財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：公司所有權(quán)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；績效；研究

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02

一、公司所有權(quán)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、績效簡述

1.公司的所有權(quán)就是公司財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)，公司具有法人資格，對公司的財(cái)產(chǎn)依法享有所有的權(quán)力，每個(gè)股東對公司投資以后，對投資的財(cái)產(chǎn)就喪失了所有權(quán)，但是因?yàn)閷φ麄€(gè)公司投資拿出了一定的資金享有股東的權(quán)力，因此，公司財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)主體并不是股東，而是公司。公司對財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)可以自主決定，無論是對財(cái)產(chǎn)的占有、使用、收益或者處分，都可以自主決定其財(cái)產(chǎn)是不是進(jìn)行經(jīng)營類的活動(dòng)，而公司作為法人，對公司財(cái)產(chǎn)的處理等也要通過一定的機(jī)關(guān)進(jìn)行，也就是公司的股東會和董事會，公司所有權(quán)不是對公司的所有權(quán)，公司作為獨(dú)立的民事主體，不能成為所有權(quán)的主體，只是在習(xí)慣上，人們把股東作為公司的所有權(quán)人，把股東參加的股東會進(jìn)行表決看做是股東行使所有權(quán)的一種方式而已。

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為了使企業(yè)的資金達(dá)到均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，為了增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長期性的謀劃，并且確保他們執(zhí)行的過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要關(guān)注的就是資金的流動(dòng)，它基于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境對資金流動(dòng)的一些影響，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析的特征。

3.績效也就是組織期望的結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)展現(xiàn)的不同層面上的一種輸出，從這些上就可以看出來，績效是和公司的管理者以及員工保持雙向溝通的一個(gè)過程，在過程的初期，對未來一段時(shí)間的工作的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成了一致，確立員工未來的工作目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和績效存在的必然性

1.財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)所需要的資金籌集和形成、投放還有分配、運(yùn)用以及貫穿于整個(gè)過程的計(jì)劃安排、分析考核的綜合性管理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是一系列決定企業(yè)長期效益的管理措施，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定強(qiáng)調(diào)從企業(yè)優(yōu)勢和劣勢出發(fā)，來檢測、評估影響企業(yè)發(fā)展存在于企業(yè)內(nèi)部的威脅和機(jī)會，從而找到適宜企業(yè)健康發(fā)展的戰(zhàn)略方向，以此來達(dá)到提高企業(yè)績效的目的，因此，一個(gè)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對強(qiáng)化該公司的運(yùn)營管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2.無論企業(yè)處于何種的發(fā)展階段，績效的增加對于整個(gè)公司的競爭力都有著巨大的推動(dòng)作用，而績效的管理對于績效也起著至關(guān)重要的作用，績效的管理對于一個(gè)大公司來說，尤為重要，沒有有效的績效的管理，公司和個(gè)人的績效就不會提升，公司和個(gè)人也就不能適應(yīng)市場的殘酷競爭，最終的結(jié)果就是被市場所淘汰。很多的公司也投入了比較多的精力進(jìn)行績效上的管理和嘗試，很多的管理者也從員工對公司的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，為員工發(fā)獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼，以此來激勵(lì)業(yè)績比較優(yōu)秀的員工，但是這種做法只是片面的，績效的管理不僅能促進(jìn)公司和個(gè)人績效的提升，而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

三、公司所有權(quán)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、績效之間的關(guān)系

在公司中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和績效的關(guān)系是相輔相成，不可分割的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)績效的基礎(chǔ)，績效是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要保障。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又是需要公司所有權(quán)的持有者來制定的，也就是說，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，又決定著績效的好與壞。因此，三者缺一不可。

