民營企業(yè)人事管控

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一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

雖然民營企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會就業(yè)的貢獻(xiàn)越來越顯著，但與管理相對成熟的外資企業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)相比，民營企業(yè)人力資源管理仍存在以下問題：

1.缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃性。對企業(yè)目前及未來需要什么樣的人才，沒有明確細(xì)化的規(guī)劃，造成企業(yè)人才斷層，后備力量不足，制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.量才標(biāo)準(zhǔn)缺失、能上能下機(jī)制尚未有效建立。對某個崗位需要什么樣的人，怎樣選拔，仍缺乏客觀公正的、可操作性的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致用人上的盲目性。多數(shù)企業(yè)仍是“伯樂相馬式”的任命制，論資排輩嚴(yán)重，人際關(guān)系色彩濃厚，職工很難得到發(fā)展，也就阻礙了職工積極性的發(fā)揮。

3.沒有足夠的吸引力，離職率高。不能很好的留住人才，造成民營企業(yè)嚴(yán)重?fù)p失?？萍既瞬帕魇鸺夹g(shù)、市場流失。隨著技術(shù)人員的流失，一些行業(yè)信息和技術(shù)成果也隨之被帶走了。一個項(xiàng)目主管離開，往往走的不是一個人，而是大量行業(yè)機(jī)密，一批重要客戶。這將會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展又一次陷入危機(jī)。

4.缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制和溝通機(jī)制。加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)，是民營企業(yè)人力資源管理的重要方面。一方面，很多民營企業(yè)老板普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃意識。許多民營企業(yè)只用人而不培養(yǎng)人，希望最好招來就能為企業(yè)做貢獻(xiàn)，對人才培養(yǎng)缺乏自信，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心培訓(xùn)的人才跳槽。老板總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。另一方面，在企業(yè)中，培訓(xùn)往往是老板說了算，什么時候培訓(xùn)、培訓(xùn)什么、培訓(xùn)什么樣的人沒有規(guī)劃，只有在覺得需要的時候才考慮到培訓(xùn)。上下級之間的溝通也是民營企業(yè)人力資源管理中非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大多忙于日常的生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的溝通渠道和機(jī)制，使員工的情感需求得不到滿足。長此以往，勢必挫傷員工的工作積極性，產(chǎn)生消極情緒。

5.職責(zé)分工不明確。部門使命職責(zé)和崗位職責(zé)不清晰，直接導(dǎo)致崗位定位、與其它崗位的協(xié)作關(guān)系不明確。因人設(shè)崗在民營企業(yè)中很常見，嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)的職能分析和職責(zé)界定，導(dǎo)致職責(zé)交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業(yè)務(wù)分析職能、融資職能、人力資源的培訓(xùn)與考核職能和財務(wù)管理會計職能等發(fā)揮嚴(yán)重不足就比較常見。落實(shí)到具體崗位，在部門和個人沒有明確的崗位職責(zé)定義的情況下，員工工作無所適從，工作被動，一切以老板的指令為準(zhǔn)，很難想象該崗位工作實(shí)現(xiàn)價值的有效程度。

6.缺乏有效的激勵機(jī)制?，F(xiàn)行的工資制度不能根據(jù)員工的能力、貢獻(xiàn)和所承擔(dān)的工作，實(shí)行動態(tài)管理。另外，拔尖人才的評選受指標(biāo)、資歷和人為因素的制約，一些高素質(zhì)人才不能獲得與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報酬。這樣，勢必影響人才的工作熱情，削弱對企業(yè)的歸屬感。在激勵機(jī)制上，形式和內(nèi)容受到很大的局限性，內(nèi)容過于單調(diào)，大多數(shù)限于物質(zhì)，忽視員工精神方面更高層次的需求，企業(yè)缺乏科學(xué)、合理、健全、有效的激勵機(jī)制，使員工特別是人才的潛能沒有得到充分發(fā)揮。

二、民營企業(yè)人力資源管理問題的剖析

1.人才流失的個人原因分析

（1）對薪資待遇不滿?？己酥笜?biāo)設(shè)置、考核周期、考核主體等方面不夠?qū)I(yè)，沒有建立起業(yè)績導(dǎo)向的考核機(jī)制，這樣的考核往往導(dǎo)致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關(guān)系提高“人情分”，難以將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個人工作目標(biāo)統(tǒng)一起來。而考核結(jié)果僅限于獎金發(fā)放，并沒有和員工清晰溝通、引導(dǎo)員工認(rèn)識工作中存在的問題，缺乏結(jié)合實(shí)際工作的績效改進(jìn)反饋和能力提升機(jī)制。再加上內(nèi)部晉升機(jī)制不明確、培養(yǎng)體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，工作激情自然也就無從保證。

