競爭戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：競爭戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)營機制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標(biāo)和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）即認(rèn)為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結(jié)論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應(yīng)當(dāng)速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預(yù)說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術(shù)也?！备鶕?jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準(zhǔn)則的。根據(jù)敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產(chǎn)發(fā)展和社會精神文明建設(shè)，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產(chǎn)和保護生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來。

辦企業(yè)、搞建設(shè)，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標(biāo)，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務(wù)于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當(dāng)或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結(jié)果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟、外交、天時、地理和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準(zhǔn)備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務(wù)與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應(yīng)選擇最佳的競爭方式。“兵戰(zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產(chǎn)品效應(yīng)，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應(yīng)。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風(fēng)景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應(yīng)，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟文化和科技合作關(guān)系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿(mào)易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經(jīng)濟貿(mào)易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復(fù)“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應(yīng)也是不可忽視的。

為了實現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應(yīng)當(dāng)推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應(yīng)當(dāng)延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號，而應(yīng)延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應(yīng)局限于一種經(jīng)營模式，而應(yīng)延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉(zhuǎn)集團公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，要想使偏轉(zhuǎn)集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預(yù)測不到的風(fēng)險。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導(dǎo)思想，精于謀略設(shè)計，克服“市場不適應(yīng)癥”，采取與市場變化相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應(yīng)于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機制上，不管是引進競爭還是采用聯(lián)合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學(xué)中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律,片面地強調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認(rèn)識到片面強調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務(wù)顧客、服務(wù)市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術(shù)、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達到優(yōu)勢互補?！熬┙蚣铰?lián)合，共建京津大經(jīng)濟圈”的構(gòu)想，進入實際運行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權(quán)（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應(yīng)合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術(shù)交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領(lǐng)域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術(shù)的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應(yīng)商的聯(lián)合，售后服務(wù)、人力資源開發(fā)、財力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領(lǐng)域，是企業(yè)家根據(jù)市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關(guān)重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領(lǐng)域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分?jǐn)傞_發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補資源，降低經(jīng)營風(fēng)險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應(yīng)當(dāng)選擇價值觀與聯(lián)合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關(guān)系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務(wù)質(zhì)量，而且也有利于促進新技術(shù)、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復(fù)設(shè)置而導(dǎo)致社會資源的浪費，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領(lǐng)市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎(chǔ)研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質(zhì)不很充裕，消費者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。進入感性消費時代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更多地關(guān)注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務(wù)。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學(xué)家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認(rèn)為有價值的其它東西?！?/p>

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務(wù)和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務(wù)競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據(jù)競爭雙方力量對比的實際情況進行戰(zhàn)略選擇?！秾O子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對比，進行恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)選擇。當(dāng)我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我于競爭對手力量相當(dāng)時，就可設(shè)奇謀以勝之；當(dāng)我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術(shù)，即應(yīng)逃匿兵形，不令敵知，設(shè)奇伏以待之，設(shè)詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當(dāng)我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術(shù)，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學(xué)會謹(jǐn)慎地選擇競爭戰(zhàn)術(shù)。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結(jié)語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應(yīng)用?！秾O子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應(yīng)取其精華，為我所用。

參考文獻：

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第2篇：競爭戰(zhàn)略范文

對于中國彩電業(yè)頻繁爆發(fā)價格戰(zhàn)的原因，通常的解釋是：對規(guī)模經(jīng)濟的盲目追求，造成企業(yè)的整體產(chǎn)能遠遠超過市場的需求總量，所以企業(yè)必須通過降價來刺激需求總量的增加，搶奪最大的市場份額。這就是引發(fā)價格戰(zhàn)的重要原因。但真正的原因是與企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略有密不可分的關(guān)系。

依據(jù)市場競爭規(guī)律制定切合企業(yè)自身實際的正確競爭戰(zhàn)略是企業(yè)長期立于不敗之地的根本保證。市場競爭的持久性、市場競爭規(guī)律的可把握性和企業(yè)的規(guī)模集團化、全球化趨勢都要求企業(yè)對市場競爭有一個整體的、長遠的戰(zhàn)略性把握，都要求盡快提高企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略意識。

企業(yè)在市場競爭中，價格是一個十分重要的點。在市場經(jīng)濟中，經(jīng)濟的運行是由價格這只“看不見的手”所調(diào)節(jié)的。也就是說，資源的配置是由價格決定的。市場經(jīng)濟是一種用價格機制來決定資源配置的經(jīng)濟體制。價格決定了生產(chǎn)什么，如何生產(chǎn)和為誰生產(chǎn)。從這點看價格的作用反映了市場的供求狀況，調(diào)節(jié)了需求和供給，使資源配置達到最優(yōu)狀態(tài)。這就是價格對經(jīng)濟的作用。

中國的彩電業(yè)之所以頻繁的爆發(fā)價格戰(zhàn)。與其市場競爭戰(zhàn)略的制定有關(guān)。在企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略中，價格是重要的一環(huán)，但不是唯一的一環(huán)。其他還有市場的需求與供給，消費者行為等等環(huán)節(jié)。而正是缺失對其他環(huán)節(jié)的重視只重視價格著單一環(huán)節(jié)才造成價格戰(zhàn)的頻繁發(fā)生。 早期的中國彩電業(yè)只所以能夠擁有“全球最大彩電生產(chǎn)國”的稱號，靠的是大量的生產(chǎn)，由于企業(yè)的準(zhǔn)入門限相對低，致使產(chǎn)生許多規(guī)模相近的企業(yè)，因無論在技術(shù)，包裝，服務(wù)上的差距不大，為了擴大自身企業(yè)的市場占有率，只有擴大生產(chǎn)一條路，但由于企業(yè)的短視，缺乏企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略的制定。最后造成了供大于求的局面。企業(yè)為了自身的利益，使市場做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)，只有出動價格著只“無形的手”。透過不斷的減價來刺激消費。而企業(yè)之間劇烈的競爭，使得中國的彩電業(yè)爆發(fā)了連續(xù)不斷的價格戰(zhàn)著一惡性循環(huán)。

第3篇：競爭戰(zhàn)略范文

(一)衛(wèi)視聯(lián)播的推動力及影響

2004年全國省級電視臺廣告策略研討會在鄭州如期舉行，并取得了滿意的簽約額度，這意味著衛(wèi)視聯(lián)播在經(jīng)過三年的傳播和努力之后，終于被一批大客戶公開的接受，并有逐漸成為一種主流的全國性傳播模式的趨勢。然而對于省級衛(wèi)視甚至中國電視媒體來說，其中的意義遠不止如此。

我們?nèi)匀粡娬{(diào)的是衛(wèi)視聯(lián)播無疑是市場化選擇的結(jié)果，但是現(xiàn)今的衛(wèi)視聯(lián)播本身的操作并不是市場化意義的衛(wèi)視聯(lián)播，31家或者28家省級衛(wèi)視進行聯(lián)合的推介本身就不是市場化的行為，而是廣告的聯(lián)賣。這種所謂的和縱連橫，更多的是迫于生存、發(fā)展壓力而結(jié)成的統(tǒng)一戰(zhàn)線。因此也決定了這種所謂的統(tǒng)一戰(zhàn)線注定不能長期的存在。

但是在特定的時期內(nèi)，尤其是衛(wèi)視發(fā)展進入一個瓶頸階段，這種統(tǒng)一戰(zhàn)線的意義和作用無可低估甚至無可替代。由于31家衛(wèi)視臺的聯(lián)合推介，盡管操作仍然顯得毛躁或者缺乏整合，但影響力可以達到了相當(dāng)高的值，經(jīng)過教育和傳播，衛(wèi)視聯(lián)播作為一種傳播模式，被企業(yè)接受的速度也大大的加快。一旦越來越多的企業(yè)選擇衛(wèi)視聯(lián)播，衛(wèi)視的收入分額必然大大的增加，省級衛(wèi)視因此獲得了生存和發(fā)展的新的動力。

從另一個角度看，28家省級衛(wèi)視聯(lián)合推介會這種統(tǒng)一戰(zhàn)線注定在完成其歷史使命之后逐漸消失。因為大部分時候，中國的企業(yè)并不需要31或者28家打著全國性旗號的衛(wèi)視進行聯(lián)播，而從長遠來看中國的傳媒市場也不需要50多個全國性的衛(wèi)星頻道，這必然是一個殘酷的快魚吃慢魚的競爭和淘汰的過程。隨著衛(wèi)視聯(lián)播作為一種模式的成熟，最優(yōu)性價比和具有最不可替代價值的若干衛(wèi)視將成為市場經(jīng)常性選擇的對象，這些衛(wèi)視將獲得更多的生存和發(fā)展資源，因此也獲得了快速發(fā)展的機會。而那些營養(yǎng)不良、缺乏獨特價值的衛(wèi)視將注定每況愈下，惡性循環(huán)，最終被兼并或者取代。

