科室應(yīng)急管理全文(5篇)

我院護(hù)理部于2008年5月在原有以急救中心護(hù)理救護(hù)為核心，遇重大突發(fā)事件臨時呼叫相關(guān)科室?guī)凸さ木茸o(hù)模式的基礎(chǔ)上，不斷完善建立了以醫(yī)院護(hù)理部為組織核心的院級應(yīng)急救護(hù)體系，并制訂了一系列行之有效的措施，在7年多的時間里，卓有成效地運作，應(yīng)對處置了多起重大突發(fā)事件大批量傷員，現(xiàn)將做法及體會介紹如下：

1完善建立護(hù)理應(yīng)急救護(hù)體系，制訂重大突發(fā)事件救護(hù)應(yīng)急預(yù)案

1.1成立護(hù)理應(yīng)急救護(hù)指揮小組由主管護(hù)理副院長擔(dān)任應(yīng)急救護(hù)指揮組長，護(hù)理部主任任副組長，大科護(hù)士長、急救中心護(hù)士長為指揮小組成員，負(fù)責(zé)救護(hù)人員及物資的調(diào)配、組織完成大批量傷員的快速護(hù)理處置應(yīng)對，保障應(yīng)急搶救工作圓滿完成。

1.2組建應(yīng)急救護(hù)梯隊我院護(hù)理部成立組建了3個緊急醫(yī)療救護(hù)隊，成員分別由各病區(qū)護(hù)士長及相關(guān)專科護(hù)理骨干組成，每個梯隊均由20人組成，3個應(yīng)急梯隊按月輪流值班，要求隊員保持通訊24小時通暢，隨時處于備戰(zhàn)狀態(tài)，接到急救命令后15min內(nèi)趕到急救中心參與應(yīng)急搶救。另外還組建了一個自然災(zāi)害應(yīng)急救護(hù)隊，成員由各相關(guān)?？谱o(hù)理骨干組成，一旦突發(fā)自然災(zāi)害，隨時準(zhǔn)備聽從醫(yī)院召喚奔赴救援一線參與救護(hù)；在此基礎(chǔ)上護(hù)理部還組建了一個人力資源儲備庫，成員由新進(jìn)院3年內(nèi)，且經(jīng)過正規(guī)專業(yè)技能培訓(xùn)的年輕護(hù)士組成，隨時聽從護(hù)理部緊急工作調(diào)配。各臨床科室每天還設(shè)有應(yīng)急班，在排班表上用“▲”表示，為本科室當(dāng)日輪休的護(hù)士，一旦科室遇重大搶救或病員突然增多時，現(xiàn)有值班人員不能滿足工作量需要時緊急調(diào)用，以保證護(hù)理安全（如調(diào)動應(yīng)急班參與仍不能滿足的情況下，由護(hù)士長立即上報科護(hù)士長在本系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配人員力量）。另外各科室每月還設(shè)有1個二級應(yīng)急人員，排班表上用“△”表示，隨時準(zhǔn)備聽從護(hù)理部工作調(diào)配。為了保證應(yīng)急工作的實效性，二級應(yīng)急人員本月不參與科室內(nèi)應(yīng)急值班。各應(yīng)急梯隊人員值班期間不得離開市區(qū)，如確因要事需離開，需事先向護(hù)理部請假備案，由護(hù)理部安排人員頂替，以保證應(yīng)急搶救工作人員力量。

1.3制訂突發(fā)事件護(hù)理應(yīng)急預(yù)案和救護(hù)流程圖、人員分工及職責(zé)，流程圖將搶救步驟、人員分工簡潔明了地列出，以便搶救時各級護(hù)理人員能各司其職，使應(yīng)急搶救工作有條不紊，有序進(jìn)行。

1.4列出全院床位設(shè)置、急救設(shè)備、運輸工具分布表，供大批量傷員應(yīng)急搶救時統(tǒng)一調(diào)配。

1.5建立護(hù)理應(yīng)急救護(hù)梯隊人員通訊錄，將各成員的住址、聯(lián)系方式詳細(xì)列出，以便遇突發(fā)事件急救時人員的快速調(diào)配。