1.在一個(gè)公司里面，公司的董事會是公司的最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是整個(gè)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行監(jiān)督者，董事會必須對公司的業(yè)績負(fù)責(zé)，因此，董事會要有比較強(qiáng)的管理經(jīng)營方面的專業(yè)知識，也就是說，要能制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而要能達(dá)到一定的效益。而且董事會要能減少經(jīng)營者共謀和防止公司資源被隨意浪費(fèi)，從而提高整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)過研究，公司的所有權(quán)和公司的業(yè)績之間有著很大的聯(lián)系，所有權(quán)的結(jié)構(gòu)代表了管理者持有股票的相關(guān)比例以及董事會持有股票的比例，根據(jù)相關(guān)的理論，公司的管理人員和整個(gè)公司的整體目標(biāo)存在著一定的差異，如果說要減少相應(yīng)的，那么就必須增加相關(guān)管理者的持有股票的比例，必須讓管理人員和整個(gè)公司的股東的目標(biāo)達(dá)成一致。而投資者由于有投資的贏利壓力，所以會用一些相應(yīng)的措施來給公司的管理層施加一些壓力來達(dá)到自己的目標(biāo)，因此，投資者已經(jīng)成為了一個(gè)理性的投資者，會對公司的業(yè)績有著合理的要求，無形中推動(dòng)的就是績效的增長。

2.戰(zhàn)略管理思想目前已經(jīng)是一種新的管理模式，已經(jīng)逐漸的滲透到了營銷、生產(chǎn)等各個(gè)領(lǐng)域，它已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)業(yè)績效并使公司發(fā)展的主要管理模式，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在整個(gè)公司中直接是處于一種核心地位，它是由公司的發(fā)展決定的，它要體現(xiàn)出公司的發(fā)展方向，每個(gè)員工在工作上的業(yè)績是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略最終表現(xiàn)出來的效果。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本利益的最大化，通過強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營的管理，在完善各個(gè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)政管理基礎(chǔ)的前提之下，抵消內(nèi)部交易對個(gè)別會計(jì)報(bào)表上的影響，同時(shí)，也增強(qiáng)了績效的管理，這樣做，可以為公司企業(yè)的高層管理人員及時(shí)的了解企業(yè)整體經(jīng)營的狀況，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候調(diào)整經(jīng)營的策略，而且還能為公司與各個(gè)有關(guān)方面進(jìn)行有益的合作奠定基礎(chǔ)，同時(shí)，也為公司的整體績效打下了基礎(chǔ)，而且財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，還決定了該公司資源配置的取向，也決定了企業(yè)的績效和未來發(fā)展，對于實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營的管理，也對提高管理的效益具有深遠(yuǎn)的影響。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角度來看績效，就要考慮如何在績效的管理中發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范圍內(nèi)的績效目標(biāo)。

3.公司的所有權(quán)掌握者，比較專注于目標(biāo)和設(shè)定的目標(biāo)值，也就是績效。有時(shí)中層的管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議要建立的目標(biāo)和最終的效益，有的主管也可能站在自己的角度上，來考慮問題，去說服下屬來接受他自己所設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)管理人員的目標(biāo)，有的時(shí)候公司也能比較全面的設(shè)定層面的目標(biāo)，然后再由公司把目標(biāo)落實(shí)，但是，只要目標(biāo)下達(dá)并落實(shí)到下一級，那么各部門的職能性隔閡就凸顯了出來，這樣一來，每個(gè)人也只會注重自己的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績效掛鉤，年終時(shí)，公司的管理層和員工也一起討論公司的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)。任何公司的發(fā)展都離不開績效，也就是說，績效不好，那么公司的所有權(quán)將有可能發(fā)生變化，協(xié)調(diào)優(yōu)良的績效很有利于公司的發(fā)展，增強(qiáng)公司的活力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷進(jìn)步，健康發(fā)展的目標(biāo)。

4.目前，各項(xiàng)研究的結(jié)果都表示公司的所有權(quán)集中度與公司的績效是成一定的正相關(guān)關(guān)系，公司的所有權(quán)在一定范圍內(nèi)越集中，公司的績效也就相對來說越好。這就說明了當(dāng)控股股東的財(cái)富越向公司集中，那么控股股東轉(zhuǎn)移公司資源的成本就越高。但是，在控股股東掌握一定控制權(quán)下，其現(xiàn)金投入的越少或者在一定的現(xiàn)金投入下，股東的控制權(quán)愈多，股東的能力就越大，容易造成股東濫用自己的控制權(quán)，運(yùn)用公司的資源為自己牟利，此時(shí)，會對公司的績效產(chǎn)生負(fù)面的影響。同時(shí)，其他的股東對控股股東的制衡能力與公司的績效成一定的正相關(guān)，這說明通過少數(shù)幾個(gè)大股東分享控制權(quán)，使得任何一個(gè)大股東都沒有辦法單獨(dú)的控制企業(yè)的決策，可以起到限制的作用。所以，調(diào)整好所有權(quán)的集中度能夠這大大的提高公司運(yùn)營穩(wěn)定性和績效。