2003年衛(wèi)視聯(lián)播所取得的一些進展讓人們對衛(wèi)視聯(lián)播增加了一些信心，但是這種速度遠遠不夠。從某種程度上講，衛(wèi)視聯(lián)播是代表著省級衛(wèi)視群體與央視之間進行的蛋糕切分比賽，衛(wèi)視聯(lián)播切得越慢，央視就越多，二者的差距越大，省級衛(wèi)視發(fā)展的空間越小。

省級衛(wèi)視需要做的事情還很多，在有了自己專門的銷售公司之后，如何進行傳播價值的研究、傳播模式的策劃、如何進行模式和價值的推介在廣告商那里建立認(rèn)知等等都有待進一步解決。

作為一種市場行為的產(chǎn)物，未來的幾年內(nèi)衛(wèi)視聯(lián)播的發(fā)展將對中國電視媒體的格局以及省級衛(wèi)視媒體的發(fā)展產(chǎn)生極其深遠的影響和意義。

(二)央視的推動力

從2001年到2003年，央視與省級衛(wèi)視聯(lián)盟之間的戰(zhàn)爭似乎越演越烈，其中一部分原因在，國內(nèi)傳媒市場化進程的加快，而另一個重要原因在于央視擴張速度的加快。實際上從2001年以來，央視在人事制度、節(jié)目制度、管理制度、廣告營銷、服務(wù)等方面一直動作不斷。其背后推動力量實際是“做大做強”的壓力，據(jù)說央視的目標(biāo)是在其在一年內(nèi)達到廣告收入一百億。在這種贏利的推動力作用下，央視開始“不擇手段”的進行內(nèi)外部挖掘潛力，在央視長達三十個月兩位數(shù)增長的背后，是一片血跡，也就是省級衛(wèi)視普遍的低速增長，甚至負(fù)增長。這也讓相當(dāng)一部分長期沉浸在歌舞升平中、毫無危機意識的省級衛(wèi)視感到了生存的壓力。因此，從某種程度講，是央視的變革以及做大的期望，推動了國內(nèi)電視市場的市場化進程.

鑒于央視在中國電視傳媒領(lǐng)域的地位及影響力，以及國家電視產(chǎn)業(yè)政策“抓大放小”的方針。未來電視行業(yè)的焦點以及政策的走向，都必將與央視的動向有密切關(guān)系，似乎顯而易見的是，市場化已經(jīng)是大勢所趨，幾乎不存在太多的懸念。

從這個角度來看，讓我們對央視進一步的改革和重大的舉措充滿期待。

(三)戰(zhàn)略的演變

央視，戰(zhàn)略的回歸或者繼續(xù)錯誤：

無可諱言，從頻道戰(zhàn)略的角度講，在巨大的贏利目標(biāo)的壓力下，央視在2003年犯下的錯誤不容回避。從長期來看，央視一套與新聞頻道之間的尷尬關(guān)系將成為影響央視競爭戰(zhàn)略的噩夢。（在本文即將完稿前，傳來央視2004年黃金時段廣告招標(biāo)的結(jié)果以44億的新高記錄收場，但是這會影響我們的結(jié)論嗎？一套精品戰(zhàn)略的短期效果我們早已經(jīng)有預(yù)見。而且如果你有觀察，你會發(fā)現(xiàn)2004年的招標(biāo)并沒有數(shù)字顯示出來那么成功，2004年央視招標(biāo)的物也數(shù)量空前，實質(zhì)上央視只不過把更多的東西拿出來拍賣而已）

最好的方式是央視的頻道戰(zhàn)略先回歸到2003年改版以及新聞頻道開播以前，一套的發(fā)展戰(zhàn)略方向就是成為真正的“新聞頻道”，其余各頻道則是強化各自的定位以及戰(zhàn)略。這樣形成一種分級而且清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系。

但是，央視有勇氣廢掉現(xiàn)在的新聞頻道，讓一套從“精品頻道”的錯誤之中走出來成為真正的新聞頻道嗎？這種假設(shè)幾乎不可能。這樣到了一定階段，這一步棋極有可能影響央視整體的發(fā)展戰(zhàn)略。央視一套與新聞頻道之間的矛盾將會會讓央視吃上走一大段彎路的苦頭，到了最后最理想的結(jié)果無非是央視一套與新聞頻道的合二為一，實現(xiàn)所謂的整合。（我們的預(yù)言會成為現(xiàn)實嗎？）

從央視整體發(fā)展的角度，如何利用現(xiàn)有的優(yōu)勢搶占更多的資源，強化全國性優(yōu)勢是戰(zhàn)略核心，因此，如果合乎長理的看，央視的重點將是強化全國概念并建立全國資源網(wǎng)絡(luò)。以新聞頻道為例，理想的策略應(yīng)該是強化和建立全國新聞網(wǎng)絡(luò)，建立競爭壁壘。

針對衛(wèi)視聯(lián)播的概念不斷被客戶所接受的情況，央視的競爭策略也有所調(diào)整，從2003年起開始，央視控股的CTR（央視市場研究股份有限公司）開始在全國各地推廣一個所謂“全國性頻道”的概念，按照CTR的定義，全國收視份額超過百分之一的電視媒體都可以視為全國性頻道，按照這個定義，央視將有7個頻道被稱為所謂的全國性頻道，在幾年前還有六個省級衛(wèi)視是全國性頻道，而今天只有四個省級衛(wèi)視可以視為全國性頻道，央視拉攏一些省，分隔省衛(wèi)視聯(lián)合的意圖不言自明。隨著衛(wèi)視聯(lián)播與央視之間競爭的加劇，央視對全國性概念推廣的力度也將大大加強。聯(lián)播與全國性頻道概念之間的競爭也會成為一個新的焦點。

全國性頻道的競爭戰(zhàn)略

2003年省級衛(wèi)視群體中一個重要的現(xiàn)象是一批省級衛(wèi)視紛紛旗幟鮮明和堅決的推出全國性頻道的戰(zhàn)略，例如湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視等。其中安徽衛(wèi)視打出的是類似于專業(yè)頻道的“電視劇大賣場”而湖南衛(wèi)視則是“個性綜合頻道”。

在戰(zhàn)略的執(zhí)行方面，比以往更加進步的是這幾家衛(wèi)視都開始注重全國性標(biāo)準(zhǔn)和價值的建立和推廣，明確了自己全國性的戰(zhàn)略之后，幾家衛(wèi)視也開始推廣CTR全國性頻道的標(biāo)準(zhǔn)。但是，這種策略的前景或者效果似乎并不確定。

首先從CTR推廣的標(biāo)準(zhǔn)來看，明顯缺乏“由外而內(nèi)”的思考方式，所謂全國性頻道的界定應(yīng)該是以實際的企業(yè)傳播效果來看，而不是先確定入圍的媒體數(shù)，然后來推及標(biāo)準(zhǔn)，從該標(biāo)準(zhǔn)公布的頻道數(shù)量來看，明顯有后一種模式的嫌疑。一旦某頻道被確認(rèn)為“全國性”頻道，該頻道一定必須具有單獨的全國性傳播的價值，或者支撐企業(yè)或者某一類企業(yè)的全國性傳播，但從入選的頻道來看，除央視一套以外，其余媒體實際上無法單獨承擔(dān)這種職能，這樣最終造成的結(jié)果會是企業(yè)逐漸對標(biāo)準(zhǔn)喪失信心。此外，所謂標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是一個綜合的傳播效果的指標(biāo)，而不是某一個單項的指標(biāo)，把覆蓋和收視分額分開計算就顯得有些莫名其妙。

其次從競爭戰(zhàn)略來看，要與央視一套競爭，全國性的整體人群的傳播效果至少在相當(dāng)一段時間內(nèi)是不現(xiàn)實的想法。那么全國性專業(yè)頻道或者綜合頻道的目的是追求成為對某一特定人群的最佳傳播平臺，例如湖南衛(wèi)視提出的15—35歲人群的戰(zhàn)略原本很具有區(qū)隔性，這個戰(zhàn)略如果能夠完整的得到執(zhí)行，最終的結(jié)果將是成為該人群全國性傳播的最佳方式，但是，湖南衛(wèi)視現(xiàn)在推行的全國性頻道的標(biāo)準(zhǔn)明顯在背離這個戰(zhàn)略，它的意思是說，它要成為央視第二。

實際上對于一個企業(yè)，尤其是處于非領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)來說，思考重要的問題是如何把自己做“小”，而不是如何把自己做大。全國性發(fā)展是省級衛(wèi)視可行的發(fā)展戰(zhàn)略之一，但要想獲得成功，決不是做大而全的“央視第二”。

從市場價值的集中原則來看，省級衛(wèi)視要真正獨立成為一個支撐全國性傳播的平臺，不僅在認(rèn)知方面具有巨大的障礙需要時間來突破，甚至在在事實上也難以形成，從某種程度看，衛(wèi)視聯(lián)播依舊是當(dāng)前，省級衛(wèi)視全國性發(fā)展和傳播最有效的途徑和方式。

