全面預算管理下的酒店內部控制建設

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摘要：文章以A股6家酒店業(yè)上市公司公開披露的相關資料為基礎進行分析，探討全面預算控制對于酒店業(yè)內部控制的重要性，以酒店上市公司為代表提出其在預算控制上存在的問題，并給出全面預算控制建設的建議與對策。

關鍵詞：內部控制；全面預算；酒店

一、酒店業(yè)全面預算控制背景分析

1.全面預算是酒店業(yè)重要的管理控制體系。全面預算是一種系統(tǒng)方法，以銷售預算為起點，對企業(yè)的生產、采購、現(xiàn)金流量、存貨、利潤整個生產經營活動基礎，制定目標、設計未來經營發(fā)展規(guī)劃來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)的各種資源得到最大利用的一種管理控制方法。全面預算包括預算的編制、執(zhí)行、調控及考評，具有企業(yè)目標戰(zhàn)略導向，是企業(yè)內部控制的重要組成部分。酒店業(yè)為滿足目標客戶群體的服務需求，其提供服務較多，經營范圍較廣，組織結構傾向扁平化，部門之間經營業(yè)務主要集中于娛樂服務，除服務人員工資外，不同部門其所耗用其他資源差異較大，對于管理人員的業(yè)務能力要求較高，在經營控制上需要一個系統(tǒng)依據標準來進行常規(guī)控制，需要一個完整全面的基于全面預算的控制系統(tǒng)。

2.有效的全面預算控制可規(guī)避經營風險。根據行業(yè)生命周期理論，在快速發(fā)展的成長期內，酒店業(yè)所關注的是市場份額，隨著酒店業(yè)進入到行業(yè)成熟期，進入行業(yè)完全競爭狀態(tài)以后，酒店行業(yè)中酒店企業(yè)或酒店管理公司所面臨經營風險成為其首要關注重點。通過對內部控制的建設，合理有效的內部控制流程可以預防和防范經營過程中遇見的常規(guī)經營風險，同時面對非常規(guī)經營風險可以較快的應對，減少偶然事件給企業(yè)經營帶來的損失。從內部控制建設的根本出發(fā)，經營過程中不斷發(fā)現(xiàn)內部控制存在的缺陷，及時更新內部控制流程，為內部控制制度的完善與執(zhí)行提供保障。

二、酒店業(yè)全面預算控制存在的問題

1.酒店企業(yè)對內部控制建設積極性弱。2012年起法律強制性要求上交所、深交所主板上市的公司實行內部控制規(guī)范體系，對上市公司的內部控制建設實施強制要求。以A股上市6家酒店公司為例，自2012年開始每年對公司內部控制進行自我評價并進行披露，在對6家上市酒店公司公布的四年內部控制自我評價報告研究分析發(fā)現(xiàn)，酒店上市公司內部控制披露并未根據企業(yè)經營狀況以及人員變動等及時更新。其中華天酒店（股票代碼：000428）于2015年更換董事會、監(jiān)事會、審計委員會成員共計6人次，其中監(jiān)事會更換累計3次占監(jiān)事會總人數60%，控制環(huán)境發(fā)生重大變化而并未在2015年內部控制自我評價中進行披露相關變化導致的內部控制更新。金陵飯店（股票代碼：601007）同錦江股份（股票代碼：600754）兩家上市公司2015年并未披露公司內部控制評價報告，占酒店業(yè)上市公司的33.3%。內部控制自我評價報告作為一種企業(yè)對于企業(yè)內部控制建設的承諾，借助“自我評價”來約束上市公司對內部控制的建設和維護內部控制的有效性，向預期使用者公開表明上市公司的對于內部控制建設的立場和態(tài)度，公開并不代表其內部控制一定不存在缺陷，但是未對內部控制進行評價則充分表明其對于內部控制建設主動性較差。

