計(jì)劃管理體系下企業(yè)績(jī)效管理研究

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摘要：績(jī)效管理是一種管理方法，通過(guò)把握目的、明確目標(biāo)以及有效執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和深化，想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中占有一席之地，不僅要做好企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)研工作，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部也要不斷完善各種管理工作。本文通過(guò)梳理公司績(jī)效考核管理體系現(xiàn)狀，通過(guò)構(gòu)建三級(jí)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系，借助系統(tǒng)工具，全面服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，緊密?chē)@企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，提升員工經(jīng)濟(jì)效益，并結(jié)合該體系應(yīng)用狀況，對(duì)其應(yīng)用效果進(jìn)行研究評(píng)價(jià)。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；三級(jí)計(jì)劃體系；考核

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，績(jī)效考核納入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，建立起了科學(xué)完善的績(jī)效管理管理體系。同時(shí)，績(jī)效考核作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要手段，更加充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)、員工的積極性，對(duì)其工作客觀、公正、科學(xué)地進(jìn)行有效考核與評(píng)價(jià)，從而進(jìn)一步助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、企業(yè)績(jī)效管理的必要性

1.外部背景

近些年，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)雖有改善，但面臨各種風(fēng)險(xiǎn)和困難，主要體現(xiàn)在國(guó)際貿(mào)易摩擦持續(xù)升溫，主要經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)放緩、通脹上升，以及部分國(guó)家主權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面。在諸多因素的影響下，逐步出現(xiàn)產(chǎn)品重要原材料配套滯后、產(chǎn)品成本居高不下、貨款回收不及時(shí)等問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力過(guò)大。

2.內(nèi)部要求

隨著十四五到來(lái)，公司承擔(dān)著國(guó)家重點(diǎn)型號(hào)產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)任務(wù)，時(shí)刻以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為指引，以逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)提升內(nèi)部管理水平，集中發(fā)力改善短板，壓實(shí)責(zé)任，提升業(yè)績(jī)，同時(shí)加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，做好支撐與服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展。

二、三級(jí)計(jì)劃管理體系下的企業(yè)績(jī)效管理

1.三級(jí)計(jì)劃管理體系總體設(shè)計(jì)

公司采用三級(jí)計(jì)劃管理體系，在ABC績(jī)效分類(lèi)以及卓越目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，提升管理的精細(xì)化程度和運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)量，強(qiáng)化管控力度，以運(yùn)營(yíng)指標(biāo)自同構(gòu)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)遞歸為總原則，優(yōu)化了計(jì)劃管理機(jī)制。公司級(jí)計(jì)劃為一級(jí)計(jì)劃，負(fù)責(zé)公司年度計(jì)劃的審批下達(dá)，計(jì)劃執(zhí)行負(fù)責(zé)人為各職能部門(mén)部長(zhǎng)；管理級(jí)計(jì)劃為二級(jí)計(jì)劃，負(fù)責(zé)全面承接公司一級(jí)計(jì)劃，分解制定生成二級(jí)計(jì)劃，計(jì)劃執(zhí)行負(fù)責(zé)人為各職能部門(mén)部長(zhǎng)、各專(zhuān)業(yè)廠廠長(zhǎng)；執(zhí)行級(jí)計(jì)劃為三級(jí)計(jì)劃，全面承接二級(jí)計(jì)劃，計(jì)劃執(zhí)行負(fù)責(zé)人為各計(jì)劃執(zhí)行負(fù)責(zé)人。通過(guò)三級(jí)計(jì)劃管理體系形成了自上而下分解與自下而上承接的銜接關(guān)系，并將責(zé)任落實(shí)到人，形成對(duì)公司整體目標(biāo)的有力支持。一級(jí)計(jì)劃管理活動(dòng)財(cái)務(wù)績(jī)效管控的方法與手段，運(yùn)用指標(biāo)+專(zhuān)項(xiàng)的管理策略，形成計(jì)劃、預(yù)算、考核三位一體的管控模式。管理層級(jí)二級(jí)計(jì)劃是計(jì)劃體系的管理核心，是代表公司安排具體任務(wù)的責(zé)任主體。執(zhí)行層級(jí)三級(jí)計(jì)劃指各單位、部門(mén)全面承接公司的績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)和責(zé)任，能夠像流程一樣傳導(dǎo)到每一個(gè)神經(jīng)元和神經(jīng)末梢。

