙零售商Modelo Continente22%的股份；2009年家樂福將盈利不佳的意大利業(yè)務進行了轉讓

敗走高麗扶桑

如果說歐洲市場的不如意歸結為戰(zhàn)略性調(diào)整的結果的話，那亞洲的中國香港、韓國、日本則進一步詮釋了家樂福落后的管理模式。由于香港的監(jiān)管更加嚴格，而且監(jiān)管制度與國際接軌，尤其在反壟斷方面更是有著嚴格的懲罰力度，這讓家樂福備感困難重重，于是1999年，家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之后，宣布退出香港市場。

同樣在亞洲，我們的近鄰韓國，家樂福也沒能橫行高麗。2005年4月，韓國國家稅務服務機構查封了家樂福韓國分公司的部分文件，被查封的文件包括公司銷售流程以及公司在韓國的所有業(yè)務情況。韓國稅務機構此舉意在調(diào)查家樂福韓國公司可能漏掉的銷售稅以及不動產(chǎn)交易收益稅情況。

對此，分析人士認為，家樂福戰(zhàn)略管理模式最失敗的地方就在于沒有很好地了解韓國的文化和消費者的口味，他們用全球的營銷方式在韓國經(jīng)營公司，顯然是行不通的。而且韓國的政策制度不會對家樂福手下留情，不論你是不是外資，都必須遵守韓國的法律和市場制度。

在消費文化方面，家樂福過于自信，而在韓國遭受冷遇。家樂福以為依靠便宜的價格就能吸引更多的顧客，結果并沒有從韓國人那里得到青睞。韓國超市平時的購買主力是家庭主婦，她們有大量時間進行商品質(zhì)量的比較，對超市的風格也很在意，這使得購買環(huán)境較好的韓國超市很受歡迎。相對而言，家樂福的大賣場和薄利多銷的方式對韓國并不適合。

此外，家樂福在韓國跟當?shù)氐纳唐饭潭加忻?。家樂福往往把銷售不好的責任推卸給當?shù)毓?，以壓低供應商供應產(chǎn)品的價格。當家樂福把這種手法應用到韓國時，卻引起了供應商很大的不滿。

資料表明，在1998年到2001年期間，家樂福對供貨商的各類不合理收費高達1776億韓幣（約1.36億美元）。韓國法律規(guī)定，大規(guī)模銷售性企業(yè)在進行促銷活動時，與商品不直接相關的費用不得要求供貨商承擔。由于違反這一規(guī)定，在從1999年至2001年的3年間，韓國政府已經(jīng)三次向家樂福發(fā)出罰款通知，罰款數(shù)十萬美元。

另外，家樂福在韓國雇工的工資太低，導致多次罷工潮出現(xiàn)。比如，由于家樂福為韓國工人提供的工資太低，又嚴格控制工人之間的組織，監(jiān)控員工的活動，這導致工人很大的不滿，經(jīng)常罷工，使家樂福處于停業(yè)整頓的狀況。政府對此也實施嚴酷的制裁手段，可以說韓國的市場制度讓家樂福無計可施，所有的一切最終導致家樂福在2006年4月敗走高麗。

而對于家樂福在日本的退出，與韓國極為相似。據(jù)了解，家樂福進駐日本僅僅4年零3個月就急匆匆地告別了扶桑。對此，日本國立東北大學副教授葉剛分析認為，家樂福以價格優(yōu)勢取勝的戰(zhàn)略方式并不符合日本老百姓的消費習慣。假如日本家樂福其中的一家出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，那么會影響到其他店面的生意。日本的老百姓將會減少光顧家樂福的次數(shù)，因為他們對家樂福的產(chǎn)品質(zhì)量表示懷疑。而日本的制度，也將會對家樂福做出嚴肅追究。因此說，日本的制度也讓家樂福無從下手。殊途同歸，家樂福在韓國與供貨商之間矛盾不斷；在日本，這種情況并未減弱。家樂福在日本的進貨渠道只有55%的商品是直接從廠家進貨的，另外45%的產(chǎn)品必須從中間商那里進貨。一直以低價著稱的家樂福因為進貨渠道的受阻，從而無法體現(xiàn)出價格優(yōu)勢，這也為家樂福的撤出從一開始就埋下了伏筆。終于在2005年3月家樂福正式在扶桑版圖中消失。