2.酒店企業(yè)全面預算控制缺少監(jiān)督。根據A股上市的6家酒店上市公司的內部控制建設報告顯示，公司均有成立審計委員會，但全面預算編制、調整的主導部門為公司財務部門，同時財務部門負責組織資產盤點，負責制定預算管理的具體措施和辦法，組織編制預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，定期向管理層報告預算執(zhí)行情況，對月度預算執(zhí)行情況進行總結，分析差異原因并提出改進建議。雖然成立審計委員會，但審計委員會形同虛設，內控建設報告中并未體現(xiàn)內部審計部門對內部控制的建設與監(jiān)督。根據事務所對A股上市的6家酒店上市公司內部控制出具的審計報告顯示，6家酒店上市公司四年財務報告內部控制均為有效，而針對于非財務報告內部控制則沒有任何事務所進行評價和提供合理保證。上市公司需要會計師事務所關于內部控制的有效性出具審計報告，財務報告內部控制成為上市公司的重點關注領域，6家酒店上市公司的內部控制建設報告顯示其均建立了相適應的財務報告內部控制制度和會計核算制度。財務報告內部控制制度主要由審批授權、合同合法合理性復核以及制度建設等組成，對財務報表內部控制相關人員的不相容職務相分離、責任人的明確、簽字審批權責、留檔備案制度等有明確的制度設計。酒店上市公司對非財務報告內部控制的重視度不高，對發(fā)展戰(zhàn)略、社會責任、全面預算等非財務報表內部控制的建設則相對薄弱，缺少與之相對應的評價監(jiān)督機制與體系。

3.對控制結果分析考核欠缺。酒店業(yè)現(xiàn)有的預算考核方法考評以結果為導向，主要的注意集中點為預算目標的實現(xiàn)程度，收入或利潤等預算點將超額完成預算作為考核的依據，根據預算以超額完成數量計算獎勵；在成本或費用等預算點將節(jié)約量作為考核的依據，根據預算以節(jié)省支出金額計算獎勵。在結果導向的預算考核體系下，責任中心會通過高估成本費用類預算來追求優(yōu)秀的考核評定，在可預見的優(yōu)秀考核結果情況下，會造成企業(yè)資源的不必要浪費；責任中心也會通過低估收入利潤類預算來追求優(yōu)秀的考核評定，在可預見的優(yōu)秀考核結果情況下，會造成企業(yè)收入或利潤的流失?？己斯ぷ饕载攧詹块T為主，注重年末的經營結果，忽視預算執(zhí)行的過程，雖然進行全面預算模式，但實際管理則依舊為傳統(tǒng)預算管理方法，忽視了全面預算的效用性。

三、建設酒店業(yè)全面預算內部控制的的措施

1.建立預算基礎搜集數據與資料，增量預算同零基預算結合。增量預算在以前期間的業(yè)務量水平和成本費用消耗水平基礎上進行增減調整制定未來期間的預算方法，適用于各期間內在勾稽關系較為明顯或預算期同基期無較大業(yè)務范圍變化的企業(yè)，如企業(yè)穩(wěn)定期固定資產的折舊、穩(wěn)定期應付職工薪酬、穩(wěn)定期毛利率等。一旦發(fā)生較大的變化，基期的數據則不具有代表推測性，此時零基預算則能較好的避免出現(xiàn)較大的預算偏差。零基預算以零為基礎進行編制的，不受上一年度實際發(fā)生的業(yè)務量水平的影響，一切預算工作從零開始編制。零基預算需要收集并整理大量的原始數據，并在原始數據基礎上進行分析推測，這就使得預算的偏差率同數據的精準性掛鉤，需要基礎數據庫來進行歸集。零基預算可以幫助企業(yè)提升全面預算管理質量，提升企業(yè)資源的使用效率，使得企業(yè)資源利用最大化，提高預算管理資金的效用性，適用于全面預算的各個方面，但由于成本效率因素的考量，將零基預算與增量預算相結合，建立企業(yè)自有的數據庫，可以提升企業(yè)全面預算編制的效率和效果。酒店企業(yè)數據庫，是在充分考慮行業(yè)特點、地域特點、人文環(huán)境、國家同地區(qū)政策走向、員工素質能力水平等多方面因素基礎上，酒店服務定位的消費者不同，提供的相關設施不同，所在地理位置的差異，不同省份利好政策的扶持，維持酒店的必要的成本，全年游客的入住比例以及毛利率也會因酒店不同而有所差異。建立的適合本企業(yè)的實地情況的數據資源庫，在發(fā)生變化的年份進行更新，節(jié)約了全面預算的成本，避免了編制預算基礎的不連續(xù)性，使得逐年預算具有可比性，為全面預算的控制提供了基礎。