[摘要]分析現(xiàn)階段公立醫(yī)院應(yīng)急管理存在的不足，以浙江省麗水市中心醫(yī)院為例，介紹應(yīng)急管理體系建設(shè)的做法和成效，認(rèn)為著眼整體構(gòu)建的應(yīng)急管理體系可以提高公立醫(yī)院對各類突發(fā)事件的精準(zhǔn)應(yīng)對能力以及醫(yī)務(wù)人員的應(yīng)急事件處置能力。

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；應(yīng)急管理；組織體系

肺炎疫情暴發(fā)后，公立醫(yī)院作為應(yīng)急防控的一線戰(zhàn)場，其應(yīng)急管理機(jī)制和應(yīng)急事件處理能力經(jīng)受了嚴(yán)峻考驗。公立醫(yī)院承擔(dān)著重大的社會責(zé)任和突發(fā)公共衛(wèi)生事件救治義務(wù)，應(yīng)該如何有效開展救援工作，保障人民群眾生命安全，受到政府和社會各界的高度關(guān)注。本文以浙江省麗水市中心醫(yī)院為例，介紹其2018年以來運用系統(tǒng)思維開展應(yīng)急管理體系建設(shè)的實踐，為公立醫(yī)院應(yīng)急管理體系建設(shè)提供參考。

1醫(yī)院應(yīng)急管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.1缺乏系統(tǒng)思維和整體運行機(jī)制

醫(yī)院應(yīng)急管理普遍存在以下問題：決策層、管理層、執(zhí)行層組織架構(gòu)不完善，職責(zé)不清晰，缺乏整體、系統(tǒng)的運行機(jī)制，醫(yī)療、護(hù)理、后勤各自為政，部門之間聯(lián)動與協(xié)作不足，影響了醫(yī)院應(yīng)急工作的高效有序開展。

1.2未設(shè)應(yīng)急辦或應(yīng)急辦形同虛設(shè)

摘要：本文依托四川省樂山新區(qū)醫(yī)院以及武漢市多家在建的大型醫(yī)院類公建項目，從機(jī)電工程對醫(yī)院類EPC項目全專業(yè)的優(yōu)化、深化設(shè)計，全專業(yè)施工接口管理以及醫(yī)院投入使用后運維管理的統(tǒng)籌等方面，詳細(xì)介紹了如何實現(xiàn)醫(yī)院類EPC項目機(jī)電工程的價值創(chuàng)造，優(yōu)質(zhì)高效地策劃實施機(jī)電工程建設(shè)，為醫(yī)護(hù)人員、病患帶來優(yōu)良的環(huán)境、便捷舒適的體驗。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院機(jī)電工程;接口管理;智慧醫(yī)院;價值創(chuàng)造

大型綜合醫(yī)院因其功能復(fù)雜、機(jī)電系統(tǒng)眾多、特殊醫(yī)療區(qū)域設(shè)計專業(yè)性強(qiáng)、協(xié)調(diào)工作量大等特點，醫(yī)院類建設(shè)項目采用EPC模式已成為主流。在傳統(tǒng)模式中，無論是施工總承包模式，還是專業(yè)承包模式，機(jī)電安裝只是作為配套專業(yè)存在，主線管理工作仍以土建工程為核心，但是遇到一些功能性較強(qiáng)，對建筑環(huán)境及設(shè)備要求甚多，其機(jī)電工程復(fù)雜性和特殊性也是項目成功與否的關(guān)鍵，特別是醫(yī)院項目建設(shè)，更注重后期使用效果。如果機(jī)電施工只是機(jī)械式的按圖施工，缺乏專業(yè)自主性，施工技術(shù)管理更多的是依賴業(yè)主、土建總承包及設(shè)計單位，在這種態(tài)勢下，機(jī)電安裝工程在項目的全生命周期中很難實現(xiàn)價值創(chuàng)造。目前在建大型綜合醫(yī)院項目均以打造一所具有現(xiàn)代三甲綜合醫(yī)院要求的功能先進(jìn)性、醫(yī)療服務(wù)人性化、環(huán)境舒適性相結(jié)合的現(xiàn)代醫(yī)療建筑，比如樂山新區(qū)醫(yī)院建設(shè)項目建成后將成為西南區(qū)域規(guī)模最大、功能最齊全的綠色、環(huán)保、智慧的現(xiàn)代化國際綜合性醫(yī)院。隨著互聯(lián)網(wǎng)5G、大數(shù)據(jù)、人工智能帶來的未來智慧生活，建筑智能化與機(jī)電專業(yè)關(guān)聯(lián)度越來越高，機(jī)電行業(yè)地位隨之逐步提升，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式，機(jī)電產(chǎn)品延伸的市場空間越來越大。EPC模式的應(yīng)運而生，使機(jī)電工程從設(shè)計策劃到后期運維統(tǒng)籌過程中的價值創(chuàng)造顯得尤為重要。