全國性發(fā)展是令人興奮的戰(zhàn)略，然而并不是每一個省級衛(wèi)視都適合發(fā)展全國性的頻道。因為一旦發(fā)展成為全國性專業(yè)，無一例外的面臨的問題是如何在短時間內(nèi)實現(xiàn)頻道的贏利。要實現(xiàn)細份市場的高占有率和集中。例如旅游衛(wèi)視面臨的問題就是如何在短時間內(nèi)形成較高的收視率以成為廣告商投放的選擇的問題。

區(qū)域性頻道的競爭戰(zhàn)略

西部黃金衛(wèi)視的誕生，使中國省級發(fā)展戰(zhàn)略更加豐富，也為其它省級衛(wèi)視提供了一種新發(fā)展思路。

2003年東方衛(wèi)視的誕生意味著繼西部黃金衛(wèi)視之后又一個以區(qū)域作為突破口的衛(wèi)視出現(xiàn)。盡管以東方而命名，盡管未來的版圖或許劃得很大，盡管有大手筆的投入，但是戰(zhàn)略的起點從區(qū)域著手，這似乎是先天需要面臨的選擇。實際上，東方衛(wèi)視在自己的戰(zhàn)略以及覆蓋、內(nèi)容等方面的規(guī)劃和考慮已經(jīng)明顯的突出了“長三角”這樣一個區(qū)域概念。長三角將成為東方衛(wèi)視的起點和開端。

對于選擇區(qū)域戰(zhàn)略的衛(wèi)視，首先要考慮的是如何立足區(qū)域，最大化的占據(jù)和利用區(qū)域資源的問題，也就是根據(jù)區(qū)域的受眾特征，收視習(xí)慣等設(shè)計和編排最適合區(qū)域人群的節(jié)目，從而實現(xiàn)區(qū)域人群的最大化占有。

此外，在傳播模式和傳播價值的策劃方面也應(yīng)該成為區(qū)域衛(wèi)視戰(zhàn)略思考的一個重點。西部黃金衛(wèi)視的誕生推出了一個全新的投放即“區(qū)域加地方”，對于企業(yè)而言，這無疑是一個具有更優(yōu)性價比的模式，但是該模式需要進一步的、更細致的完善，包括針對性的研究以及推廣。這個模式成為區(qū)域衛(wèi)視存在和發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

衛(wèi)視聯(lián)播也將成為推動區(qū)域衛(wèi)視發(fā)展的動力，從根本上來看，衛(wèi)視聯(lián)播被企業(yè)廣泛使用的前提和基礎(chǔ)就是減少聯(lián)播衛(wèi)視的數(shù)量，提高聯(lián)播的質(zhì)量，從而形成最優(yōu)的性價比。強勢區(qū)域衛(wèi)視的形成恰恰能夠吻合并滿足這種需求。

對于任何企業(yè)來講，成長和擴張似乎是本能或者天性，而電視媒體一旦進入市場，幾乎都不自覺的沾上這種資本的天性，但是這種本能性的擴張恰恰是戰(zhàn)略的天敵。如何在堅持自己的過程中抵御誘惑以及如何在堅持戰(zhàn)略的過程中發(fā)展自己是選擇區(qū)域化戰(zhàn)略的的電視媒體必須要面臨的問題。

有一種觀點認(rèn)為，區(qū)域衛(wèi)視是省級衛(wèi)視全國性發(fā)展過程中的一個過渡階段，也就是說可以通過發(fā)展成為區(qū)域強勢再發(fā)展成為全國性強勢。這種觀點或多或少帶了一些對區(qū)域戰(zhàn)略的誤解。

第4篇：競爭戰(zhàn)略范文

中心詞匯:企管沙盤、戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略

1ITMC沙盤大賽引見

ITMC沙盤大賽是教育部高職高專工商管理類專業(yè)教學(xué)指點委員會(以下簡稱“教指委”)依照《國務(wù)院關(guān)于鼎力開展職業(yè)教育的決議》關(guān)于要“活期展開全國性的職業(yè)技藝競賽活動”的要求,進一步深化職業(yè)教育教學(xué)革新,引領(lǐng)專業(yè)和課程樹立方向,增強高素質(zhì)高技藝人才培育,展現(xiàn)高職院校學(xué)生積極向上、奮發(fā)進取的肉體風(fēng)采和熟練的職業(yè)技藝,而決議舉行全國高職高專大學(xué)生企業(yè)運營管理沙盤模擬大賽”(以下簡稱“沙盤大賽”或“大賽”)。

企管沙盤模擬大賽是應(yīng)用軟件模擬企業(yè)運營管理,經(jīng)過多組對立的方式來鍛煉學(xué)生運營管理才干的一種游戲。背景設(shè)定為一家初始擁有1億資產(chǎn)的銷售良好、資金富余的虛擬消費型企業(yè)。每四人一組(CEO、財務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、消費總監(jiān))來運作這家虛擬企業(yè),經(jīng)過對企業(yè)總體戰(zhàn)略及各部門戰(zhàn)略設(shè)定、企業(yè)全體實踐操作及各部門操作,來判別企業(yè)總體戰(zhàn)略和操作才干優(yōu)劣,確定企業(yè)總體戰(zhàn)略和操作與部門戰(zhàn)略和操作之間協(xié)調(diào)好壞。在停止N年模擬決策運營以后,以企業(yè)運營管理沙盤模擬軟件計算最終運營得分。

2ITMC企管沙盤大賽競爭戰(zhàn)略環(huán)境分析

ITMC企管沙盤與企業(yè)實踐運作競爭環(huán)境之間有很大差異,所以ITMC企管沙盤大賽競爭環(huán)境分析與企業(yè)實踐運作環(huán)境分析不同,主要有以下特點:

首先,ITMC企管沙盤競爭環(huán)境僅包括相反的模擬企業(yè)、相反的資金、設(shè)備、市場容量等,一切競爭對手在第一年末尾的時分競爭環(huán)境完全相反,這也就意味著,假設(shè)你在第一年的時分就制定六年甚至久遠競爭戰(zhàn)略,由于這時分一切競爭對手都是在不了解對手狀況下制定戰(zhàn)略,那么一旦你和你的競爭對手戰(zhàn)略相反,那么就會墮入十分困難的相同競爭之中,那種競爭是相當(dāng)嚴(yán)酷的。而假設(shè)你在第一年的時分不提早規(guī)劃,第二年再依據(jù)競爭環(huán)境需求制定戰(zhàn)略的話,一來你失掉信息并不一定準(zhǔn)確,二來先機已失,前面效果能夠依然嚴(yán)重。這是一個兩難。

其次,在ITM企管C沙盤大賽中,可以眺望競爭對手靜態(tài)窗口有兩個:第一個是每年終競單,經(jīng)過競單,一方面可以了解競爭對手研發(fā)狀況,另一方面,也可以比擬自身廣告投入,來推斷競爭對手廣告投放力度;第二個窗口就是每年的各組權(quán)益變化狀況,依據(jù)權(quán)益變化,大致可以推斷出對方產(chǎn)能及消費線投放時間。經(jīng)過這兩個窗口,大致可以適時調(diào)整自身戰(zhàn)略尤其是廣告投放力度。

由于ITMC企管沙盤大賽中競爭環(huán)境以及競爭信息取得與企業(yè)實踐運作競爭環(huán)境以及競爭信息取得存在很大不同,所以關(guān)于ITMC沙盤競爭戰(zhàn)略的制定也與理想企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定存在很大差異。

3ITMC企管沙盤大賽能夠競爭戰(zhàn)略分析

經(jīng)過以上競爭環(huán)境的分析,我們可以看到ITMC企管沙盤大賽是樹立在一系列的假定前提基礎(chǔ)之上的,其競爭環(huán)境與理想企業(yè)競爭環(huán)境比起來有很大不同,所以在ITMC企管沙盤大賽中,競爭戰(zhàn)略制定也與理想企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定有很大差異,我們以為,目前ITMC企管沙盤大賽競爭戰(zhàn)略主要有以下三種或是在此三種基礎(chǔ)之上的稍微變化,無有例外。

3.1保守型戰(zhàn)略

主要方法:在第一年第一季度同時研發(fā)P2、P3,并且在第一年就將一切手工、半自動消費線全部變賣。第一季度變賣消費線換成柔性,其他季度換成一條P3全自動、兩條P2全自動消費線。廣告投放總體上高開高走,力爭下游。

優(yōu)點:采用這種戰(zhàn)略首先可以搶占P2、P3先機,在其他競爭對手尚未轉(zhuǎn)變一切消費線的狀況下就搶先消費P2、P3,假設(shè)第二年研發(fā)P2、P3企業(yè)比擬極端,大局部消費P2或許大局部消費P3的話,第二年甚至第三年就可以以很少廣告費投放在研發(fā)較少產(chǎn)品上,這樣就可以以較少廣告取得較多該產(chǎn)品訂單;其次,采用這種方式可以將產(chǎn)能擴展到最大,也只要經(jīng)過這樣大的產(chǎn)能才干支持的起總體上廣告的高投入;第三,第一年第一季度裝置柔性消費線,可以在第二年終再消費一個P1,并且可以在其他年份經(jīng)過競單眺望新產(chǎn)品研發(fā)散布狀況來適時調(diào)整該柔性消費線消費,以便隨時捕捉市場商機。

