房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制問題

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一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制中存在的問題

(一)財(cái)務(wù)管控長效性不足

過去幾年間，A企業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的高速增長，隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，A企業(yè)對內(nèi)控體系也進(jìn)行了一定的完善，特別是2017年集團(tuán)對內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行了分拆，并重新設(shè)置了管理架構(gòu)，同時(shí)制定了一系列新的管理規(guī)章與制度。不過，在此過程中，A企業(yè)并沒有明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，導(dǎo)致很多管理工作只能依靠員工的自律性來實(shí)現(xiàn)，也就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管控淪為一種形式，不具足夠的長效性。如果分析A企業(yè)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的話，不難發(fā)現(xiàn)，他們并沒有建立起明確的崗位責(zé)任制，部分員工甚至不清楚自己所承擔(dān)的財(cái)務(wù)內(nèi)控責(zé)任；雖然A企業(yè)會為每個(gè)子公司委派管理者，但是管理者基本上也都只是進(jìn)行表面上的管理而已，實(shí)質(zhì)的管理權(quán)還是由子公司原有的管理結(jié)構(gòu)掌握，因此，出現(xiàn)了各子公司都有自己的小金庫以及管理人員管理具有很大隨意性的情況。

(二)營運(yùn)資金安排未與市場環(huán)境相適應(yīng)

A企業(yè)當(dāng)前某些經(jīng)營項(xiàng)目一直處于虧損狀態(tài)，究其原因主要在于：第一，未進(jìn)行科學(xué)的市場分析與論證就盲目投資新項(xiàng)目，導(dǎo)致新項(xiàng)目的建設(shè)并不符合市場要求，而且目標(biāo)客戶群也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于預(yù)期；第二，某些自持性物業(yè)作為一種經(jīng)營常態(tài)，并沒有標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式，導(dǎo)致了經(jīng)營利潤大打折扣；第三，沒有合理的營運(yùn)資金控制機(jī)制，導(dǎo)致營運(yùn)資金經(jīng)常出現(xiàn)失控的情況；第四，粗放型管理慣性，導(dǎo)致企業(yè)浪費(fèi)了大量資源，無疑降低了建設(shè)項(xiàng)目的盈利能力。

(三)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識淡薄

雖然現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控管理理論已經(jīng)建立了明確的內(nèi)部管控流程，可A企業(yè)的高管層還一直沿用著過去的管理模式與管理理念，具有很大的管理惰性，財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制意識非常淡薄。具體表現(xiàn)在：第一，對內(nèi)控流程執(zhí)行不到位，很多工作都是按照領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿開展的，各項(xiàng)工作之間缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制；第二，聚焦于賬面管理，沒有對相關(guān)人員的職業(yè)操守以及專業(yè)技能進(jìn)行限定，導(dǎo)致部分管理者為了實(shí)現(xiàn)管理任務(wù)或者私人目的進(jìn)行違規(guī)操作；第三，沒有建設(shè)起成熟的財(cái)務(wù)管控文化，很多業(yè)務(wù)流程參與人員還不知道自己需要進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制，導(dǎo)致崗位之間的職能經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

(四)沒有建立起有效的激勵機(jī)制

當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的整體市場環(huán)境較之過去發(fā)生了很大變化，企業(yè)也紛紛調(diào)整了自身的治理結(jié)構(gòu)，國家對于企業(yè)的監(jiān)管與約束機(jī)制也越來越完善，因此，人力資本在房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)營過程中的作用變得更加重要，職業(yè)經(jīng)理人成為了房地產(chǎn)行業(yè)的必然選擇。A企業(yè)沒有建立起有效的激勵機(jī)制，導(dǎo)致管理層的薪酬一直停留在較低的水平，因此，他們的工作積極性與主動性也一直不高，雖然表面上看大家仍然各司其職，但實(shí)際上卻會經(jīng)常發(fā)生一些“權(quán)利尋租”的情況；換句話說，就算管理者兢兢業(yè)業(yè)完成了管理任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了公司的經(jīng)營目標(biāo)，但是其收入?yún)s沒有得到相應(yīng)的提高，為了提升個(gè)人生活品質(zhì)，他們難免會利用擁有的權(quán)利進(jìn)行一些違規(guī)操作。此外，基層管理人員的薪酬待遇就更加不理想，因此，工作過程中他們基本上都是推一下、動一下的狀態(tài)，很少會進(jìn)行任何形式的管理創(chuàng)新。所以，A企業(yè)急需建立有效的激勵機(jī)制。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制優(yōu)化建議