策略贏在中國

對家樂福有過深入了解的人都不難發(fā)現(xiàn)，家樂福在中國市場上的迅猛發(fā)展，得益于非常了解中國政策和對商業(yè)制度的精準把握。早在1992年7月，國務院出臺了《關于商業(yè)零售領域利用外資問題的批復》。正是因為這個文件的出臺，為日后家樂福入駐中國提供了條件。1995年10月，國務院批準在北京或上海開辦兩家中外合資連鎖商業(yè)企業(yè)，于是以“曲線”方式成功地開設了其在中國大陸的第一家店：北京國展店。這是因為，按當時的有關政策，家樂福不能控股，因為政策中有明確規(guī)定，必須由中方控股51%。于是，家樂福先和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在中國注冊了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。

接著，中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司，創(chuàng)益佳就可以不受國家有關政策的限制而進行商業(yè)經(jīng)營活動，然后創(chuàng)益佳公司把一切業(yè)務全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司。作為家創(chuàng)公司的大股東，家樂福集團自然而然地介入了創(chuàng)益佳公司在北京國際展覽中心的超市連鎖店的經(jīng)營業(yè)務中去，并打出了“家樂?！彼{白相間的招牌。就這樣，中國市場的政策空缺，為家樂福提供了便利。

一個不爭的事實：如果家樂福在中國的某一地區(qū)開店，根本不用家樂福自己做任何宣傳，當?shù)卣兔襟w都會主動關注。從政府的角度來說，這是招商引資的一大盛事，摸透了這個游戲規(guī)則，家樂福要想進入某個區(qū)域幾乎是暢通無阻。除非是當?shù)卣芙^外資。否則既是外資企業(yè)，又能帶動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展和就業(yè)，這樣的事情沒有人會拒絕。而這正是家樂福想要達到的效果，既能搶占市場，又能得到當?shù)卣母叨日J同和支持。

更有意思的是，中國的大部分供貨商都以和家樂福有業(yè)務往來為榮，相關行業(yè)協(xié)會的作用甚微自不必說，供貨商之間由于競爭也互相壓低價格，給了家樂福更多的選擇空間。

有一個根本的問題是，由于一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己政治上撈取資本，因此往往會把城市中的黃金路段給這些企業(yè)，并給予稅收等多方面的優(yōu)惠。通過與地方政府的合作繞過了對外資零售業(yè)開店的限制，在中國范圍內(nèi)迅速擴張。盡管它的行為違背了中國的相關規(guī)定，也曾被國家主管部門勒令進行全面整改。然而彼時的家樂福，利用與地方政府的良好關系，并且打出了“促進出口、擴大就業(yè)”的采購牌，此舉得到了地方政府和市場的歡迎。

家樂福遭遇全面挑戰(zhàn)

與國際競爭對手比較

為了快速搶占區(qū)域市場，比家樂福晚到中國的沃爾瑪、TESCO、樂天瑪特等外資零售巨頭，除了在門店拓展上借助并購方式靈活開店外，也增加了購物中心、社區(qū)店等其他業(yè)態(tài)來最大范圍搶占區(qū)域零售市場份額。TESCO等零售企業(yè)還在中國大量發(fā)掘商業(yè)地產(chǎn)盈利渠道。而家樂福一直堅持大賣場業(yè)態(tài)，僅在成都嘗試了“購物中心”業(yè)態(tài)。

為控制成本，沃爾瑪不惜依靠高科技管理手段，以4億美元發(fā)射一顆商用衛(wèi)星，讓全球門店聯(lián)網(wǎng)，1小時內(nèi)就能盤點完所有商品銷量，使得沃爾瑪銷售成本低于同業(yè)平均銷售成本的3％左右。并且其自有的一套高效率的物流系統(tǒng)也能通過各種方式壓縮供應鏈成本。而家樂福則較少采用科技手段，在中國市場以供應商自送貨物為主。另一方面，沃爾瑪在戰(zhàn)略上由于資金雄厚，可以長時間培育市場。