1機(jī)電工程對醫(yī)院類EPC項目全專業(yè)的優(yōu)化、深化設(shè)計

在設(shè)計、深化設(shè)計階段就要根據(jù)不同科室特點及使用需求，策劃各個專業(yè)之間的施工。醫(yī)院項目機(jī)電安裝平行專業(yè)、業(yè)主使用科室眾多，以2021年在建的幾個大型醫(yī)院項目為例，四川樂山新區(qū)醫(yī)院、武漢大學(xué)人民醫(yī)院（洪山院區(qū)）、武漢市同濟(jì)航天城醫(yī)院（籌）、湖北省婦幼保健院（洪山院區(qū)）等，除常規(guī)機(jī)電安裝（水、電、風(fēng)）專業(yè)外，電梯、雨污廢回收處理等專業(yè)工程，凈化、物流、醫(yī)氣、防輻射等醫(yī)療工程，共計約13個分部工程，81個系統(tǒng)。急診、手術(shù)、血透、內(nèi)鏡等約20多個科室。大型醫(yī)院平行專業(yè)眾多，需要把握不同科室的需求從設(shè)計階段解決問題，避免后期不必要的拆改：（1）根據(jù)不同科室使用習(xí)慣，征求院方科室意見，規(guī)劃科室建筑布局，機(jī)電專業(yè)根據(jù)建筑布局設(shè)計調(diào)整機(jī)電圖紙。（2）眾多診療科室，例如血透、內(nèi)鏡、牙科等其專業(yè)診療器械所需水電氣點位，可以在設(shè)計階段，與專業(yè)廠家提前溝通，做好前置工作，在圖紙上明確具體位置及使用需求，避免拆改或多次施工。（3）大型醫(yī)療設(shè)備是一類特殊的衛(wèi)生資源，特別是CT、DR、MRI等大型醫(yī)療設(shè)備無法在前期確定設(shè)備參數(shù)，需要在設(shè)計階段預(yù)留好其安裝必需條件（場地、用電、空調(diào)、運輸路線），提前規(guī)劃。另外，大型醫(yī)療設(shè)備采購流程無法同步醫(yī)院項目建設(shè)過程，在建設(shè)初期就要提前策劃醫(yī)療設(shè)備后期安裝方案，這是每個醫(yī)院項目建設(shè)期的重點。（4）運維管理團(tuán)隊等直接接觸機(jī)電設(shè)備的科室人員，從后期運維需求提出便于操作、管理、維修的意見，對設(shè)計階段的圖紙優(yōu)化、深化設(shè)計。經(jīng)過調(diào)研，項目團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)院建筑都建有地下停車場，由于停車場面積大、光線差，很難實現(xiàn)停車場內(nèi)部照明的自動控制，如果管理不到位，會使很多照明燈具成為“長明燈”，還會導(dǎo)致整個照明系統(tǒng)故障頻繁，給物業(yè)管理造成很大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。因此，很多地下車庫照明表現(xiàn)為耗電量大，管理難，維護(hù)費用高等。如果在地下車庫設(shè)置智能照明，根據(jù)車輛行動軌跡，以及光感情況智能控制每一個照明燈，就可以有效節(jié)省運營期地下車庫照明所需用電量，降低后勤管理運營期成本。（5）根據(jù)季節(jié)性、項目地理位置及其周邊情況，應(yīng)考慮是否存在供電、供水、供氣不足，重要設(shè)備是否需設(shè)計應(yīng)急功能或應(yīng)急備用系統(tǒng)。煤改氣后，每逢冬季采暖期都是天然氣供應(yīng)最緊張的時期。如果醫(yī)院冬季室內(nèi)溫度過低，會增加老人、心血管病人等特定人群過早死亡的風(fēng)險。因此，在設(shè)計階段要充分考慮氣荒情況，針對鍋爐參數(shù)設(shè)計，將燃燒器設(shè)計成油氣兩用型，同時設(shè)置應(yīng)急儲油系統(tǒng)，在冬季面臨天燃?xì)夤?yīng)不足時可以多一種應(yīng)急措施，以便在緊急情況下使用。（6）立足于項目長遠(yuǎn)規(guī)劃，綜合考慮業(yè)主方的資金計劃，在初期建設(shè)階段節(jié)省初投資，多采用簡化系統(tǒng)預(yù)留擴(kuò)展接口，待后期項目正常運營后進(jìn)行下一步建設(shè)。