四、結(jié)束語

我國的市場從封閉逐漸開放，現(xiàn)在也在一個(gè)轉(zhuǎn)軌的時(shí)期，因此在處理上市公司所有權(quán)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與績效的關(guān)系時(shí)還存在不小的問題，但是這三者的關(guān)系又是息息相關(guān)，缺一不可的，所以，要客觀的處理這些問題，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)較少，所以更應(yīng)該去借鑒國外的一些先進(jìn)的做法和理念，很多的研究也標(biāo)明，上市公司的所有權(quán)的變化將對公司的績效產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，而法人的持股比例的上升也會直接對公司的績效產(chǎn)生積極的作用，同時(shí)還能促進(jìn)公司治理狀況的改進(jìn)，這樣會較大限度的避免人為的因素，更好的從整體上認(rèn)清研究對象的現(xiàn)狀并且要把握好其發(fā)展的規(guī)律，使公司在競爭激烈的市場上立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇武康.中國上市公司股權(quán)集中度與公司績效實(shí)證研究[J].經(jīng)濟(jì)體制改革,2003,(3).

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[3]尹子民.王春蕊.基于因子分析建立上市公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型[J].中國管理信息化,2008,(3):64-67.

第2篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

一、引言

卓越績效管理模式作為企業(yè)質(zhì)量管理全新的思路和方法，最初由美國在上世紀(jì)80年代提出。區(qū)別于其他的質(zhì)量體系，卓越績效模式的管理理念更加關(guān)注對公司戰(zhàn)略的策劃、經(jīng)營過程以及相關(guān)方的管理，對于當(dāng)代企業(yè)的質(zhì)量管理也從保證合格轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ谧吭降淖非?。?cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作為卓越績效模式的第二個(gè)大項(xiàng)，能夠立足于全局戰(zhàn)略層面指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供必要的保障和支持，是企業(yè)成功貫徹卓越績效模式的重要組成部分，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的核心保證。

近年來，隨著電力行業(yè)管理改革的不斷深化，國家電網(wǎng)提出了“兩個(gè)一流”的企業(yè)愿景，并確定了以卓越績效管理模式為指導(dǎo)的發(fā)展方向。X電力公司作為國家電網(wǎng)的下屬單位，積極響應(yīng)國家電網(wǎng)的號召，在其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中引入了卓越績效的管理方法，下面采用SWOT分析法對X電力公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

二、SWOT戰(zhàn)略分析

筆者立足于國家電網(wǎng)總公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，對X電力公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部優(yōu)劣勢、外部的機(jī)遇及威脅進(jìn)行分析，為X公司管理層制定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施路徑提供方向和支持。

（一）內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢分析（S）

1.財(cái)務(wù)管理制度相對完善。X公司財(cái)務(wù)部實(shí)行財(cái)務(wù)集約化管理，財(cái)務(wù)管理制度體系已相對完善，在收入管理、成本性支出核算管理、資產(chǎn)管理與核算、預(yù)算管理、資金管理等各項(xiàng)業(yè)務(wù)中嚴(yán)格依據(jù)法律法規(guī)以及國網(wǎng)頒布的財(cái)務(wù)管理制度體系履行服務(wù)管理職能。

2.成本控制初見成效。X電力公司始終堅(jiān)持“降本增效”原則，建立了成本全過程管控機(jī)制。對日常成本開展全過程管控，強(qiáng)化“誰花錢、誰負(fù)責(zé)”的管理意識，促使成本資金及時(shí)按預(yù)算計(jì)劃入賬，形成對成本橫向及歷史對比的常態(tài)機(jī)制，及時(shí)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本體系。對人工成本、三公經(jīng)費(fèi)、會議費(fèi)等敏感費(fèi)用實(shí)行單下指標(biāo)、單獨(dú)考核管理、日常監(jiān)控等措施