2.績(jī)效考核設(shè)計(jì)原則

公司績(jī)效考核遵循平衡發(fā)展、效益優(yōu)先、分類(lèi)考核的總原則，以經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)為核心，同時(shí)兼顧生產(chǎn)配套、產(chǎn)品質(zhì)量、綜合管理、廉潔自律等方面的工作要求，又針對(duì)不同部門(mén)特性，制定了差異化專(zhuān)項(xiàng)考核指標(biāo)。

3.績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)

（1）決策層的設(shè)置與職責(zé)。決策層為公司績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)決策各單位年度、季度考核指標(biāo)以及指標(biāo)完成情況，負(fù)責(zé)審議績(jī)效考核辦法的制定和修訂，據(jù)測(cè)考核指標(biāo)的設(shè)置及調(diào)整。（2）管理層的設(shè)置與職能。管理層由財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力、黨建等多個(gè)部門(mén)聯(lián)合組成，負(fù)責(zé)確定本部門(mén)負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的制定、下達(dá)及考核，對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)預(yù)警，對(duì)年度、季度考核結(jié)果進(jìn)行通報(bào)。（3）執(zhí)行層的設(shè)置與職能。執(zhí)行層為各被考核單位，負(fù)責(zé)承接決策層、管理層下達(dá)的考核指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行過(guò)程管控，對(duì)考核中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行整改。

4.績(jī)效考核及評(píng)價(jià)流程

（1）指標(biāo)的制定與下達(dá)。年初依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、按照集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)要求，采取一企一策原則，平衡下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)國(guó)家和集團(tuán)管控要點(diǎn)，結(jié)合各子公司單位的短板指標(biāo)，下達(dá)專(zhuān)項(xiàng)工作任務(wù)，層層分解傳遞指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任。年度考核指標(biāo)分為主要考核指標(biāo)和重點(diǎn)管控指標(biāo)，其中主要考核指標(biāo)中凈利潤(rùn)占考核權(quán)重的20%，經(jīng)濟(jì)增加值占考核權(quán)重的15%，最為重要；重點(diǎn)管控指標(biāo)又分為其他效益指標(biāo)、服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略指標(biāo)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和其他專(zhuān)項(xiàng)工作指標(biāo)四項(xiàng)，分別占考核權(quán)重的10%、35%、10%、10%，指標(biāo)主要由成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率、國(guó)家任務(wù)保障指數(shù)、研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度、質(zhì)量損失率、兩金占營(yíng)業(yè)收入比率等一系列全面反映公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量與效益的指標(biāo)構(gòu)成，總權(quán)重100%。年度指標(biāo)確定后，將指標(biāo)進(jìn)行季度分解，由各單位內(nèi)部審核后上報(bào)管理層，管理層平衡后上報(bào)決策層，經(jīng)決策層決策后通過(guò)三級(jí)計(jì)劃管理體系向各執(zhí)行層下達(dá)季度指標(biāo)數(shù)，并按照年度、季度進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。（2）考核與評(píng)價(jià)流程。年度考核采取綜合積分方法：年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核綜合得分=年度主要考核指標(biāo)得分年度業(yè)績(jī)考核系數(shù)+重點(diǎn)管控指標(biāo)得分+考核加分-考核減分。各項(xiàng)指標(biāo)得分以基本分為基礎(chǔ)，根據(jù)目標(biāo)值完成情況計(jì)算得分，基本分=指標(biāo)權(quán)重100，最高得基本分的120%，最低得基本分的80%。公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理業(yè)務(wù)，按照季度、年度進(jìn)行考核，最終績(jī)效考核結(jié)果作為單位領(lǐng)導(dǎo)班子和單位工資總額發(fā)放系數(shù)。（3）考核調(diào)整機(jī)制。第一，考核指標(biāo)調(diào)整。公司每半年組織開(kāi)展中期評(píng)估、調(diào)整工作，原則上年度總體指標(biāo)不予調(diào)整。若出現(xiàn)調(diào)整事項(xiàng)，由執(zhí)行層向決策層提出申請(qǐng)，經(jīng)審核通過(guò)后下達(dá)執(zhí)行。第二，指標(biāo)權(quán)重調(diào)整。指標(biāo)權(quán)重每年調(diào)整一次，原則上年度內(nèi)不允許調(diào)整。年初制定考核指標(biāo)及權(quán)重時(shí)，參照集團(tuán)公司當(dāng)年年度指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)考核指標(biāo)及權(quán)重，結(jié)合各單位、部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定。

三、取得的成績(jī)