2機(jī)電工程對醫(yī)院類EPC項目的全專業(yè)施工接口管理

機(jī)電總承包管理對醫(yī)院項目的全專業(yè)施工接口管理，是指如何在施工過程中，全面管控、指導(dǎo)、統(tǒng)籌與土建、裝飾、醫(yī)療專項等專業(yè)分包單位進(jìn)行全面對接，劃分界面關(guān)系，進(jìn)行合理的工序穿插，保證施工質(zhì)量。機(jī)電總承包模式下矩陣化管理網(wǎng)格見圖1。

截至目前，多數(shù)醫(yī)院已經(jīng)經(jīng)受住了此次肺炎疫情的考驗，并為醫(yī)院今后的建設(shè)和發(fā)展提供了重要的應(yīng)急管理和組織運營經(jīng)驗。但基于階段范式定義法，筆者認(rèn)為，此次疫情也暴露出很多現(xiàn)代醫(yī)院管理的問題?；陔A段范式定義法下的現(xiàn)代醫(yī)院管理是指：在總結(jié)經(jīng)驗醫(yī)療基礎(chǔ)上，立足循證醫(yī)療，對接精準(zhǔn)醫(yī)療的系統(tǒng)治理過程。

該治理過程強(qiáng)調(diào)與社會發(fā)展階段的契合，并能夠根據(jù)社會需求和突發(fā)狀況進(jìn)行醫(yī)院管理的制度設(shè)計和運轉(zhuǎn)，從而在促使醫(yī)院運轉(zhuǎn)效率提升、資源調(diào)配科學(xué)通暢、權(quán)責(zé)清晰、應(yīng)急決策機(jī)制完善、后勤保障充分的基礎(chǔ)上，促使醫(yī)療資源的合理配置，盡可能地滿足社會對醫(yī)療服務(wù)的需求，減少需求脫節(jié)和多方矛盾的出現(xiàn)。此次疫情中暴露出的現(xiàn)代醫(yī)院管理問題第一，現(xiàn)代醫(yī)院管理體系仍不完善，醫(yī)療資源派送存在結(jié)構(gòu)性矛盾?？箵粢咔檫^程中，基層醫(yī)療單位扮演著非常重要的角色。但現(xiàn)實中，能夠?qū)︶t(yī)務(wù)人員進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的疫情防控培訓(xùn)的基層醫(yī)療單位有限，這主要是因為我國現(xiàn)代醫(yī)院管理體系還不盡完善，醫(yī)療資源未完全實現(xiàn)全流程配置，倒三角的醫(yī)療資源配置現(xiàn)狀導(dǎo)致大醫(yī)院虹吸效應(yīng)明顯，基層醫(yī)療單位無論是在醫(yī)療硬件還是在醫(yī)療人才方面都存在一定缺陷，因此無論是肺炎病毒篩查和分類管理能力，還是疫情聯(lián)防聯(lián)控、信息反饋和應(yīng)急能力，基層醫(yī)療單位都受到各種因素的制約，這在一定程度上不利于區(qū)域疫情防控。第二，醫(yī)院應(yīng)急管理工作缺乏體系，實戰(zhàn)性和反應(yīng)性有待提升。醫(yī)院應(yīng)急管理體系的建設(shè)是衡量現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要指標(biāo)。在《傳染病防治法》《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例》基礎(chǔ)上，2015年的《全國醫(yī)療機(jī)構(gòu)衛(wèi)生應(yīng)急工作規(guī)范（試行）》規(guī)定，二級及以上綜合醫(yī)療單位必須建立并完善醫(yī)療衛(wèi)生應(yīng)急管理體系，并迅速制定和運行應(yīng)急預(yù)案。但由于肺炎疫情暴發(fā)力和傳染性強(qiáng)，醫(yī)院的應(yīng)急管理體系受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一方面，疫情對醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的防護(hù)要求高，使得醫(yī)療防護(hù)物資吃緊、醫(yī)療救治人力不足、感染管控壓力大，醫(yī)院在短時間內(nèi)調(diào)配物資和補(bǔ)充專業(yè)救治人員的能力也相對不夠。另一方面，疫情暴露出多數(shù)醫(yī)院的應(yīng)急管理工作體系建設(shè)落后，應(yīng)急演練和實戰(zhàn)性不足，應(yīng)急反應(yīng)速度較慢。第三，醫(yī)務(wù)人員防護(hù)培訓(xùn)體系仍須優(yōu)化，醫(yī)院人力資源配置效率需要繼續(xù)提升?！吨袊?世界衛(wèi)生組織病毒肺炎聯(lián)合考察報告》指出，截至2020年2月20日，全國共有476家醫(yī)院報告了2055起醫(yī)務(wù)人員感染肺炎的病例，其中88%的病例來自湖北，其主要感染原因是防護(hù)不當(dāng)或與家人交叉感染。