2.樹立全面預算控制全局觀念。預算是下一個經營期間的目標，全面預算涵蓋了酒店企業(yè)經營管理的全方位，預算不僅僅是財務部門同營業(yè)部門的工作，需要酒店企業(yè)全員參與并為之努力的方向，基層人員在計劃時全局觀念較弱，容易造成預算編制的短視，有效的全面預算要將長期決策以及長期發(fā)展目標囊括，長期決策往往會涉及資金籌資與投資、固定資產的等資本支出預算，這就需要成立專職預算編制部門或預算編制系統(tǒng)，對酒店的戰(zhàn)略起全方位的支持作用，在企業(yè)整理立場上來對全面預算進行修改并進行事前、事中、事后全方位的控制。全面預算管理系統(tǒng)應站在酒店集團的角度，可以將董事會、監(jiān)事會、審計委員會成員組成領導組作為預算管理最高權力機構，各部門作為責任中心是預算的執(zhí)行機構，同時需要專職全面預算監(jiān)管人員，直接向領導組進行匯報全面預算的執(zhí)行情況，及時處理預算執(zhí)行過程中遇見的非常規(guī)事件。酒店在經營期間需要對企業(yè)經營所得到的數據進行分析整理，發(fā)現(xiàn)并分析財務數據之間和財務數據非財務數據時間的關聯(lián)，分析的數據由某一期間形成，這就需要預算監(jiān)管人員從酒店未來發(fā)展的長遠角度結合國家總體經濟形式來進行分析并預測未來趨勢，確定酒店未來發(fā)展方向。

3.分析責任中心的預算偏差并問責。全面預算的效用主要體現(xiàn)在對于預算期間經營的指導作用，雖然以銷售預算為起點，酒店業(yè)其服務行業(yè)的特性決定了其現(xiàn)金流量的重要性，酒店服務行業(yè)消耗品占其成本比例較大決定了生產預算為其關鍵預算點。酒店業(yè)對于全面預算的評價忽視了預算的偏差率，也就是預算的合理性，全面預算作為企業(yè)生產經營的主要方向，在排除影響較大的偶發(fā)事件后，效用高的預算制定后和實際經營成果不應有較大差異。將預算差異率作為考核的指標可以減少企業(yè)資源的不必要浪費，各責任中心在編制預算時會積極考慮可能發(fā)生的各種因素，使得全面預算的效用性提升，更好的指導企業(yè)的生產經營，實現(xiàn)長期發(fā)展目標。

4.定時更新內部控制系統(tǒng)。全面預算是完全或部分基于以前年度的數據，根據預測未來的經營環(huán)境可能發(fā)生的變化，制定下期經營目標，全面預算的內部控制系統(tǒng)是維護、監(jiān)督、評價全面預算的執(zhí)行，酒店業(yè)人員變動頻繁、市場環(huán)境變化以及目標客戶群導致的營銷手段發(fā)生變化等都會引起新的經營理念或經營模式，這就使得一成不變的內部控制系統(tǒng)無法適應新的要求，流程并非一成不變。內部控制系統(tǒng)是根據企業(yè)經營環(huán)境以及組織結構量身定做的控制流程，宏觀經濟環(huán)境在不斷發(fā)生變化，旅游業(yè)快速發(fā)張帶動酒店業(yè)進入完全競爭模式，在瞬息萬變的市場經濟條件下，企業(yè)需要根據經營環(huán)境的變化來實時更新內部控制流程，注重對于流程的查漏補缺，及時修復漏洞，使得內部控制流程完善精細，使全面預算的效用更好的發(fā)揮出來。

四、結語

酒店業(yè)提供服務業(yè)務種類眾多，標準難以統(tǒng)一衡量決定了全面預算是酒店業(yè)經營管理的重要方法，全面預算流于形式是目前酒店業(yè)全面預算面臨的主要問題，對于預算的控制可以很好的發(fā)揮全面預算的效用，實現(xiàn)當期的合理預算，將成本與費用類、收入與利潤類均衡，提升酒店企業(yè)的競爭力。提升企業(yè)的內部動力，調動企業(yè)全體員工參與預算管理的積極性，設計科學的全面預算控制體系，實現(xiàn)酒店的全面預算管理以及內部控制不斷完善。

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作者：王一帆 單位：三亞學院