全面預(yù)算管理痛難點及對策

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近年建筑行業(yè)資金緊張、融資困難等問題不斷顯現(xiàn)，疫情又使得經(jīng)營環(huán)境雪上加霜。防范經(jīng)營風(fēng)險，提升全面預(yù)算管理的能力顯得尤為重要。2000年，國家發(fā)改委在大中型企業(yè)全面推廣企業(yè)全面預(yù)算管理，經(jīng)過二十年的發(fā)展已在我國大部分建筑施工企業(yè)貫徹實施，但實際的效果卻大多不盡人意，流于形式，效果堪憂。

全面預(yù)算管理的痛點及難點

全面預(yù)算管理作為一種全覆蓋的預(yù)算管理模式，需融入到企業(yè)所有日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，但受多方面因素的限制，在執(zhí)行過程中也遇到很多痛點及難點。預(yù)算編制準(zhǔn)確性偏低，弱化指導(dǎo)性。受預(yù)算編制人員水平及下級單位填報質(zhì)量影響，企業(yè)預(yù)算指標(biāo)存在準(zhǔn)確性及指導(dǎo)性不高的問題。部分施工項目、企業(yè)的預(yù)算編制往往僅由個別管理人員、管理部門負(fù)責(zé)，數(shù)據(jù)編制的隨意性大，脫離實際，在實際執(zhí)行過程中必然產(chǎn)生偏離，導(dǎo)致全面預(yù)算管理指導(dǎo)性弱化。法律糾紛時有發(fā)生，影響預(yù)算執(zhí)行。作為施工總包單位，需協(xié)調(diào)多方分包單位配合施工，難免產(chǎn)生法律糾紛，法院判決將對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生不利影響。法律糾紛一般涉及金額較大，付款時間緊，時常打亂預(yù)算的節(jié)奏，更有甚者，導(dǎo)致賬戶凍結(jié)，極其影響企業(yè)運轉(zhuǎn)。項目墊資或虧損問題造成預(yù)算執(zhí)行率低。預(yù)算編制后，由于項目墊資或虧損，在實際施工過程中項目預(yù)算執(zhí)行率大打折扣，只出不進(jìn)，預(yù)算變擺設(shè)現(xiàn)象時有發(fā)生。建筑施工項目體量大、利潤低，近年房地產(chǎn)行業(yè)不景氣，施工項目甲方綜合實力有所下降，導(dǎo)致確權(quán)收款工作極不順利，影響了預(yù)算的執(zhí)行率。

優(yōu)化全面預(yù)算管理的對策

一是預(yù)算編制小組，嚴(yán)格審核預(yù)算編制，提高預(yù)算管理編制準(zhǔn)確性，提高執(zhí)行率。①結(jié)合項目實際情況和前期探勘信息，明確施工方向，進(jìn)而展開后續(xù)的預(yù)算編制和控制。②分析工程的規(guī)模，通過BIM等手段，從工程主體開始，由內(nèi)而外，基礎(chǔ)到封頂，按順序進(jìn)行工程量的計算；③按照類別對統(tǒng)計的工程量進(jìn)行分類匯總，并預(yù)估相關(guān)材料、作業(yè)未來的市場價格及波動；④通過工程定額的計價方式或工程量清單的計價模式計算從開工到竣工各階段的預(yù)算；⑤項目施工過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗，竣工后復(fù)盤預(yù)算執(zhí)行情況，不斷修正編制方法，提升編制水平。二是聯(lián)合公司法務(wù)部、成本管理部、財務(wù)資金部，對法律糾紛進(jìn)行全面分析，預(yù)估經(jīng)濟(jì)糾紛的損失，單獨編制訴訟預(yù)算，分離執(zhí)行，并核減責(zé)任主體項目的預(yù)算。公司法務(wù)部負(fù)責(zé)對合同訂立履行中的資金風(fēng)險實行審閱及提示，并《風(fēng)險警示書》，項目部對履約過程中的法律風(fēng)險應(yīng)制定防范措施。為避免或減少法律風(fēng)險，要做好政策研究，了解宏觀和區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家經(jīng)濟(jì)政策，避免項目政策風(fēng)險的涉及與影響，審慎決策，發(fā)揮法律事務(wù)部作用，對于合同條款作出適當(dāng)靈活約定。總包在工程分包時，首先要對分包及其施工過程嚴(yán)格管理，全方位管控，督促分包認(rèn)真履行合同，為減少總分包之間的糾紛，在簽訂分包合同時，工程結(jié)算方式、支付方式及時間等約定條款明確寫進(jìn)合同內(nèi)。對于工程款問題，分包合同中還應(yīng)約定，總包對分包的工程進(jìn)度款不能僅按照工程進(jìn)度支付，還應(yīng)當(dāng)以業(yè)主支付工程款為前提，避免總分包之間的合同糾紛。三是項目預(yù)算層面。在項目開工之前由項目合約部門編制完成項目全面預(yù)算草案，交由公司/分公司財務(wù)、商務(wù)等主管部門審核，并最終定稿。項目預(yù)算應(yīng)全面評估項目墊資情況、盈利情況后編制，不得為了數(shù)據(jù)而編制。項目財務(wù)依據(jù)經(jīng)評審?fù)ㄟ^的項目總預(yù)算，對項目的收支進(jìn)行嚴(yán)格管控，做到以收定支；項目商務(wù)按月編制月度預(yù)算，對項目收支情況、現(xiàn)金流、資金流情況進(jìn)行分析。過程中，一旦發(fā)現(xiàn)項目履約已不能滿足全面預(yù)算的收付款，應(yīng)及時糾偏，并再次上報預(yù)算。對沒有按照預(yù)算收款的項目，管理層將下發(fā)預(yù)警函，督促項目按時收款，對長時間預(yù)算執(zhí)行不達(dá)標(biāo)的項目，管理層組織建立幫扶工作組，對項目實際情況進(jìn)行分析，找出原因所在，對癥下藥，確保項目預(yù)算執(zhí)行回到正軌。四是公司預(yù)算層面。公司層面的全面預(yù)算管理有利于降低個別預(yù)算執(zhí)行不利項目的負(fù)面影響程度，為項目兜底。公司應(yīng)按期召開預(yù)算分析會，對下一月、下一季度、下一年公司整體的資金預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并細(xì)分到各部門、各施工項目，經(jīng)公司管理層審議通過后，交由公司財務(wù)資金部、成本管理部執(zhí)行。成本管理部運用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，綜合考慮項目分包合同約定的結(jié)算額、付款比例、付款時間，在預(yù)算范圍內(nèi)審批各項目資金支付申請，交由財務(wù)資金部支付。項目財務(wù)通過財務(wù)一體化平臺，按照簽字完備的付款申請單發(fā)起付款流程，經(jīng)各部門領(lǐng)導(dǎo)審批后，提交出納進(jìn)行支付。財務(wù)資金部每日填制資金日報，計算可用存款余額，為管理層決策提供依據(jù)。

