我國商業(yè)銀行的績效管理
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［摘要］
本文通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)對我國商業(yè)銀行現(xiàn)存的績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，本文希望借鑒發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行績效管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本土情境為完善我國商業(yè)銀行的績效管理提出有效的對策和建議。
［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；績效管理；管理體制
1我國商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀及問題
1．1現(xiàn)狀
1．1．1從整體上看我國商業(yè)銀行采用績效管理使用的方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機(jī)地結(jié)合在一起還并沒有真正的達(dá)到。整體來說，我國的商業(yè)銀行在實(shí)際運(yùn)用績效管理過程中，并沒有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2從總資產(chǎn)上看根據(jù)2014年金融信息提供商（以下簡稱SNL）的報(bào)道，中國工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產(chǎn)達(dá)到3．062萬億美元。在這些全球排名前20位的銀行當(dāng)中，美國和英國各占30％，而中國占了40％，其中包括中國的工行、建行、農(nóng)行和中行。為全球銀行的排名。
1．2存在的問題
總體上來看，我國商業(yè)銀行存在績效管理制度不足等問題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面。
1．2．1績效目標(biāo)與計(jì)劃方面首先，組織分配給各個(gè)部門的目標(biāo)太多，導(dǎo)致戰(zhàn)略及價(jià)值導(dǎo)向不清楚。其次，在給定部門目標(biāo)后，沒有將各項(xiàng)指標(biāo)量化，使得員工缺乏對目標(biāo)的明確認(rèn)識。最后，到了績效考核時(shí)，組織只看重結(jié)果而不關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，員工離職現(xiàn)象嚴(yán)重，影響組織整體績效。
1．2．2績效輔導(dǎo)與溝通方面首先，溝通過程不規(guī)范，溝通與輔導(dǎo)較少且無記錄可尋。其次，在溝通輔導(dǎo)過程中使用的方法不恰當(dāng)，導(dǎo)致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績效輔導(dǎo)和溝通的計(jì)劃，即使有也不曾落實(shí)。
1．2．3績效考核與反饋方面績效考核方法單一，對于如何對員工考核想法不明確，內(nèi)容及指標(biāo)較為簡單，考核結(jié)果也是對同級員工之間的比較，沒有凸出不同級、不同崗員工之間的比較結(jié)果。但是我國商業(yè)銀行除上述一些銀行業(yè)共同存在的問題外，自身還有一些獨(dú)有的問題，如下。
（1）績效管理的本質(zhì)理解不透徹。商業(yè)銀行定位模糊是因?yàn)槠鋵槭裁匆M(jìn)行考核沒有清晰的認(rèn)識，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過片面。
（2）績效管理職責(zé)不明確。大多商業(yè)銀行沒有明確績效管理應(yīng)有的職責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，大家一頭霧水滿把抓，導(dǎo)致整個(gè)體系無法運(yùn)行?？傊?，我國商業(yè)銀行仍處于績效管理的初級階段，接下來還要不斷地突破、創(chuàng)新，在他行或他國的經(jīng)驗(yàn)之上找到適合本國商業(yè)銀行的道路。
2發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行績效管理的經(jīng)驗(yàn)
2．1管理理念先進(jìn)
組織績效源于員工績效，美國商業(yè)銀行領(lǐng)悟到這些，對于員工個(gè)人績效非常重視，注重員工個(gè)人能力培養(yǎng)，為其制定有效的職業(yè)成長計(jì)劃，不斷改進(jìn)員工個(gè)人績效，最終使得美國商業(yè)銀行的綜合競爭力得以提高。
2．2考核內(nèi)容完善
相較我國考核內(nèi)容來說，美國商業(yè)銀行非常清楚為什么考核，怎么考核，考核要達(dá)到什么樣的效果，并時(shí)常將考核內(nèi)容跟組織發(fā)展聯(lián)系起來，而且通過考核結(jié)果做出相應(yīng)的決策，達(dá)到了良好的效果。
2．3職責(zé)劃分明確
我國的商業(yè)銀行職責(zé)劃分是不明確的，而美國恰恰相反，對于員工和經(jīng)理的責(zé)任劃分清楚，并派專人提供輔導(dǎo)和反饋，讓員工和經(jīng)理可以合作愉快，有時(shí)經(jīng)理會幫助員工制定相應(yīng)的目標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展。
3改善我國商業(yè)銀行績效管理的對策建議
3．1績效管理制度建設(shè)
3．1．1加強(qiáng)績效信息的收集分析收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關(guān)聯(lián)的信息。
3．1．2績效的反饋與溝通績效管理是一個(gè)系統(tǒng)性的過程，它的真正內(nèi)涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個(gè)過程進(jìn)行管理，為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。面對商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進(jìn)行。
3．1．3強(qiáng)化績效管理的實(shí)施因?yàn)榭冃Ч芾淼膶?shí)施對于整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時(shí)可以專門派出一個(gè)協(xié)調(diào)小分隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績效管理實(shí)施。
3．1．4注重績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效考核結(jié)果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。
3．2商業(yè)銀行的深化改革
3．2．1實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化面對目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)問題，其結(jié)構(gòu)單一，治理不完善，最終導(dǎo)致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3．2．2通過一定方式引入資金商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。
3．2．3通過一定手段約束不良資產(chǎn)的運(yùn)行從2011年的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實(shí)困難，如果條件允許，可以適當(dāng)考慮征得政府機(jī)關(guān)的支持，同時(shí)，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。
4結(jié)語
現(xiàn)如今中國的經(jīng)濟(jì)正不斷地向世界經(jīng)濟(jì)熱浪中涌進(jìn)，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營模式，尤其對銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對于商業(yè)銀行的績效管理應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾?，對績效結(jié)果設(shè)置激勵(lì)體系，從促進(jìn)員工績效入手來促進(jìn)組織整體績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
主要參考文獻(xiàn)
［1］林筠．績效管理［M］．西安：西安交通大學(xué)出版社，2006．
［2］黃建中．績效管理中存在的問題及其對策［J］．經(jīng)濟(jì)師，2008（5）
作者：石冠峰 馬樂 羅柱 單位：石河子大學(xué) 深圳市瑞世興科技有限公司