另外，沃爾瑪通過供應鏈管理，還能長期給供應商施加壓力，在給供應商訂單不斷增加的情況下，可以通過壓價來降低成本，把對供應商的“強勢”隱藏在供應鏈中。而家樂福則追求短期壓榨，對供應商一上來就收錢，這或許是造成家樂福在國外市場節(jié)節(jié)敗退的原因之一。

業(yè)內(nèi)人士指出，在系統(tǒng)不強大的管理模式下，就需要大量人工去管控，開店速度過猛，管理就跟不上來。而沃爾瑪由于有一條嚴格的系統(tǒng)管理流程，不管開多少家門店，都不會存在管理短缺問題。

與中國本土競爭對手比較

近幾年，隨著零售業(yè)對外資政策的開放，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)在華市場份額逐年增加，本土零售商也在充分的競爭環(huán)境下成長，出現(xiàn)了物美、超市發(fā)等不少區(qū)域零售龍頭企業(yè)。而且在管理手段上日趨規(guī)范的同時，也逐漸探索出了一條新的路子：像物美、超市發(fā)等都建立了供貨商觀察員制度，來協(xié)調(diào)零供矛盾。

第9篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

[關鍵詞]零售業(yè) 競爭優(yōu)勢 企業(yè)

零售業(yè)是一個比較復雜的行業(yè),涉及的群體層次多、規(guī)模大。零售業(yè)利用其散布在各地的營銷網(wǎng)點和其強大的物流網(wǎng)絡,有效地節(jié)約運營成本,從而提高企業(yè)的利潤。相比于其他行業(yè),零售業(yè)有自身顯著的特征:

1.成熟性。零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的涵義非常豐富,它是企業(yè)在長期的經(jīng)營管理活動中逐步培育起來的,形成并且成熟之后可以為企業(yè)帶來能夠持續(xù)發(fā)展的市場競爭力。

2.難模仿性。零售企業(yè)競爭優(yōu)勢都是結合各自企業(yè)的實際情況形成的,因而其特點難以被其他企業(yè)模仿和替代,顯示出企業(yè)在參與市場競爭中的能力

3.擴張性。零售企業(yè)競爭優(yōu)勢是一種基礎性的能力,是一個堅實的地基,可以有力地支持企業(yè)向更有潛力的新的市場領域擴張,從而保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。

一、創(chuàng)建競爭優(yōu)勢對中國零售業(yè)的意義

第一,競爭優(yōu)勢是中國零售業(yè)最迫切需要的。這主要體現(xiàn)在競爭優(yōu)勢能夠提高零售企業(yè)的經(jīng)營效率,幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做得更好。

第二,競爭優(yōu)勢是中國零售業(yè)進行差異化經(jīng)營的基礎。差異化的經(jīng)營必須以難以模仿性的能力為基礎,由于競爭優(yōu)勢不是單一的技術或技能,而是一組技術或技能的有機結合,不同要素相結合決定了不同的競爭優(yōu)勢必然存在異質(zhì)性,其表現(xiàn)出來的主導優(yōu)勢也存在差異。

第三,競爭優(yōu)勢可以使中國零售業(yè)形成持久的發(fā)展優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢既包括公開的知識和技術,又包括不公開的、秘密的知識和技術,競爭對手可能掌握其中的某些部分,但要將這些知識和技術有機結合起來,再現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,卻非常困難。

第四,競爭優(yōu)勢是中國零售業(yè)進入其他經(jīng)營領域的支撐。競爭優(yōu)勢具有“支持多種最終產(chǎn)品或服務的潛能”,可以使企業(yè)通暢地進入其他市場,為企業(yè)經(jīng)營的各項業(yè)務提供一條明顯的線索。

二、目前中國零售業(yè)的競爭優(yōu)勢

企業(yè)競爭優(yōu)勢并非是單一技能,而是各競爭力量中產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢的組合體。中國零售企業(yè)要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢必須以某種競爭優(yōu)勢為主導,綜合各競爭優(yōu)勢,全面提升自身素質(zhì),提高競爭力。