缺陷:采用這種方式風(fēng)險尤其是資金風(fēng)險應(yīng)該講是比擬大的,同時研發(fā)P2、P3,第一年就將一切消費線全部轉(zhuǎn)為全自動、柔性消費線,不只要消耗少量的資金,而且權(quán)益下降的也會十分兇猛,假設(shè)在第三年發(fā)生一點失誤,沒有搶到足夠訂單的話,那么簡直沒無時機再繼續(xù)下去。其次假設(shè)競爭對手也采用這種戰(zhàn)略的話,那么風(fēng)險一定是更大,競爭會愈加慘烈。

3.2穩(wěn)妥型戰(zhàn)略

主要方法:在第一年的第四季度同時研發(fā)P2、P3,在第二年再依據(jù)競爭對手研發(fā)狀況決議是重點研發(fā)P2還是P3,在應(yīng)用單一產(chǎn)品取得第三或第四年銷售優(yōu)勢后,再將另外一種產(chǎn)品研發(fā)補回來,在第四或第五年發(fā)力。在消費線上第一年第一季度可以上一條柔性,第二年第一季度再將其他消費線換成全自動的P2或許P3。

優(yōu)點:采用這種戰(zhàn)略首先在第二年第一季度堅持研發(fā)其中一種產(chǎn)品一方面可以在第二年第三年節(jié)省一局部資金,另一方面最重要是找到市場競爭最單薄產(chǎn)品,在第三年第四年以較少廣告投入取得較多該產(chǎn)品訂單;其次,采用這種戰(zhàn)略比擬穩(wěn)妥,在第一年采取張望態(tài)度,再眺望競爭對手的研發(fā)散布和廣告投入后再采取措施,比擬穩(wěn)妥,也可以在很一定水平上防止競爭戰(zhàn)略相同的風(fēng)險。

缺陷:采用這種戰(zhàn)略首先由于其比擬騎墻,第一年第四季度才末尾研發(fā),第三年才末尾發(fā)力,先機已失,想取得較好效果很困難;其次,采用這種方式假設(shè)先消費P3再消費P2就會錯過第二年第三年P(guān)2利潤率較高期,同時假設(shè)市場產(chǎn)品研發(fā)比擬平均的話,就會難以取舍似乎雞肋。

3.3單一型戰(zhàn)略

主要方法:在第一年第一季度末尾研發(fā)P2或許P3,并且不時到第三年或許第三年才末尾研發(fā)另外一種產(chǎn)品。

第5篇：競爭戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 競爭 戰(zhàn)略

對于企業(yè)而言，其競爭對手必然保持著一定的優(yōu)勢，也存在著一些不足。美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)大師邁克爾·波特(Michael Porter)將企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢歸納為：低成本和差異性。并且，在《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特把競爭戰(zhàn)略表述為：采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力(產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭對手、供應(yīng)方、買方、替代品和潛在競爭者)，從而為公司贏得超常的投資收益。為此，不同的公司會采取不同的方法達到目的。雖然，每個具體的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑很多，但最基本的有三類競爭戰(zhàn)略：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost Leadership Strategy）②差異化戰(zhàn)略（Differentiation Strategy）③集中化戰(zhàn)略（Focus Strategy）。

1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，指企業(yè)充分發(fā)現(xiàn)和利用一切資源優(yōu)勢，通過有效途徑來降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本使之盡可能在同行業(yè)中保持相對較低的水平，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略。

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵在于實現(xiàn)規(guī)模效益和可持續(xù)性成本優(yōu)勢。一方面，單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大和累計產(chǎn)量增加而下降，這就要求企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品必須占有較大的市場份額。若產(chǎn)品的市場占有率較低，則大量生產(chǎn)勢必導(dǎo)致銷售阻礙和庫存堆積，反而增加了單位成本，那么大規(guī)模生產(chǎn)就顯得毫無意義。另一方面，企業(yè)必須不斷挖掘拓寬成本優(yōu)勢的渠道，以防止競爭對手對成本優(yōu)勢的模仿。只有這樣，企業(yè)才能始終保持成本領(lǐng)先。

然而，并非所有的行業(yè)和企業(yè)都適用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)具備某些條件時，實施此戰(zhàn)略方可取得不錯的效果。首先，需要顧客群體對產(chǎn)品的價格保持著相對的敏感性。人們越是表現(xiàn)出在乎產(chǎn)品價格的高低，低廉的產(chǎn)品就越具有吸引力，那么成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才越具有可行性。其次，當(dāng)顧客的產(chǎn)品品牌意識薄弱，大多數(shù)顧客對于類似產(chǎn)品的使用不加以嚴(yán)格區(qū)分時，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品即可滿足顧客的需要。再者，由于要實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)模效益，就要求企業(yè)必須在前期投入相對較多的資本。一般資金充足的企業(yè)適合采用此戰(zhàn)略擴大生產(chǎn)規(guī)模，從而獲得低成本的優(yōu)勢。最后，當(dāng)不得以不降低價格來適應(yīng)購買者較強的討價還價的能力時，也能獲取利潤。即保持一定的降價空間，不至于犧牲企業(yè)利潤。

隨著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運用的日趨成熟，不難發(fā)現(xiàn)這一戰(zhàn)略所具備的優(yōu)勢：當(dāng)競爭對手在競爭中無法正常獲利，只能保本的情況下，企業(yè)仍就可以獲利；當(dāng)購買商要求降低產(chǎn)品價格而無法回避時，企業(yè)雖處于低成本的境地，卻不至于被動交易，具有可以防御購買商討價還價的能力；企業(yè)可以掌控更大的靈活性來面對強有力的供應(yīng)商，以備其抬高企業(yè)必需資源的價格；企業(yè)已經(jīng)充分地利用好規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，使想加入本行業(yè)的新進者止步不前，形成了進入的屏障；在同替代產(chǎn)品競爭時，低成本的企業(yè)往往比同行業(yè)的其他企業(yè)更有優(yōu)勢。

當(dāng)然，為了保持成本領(lǐng)先的地位，企業(yè)也必須承受著一定的重?fù)?dān)。如：不斷地為現(xiàn)代化的設(shè)備投資，及時淘汰陳舊的資產(chǎn)，始終保持技術(shù)進步和防止產(chǎn)品線的無限延伸等等。因此，采用企業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略必然存在著不可避免的風(fēng)險：由于生產(chǎn)技術(shù)的不斷變化和新技術(shù)的革新，過去投資的設(shè)備和所掌握的產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗對于企業(yè)而言，逐漸地成為了無效的資源；企業(yè)通過降價保持競爭優(yōu)勢，大大縮小了獲利的余地。

2 差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指公司為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)匠心獨運，與眾不同，在行業(yè)中擁有自身獨特的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于獲得某種對顧客有額外價值的獨特性。在實施差異化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)的著重點不應(yīng)該是成本，而是要通過不斷地投資和研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性來提升其價值。當(dāng)為使產(chǎn)品差異化而投入的成本低于企業(yè)可獲得的額外價值時，那么產(chǎn)品的差異化就加大了盈利的空間。想要實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以通過多種途徑：外觀、功能、營銷方式、售后服務(wù)和價格等。當(dāng)然，企業(yè)可以同時在幾個領(lǐng)域都尋求獨特性，這樣更有利于保持自身的優(yōu)勢，不易被復(fù)制反超。

因為實施差異化戰(zhàn)略需要尋求產(chǎn)品或者服務(wù)的獨創(chuàng)性，所以確保該戰(zhàn)略有效性時應(yīng)適當(dāng)?shù)氖褂每茖W(xué)的系統(tǒng)分析。在此，有兩點值得關(guān)注：第一，確保始終了解顧客的偏好，盡可能地滿足他們的需求；第二，企業(yè)必須客觀的剖析自身的財力物力，權(quán)衡是否能夠生產(chǎn)出具有差異化的產(chǎn)品。

由此可以看出，企業(yè)想要啟動差異化戰(zhàn)略必須滿足一些基本要求：具有較強的開發(fā)能力和一定的經(jīng)營策略；能夠通過多種方法使得產(chǎn)品或服務(wù)具備對顧客存在價值的差異化；確保產(chǎn)品的質(zhì)量并保持著先進的技術(shù)水平；生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是非標(biāo)準(zhǔn)化的；具有推動員工不斷改進和創(chuàng)新產(chǎn)品的激勵制度；要求組織內(nèi)部在行政管理及技術(shù)上都有較大的靈活性等。