（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)劣勢分析（W）

1.業(yè)財(cái)協(xié)同融合有待提升。受制于條塊分割的傳統(tǒng)管理習(xí)慣，X電力公司一體化協(xié)同管理水平仍有待進(jìn)一步提升。公司級一體化數(shù)據(jù)信息平臺尚不完善，需進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)集成，提升信息共享和數(shù)據(jù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的過程控制規(guī)則尚未與前端業(yè)務(wù)完全銜接，管理壓力和責(zé)任尚未有效傳導(dǎo)至業(yè)務(wù)前端。

2.財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)管不嚴(yán)。從審計(jì)檢查情況來看，一些“習(xí)慣性違章”并未杜絕，在 “三公”消費(fèi)、財(cái)務(wù)管理、薪酬福利等方面還存在管控不嚴(yán)的情況。雖然問題主要出在業(yè)務(wù)前端，但也暴露出財(cái)務(wù)管控能力不足等問題?！笆濉逼陂g，X電力公司財(cái)務(wù)工作要深入規(guī)范財(cái)務(wù)會計(jì)，加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

3.財(cái)會隊(duì)伍建設(shè)不足。由于X電力公司屬于國家電網(wǎng)的基層單位，部分財(cái)務(wù)管理職能上移，財(cái)務(wù)管理的決策支持、資源調(diào)控等核心職能出現(xiàn)弱化現(xiàn)象；財(cái)會崗位管理不盡完善，存在一人多崗、外聘頂崗等現(xiàn)象，增大了內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)會人員的選拔任用、培訓(xùn)交流等機(jī)制需進(jìn)一步健全，且部分人員履職能力尚不能適應(yīng)管理要求。

（三）外部財(cái)務(wù)機(jī)會分析（O）

1.稅收制度改革。國家提出深化財(cái)稅體制改革總體方案，預(yù)計(jì)到2020年基本建立現(xiàn)代財(cái)政制度。國家持續(xù)推進(jìn)“營改增”等重大稅收體制改革，適時(shí)出臺稅收優(yōu)惠和減稅措施，對X公司財(cái)稅管理工作有積極作用。

2.優(yōu)化調(diào)整財(cái)政關(guān)系。政府和社會資本合作（PPP）模式將成為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的主要方式之一，X公司財(cái)務(wù)部可在國網(wǎng)公司的指示下大力創(chuàng)新融資模式，使社會投資和政府投資相輔相成，增加融資渠道 。

（四）外部財(cái)務(wù)威脅分析（T）

1.國資國企改革加速。在國家提出以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制的宏觀背景下，公司投資及成本將受到嚴(yán)格監(jiān)管，財(cái)務(wù)資源統(tǒng)籌調(diào)配、成本費(fèi)用安排等方面面臨較大制約。

2.外部監(jiān)管日益嚴(yán)格。中央巡視節(jié)奏加快，巡視內(nèi)容、巡視方式、巡視工作發(fā)生改變，對公司健全機(jī)制、強(qiáng)化管理提出更高要求；國資委更加重視公司的風(fēng)險(xiǎn)控制和投資控制，對公司業(yè)績考核產(chǎn)生較大影響；審計(jì)部門將對X公司保持較強(qiáng)的審計(jì)力度，對其經(jīng)營財(cái)務(wù)活動(dòng)要求更加嚴(yán)格；稅務(wù)系統(tǒng)對X公司的稅收檢查更加細(xì)致和全面，需要公司根據(jù)不同監(jiān)管要求提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息，強(qiáng)化規(guī)范管理；財(cái)政部加快推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)，促進(jìn)公司加快建立健全科學(xué)的管理會計(jì)體系；社會公眾維權(quán)意識高漲，輿論載體日益多元化，輿論監(jiān)督更加廣泛而難以預(yù)測。