1.連年考核A級(jí)，經(jīng)濟(jì)效益提升

運(yùn)用三級(jí)計(jì)劃管理體系，年初通過(guò)按照集團(tuán)公司對(duì)直屬單位保A考核要求，結(jié)合公司年度科研生產(chǎn)任務(wù)，采取一企一策策略，全面承接下達(dá)集團(tuán)公司年度目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)頂層籌劃、分解落實(shí)；每季度召開(kāi)運(yùn)營(yíng)分析會(huì)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，加強(qiáng)過(guò)程經(jīng)營(yíng)效益地管控，及時(shí)識(shí)別短板指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)督導(dǎo)方式加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的過(guò)程管控；加強(qiáng)對(duì)各分子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，通過(guò)兩金壓控、降杠桿、減負(fù)債、降本增效等一系列專(zhuān)項(xiàng)工作，提升公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)效益，連續(xù)四年完成集團(tuán)公司年度保A重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)。

2.運(yùn)用AOS管理體系，提升公司管控升級(jí)

公司圍繞協(xié)同價(jià)值鏈、延伸創(chuàng)新鏈、構(gòu)建信息鏈、硬化責(zé)任鏈，系統(tǒng)提升管理能力的要求，通過(guò)三級(jí)計(jì)劃管理體系下達(dá)年度AOS管理體系建設(shè)目標(biāo)，通過(guò)一手抓AOS運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)，著力打造多系統(tǒng)融合運(yùn)營(yíng)管理體系；一手抓創(chuàng)新工具方法應(yīng)用，推進(jìn)管理體系落地管理策略，構(gòu)建了一套以流程為主線的管理框架，集成、整合各類(lèi)管理要素、工具和方法，明確面向業(yè)務(wù)流程的制度、標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效指標(biāo)和方法工具，形成制度化、規(guī)范化、程序化的標(biāo)準(zhǔn)文件體系，為開(kāi)展業(yè)務(wù)，績(jī)效評(píng)定等工作提供行為準(zhǔn)則，有效推動(dòng)公司管理能力和水平提升。

3.建設(shè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享體系，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)

按照集團(tuán)公司全面推進(jìn)業(yè)財(cái)融合要求，全面實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，開(kāi)展財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)變革，對(duì)部門(mén)設(shè)置及業(yè)務(wù)分工進(jìn)行調(diào)整，從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三個(gè)層次，持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)共享體系與業(yè)務(wù)端的協(xié)同優(yōu)化。通過(guò)新財(cái)務(wù)體系的建立，逐步打造效率提高、能力提升、管控到位、服務(wù)給力的高效財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，促進(jìn)公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量改善、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、盈利能力提升，全力保障公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)和經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量的持續(xù)健康發(fā)展。強(qiáng)化業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)治理，推進(jìn)業(yè)財(cái)高效一體化協(xié)同，以公司主數(shù)據(jù)治理工作為契機(jī)，完成財(cái)務(wù)共享業(yè)財(cái)主數(shù)據(jù)治理方案，利用主數(shù)據(jù)平臺(tái)，進(jìn)一步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)深化集成，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)高效、管控敏捷。

4.精益化工廠建設(shè)，提升公司生產(chǎn)效率

生產(chǎn)制造位于公司主價(jià)值鏈，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效卓越的關(guān)鍵。按照體系的要求，以生產(chǎn)自主管控體系為精益工廠建設(shè)的開(kāi)放式平臺(tái)，圍繞安全、質(zhì)量、成本、交付、員工素養(yǎng)五個(gè)核心要素進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，有針對(duì)性地集成開(kāi)發(fā)精益工具方法，與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合、對(duì)接，并通過(guò)固化文件、信息化等形式予以實(shí)現(xiàn)。各部門(mén)結(jié)合自身產(chǎn)品、服務(wù)特點(diǎn)，承接體系中的符合性要求，通過(guò)模塊化應(yīng)用，消除能力短板，并通過(guò)PDCA持續(xù)改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)高效高質(zhì)量低成本自主管理。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)本單位近年對(duì)三級(jí)計(jì)劃管理體系下的組織績(jī)效管理的實(shí)踐應(yīng)用，從年度指標(biāo)下達(dá)、過(guò)程管控、績(jī)效考核達(dá)成，形成一套全鏈條企業(yè)績(jī)效科學(xué)管理體系，以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、管理水平、管控能力、工作效率等為目標(biāo)，適用于大型制造業(yè)企業(yè)的績(jī)效管理體系。

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作者:李莉 單位:中航西安飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)股份有限公司