2020年2月21日，國家衛(wèi)生健康委了《肺炎防控方案（第五版）》，該《方案》第十一條再次強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)對醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)人員進(jìn)行醫(yī)療救助、感染防控、個人防護(hù)的培訓(xùn)。隨后醫(yī)務(wù)人員感染的數(shù)據(jù)不斷減少，可見醫(yī)務(wù)人員防護(hù)培訓(xùn)非常重要，尤其是特殊疫情下，許多非傳染科、呼吸科的醫(yī)護(hù)人員需要加入救治隊伍中來，這時，疫情防控專業(yè)培訓(xùn)將直接關(guān)系到疫情防控的結(jié)果。此外，疫情還暴露出醫(yī)院人力資源配置效率有待提升。疫情下，醫(yī)院各部門需要依據(jù)疫情應(yīng)急處置方案對專業(yè)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行合理配置，然而由于應(yīng)急狀態(tài)下的醫(yī)務(wù)人員仍屬原科室或單位，人員調(diào)配受部門協(xié)同影響，這在一定程度上影響了防疫救治工作的開展，增加了一線抗疫醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷和交接班壓力。第四，醫(yī)院缺乏后勤專業(yè)化人才，后勤管理的考核機(jī)制和監(jiān)管體系有待改進(jìn)。此次疫情使醫(yī)院后勤管理系統(tǒng)受到極大挑戰(zhàn)。一方面，醫(yī)院缺乏應(yīng)對特殊疫情的后勤專業(yè)化人才。疫情下，醫(yī)院對水、電、建筑、設(shè)備、消防、保衛(wèi)、飲食服務(wù)、物資運送、清潔、停車等后勤管理工作的要求比以往更高，醫(yī)院感染科和發(fā)熱門診對后勤保障系統(tǒng)的要求更是極為嚴(yán)苛，這就需要專業(yè)化的后勤人員隊伍加入，然而，目前疫情下的專業(yè)后勤保障工作壓力依然較大。另一方面，醫(yī)院后勤管理缺乏考核和監(jiān)管評估體系。疫情下，醫(yī)院后勤管理工作仍需要保障服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，并落實權(quán)責(zé)。疫情下建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)院管理的策略首先，加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和循證化，努力打造“以患者為中心的循環(huán)圈”。從現(xiàn)代醫(yī)院管理的框架看，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)立足循證醫(yī)療，努力對接精準(zhǔn)醫(yī)療。一方面，繼續(xù)加強(qiáng)疫情期間醫(yī)療服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和循證化，遵循循證醫(yī)學(xué)和精細(xì)分工理念，按照標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行病毒檢測、醫(yī)療救治、病毒溯源、藥物研發(fā)等。另一方面，努力打造“以患者為中心的循環(huán)圈”，注重肺炎治療療效和患者體驗，并依托疫情信息傳遞系統(tǒng)，搭建和完善從家庭醫(yī)生到區(qū)域醫(yī)療中心的“全鏈條”派送體系，促使疫情盡快結(jié)束，使各類社會生活恢復(fù)正常運轉(zhuǎn)。其次，建立健全應(yīng)急管理辦法并形成長效機(jī)制，及時制定各類應(yīng)急預(yù)案。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立并完善應(yīng)急管理體系。一方面，醫(yī)院應(yīng)急管理部門應(yīng)當(dāng)及時、認(rèn)真學(xué)習(xí)《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例》《肺炎疫情防控方案》等綱領(lǐng)性文件，將醫(yī)院應(yīng)急管理工作放到重要位置，在思想上保持應(yīng)急管理的敏銳思維。另一方面，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立健全應(yīng)急管理指揮辦法并形成長效機(jī)制，由醫(yī)院院長領(lǐng)銜并組建應(yīng)急管理指導(dǎo)小組，并進(jìn)行明確分工、決策規(guī)定和監(jiān)督評估等工作，該小組應(yīng)當(dāng)不定期召開會議并在全院進(jìn)行應(yīng)急預(yù)演，促使醫(yī)院真正提升應(yīng)急管理的實踐能力和水平。同時，醫(yī)院要及時根據(jù)應(yīng)急管理要求制定各類應(yīng)急預(yù)案，并進(jìn)行演練，同時還應(yīng)批判性借鑒其他醫(yī)院和組織的應(yīng)急預(yù)案，不斷完善本院的應(yīng)急預(yù)案，盡可能確保應(yīng)急管理的每一個環(huán)節(jié)都做到科學(xué)有效應(yīng)對。