(一)建立有效的全面預(yù)算管理體系

隨著A企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，該公司當(dāng)前面臨的最主要問題就是沒有建立有效的全面預(yù)算管理機(jī)制和體系，導(dǎo)致投資不但金額巨大而且項(xiàng)目選擇相對盲目，基于這種情況，作者認(rèn)為A企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是要加大財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制力度，對營運(yùn)資金進(jìn)行全過程控制。實(shí)際工作中，A企業(yè)應(yīng)注意在根本上解決問題，就是要以財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的流程為切入點(diǎn)進(jìn)行完善，而不是簡單的喊喊口號、做做宣傳而已。作者認(rèn)為，A企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1.建立全面預(yù)算管理組織A企業(yè)需要結(jié)合自身的運(yùn)營實(shí)際，在集團(tuán)公司層面建立領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理的組織，并要求各子公司也建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理組織和體系，各子公司預(yù)算管理組織既對子公司高級管理人員匯報(bào)，也同時(shí)向總部預(yù)算管理職能部門匯報(bào)。全面預(yù)算管理從每個(gè)地塊、每個(gè)項(xiàng)目的甄選開始、貫穿整個(gè)開發(fā)建設(shè)，并以此作為整個(gè)集團(tuán)公司預(yù)算管理和投、融資導(dǎo)向的根本，進(jìn)行資金籌措并合理分配使用。2.完善全面預(yù)算的編制A企業(yè)應(yīng)以公司當(dāng)前的運(yùn)營實(shí)際為基礎(chǔ)，結(jié)合長期發(fā)展戰(zhàn)略以及運(yùn)營目標(biāo)，編制預(yù)算。作者認(rèn)為采取上下結(jié)合的預(yù)算方式最為合適，這樣不但能夠保證公司運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還能充分考慮到各預(yù)算責(zé)任主體的實(shí)際情況，提升預(yù)算方案的可操作性。作者建議，A企業(yè)采用以下方式編制全面預(yù)算：預(yù)算編制前集團(tuán)管理層與各層級預(yù)算執(zhí)行主體就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)等問題進(jìn)行相互溝通；集團(tuán)層面下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)根據(jù)下達(dá)的預(yù)算總體目標(biāo)、預(yù)算編制要點(diǎn)，結(jié)合本單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營特點(diǎn)以及內(nèi)外部因素的變化等實(shí)際情況編制年度預(yù)算草案，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)對預(yù)算初稿進(jìn)行初步審查、匯總，并平衡年度預(yù)算，