三、公司總體戰(zhàn)略制定

面對內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢、外部的機(jī)會與威脅，X電力公司的財(cái)務(wù)管理工作要堅(jiān)持國網(wǎng)財(cái)務(wù)集約化的“深化應(yīng)用、提升功能、實(shí)時(shí)管控、精益高效”十六字總要求，以強(qiáng)化“三個(gè)實(shí)時(shí)”（信息實(shí)時(shí)反映、過程實(shí)時(shí)控制、結(jié)果實(shí)時(shí)監(jiān)督）為主線，持續(xù)提升“五個(gè)能力”（價(jià)值創(chuàng)造能力、運(yùn)營創(chuàng)新能力、資源配置能力、資金融通能力、風(fēng)險(xiǎn)防控能力），推動(dòng)財(cái)務(wù)集約化進(jìn)一步提質(zhì)、增效、升級，實(shí)現(xiàn)與“四型五化”（增值型、精準(zhǔn)型、智能型、互動(dòng)型；服務(wù)卓越化、技術(shù)現(xiàn)代化、管理精益化、隊(duì)伍專業(yè)化、環(huán)境和諧化）相匹配的卓越財(cái)務(wù)績效，為國網(wǎng)全面建成“國際一流電力服務(wù)公司”提供更加堅(jiān)強(qiáng)有力的基礎(chǔ)支撐。

四、戰(zhàn)略實(shí)施路徑分析

筆者根據(jù)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢分析（SW）以及外部機(jī)會與威脅分析（OT），制定的具體戰(zhàn)略主要包括建立健全實(shí)時(shí)管控體系、完善財(cái)稅管理體系以及加大財(cái)會隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)施路徑見下表。

（一）實(shí)時(shí)管控體系

1.信息實(shí)時(shí)反映。X公司加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通和協(xié)調(diào)，打通財(cái)務(wù)與前端業(yè)務(wù)有效集成的通道。（1）主數(shù)據(jù)管理平臺常態(tài)應(yīng)用。主數(shù)據(jù)管理平臺可以為X電力公司內(nèi)部各信息系統(tǒng)提供高質(zhì)量的主數(shù)據(jù)服務(wù)。為此，應(yīng)規(guī)范信息標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)，消除各類信息內(nèi)涵、口徑、分類差異，為實(shí)現(xiàn)信息集成奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（2）深化業(yè)財(cái)系統(tǒng)集成應(yīng)用。深化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用，重點(diǎn)推進(jìn)營銷收費(fèi)、物資采購、項(xiàng)目管理、職工薪酬等業(yè)務(wù)按照財(cái)務(wù)規(guī)則高效集成、規(guī)范處理、??化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化業(yè)務(wù)融合與信息集成，增強(qiáng)各類前端業(yè)務(wù)信息向財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)傳遞、自動(dòng)生成的功能，推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、一體化運(yùn)作。（3）定期核對數(shù)據(jù)確保數(shù)據(jù)一致性。財(cái)務(wù)部要通過ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管控模塊賬務(wù)核對功能開展科目余額核對工作，保障套裝軟件與財(cái)務(wù)管控賬務(wù)數(shù)據(jù)一致，確保各月憑證雙邊集成數(shù)據(jù)的同步性與一致性，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)分析原因，并及時(shí)與相關(guān)人員溝通，保證系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的一致性。

2.過程實(shí)時(shí)控制。以價(jià)值鏈為核心，橫向加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門集成數(shù)據(jù)的分析，縱向加強(qiáng)財(cái)務(wù)過程數(shù)據(jù)的分析，實(shí)現(xiàn)全過程實(shí)時(shí)監(jiān)控。（1）加強(qiáng)通用制度學(xué)習(xí)宣傳貫徹，確保制度執(zhí)行到位。為進(jìn)一步提高制度的執(zhí)行力，X公司需建立崗位自學(xué)的常態(tài)機(jī)制，財(cái)務(wù)部需要通過“周例會”、系統(tǒng)內(nèi)交流學(xué)習(xí)等方式真正做到制度學(xué)習(xí)人人參與，進(jìn)一步明晰日常管理規(guī)范。同時(shí)，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門的宣傳貫徹，通過日常報(bào)銷宣傳貫徹與學(xué)習(xí)等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）規(guī)范前端數(shù)據(jù)集成，保障業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。X公司需要通過項(xiàng)目儲備管理，建立儲備項(xiàng)目聯(lián)合審查制度；統(tǒng)籌推進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算編制工作，確保預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃緊密銜接，促進(jìn)價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)鏈有機(jī)融合；細(xì)化項(xiàng)目儲備重點(diǎn)管控要素，規(guī)范儲備項(xiàng)目資金支出性質(zhì)。（3）加強(qiáng)考核指標(biāo)日常管控。財(cái)務(wù)部應(yīng)高度重視考核指標(biāo)的日常管控，加強(qiáng)實(shí)時(shí)監(jiān)控及財(cái)務(wù)預(yù)警，有效控制過程數(shù)據(jù)質(zhì)量，加強(qiáng)指標(biāo)的學(xué)習(xí)、宣傳貫徹，逐一分解落實(shí)，保障每項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到崗，責(zé)任落實(shí)到人。還需要注重過程管控，梳理各崗位各項(xiàng)指標(biāo)的管控關(guān)鍵點(diǎn)，并與相關(guān)部室進(jìn)行對接分工，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)。