再次，加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員應(yīng)急管理能力培訓(xùn)，搭建疫情應(yīng)急管理人才隊伍協(xié)同平臺。根據(jù)疫情應(yīng)急管理指揮部要求，加強(qiáng)對醫(yī)務(wù)人員應(yīng)急管理能力的理論和實操培訓(xùn)，包括應(yīng)急救治流程和技術(shù)、感染防護(hù)知識、相關(guān)法律知識等，還應(yīng)總結(jié)非典時期和肺炎疫情防控中的經(jīng)典案例，進(jìn)行案例培訓(xùn)和模擬，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員對應(yīng)急管理的理解。在醫(yī)務(wù)人員應(yīng)急培訓(xùn)合格的基礎(chǔ)上，醫(yī)院應(yīng)急管理指導(dǎo)小組牽頭信息部門搭建一個疫情應(yīng)急管理人才隊伍協(xié)同平臺，各科室每天固定時間匯報疫情防控情況，包括患者狀況、醫(yī)務(wù)人員排班情況、工時和負(fù)荷等，應(yīng)急管理小組可以在該協(xié)同平臺上根據(jù)疫情發(fā)展需求，對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行調(diào)配。最后，對后勤服務(wù)人員進(jìn)行適當(dāng)激勵，完善后勤管理的考核和監(jiān)管機(jī)制。根據(jù)疫情需要，選派經(jīng)驗相對豐富的后勤服務(wù)人員參與醫(yī)院感染科、發(fā)熱門診等疫情重點科室的后勤管理和服務(wù)工作，并對參與疫情后勤工作的人員進(jìn)行合理物質(zhì)和榮譽(yù)激勵，促使其后勤服務(wù)意識的提升。此外，在醫(yī)院能力范圍內(nèi)聘請專業(yè)后勤管理團(tuán)隊提供指導(dǎo)和幫扶。同時，通過設(shè)立系統(tǒng)性指標(biāo)對醫(yī)院后勤管理的服務(wù)過程、結(jié)果和效果進(jìn)行考核和監(jiān)管，對考核不達(dá)標(biāo)的后勤管理團(tuán)隊進(jìn)行相應(yīng)懲罰，從而促使醫(yī)院后勤服務(wù)效率和質(zhì)量的雙提升。