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)反饋、協(xié)商；各執(zhí)行機(jī)構(gòu)對本單位的預(yù)算草案進(jìn)行修正后，通過系統(tǒng)再次上報(bào)，預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)審查平衡后報(bào)預(yù)算管理委員會進(jìn)行論證，形成的全面預(yù)算草案報(bào)董事會審議后，最終經(jīng)股東大會批準(zhǔn)，并以文件形式正式下達(dá)執(zhí)行。3.分解并落實(shí)全面預(yù)算目標(biāo)全面預(yù)算編制結(jié)束并獲得公司主管部門審批之后，就需要分解并落實(shí)具體的預(yù)算目標(biāo)。A企業(yè)需要做到將預(yù)算目標(biāo)分析并細(xì)化至公司的所有部門與崗位，絕對不可以出現(xiàn)預(yù)算責(zé)任盲點(diǎn)。4.滾動跟蹤預(yù)算執(zhí)行，適時(shí)調(diào)整預(yù)算畢竟是根據(jù)對未來運(yùn)營的預(yù)期而制定的，因此，與實(shí)際情況之間難免存在一定的差別。為了滿足公司運(yùn)營的需求，A企業(yè)應(yīng)滾動跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)調(diào)整預(yù)算，當(dāng)然，為了保證預(yù)算的權(quán)威性，必須明確調(diào)整預(yù)算需要滿足的條件，只要達(dá)到所需條件才可以調(diào)整預(yù)算，否則的話，就需要由預(yù)算責(zé)任主體進(jìn)行內(nèi)部的預(yù)算再分配。5.建立營運(yùn)資金預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)營運(yùn)資金預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，是對A企業(yè)營運(yùn)資金可能出現(xiàn)超支情況的預(yù)警機(jī)制統(tǒng)稱。A企業(yè)可以在預(yù)警系統(tǒng)中設(shè)置各子公司規(guī)定時(shí)段內(nèi)的營運(yùn)資金上限，一旦營運(yùn)資金接近該上限，系統(tǒng)就會自動給出預(yù)警提示，從而便于母公司對子公司的營運(yùn)資金支出情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。優(yōu)化后的A企業(yè)預(yù)算管理流程可以表示為：確定預(yù)算單位；制定預(yù)算總目標(biāo)；擬定預(yù)算草案；編制預(yù)算方案；下達(dá)預(yù)算并分解指標(biāo)到責(zé)任部門及責(zé)任人；對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤分析；預(yù)算執(zhí)行過程中因內(nèi)外部環(huán)境變化等因素需進(jìn)行預(yù)算方案的調(diào)整，編制調(diào)整的預(yù)算方案，經(jīng)審批后再次下達(dá)分解至責(zé)任部門和個(gè)人，并進(jìn)行執(zhí)行跟蹤分析；對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核與評價(jià)。預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析與結(jié)果的考評需接受審計(jì)監(jiān)督。