第6篇：競爭戰(zhàn)略范文

1994年中國聯(lián)通進入電信市場，標(biāo)志著我國電信業(yè)結(jié)束了一家壟斷的局面，進入到競爭時代。特別是2000年中國移動和中國電信拆分后，中國移動失去了固網(wǎng)的瓶頸優(yōu)勢，中國聯(lián)通進入了快速發(fā)展階段。中國的整個移動通信市場在中國移動和中國聯(lián)通兩大運營商的競爭中快速發(fā)展。

中國移動在進行市場細分時，依托其品牌特點對市場劃分，根據(jù)手機用戶的特點，結(jié)合中國移動的企業(yè)特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業(yè)等因素，推出了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。

中國聯(lián)通則形成了7大品牌，分別冠名為“世界風(fēng)”、“如意通”、“新勢力”、“新時空”、“聯(lián)通商務(wù)”、“uni”、“聯(lián)通10010”。雖然聯(lián)通公司的品牌較多，但沒有形成極具競爭力的品牌，品牌定位不準(zhǔn)確，使用戶不能找到為自己訂做的產(chǎn)品，致使中國聯(lián)通的品牌知名度還遠遠不能達到中國移動的程度。同時我們不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)通的“UP新勢力”、“世界風(fēng)”等品牌分別和移動的“動感地帶”、“全球通”等品牌出現(xiàn)同質(zhì)化，而且由于在初期聯(lián)通并未對其開展相對應(yīng)的品牌營銷，中國移動卻采取“打壓”、“干擾”和“淹沒”戰(zhàn)術(shù)，投入大量廣告轉(zhuǎn)移用戶對中國聯(lián)通的注意力，同時力圖主導(dǎo)市場話語權(quán)，使中國聯(lián)通的品牌受到阻礙，并未完成全面的市場占領(lǐng)。

作為競爭的弱者，擁有同質(zhì)化的產(chǎn)品，聯(lián)通公司在既定的市場狀態(tài)下，想獲得最大的企業(yè)利潤，又該怎樣做呢？

“智豬”博弈中，有一大一小兩頭豬在同一個食槽進食，在食槽的另一端安裝有一個控制豬食供應(yīng)量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去摁按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每摁一次按鈕可出10個單位食物，但摁按鈕要付出2個單位的成本。若大豬先到食槽，則大豬得到9個單位，而小豬僅得到1個單位的食物；若小豬先到，則大豬得到6個單位，小豬得到4個單位的食物；若兩豬同時到，則大豬得到7個單位，小豬得到3個單位的食物。這時，大豬、小豬都有兩種戰(zhàn)略選擇，即摁按鈕或等待。圖1為“智豬”博弈的戰(zhàn)略式表述。（圖1）

如果大豬摁按鈕，小豬等待，大豬可得食6個單位，扣除成本后得4個單位，小豬亦得4個單位；如果小豬摁按鈕，大豬等待，大豬得食9個單位，小豬得食1個單位，扣除成本后得食-1個單位；如果同時按，大小豬各得7個和3個單位，扣除成本后，各得5個和1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，皆為0。

上述模型雖然沒有嚴(yán)格的占優(yōu)均衡，但“按”對小豬來說是劣策略，所以理性的小豬會選擇“等待”；同樣，大豬也是理性的，會選擇“按”。于是該模型的均衡解為（按，等待），“大豬按鈕，小豬等待”，這就是小豬的“搭便車”現(xiàn)象。

在我國的移動通信市場上，我們就可以將大的主導(dǎo)運營商看作是“大豬”，比如中國移動，把較弱勢的運營商看作“小豬”，比如中國聯(lián)通。

下面根據(jù)智豬博弈模型建立一個兩大公司的博弈模型，假定開拓市場需要4個單位的成本，模仿需要付出2個單位的成本。移動公司首先開拓市場，可獲得11個單位的收益，聯(lián)通公司模仿，可獲得5個單位的收益；如果聯(lián)通首先開拓市場，可得10個單位的收益，移動模仿，仍可得到6個單位的收益；如果雙方都同時開拓市場，則分別可獲得10、6個單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4個單位的市場收益。其博弈的戰(zhàn)略式表述如圖2所示。（圖2）

此模型的均衡是移動開拓市場，聯(lián)通選擇模仿。即是說，在博弈雙方力量不對等的情況下，力量強的一方的正確策略是主動出擊，力量弱的一方的正確策略是等待，搭強者的便車。因為在移動通信市場上，要根據(jù)用戶的需要來細分市場，鎖定目標(biāo)用戶，不僅要求有很強的市場開拓能力、雄厚的資金做保證，而且開拓市場存在一定的風(fēng)險。中國移動公司資金雄厚，抗風(fēng)險能力強，還積聚了大量的人才，具有較強的市場開拓能力，而聯(lián)通得益于政府的扶持，比如國家為了扶持相對弱者，采取了不對稱管制，主要電信資費采取差別化定價方式，即對主導(dǎo)電信運營商實行政府定價，對新進入的電信運營商實行在政府定價的基礎(chǔ)上下浮一定比例的政府指導(dǎo)價，浮動比例一般為10%～15%。加上網(wǎng)間結(jié)算費用較低，聯(lián)通的運營商就可以利用這個優(yōu)勢來打價格戰(zhàn)，利用低價在移動的存量市場上“挖角”。另外，主導(dǎo)運營商往往要承擔(dān)村村通工程、普遍服務(wù)義務(wù)，而聯(lián)通可以不承擔(dān)上述義務(wù)，這種差別從中國移動的“動感地帶”和中國聯(lián)通的“UP新勢力”比較中可以看出。

“動感地帶”是針對青少年人群這一細分市場的客戶品牌，自2003年上市以來，其客戶規(guī)模、市場營銷和專屬業(yè)務(wù)發(fā)展成績斐然?！皠痈械貛А钡耐瞥稣腔谙冗M客戶營銷理念的一次成功實踐，客戶品牌的性質(zhì)決定了“動感地帶”專注于15～25歲的年輕人及其需求特點。正是憑著對年輕時尚用戶群體需求狀況的了解、掌握和研究，“動感地帶”推出的業(yè)務(wù)套餐和資費組合得到了年輕一族的青睞。

中國聯(lián)通要想利用一個完全創(chuàng)新的品牌形象來戰(zhàn)勝“動感地帶”，勢必要冒很大的風(fēng)險。因為它要肩負(fù)推倒目標(biāo)人群對“動感地帶”的忠誠，并且在他們心目中重新樹立新品牌形象的雙重任務(wù)。中國移動推出的“動感地帶”經(jīng)受了市場的考驗并受到目標(biāo)人群的追捧，可是一個針對它的創(chuàng)新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入還是具有一定的風(fēng)險。這種迎難而上的做法，無論任何環(huán)節(jié)出了問題都可能會導(dǎo)致前功盡棄和巨大的經(jīng)濟損失。于是，中國聯(lián)通選擇踩著“動感地帶”的腳步前行，模仿“動感地帶”的品牌模式開拓“UP新勢力”?！癠P新勢力”定位為15～26歲的青少年群體，以學(xué)生和剛參加工作的白領(lǐng)為主。從本質(zhì)上來說，它與動感地帶定位的15～25歲青少年群體沒有什么差別，“UP新勢力”與“動感地帶”爭搶的是同一個市場份額。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、高度相似的品牌定位?！癠P新勢力”品牌精神的核心是“自信、創(chuàng)新、分享、團隊”，可是這些特性都可以從“動感地帶”的“時尚、好玩、探索、創(chuàng)新和個性”的品牌個性里面找到影子。但是，“UP新勢力”與“動感地帶”的品牌個性的最大差異就是“UP新勢力”講求的是“分享的團隊精神”，而動感地帶所追求的是“個性、與眾不同”。但是，在“UP新勢力”的廣告宣傳中，卻很難感受到這種差別，聯(lián)通似乎并不想通過這種牽強解釋與“動感地帶”保持差異，而是更加傾向于將“UP新勢力”與“動感地帶”同質(zhì)化。

2、聯(lián)通運用價格優(yōu)勢，爭取市場份額。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化以及品牌高度相似的情況下，相對更低的價格就成為了吸引消費者的最有效手段。所以，當(dāng)“UP新勢力”將“動感地帶”拉入品牌同質(zhì)化的泥沼中時，價格優(yōu)勢就轉(zhuǎn)化成了“UP新勢力”最直接、最有殺傷力的競爭武器?！癠P新勢力”和“動感地帶”都同樣推出了各自的資費套餐，相比之下，“UP新勢力”的資費水平要比“動感地帶”略低。拿二者的資費政策來對比：同樣是300條短信包月的套餐，“動感地帶”的資費是15元，而“UP新勢力”只需12元，并且“UP新勢力”所送的主被叫時間比“動感地帶”更長，語音通話服務(wù)收費也更低廉?！癠P新勢力”與“動感地帶”展開激烈爭奪的青少年市場，是由15～25歲的年輕人群組成的，他們大多沒有固定收入，屬于低端客戶。這個群體由于收入低，所以對價格尤為敏感。