作者：楊峰 呂果 楊燕綏 單位：清華大學(xué)醫(yī)院管理研究院

護(hù)理服務(wù)質(zhì)量很大程度上取決于護(hù)士素質(zhì)，而護(hù)士素質(zhì)的提升，需要管理者應(yīng)用先進(jìn)的管理方法進(jìn)行教育、引導(dǎo)、管理、監(jiān)督。近年來，越來越多的新護(hù)士進(jìn)入臨床，其業(yè)務(wù)技能、溝通能力、應(yīng)急能力、心理素質(zhì)等方面薄弱，加之社會上的一些負(fù)面報道，使護(hù)士的思想壓力和心理壓力進(jìn)一步加大，故需要科室管理者進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)范化的繼續(xù)教育，才能使新護(hù)士盡快完成角色的轉(zhuǎn)化、勝任臨床多變的事件和保證臨床護(hù)理質(zhì)量。同伴教育是利用人們的趨勢傾向和同伴壓力的積極因素，對其進(jìn)行教育的一種新的教育方法。通過臨床當(dāng)事人的親身感受，用眼前事、身邊事、過往事來教育新護(hù)士，向同伴傳播知識、技能、溝通技巧和應(yīng)變能力，同時將醫(yī)院的核心制度、臨床護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)融入案例中進(jìn)行傳授，便于護(hù)士記憶和理解，以達(dá)到高效培訓(xùn)的目的。目前在許多發(fā)達(dá)國家同伴教育普遍被認(rèn)為是一種行之有效的行為干預(yù)策略。我科自2011年9月將同伴教育應(yīng)用于對科室新護(hù)士繼續(xù)教育管理中，取得了良好的成效?，F(xiàn)報告如下。

1對象與方法

1．1對象

選取2009年8月─2011年8月進(jìn)入我科的護(hù)士11人作為對照組，均為女性，本科3人，專科8人，年齡21．5歲±0．84歲。2011年9月─2013年8月進(jìn)入我科的護(hù)士19人設(shè)為試驗組，均為女性，本科6人，?？?3人，年齡21．6歲±0．79歲。兩組護(hù)士的年齡、性別、學(xué)歷等一般資料比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0．05），具有可比性。

1．2方法

1．2．1干預(yù)方法對照組采用傳統(tǒng)的繼續(xù)教育方法進(jìn)行規(guī)范化培訓(xùn)，基礎(chǔ)理論按護(hù)理部和科內(nèi)教學(xué)計劃進(jìn)行，每周集中授課1次，其他內(nèi)容以自學(xué)為主，日常工作由具有帶教資格的帶教老師進(jìn)行臨床帶教，采用一對一帶教模式，完成對新護(hù)士的傳、幫、帶的教學(xué)任務(wù)，注重?？浦R與實踐操作。試驗組在傳統(tǒng)的繼續(xù)教育方法的基礎(chǔ)上，用同伴教育干預(yù)的策略，加強(qiáng)服務(wù)內(nèi)涵建設(shè)的教育。由總帶教老師制定同伴教育計劃、護(hù)士長審核計劃，依據(jù)同伴教育計劃選擇同伴教育者，在科室內(nèi)由總帶教老師對同伴教育者進(jìn)行前期教育，再由同伴教育者對新護(hù)士進(jìn)行教育。具體如下。

1．2．1．1同伴教育計劃同伴教育計劃包括知識目標(biāo)和技能目標(biāo)。①知識目標(biāo)。以我院2011年─2013年《臨床服務(wù)科室護(hù)理質(zhì)量》為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合我科工作制度、崗位職責(zé)、?？萍膊∽o(hù)理常規(guī)、基礎(chǔ)護(hù)理、安全管理、環(huán)境物品管理、藥品管理、消毒隔離、護(hù)理文書、溝通技巧、應(yīng)急處理、法律法規(guī)等內(nèi)容進(jìn)行講解，再結(jié)合科室建設(shè)布局及物品擺放要求進(jìn)行實踐，同時新護(hù)士將臨床工作中遇到的問題及自己處理問題的方法進(jìn)行交流，再由同伴教育者結(jié)合案例進(jìn)行情景描述，以此來幫助新護(hù)士在分析問題和制定措施時清楚聚焦。②技能目標(biāo)?；A(chǔ)技能：吸氧、輸液、輸血、吸痰、鼻飼、導(dǎo)尿、灌腸、靜脈留置針穿刺、血糖監(jiān)測等；?？萍寄埽盒姆螐?fù)蘇和呼吸機(jī)、簡易呼吸器、心電監(jiān)測儀、靜脈輸液泵、微量注射泵的使用方法及常見故障處理方法和氣管插管、氣管切開術(shù)的配合和護(hù)理。每周科室集中培訓(xùn)1次，業(yè)余時間護(hù)士互相學(xué)習(xí)、交流，隨時將有疑問的地方向同伴教育者、總帶教老師或護(hù)士長咨詢。