(二)組建財(cái)務(wù)集中管理中心

現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)逐步從過去的交易管理轉(zhuǎn)為了財(cái)務(wù)決策支持管理，主要體現(xiàn)在：1.集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理工作聚焦于集團(tuán)總體價(jià)值的管理，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)對總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)，并構(gòu)建適合集團(tuán)自身實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管控流程，進(jìn)而將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在較低水平。2.財(cái)務(wù)集中管理中心能夠提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率，并提升各子公司資金流向動態(tài)管理的一致性。3.業(yè)務(wù)單元則為各項(xiàng)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作提供有力支持，并對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制提出具有建設(shè)性的改進(jìn)建議，以保證集團(tuán)能夠迅速響應(yīng)市場的變化，提升集團(tuán)的核心競爭力。通過集中管理中心的實(shí)施，構(gòu)建一套高水平的財(cái)務(wù)集約化管理模式，能夠使財(cái)務(wù)管理更加標(biāo)準(zhǔn)化，增強(qiáng)了服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率，提高了管理力度，能夠?yàn)楹罄m(xù)的規(guī)范授權(quán)、績效考核提供基礎(chǔ)支撐，使公司上下的責(zé)權(quán)利關(guān)系更加透明。

(三)加大財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)籌力度

A企業(yè)近年來的營業(yè)額保持快速增長，隨著業(yè)務(wù)量的增加，相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作也更加復(fù)雜、更加多樣化。如果一直使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式，那么不但需要增加大量的工作人員，還不可避免出現(xiàn)各種人為計(jì)算或者操作的失誤，基于此，作者認(rèn)為A企業(yè)有必要加大使用財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的力度，從而提升財(cái)務(wù)管理工作的效率與準(zhǔn)確性。雖然，當(dāng)前A企業(yè)開發(fā)了幾個(gè)管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)都有自己的側(cè)重點(diǎn)，而且不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)格式與存儲原理都有很大區(qū)別，導(dǎo)致數(shù)據(jù)傳輸與互換的效率非常低下?；诖耍髡呓ㄗhA企業(yè)做好各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)銜接工作，以保證財(cái)務(wù)信息在不同系統(tǒng)間的實(shí)時(shí)共享。實(shí)施新的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以將共享服務(wù)中心建設(shè)納入日程，構(gòu)建新的數(shù)據(jù)運(yùn)用中心，保障企業(yè)的規(guī)?；瘮U(kuò)張，A企業(yè)在信息化的建設(shè)上，可以向縱深化發(fā)展，完善財(cái)務(wù)管理各子模塊之間的融合，加快各環(huán)節(jié)上的信息傳遞和系統(tǒng)化運(yùn)作。A企業(yè)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制借助信息化方式，效率將會更加明顯、鏈條將會更加緊湊、財(cái)務(wù)預(yù)警也將會更加準(zhǔn)確，能夠明顯降低企業(yè)運(yùn)營成本，增強(qiáng)市場應(yīng)變能力與市場競爭力。

(四)建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向控制，完善內(nèi)審職能

1.建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系A(chǔ)企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系，限定不同管理層級的風(fēng)險(xiǎn)管控權(quán)限。對于重大風(fēng)險(xiǎn)事件，需要及時(shí)上報(bào)董事會，由董事會直接決議風(fēng)險(xiǎn)的管理與應(yīng)對措施。實(shí)際工作中，A企業(yè)應(yīng)以自身的發(fā)展戰(zhàn)略作為風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建立基礎(chǔ)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理總體工作把握的同時(shí)，要求各風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任管控主體嚴(yán)格按照母公司的要求完成風(fēng)險(xiǎn)管控任務(wù)。2.準(zhǔn)確識別風(fēng)險(xiǎn)A企業(yè)需要做好風(fēng)險(xiǎn)識別工作，因?yàn)檫@是后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對的重要基礎(chǔ)，只有準(zhǔn)確識別了集團(tuán)運(yùn)營過程中面對的各類風(fēng)險(xiǎn)，才有可能采取行之有效的應(yīng)對措施?；诖耍髡呓ㄗhA企業(yè)可以設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問卷，也可以定期組織風(fēng)險(xiǎn)討論會議，以此來識別企業(yè)當(dāng)前可能面對的各類風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)后續(xù)發(fā)展有著重要影響，因此，對這類風(fēng)險(xiǎn)一定要更加仔細(xì)的甄別，A企業(yè)可以建立風(fēng)險(xiǎn)識別數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)據(jù)分析識別出運(yùn)營過程中可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.分析與評估風(fēng)險(xiǎn)識別出各類風(fēng)險(xiǎn)之后，A企業(yè)就需要對這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析與評估，從而了解這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及對企業(yè)運(yùn)營形成的影響程度，進(jìn)而對這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重要性排序，以便進(jìn)行后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對有明確的指引。4.應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)分析與評估了風(fēng)險(xiǎn)之后，就需要應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)了。A企業(yè)應(yīng)根據(jù)指定的風(fēng)險(xiǎn)分級制度，對重大風(fēng)險(xiǎn)建立針對性的預(yù)警機(jī)制，將資源集中在對風(fēng)險(xiǎn)的控制與持續(xù)跟蹤上，盡量將其扼殺在萌芽狀態(tài)中，以避免其為公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。