從兩種品牌的客戶爭奪效果也可以看出中國聯(lián)通的競爭戰(zhàn)略選擇是正確的，根據(jù)最新的市場表現(xiàn)統(tǒng)計來看，兩家公司的市場份額、銷售收入、銷售利潤如下：

1、市場份額和用戶數(shù)量比較。2008年7月20日各大運營商公布了上半年用戶數(shù)據(jù)，截至2008年6月累計用戶份額：中移動GSM∶中聯(lián)通GSM∶中聯(lián)通CDMA=70.83%∶21.8%∶7.37%；也就是說，移動和聯(lián)通的市場份額比率約為7∶3。其中，聯(lián)通GSM新增用戶份額也還相對平穩(wěn)，維持在12%以上的水平。

用戶數(shù)量上，截至2008年6月30日，中國移動用戶達到4.15億戶，比2007年底凈增加750萬戶。中國聯(lián)通GSM用戶達到12，760萬戶，凈增703.5萬戶，即將出售給中國電信的CDMA網(wǎng)絡(luò)用戶達到4，317萬戶，凈增124.2萬戶。

2、銷售收入和利潤方面。從聯(lián)通2008年上半年年報來看，業(yè)績大大超出市場預(yù)期。2007年公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入1，004.7億元，同比增長4.1%，凈利潤為56.3億元，同比增長166.4%。由于可轉(zhuǎn)換債券較上年減虧18.3億元以及將聯(lián)通運營公司的未分配利潤再投資而獲得的27.8億元的所得稅返還，如果剔除這兩項因素，則凈利潤同比增長20.4%。

2008年上半年兩家運營商銷售比較：半年報顯示，中國移動依然是運營商中的超級盈利機器。公司上半年營業(yè)收入達到1，964.6億元，同比增長17.9%；凈利潤達到548.49億元，同比增長44.7%。中國聯(lián)通營業(yè)收入為351.4億元，約為中國移動的1/6，凈利潤達到37.7億元；另外，CDMA網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)凈利潤6.5億元。

可見，就目前情況而言，介于與移動公司的實力差距和自身現(xiàn)階段良好的發(fā)展態(tài)勢，聯(lián)通公司不宜與移動公司展開正面競爭，而是應(yīng)該學(xué)小豬搭便車，做到后發(fā)制人，先跟隨強者的腳步推出同質(zhì)產(chǎn)品，繼而利用政府的扶持，發(fā)揮低價優(yōu)勢，通過打價格戰(zhàn)獲得更多市場份額，達到讓“他人為我做嫁衣”的目的。

（作者單位：安徽大學(xué)工商管理學(xué)院）

參考文獻：

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[4]李世嬌.論互聯(lián)互通的“智豬”博弈[J].現(xiàn)代通信，2005.9.

第7篇：競爭戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：云南白藥 競爭戰(zhàn)略 波特五力模型

一、云南白藥的簡介

云南白藥（集團）股份有限公司的前身是成立于1971年6月的云南白藥廠。公司目前涉足中西藥原料制劑、個人護理產(chǎn)品、原生藥材、商業(yè)流通等領(lǐng)域，藥品以云南白藥系列和天然藥物系列為主，共19個劑型、300余個品種，是擁有兩個國家一級中藥保護品種（云南白藥散劑、云南白藥膠囊）、自有產(chǎn)品和技術(shù)專利80余項的大型現(xiàn)代化制藥集團。

二、波特五力模型

“五力模型”的概念最早出現(xiàn)在波特 1979 年發(fā)表的題為《競爭力如何塑造戰(zhàn)略》的論文中。后于1980 年他出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，將“五力模型”用于分析行業(yè)中的競爭結(jié)構(gòu)和競爭態(tài)勢，從而為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定提供有價值的數(shù)據(jù)。該模型中涉及的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度和行業(yè)的獲利能力。

1、現(xiàn)有競爭對手的競爭

截至2014年12月，云南白藥集團下轄全資、控股、參股企業(yè)共19家，擁有以云南白藥系列、三七系列和云南民族特色藥品系列為主，日化、養(yǎng)生、保健等產(chǎn)品為輔的產(chǎn)品服務(wù)體系。云南白藥的白藥系列受到國家政策的保護，但是非白藥系列（原生藥材和日化、養(yǎng)生、保健等產(chǎn)品），競爭對手逐漸增多。在云南省范圍內(nèi)的中藥制藥工業(yè)逐漸壯大，在原生藥材和保健品的生產(chǎn)上成為了云南白藥不容小視的競爭對手；公司近幾年推出的日化（洗發(fā)水、面膜、沐浴露）、養(yǎng)生產(chǎn)品還未受到消費者的完全認(rèn)可，市場占有率較低。

2、潛在新進入者的威脅

藥品關(guān)系人們的生命健康，國家對其生產(chǎn)經(jīng)營要求較為嚴(yán)格，藥品生產(chǎn)企業(yè)必須獲得相關(guān)的許可證及認(rèn)證才能生產(chǎn)；藥品的研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)難度大，工藝要求高，只有長期的研發(fā)投入和生產(chǎn)實踐積累才能掌握；藥品從投入研發(fā)到生產(chǎn)銷售都需要大量的資金來支持；對于已經(jīng)形成品牌知名度的藥品，很少有其他藥品能與之競爭。因此，由醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)所決定，進入醫(yī)藥行業(yè)要面臨政策、技術(shù)、資金、品牌等壁壘，相比較其他行業(yè)而言，醫(yī)藥行業(yè)較難進入，也不容易退出。

3、替代品的威脅

所有的產(chǎn)業(yè)都面臨替代品的威脅，中藥企業(yè)也不例外，特別是產(chǎn)品多元化的企業(yè)。云南白藥的產(chǎn)品分白藥系列和非白藥系列，白藥系列一直以來是公司的主打產(chǎn)品，同時受到國家專利的保護，現(xiàn)在已經(jīng)形成了良好的品牌效應(yīng)，具有相同功能的替代品難以打破已有的壟斷經(jīng)營。非白藥系列的產(chǎn)品還未發(fā)展成熟，還有待提高產(chǎn)品的知名度。因此，白藥系列的替代品威脅較為有限，非白藥系列的產(chǎn)品替代品威脅較大。

4、買方的議價能力

對于云南白藥而言，白藥系列產(chǎn)品的買方是有特定需求的人群，而非白藥系列的產(chǎn)品則是針對大眾，人們有更多的選擇余地。公司的白藥系列產(chǎn)品受國家專利的長期保護，并且在企業(yè)內(nèi)建立了“五統(tǒng)一”、規(guī)范化、有序化的標(biāo)準(zhǔn)，形成了壟斷經(jīng)營的局面，買方的議價能力較弱；對于公司的非白藥系列產(chǎn)品還處于成長期，市場占有率和口碑比較低，買方的議價能力較強。

5、賣方的議價能力

對于云南白藥而言，原料藥和輔料藥的供應(yīng)商就是賣方。目前，云南白藥已形成了武定、文山基地+外部供應(yīng)商統(tǒng)一采購平臺，從源頭上把控產(chǎn)品原料的供應(yīng)。武定基地致力于集團公司戰(zhàn)略藥材品種的栽培技術(shù)研究與推廣種植，建立有效的藥材保障體系；文山有面積達1900畝的云南白藥文山三七種植示范基地，是全國首家將GMP要求應(yīng)用在GAP建設(shè)上的種植基地；外部供應(yīng)商則側(cè)重輔料藥的采購，這樣的采購平臺為云南白藥建立了強有力的生產(chǎn)物資供應(yīng)鏈，保障了成本優(yōu)勢和生產(chǎn)可持續(xù)性。因此，賣方的議價能力較弱的。

三、云南白藥發(fā)展和競爭戰(zhàn)略探析

1、發(fā)展戰(zhàn)略

（1）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)。在眾多的發(fā)展戰(zhàn)略中，多元化戰(zhàn)略是許多大型的擁有廣闊市場發(fā)展?jié)摿?、較高品牌知名度企業(yè)的首要選擇。云南白藥通過對藥品事業(yè)部、健康品事業(yè)部、中藥資源事業(yè)部的建立，生產(chǎn)的產(chǎn)品由原來的藥品，逐漸向日化、養(yǎng)生、保健品發(fā)展，逐步實現(xiàn)了產(chǎn)品多元化；近年來，云南白藥通過政府的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)了對一些相關(guān)企業(yè)的收購，在拓寬了白藥市場的同時，也為市場多元化奠定了基礎(chǔ)。