其一,門店地理位置優(yōu)勢

對零售企業(yè)而言,門店地理位置是形成零售企業(yè)市場競爭能力的一個重要因素,門店地理位置的優(yōu)劣往往決定客流量的高低、商品銷售額的多少。在我國大中小城市乃至縣城、鎮(zhèn)以及繁華商業(yè)區(qū)、居民小區(qū)、旅游景區(qū)等較好的“商圈”內(nèi),百貨店、超市、便利店等零售業(yè)態(tài)的門店絕大部分為我國商品零售企業(yè)所有,外商零售企業(yè)進入這些“商圈”的空間十分小。而在城市新形成的“商圈”開設門店,我國零售企業(yè)雖與外資零售企業(yè)將處于同等競爭的條件,但在所需的政策和社會環(huán)境支持方面可能仍要好于外資零售企業(yè),因此外資零售企業(yè)在門店地理位置上的競爭優(yōu)勢看來不大。

其二,區(qū)域銷售規(guī)模優(yōu)勢

雖然一些外國零售商銷售總規(guī)模遠遠超過我國目前的零售企業(yè),但就國內(nèi)消費品市場而言,外商零售企業(yè)的商品銷售額則遠遠低于像聯(lián)華、上海華聯(lián)、北京超市發(fā)、萬客隆等國內(nèi)一些上規(guī)模的零售企業(yè)。

其三,店鋪地理位置的優(yōu)勢

零售企業(yè)所處的地理位置決定著顧客的流量,從而直接決定著企業(yè)商品銷售額和經(jīng)營利潤。在買方市場的條件下,零售企業(yè)間的競爭實際上是爭奪總量一定的顧客群,而不同地理位置的客流量是不一樣的。因此,好的地理位置往往是零售企業(yè)獲得良好經(jīng)濟效益的先決條件。

其四,占據(jù)農(nóng)村市場優(yōu)勢

目前,占我國人口70%的農(nóng)村消費市場,其商品零售額還不到全國社會商品零售總額的40%,因此今后支持我國消費品市場持續(xù)、快速增長的巨大潛力應在農(nóng)村市場。現(xiàn)在廣大農(nóng)村居民日常生活用品消費主要來源于集貿(mào)市場、村中的個體小雜貨店,商品零售服務設施和服務質(zhì)量相對于城市都大大落后,這就為商品零售企業(yè)開拓農(nóng)村市場,擴大銷售規(guī)模提供了廣闊的發(fā)展空間。外資零售企業(yè)在中國發(fā)展的戰(zhàn)略重點大多放在經(jīng)濟較發(fā)達的大中城市市場,即使外資零售企業(yè)向農(nóng)村市場發(fā)展,由于我國已經(jīng)把連鎖門店開到了縣城,有的門店也開到了經(jīng)濟富裕的村、鎮(zhèn),不僅在門店繼續(xù)下伸方面具有硬件便利條件,而且在服務、企業(yè)形象宣傳、文化色彩等軟件方面也已先入為主。同時在對居民生活消費習慣、民俗文化的了解溝通,與當?shù)毓芾聿块T建立良好合作關系并獲得較好社會環(huán)境等方面,我國零售企業(yè)也具有明顯的便利條件。

其五,企業(yè)文化優(yōu)勢

如今現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個鮮明特征,就是企業(yè)文化地位快速提升。企業(yè)文化必須和民族的文化相適應、相融和,因此企業(yè)對民族文化的歷史和發(fā)展要有深刻的認識和掌握。零售企業(yè)和消費者接觸最頻繁、最直接,企業(yè)文化也表現(xiàn)得更為重要。因為零售企業(yè)的文化內(nèi)涵是構成零售企業(yè)核心競爭力的重要因素,是企業(yè)管理諸要素的化合劑,它直接影響到企業(yè)市場拓展、營銷、促銷。外資零售企業(yè)在我國市場上發(fā)展,必須將企業(yè)文化融入中國的本土文化、本民族文化,才能為中國消費者所接受。但外資零售企業(yè)文化要融入本土文化,使原有文化與本土文化很好結合,創(chuàng)生出一種新的企業(yè)文化,這不是短期內(nèi)所能做到的。而我國零售企業(yè)生于民族文化、長于民族文化,在企業(yè)文化發(fā)展上也具有較好的優(yōu)勢條件。

其六,政府支持優(yōu)勢