(五)完善激勵機(jī)制

A企業(yè)是一個(gè)大型企業(yè)，旗下子公司眾多，如何保證這些子公司都能夠按照母公司的要求進(jìn)行經(jīng)營，如何保證這些子公司以實(shí)現(xiàn)母公司運(yùn)營目標(biāo)為己任，就成了A企業(yè)亟待解決的問題。其實(shí)，A企業(yè)可以制定一定的經(jīng)營目標(biāo)，之后再將該目標(biāo)分解落實(shí)至各子公司，想要提升相關(guān)責(zé)任人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性，就必須建立與之相適應(yīng)的激勵機(jī)制，從而提升他們工作的主動性與積極性。當(dāng)前本行業(yè)的市場環(huán)境下，A企業(yè)需要不斷完善自身的激勵機(jī)制，建立符合各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的業(yè)績考評指標(biāo)體系。1.完善經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)體系A(chǔ)企業(yè)應(yīng)以自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)體系。實(shí)際工作中，A企業(yè)應(yīng)將責(zé)任目標(biāo)作為預(yù)算管理體系的一部分，將其納入預(yù)算編制之中。當(dāng)前子公司的分布范圍從地域上來講比較廣，因此，在設(shè)定經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的時(shí)候，也需要綜合考慮不同地域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，不能盲目的一刀切式的設(shè)定責(zé)任目標(biāo)，以免適得其反。2.強(qiáng)化考評責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)A企業(yè)應(yīng)定期對責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行跟蹤考評，按半年甚至強(qiáng)化為按季度進(jìn)行，具體的考評指標(biāo)可以在選擇一些財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，也選擇一些管理指標(biāo)，以保證考評的全面性與科學(xué)性。3.考評的后續(xù)分析考評結(jié)束并不代表相關(guān)的管理工作也結(jié)束了，考評的后續(xù)分析同樣也是非常重要的管理環(huán)節(jié)之一，不能忽視。通過考評的后續(xù)分析，A企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前責(zé)任目標(biāo)管理存在的問題，并分析問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)而采取具有針對性的改進(jìn)措施。另外，隨著人才培養(yǎng)機(jī)制的不斷完善，A企業(yè)需要做好人才的儲備與培養(yǎng)工作，只有這樣才能一方面應(yīng)對未來更為激烈的市場競爭，并保持住自身的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地，另一方面鼓勵優(yōu)秀的人才在企業(yè)內(nèi)部不斷涌現(xiàn)，形成干部能上能下的用人氛圍和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。

(六)創(chuàng)新財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的新思路

近年來困擾房地產(chǎn)企業(yè)的主要問題就是建設(shè)成本、資金成本受市場波動影響太大，其它基礎(chǔ)管理費(fèi)用也有較大的上漲壓力，導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮。想要改善這種狀況，A企業(yè)就必須建立長期發(fā)展機(jī)制，將成本控制作為一項(xiàng)重要的管理工作，并將管理模式由過去的粗放型轉(zhuǎn)為更為經(jīng)濟(jì)的集約型，精細(xì)化管理以降低企業(yè)的各項(xiàng)成本，增大盈利空間。此外，作者建議A企業(yè)可以適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)類型，向上或者向下進(jìn)行一體化，從而降低中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，既保證企業(yè)能夠獲得穩(wěn)定的資源供應(yīng)，又提升企業(yè)總體的盈利能力。財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制作為重要的內(nèi)控組成部分，同樣也需要更加精細(xì)化、更加標(biāo)準(zhǔn)化，從而提升其對企業(yè)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)有效控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

三、結(jié)論與建議

綜上所述，面對當(dāng)前我國房地產(chǎn)行業(yè)的新環(huán)境，A企業(yè)想要提升自身的綜合競爭力，就必須健全優(yōu)化財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制，以全新的角度開展財(cái)務(wù)管控工作，在提升財(cái)務(wù)管理效率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展?fàn)I造良好的財(cái)務(wù)運(yùn)營環(huán)境、奠定堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的運(yùn)營目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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作者：米露莎 單位：啟迪協(xié)信創(chuàng)新科技發(fā)展 ( 北京 ) 有限公司