（2）創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新是企業(yè)得以發(fā)展的原動力。在經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，沒有創(chuàng)新，企業(yè)將寸步難行，特別在以藥物研發(fā)占主導(dǎo)的企業(yè)中，創(chuàng)新顯得更加重要。不僅要保持企業(yè)原有的科研創(chuàng)新能力，還要能在產(chǎn)品上有所創(chuàng)新。到目前，云南白藥產(chǎn)品已由原來的“白藥系列”和“田七系列”，發(fā)展為“白藥系列”、“三七系列”和“云南民族特色藥品系列”。因此，要保持企業(yè)的持續(xù)競爭力，就要提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，在保持傳統(tǒng)特色的同時，開發(fā)滿足消費者需求的新產(chǎn)品。

2、競爭戰(zhàn)略

從波特五力模型的分析可以看出，潛在新進入者和賣方的議價能力對云南白藥的威脅較弱；現(xiàn)有的競爭者對云南白藥的威脅逐漸增強；替代品和買方的議價能力對白藥系列產(chǎn)品的威脅較弱，但對于非白藥系列產(chǎn)品的威脅逐漸增強。這五種競爭力量加劇了云南白藥面臨的威脅，我們要采取相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略來減弱威脅。

（1）差異化競爭戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指，企業(yè)為了在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)呈現(xiàn)出自身的獨特性，對其提供的產(chǎn)品或服務(wù)進行標(biāo)新立異時實施的競爭戰(zhàn)略。針對云南白藥具體情況，我們可以采用產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化。首先，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。云南白藥的白藥系列產(chǎn)品憑借其獨特的功效，以及多年來人們對其品質(zhì)的信任，現(xiàn)已成為人們心目中消炎止痛，活血化瘀的代表；非白藥系列的產(chǎn)品依據(jù)其嚴(yán)格的加工體系、精湛的加工技藝，也受到了人們的青睞。其次，服務(wù)差異化戰(zhàn)略。云南白藥產(chǎn)品的實體銷售除了在各大零售藥房，還有自己專門的大藥房，這些藥房不僅提供對自己產(chǎn)品的介紹，還提供專業(yè)理療、藥材打粉、健康課堂、養(yǎng)生保健、生活便利、慢性病知識講座等；現(xiàn)有的微信公眾號也為顧客提供了及時、有效的產(chǎn)品信息，方便顧客了解公司動態(tài)。

（2）高效的運營競爭戰(zhàn)略

云南白藥在不斷深化產(chǎn)品、品牌、市場三大轉(zhuǎn)型調(diào)整地同時，努力提高自身在生產(chǎn)運營方面的優(yōu)勢。在產(chǎn)品的研發(fā)方面，探索多種創(chuàng)新研發(fā)模式，通過對外引進和自主開發(fā)不斷充實新品儲備，注重研發(fā)梯隊建設(shè)，研發(fā)體系不斷完善；在原材料的采購方面，以多種形式與農(nóng)戶或種植公司合作，確保藥材供應(yīng)數(shù)量與質(zhì)量，同時關(guān)注藥材產(chǎn)地，選擇性收購，控制采購成本；在產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，引進先進的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，提高生產(chǎn)效率，并嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量；在產(chǎn)品銷售上，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建媒介傳播互動營銷矩陣，試水o2o模式，希望建立白藥的新零售營銷模式。公司不斷強化管控能力、優(yōu)化資源配置，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來提升平臺價值，用有效的管控提升運營效率。

參考文獻：

[1]劉冀生.企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）[M]. 北京：清華大學(xué)出版社.2003.

第8篇：競爭戰(zhàn)略范文

1.1內(nèi)容及特征

內(nèi)容主要包括：競爭對手的財務(wù)狀況分析、非財務(wù)信息分析、以及競爭對手成本分析和策略分析。競爭對手會計雖然借鑒了競爭對手分析的方法，但將重點放在了競爭對手財務(wù)信息的分析上，再配合一定的非財務(wù)信息。從而確定競爭對手的市場策略、反映模式、優(yōu)勢劣勢，最后提出在競爭中取勝的戰(zhàn)略應(yīng)對措施，達到為戰(zhàn)略決策服務(wù)的目的。與傳統(tǒng)管理會計的一些方法相比較，其具有明顯的特征。一是外向性和抗?fàn)幮?。競爭對手會計關(guān)注的是外部環(huán)境的變化，重點搜集有關(guān)競爭對手的信息，分析其相對成本、價格和市場份額，通過對比進行本企業(yè)“價值鏈”的改進和完善，以保持并創(chuàng)造長期的競爭優(yōu)勢。二是相關(guān)性和及時性。及時提供與競爭對手相關(guān)的戰(zhàn)略管理信息，企業(yè)可以適時調(diào)整戰(zhàn)略部署，以比較優(yōu)勢增強應(yīng)對能力，確立企業(yè)在市場中的競爭地位。三是動態(tài)性。市場環(huán)境決定企業(yè)的生存和發(fā)展，而競爭對手也在不斷調(diào)整策略以適應(yīng)市場的變化；企業(yè)只有以動制動，才能動中取勝。

1.2分析的方法

競爭對手會計的興趣點是競爭者的情況。市場結(jié)構(gòu)中競爭含在計劃期內(nèi)可獲得市場份額與定價的關(guān)鍵預(yù)測中。任何一個有關(guān)競爭對手會計的分析中，與絕對成本相比，相對成本和價格顯得尤為重要。針對競爭對手在同一時期內(nèi)的相似變化，要調(diào)整確定自己的競爭對策。顯然應(yīng)對不同原因的相同市場情況的競爭對策會有明顯的不同。但能否作出正確的對策取決于對競爭對手財務(wù)信息分析的質(zhì)量，其中最常用的方法是價值鏈分析方法。

2.價值鏈分析構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢

2.1分析思路

價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)創(chuàng)造價值并獲取利潤的一系列經(jīng)濟活動的總稱。戰(zhàn)略價值鏈分析是從戰(zhàn)略角度來分解和整合企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的活動，目的在于尋求戰(zhàn)略競爭的優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢的構(gòu)筑，不僅要清楚企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、哪些是增值作業(yè)、哪些是不增值作業(yè)，以便采取有效的措施消除或降低不增值作業(yè)的成本。還要懂得上下游價值鏈之間的關(guān)系，使企業(yè)的有限資源得到合理的配置。更要了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，以抓住戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的脈絡(luò)制定相應(yīng)對策；尤其是要分析競爭對手的價值鏈，通過對比差異和對比優(yōu)劣來選擇合適的競爭對策。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢高低的是它的戰(zhàn)略價值鏈為顧客創(chuàng)造價值的大小。

2.2戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

根據(jù)邁克爾.波特教授的價值鏈理論，在一個企業(yè)眾多的價值鏈活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值，價值的創(chuàng)造實際上來自價值鏈某些特定的活動，這些活動構(gòu)成了價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。如商業(yè)銀行，它的價值鏈可分為基本活動和輔助活動?；净顒影ㄇ芭_客戶服務(wù)、內(nèi)部管理支持、后臺服務(wù)保障、客戶關(guān)系管理及營銷、增值服務(wù)等活動。輔助活動包括計劃財務(wù)管理、信息技術(shù)管理維護開發(fā)、行政管理及人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施及網(wǎng)點建設(shè)、競爭情報與創(chuàng)新管理、風(fēng)險管制等活動。對商業(yè)銀行價值鏈的細分，就是對商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)流程的內(nèi)視過程；與競爭對手價值鏈及業(yè)務(wù)流程的對比分析過程，就是尋找差距強化戰(zhàn)略管理的過程。只有增強這種危機管理意識，才能推動本企業(yè)價值鏈的改進與完善。每個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值越多，對“利潤庫”的貢獻也就越大?！碍h(huán)節(jié)”決定“整體”。

2.3應(yīng)用價值

第9篇：競爭戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 競爭戰(zhàn)略 資金需求 比較

著名的戰(zhàn)略管理大師邁克爾?波特提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略，從而構(gòu)筑了戰(zhàn)略管理的理論框架，成為很多企業(yè)制定戰(zhàn)略的理論依據(jù)。在企業(yè)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定的過程中，實施每種競爭戰(zhàn)略所需的投資大小是一個必須考慮的因素，因為每種競爭戰(zhàn)略的實施都需要進行投資，并且每種基本競爭戰(zhàn)略的資金需求大小也各不相同。

企業(yè)實施戰(zhàn)略是在進行一般化經(jīng)營的基礎(chǔ)上實施某種競爭戰(zhàn)略，所謂一般化經(jīng)營是指企業(yè)不實施任何戰(zhàn)略只維持簡單再生產(chǎn)的經(jīng)營模式，因此如果企業(yè)要實施某種戰(zhàn)略，就需要在一般化經(jīng)營的基礎(chǔ)上進行投資，從而形成自己的經(jīng)營特色。

一、企業(yè)一般化經(jīng)營的資金需求

假設(shè)企業(yè)不采取三種競爭戰(zhàn)略中的任何戰(zhàn)略，只是進行一般化經(jīng)營，其對資金的需求主要用于：

1.廠房的投資

2.購買一般生產(chǎn)設(shè)備的投資

3.尋找供貨商和銷售商的投資

4.對員工進行簡單培訓(xùn)的投資

如果用D0表示企業(yè)進行一般化經(jīng)營對資金的需求；H0表示對廠房的投資；F0表示購買一般生產(chǎn)設(shè)備的投資；C0表示對尋找供貨商和銷售商的投資；P0表示對員工進行簡單培訓(xùn)的投資。那么其資金需求可以表示為：