全面預(yù)算管理案例

以本單位“某項目”為例，通過對項目全過程現(xiàn)金流管理要素清單的管控，逐步實現(xiàn)項目正向現(xiàn)金流常態(tài)化，提高了全面預(yù)算管理的執(zhí)行力。項目現(xiàn)金流要素清單管控要素主要分為五個階段。一是施工準(zhǔn)備階段。需對業(yè)主資信進(jìn)行評價，重點關(guān)注償債能力、現(xiàn)金流情況；中標(biāo)即開始策劃總分包結(jié)算，增加對業(yè)主過程結(jié)算，平衡同期分包結(jié)算；增加預(yù)收款條款，提高預(yù)收款比例；增加收款節(jié)點，縮短收款周期；采用保函替標(biāo)、質(zhì)量保證金，減少資金占用。二是施工過程階段。簽訂工程確權(quán)責(zé)任狀，通過報量策劃提高確權(quán)率增加現(xiàn)金流入；計量節(jié)點進(jìn)行交底，重點關(guān)注合同中對于“計量節(jié)點”的定義及解釋，對當(dāng)期計量節(jié)點進(jìn)行策劃，明確責(zé)任目標(biāo)及分工；對人工、材料的價差調(diào)整進(jìn)行策劃，確保價差調(diào)整效益最大化；對增加的施工內(nèi)容及時辦理簽證或簽訂補(bǔ)充協(xié)議，變更、簽證過程確認(rèn)，爭取隨進(jìn)度款及時支付，加快資金回流；擴(kuò)大合同份額，在同等條件下?lián)碛蝎@得分項工程施工優(yōu)先權(quán)。三是竣工驗收階段。竣工驗收后突破合同提高收款比例，滿足竣工驗收節(jié)點收款條件時，應(yīng)及時回收資金；對竣工已結(jié)算項目，應(yīng)簽訂《催收清欠責(zé)任狀》，確定年度清欠目標(biāo)，按責(zé)任狀進(jìn)行考核；加強(qiáng)質(zhì)量管控，提高驗收標(biāo)準(zhǔn),避免維修返工造成浪費。四是竣工結(jié)算階段。提前進(jìn)行結(jié)算策劃，做到工程竣工同步提交結(jié)算；力爭合同約定時間內(nèi)結(jié)算定案；有條件的項目，實現(xiàn)突破合同，分階段結(jié)算；分管理層級、分結(jié)算風(fēng)險建立主要領(lǐng)導(dǎo)結(jié)算責(zé)任制，定期組織結(jié)算推進(jìn)會；對竣工項目堅持結(jié)算時效并舉，樹立“快速結(jié)算”的理念，合理設(shè)定效益與時間目標(biāo)，科學(xué)平衡結(jié)算與收款關(guān)系，果斷進(jìn)行結(jié)算定案。五是尾款清欠階段?？s短質(zhì)保金的回收期限及實現(xiàn)分期回收，爭取保函置換質(zhì)保金；指定專人限時進(jìn)行尾款清收，盡量爭取現(xiàn)金回款，對于超出結(jié)算確定之日6個月仍未支付，業(yè)主需提供擔(dān)保；及時變現(xiàn)消化抵債資產(chǎn)，減少現(xiàn)金流支出。本單位“某項目”通過現(xiàn)金流要素清單助推全面預(yù)算管理的實施。施工準(zhǔn)備階段，簽訂10%業(yè)主預(yù)付款，按月收取工程款，每月20號辦理分包分供結(jié)算，25號上報業(yè)主確認(rèn)當(dāng)月產(chǎn)值，27號召開成本分析和資金預(yù)算會，以收定支，資金流必須為正。下月10號召開預(yù)算分析會，確定業(yè)主產(chǎn)值及分包支付金額的準(zhǔn)確數(shù)，20號左右召開資金分析會，核實上月分包分供結(jié)算辦理情況，以及分包分供的發(fā)票提供情況，符合條件后完成付款，減輕項目稅負(fù)壓力。通過全面預(yù)算管理的實施，項目資金收付完全按預(yù)算執(zhí)行，現(xiàn)金流及資金流長期保持在較高水平，全面預(yù)算管理真正融入項目生產(chǎn)經(jīng)營，提高了項目管理能力。

作者：胡霽 張曉亮 劉嘯天 單位：中建二局第一建筑工程有限公司