（2）難以實(shí)現(xiàn)自我價值，缺乏個人成就感。人才既希望施展才華，學(xué)有所用，又希望得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識、重用和同事認(rèn)可、尊敬。但由于學(xué)歷、人際關(guān)系、名額限制等原因，人才不能得到正常升遷，有力難出，自我價值實(shí)現(xiàn)的理想與現(xiàn)實(shí)之間反差較大。

（3）人際關(guān)系不融洽。有些人才因單位人際關(guān)系欠佳，與領(lǐng)導(dǎo)缺乏溝通難或受到不公正待遇，長期處于憂郁狀態(tài)，久而久之，便產(chǎn)生“跳槽”念頭。

2.人才流失的組織原因分析

（1）人才選拔受傳統(tǒng)管理模式影響較大由于企業(yè)管理模式等原因，管理人員大多是從本單位提拔上來的，其中的弊端一是人際關(guān)系的色彩比較濃厚，往往采用“伯樂相馬”式的任用干部的方法；二是選拔的管理人員的思維方式、管理意識是傳統(tǒng)的，與企業(yè)原有風(fēng)格相同，因此在用人觀念上難以有所突破。

（2）對人才的使用存在重技術(shù)、輕管理的傾向目前技術(shù)人才非常短缺，因此在制定政策時，往往注意向這些部門傾斜。但事實(shí)是，管理人才中的銷售、財務(wù)人員、黨政工作干部中有一定寫作能力的人員同樣存在著流失隱患。這種隱患隨著市場競爭的加劇會逐漸表現(xiàn)出來。

（3）人才流失造成人才斷層，可持續(xù)發(fā)展造成影響流失的人才中，有相當(dāng)一批是在企業(yè)里經(jīng)過了幾年的培養(yǎng)鍛煉，既有專業(yè)知識，又有一定工作經(jīng)驗(yàn)，能獨(dú)當(dāng)一面的專業(yè)技術(shù)人才。企業(yè)為培養(yǎng)這些人才曾投入了大量的精力和財力。這些人才的流失造成的直接后果是：企業(yè)的技術(shù)人才隊(duì)伍和管理隊(duì)伍出現(xiàn)了“斷層”。

三、解決方案

1.人力資源的獲取。這是指確認(rèn)組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數(shù)與技術(shù)，對求職者提供均等、公平的聘用機(jī)會。它包括如何進(jìn)行工作分析，通過工作分析確定應(yīng)聘職位的特點(diǎn)，制度與組織目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源需求與供給計劃，進(jìn)行員工招募、試測、選拔、錄用與配置等工作。

2.人力資源的整合。整合就是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認(rèn)同，使員工與組織之間個人認(rèn)知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化，是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能。

3.人力資源的保持。它是指要保持員工的工作積極性，保持企業(yè)的凝聚力，保持安全健康的工作環(huán)境，包括對員工的貢獻(xiàn)而給予獎酬的過程，體現(xiàn)了人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。

4.人力資源的調(diào)控。它是針對員工實(shí)施合理、公平的動態(tài)管理，體現(xiàn)了人力資源管理中的控制與調(diào)整職能，內(nèi)容包括以科學(xué)、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估；以考績與評估結(jié)果為依據(jù)，對員工使用動態(tài)管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、離退、解聘等。

5.人力資源的開發(fā)。人力資源開發(fā)包括對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開發(fā)。人力資源的數(shù)量開發(fā)，從宏觀上來看主要方法有人口政策的調(diào)整、人口遷移等；而對組織而言，其人力資源數(shù)量的開發(fā)方法有招聘、保持等。

6.人力資源的評價。這是對員工的工作結(jié)果、工作表現(xiàn)作出觀察和鑒定。其中包括決定如何評價員工的工作業(yè)績，如何通過面談、輔導(dǎo)和訓(xùn)話等方式與員工進(jìn)行溝通。

7.防止人才流失的措施。要想留住企業(yè)人才，一方面企業(yè)應(yīng)該重視員工的文化知識和素質(zhì)技能。企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)員工的技能作相應(yīng)的工作安排，而不是根據(jù)工作任務(wù)說明書選聘勝任的員工，應(yīng)根據(jù)員工的才能改變工作任務(wù)、項(xiàng)目目的，也就是說企業(yè)要根據(jù)員工的能力設(shè)計工作任務(wù)；另一方面，在激烈的人才市場競爭中，為了吸引并留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的工作任務(wù)設(shè)計方法，采用職務(wù)雕塑技巧讓員工設(shè)計員工自己的工作任務(wù)，以便留住優(yōu)秀的人才。

8.激勵機(jī)制有效的實(shí)施。許多人才為了實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不愿兌現(xiàn)原有的承諾，并沒有真正以“人”為本，給員工晉升，培訓(xùn)、榮譽(yù)等精神上的激勵缺乏，單一的激勵手段并不能提高員工的工作積極性。走過創(chuàng)業(yè)階段，對于民營企業(yè)來說，當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模的時候就必須走規(guī)范化的道路。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。因此，只有通過人力資源管理的完善，民營企業(yè)才能真正提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。