D0=H0+F0+C0+P0等式成立

二、三種基本競爭戰(zhàn)略的資金需求

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資金需求

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是建立持久成本優(yōu)勢，而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業(yè)帶來長久性競爭優(yōu)勢的成本削減策略才是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異，可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇，對價值鏈改造和重構(gòu)，進行技術(shù)創(chuàng)新等。

因此成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對資金的需求主要用于:

(1)規(guī)模的擴大

(2)市場占有率的提高

(3)先進機器設(shè)備的采購

(4)廠房等固定資產(chǎn)的建設(shè)

(5)為保持成本領(lǐng)先地位而進行的技術(shù)研發(fā)

(6)為了維護與供應(yīng)商和銷售商之間的關(guān)系也需要花費資金進行維護

(7)對實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略員工所需技能的培訓(xùn)

因此假設(shè)用D1表示成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對資金的需求；S表示用于生產(chǎn)規(guī)模擴大而必須投入的資金；M表示用于開拓廣闊市場而必須投入的資金；F1表示用于采購先進的機器設(shè)備而必須投入的資金；H1表示用于廠房的擴建而必須投入的資金；R1表示對旨在保持成本優(yōu)勢的科技研發(fā)投入的資金;C1表示維護銷售渠道和維持供應(yīng)商和銷售商的關(guān)系而必須投入的資金。那么有：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1等式成立

其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；P1=P0+P1

F1―表示由于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而對先進機器設(shè)備進行的附加投資；

H1―表示由于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模擴大而必須對廠房擴建而進行的附加投資；

C1―表示由于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而必須對維護供貨商和銷售商的關(guān)系而進行的附加投資；

P1―表示由于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而對員工所需技能的培訓(xùn)投資

2.差異化戰(zhàn)略的資金需求

差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運用其產(chǎn)品或服務(wù)獨特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。這種產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。

實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑很多，企業(yè)通過專利技術(shù)，生產(chǎn)出在性能和質(zhì)量上優(yōu)于現(xiàn)有同類企業(yè)的產(chǎn)品。通過市場宣傳加強廣告推銷力度，使用戶對本企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生與眾不同的印象，其表現(xiàn)形式為物的功能上的差異，服務(wù)內(nèi)容上的差異、市場管理方式上的差異等。

差異化競爭戰(zhàn)略可以分為集中的差異化競爭戰(zhàn)略和廣泛的差異化競爭戰(zhàn)略。前者只是在一點或幾點上提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，因此所需要的企業(yè)實力往往比后者低的多。

對于實施廣泛的差異化戰(zhàn)略的企業(yè)對資金的需求主要用于：

(1)對于企業(yè)實行差異化戰(zhàn)略所需要的先進機器設(shè)備的投資

(2)對于企業(yè)進行差異化研發(fā)的投資

(3)對于建立完善的分銷渠道的投資

(4)對于實施差異化戰(zhàn)略所需要的員工技能培訓(xùn)的投資

因此，如果用D21表示企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略對資金的需求；F2表示對差異化所需要的先進機器設(shè)備的資金需求；R2表示對差異化的科技研發(fā)的資金需求；C2表示建立完善的分銷渠道和維持與供貨商、銷售商的關(guān)系的資金需求；P表示差異化所需員工技能培訓(xùn)的資金需求。那么有：

D21=F2+R+C2+P2等式成立

其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；P2=P0+P2

F2表示企業(yè)由于實施差異化戰(zhàn)略而對購買先進機器設(shè)備進行的附加投資；

C2表示由于實施差異化戰(zhàn)略而對維護供貨商和銷售商的關(guān)系進行的附加投資；

P2表示由于實施差異化戰(zhàn)略而對員工特殊技能進行培訓(xùn)的投資

另外，如果企業(yè)實施集中的差異化戰(zhàn)略，由于其差異化實施的范圍要小于廣泛的差異化戰(zhàn)略，因此其對資金的需求量D22要小于D21。

3.集中戰(zhàn)略的資金需求

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提品和服務(wù)，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動集中在該市場上進行，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。集中化戰(zhàn)略常通過選擇某些難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益或經(jīng)驗曲線效應(yīng)的產(chǎn)品，阻止成本領(lǐng)先者的侵蝕。通過實施集中戰(zhàn)略，企業(yè)能夠劃分并控制一定的產(chǎn)品勢力范圍。在此范圍內(nèi)其他競爭者不易與其競爭，所以市場占有率比較穩(wěn)定。通過目標(biāo)細分市場的戰(zhàn)略優(yōu)化，企業(yè)圍繞一個特定的目標(biāo)進行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，可以更好地了解市場和顧客，能夠比競爭對手提供更為有效的商品和服務(wù)，以獲得目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢。

集中化戰(zhàn)略的實施方法包括單純集中化、成本集中化和差別集中化等。

如果企業(yè)在一個狹窄的市場上實施單純集中戰(zhàn)略，其對資金的需求項目與企業(yè)不實施任何競爭戰(zhàn)略，只進行一般化經(jīng)營的項目相同，由于其市場狹小，規(guī)模小，故可用小寫字母表示。那么有：

d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意義與企業(yè)一般化經(jīng)營所需資金項目相同。

如果企業(yè)在一個狹窄的細分市場上實施成本集中戰(zhàn)略，其對資金的需求用小寫字母表示為：

d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意義與企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略各項資金需求所代表的意義相同，這里只是用小寫字母表示而已。

同樣如果企業(yè)在一個狹窄的目標(biāo)市場上實施差別化戰(zhàn)略，其對資金的需求用小寫字母表示為：

d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意義與企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略各項資金需求所代表的意義相同。

三、三種基本競爭戰(zhàn)略對資金需求的比較

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資金需求表達式為：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1

=S+M+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+P0+P1；

廣泛差異化戰(zhàn)略的資金需求表達式為：

D21=F2+R+C2+P2

= F0+F2+R+ C0+C2+ P0+P2

D1－D21= S+M+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+P0+P1－（F0+F2+R2+ C0+C2+ P0+P2）

=S+M+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（P1－P2）

對于規(guī)模大小相同或同一個企業(yè)來說，由于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所需要的對先進設(shè)備的附加投資，進行研發(fā)的附加投資，維護供貨商和銷售商關(guān)系銷售渠道的附加投資，對員工所需技能的附加投資等各項所需金額大致相同，因此實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和實施廣泛差異化戰(zhàn)略的所需資金的差額可表示為：

D1－D21=S+M >0

所以，對于同一個企業(yè)或規(guī)模大小相同的兩個企業(yè)來說，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資金要大于實施廣泛差異化戰(zhàn)略所需要的資金，當(dāng)然也就大于實施集中差異化戰(zhàn)略所需要的資金。

由于集中戰(zhàn)略是在狹小的細分市場上實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。因此其資金需求量要比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都要小。

故對于同一個企業(yè)或規(guī)模大小差不多的企業(yè)實施三種基本競爭戰(zhàn)略按對資金需求量從大到小順序排列依次為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略資金需求量最大，差異化戰(zhàn)略次之，集中戰(zhàn)略最小。

四、結(jié)論及建議

實施每種競爭戰(zhàn)略所需的資金投入是不同的，因此對于資金條件不同的企業(yè)，應(yīng)該結(jié)合自身的資金因素選擇合適自己的競爭戰(zhàn)略：

對于資金充足型的企業(yè)，由于它具備實施各種戰(zhàn)略所需資金，其受資金制約的作用不顯著，因此資金充足的企業(yè)主要把宏觀經(jīng)濟因素和產(chǎn)業(yè)競爭狀況作為其做出戰(zhàn)略選擇的主要依據(jù)。其具體做法是根據(jù)宏觀經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r以及行業(yè)生命周期，行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭狀況做出是選擇成本領(lǐng)先，還是選擇差異化或者集中戰(zhàn)略。

對于資金一般的企業(yè)，由于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資金巨大和自身資金有限，因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就被排除在外，對于其來說，可供選擇的只有差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。至于具體選擇那個戰(zhàn)略，要結(jié)合其他因素做出具體選擇，其他因素包括宏觀經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r以及行業(yè)生命周期，行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭狀況等。

對于資金缺乏型企業(yè)，由于其資金不能維持其在整個產(chǎn)業(yè)市場范圍內(nèi)展開有效競爭，因此集中戰(zhàn)略是其唯一的戰(zhàn)略選擇。其具體做法是根據(jù)宏觀經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r以及行業(yè)生命周期，行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭狀況以及細分目標(biāo)市場的特點做出是實施成本集中戰(zhàn)略還是實施差異集中戰(zhàn)略的選擇。

參考文獻:

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