3.結(jié)果實(shí)時(shí)監(jiān)督。結(jié)合在線稽核，加強(qiáng)自查自檢及關(guān)鍵控制點(diǎn)的重點(diǎn)管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取措施進(jìn)行有效控制。（1）構(gòu)建高效財(cái)務(wù)稽核平臺，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。X電力公司需要在會計(jì)集中核算的基礎(chǔ)上，改變過去以現(xiàn)場稽核為主的財(cái)務(wù)稽核模式，實(shí)施常態(tài)化的在線稽核。全面梳理經(jīng)營管理中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和習(xí)慣性違章事項(xiàng)，明確稽核重點(diǎn)，對公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息進(jìn)行在線分析，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地開展現(xiàn)場稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常態(tài)檢查機(jī)制，保障數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。根據(jù)國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一部署，公司財(cái)務(wù)部需要開展財(cái)務(wù)信息安全檢查，對人員權(quán)限、支付流程等重點(diǎn)方面進(jìn)行自查；以核心業(yè)務(wù)活動(dòng)為重心，對照國網(wǎng)公司的要求開展X公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范自查工作，形成會計(jì)基礎(chǔ)工作常態(tài)檢查機(jī)制，確保財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)扎實(shí)可靠。（3）開展預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)分析，強(qiáng)化成本管控。財(cái)務(wù)部嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)以及制度文件，圍繞國網(wǎng)公司要求和X公司戰(zhàn)略，全面強(qiáng)化預(yù)算考核，圍繞提升價(jià)值創(chuàng)造能力和X公司戰(zhàn)略目標(biāo)及重點(diǎn)工作，優(yōu)化考核指標(biāo)體系，促進(jìn)各部門不斷加強(qiáng)管理，緊緊圍繞X公司進(jìn)行公轉(zhuǎn)。

（二）財(cái)稅管理體系

1.持續(xù)推進(jìn)財(cái)稅籌劃，服務(wù)國網(wǎng)改革發(fā)展。為服務(wù)于國家電網(wǎng)總公司改革發(fā)展的需要，X電力公司需要構(gòu)建精益、高效的財(cái)稅管理體系，完善“事前籌劃、事中運(yùn)作、事后反饋”工作機(jī)制，全方位參與公司各項(xiàng)重大決策，切實(shí)加強(qiáng)在財(cái)稅政策制定、執(zhí)行和管控方面的引領(lǐng)作用；加強(qiáng)與政府、稅務(wù)部門、科研院所和咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，提升財(cái)稅籌劃水平；推進(jìn)與稅收管理部門的匯報(bào)溝通，及時(shí)跟進(jìn)政策變化，滿足政策爭取與落地的需求。

2.完善財(cái)稅管理機(jī)制，防范公司財(cái)稅政策風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部需要以稅務(wù)管控平臺為基礎(chǔ)，量化風(fēng)險(xiǎn)事故標(biāo)志，建立稅收風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)和預(yù)警機(jī)制，實(shí)時(shí)關(guān)注X公司各單位主要稅種稅負(fù)變動(dòng)情況，健全完善稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系；適時(shí)組織相關(guān)單位開展稅收專項(xiàng)和重點(diǎn)問題檢查，完善財(cái)稅業(yè)務(wù)內(nèi)控流程、落實(shí)各項(xiàng)政策規(guī)定。

3.不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，推進(jìn)財(cái)稅信息化平臺建設(shè)。財(cái)務(wù)部應(yīng)依據(jù)財(cái)稅政策變動(dòng)和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷修訂完善公司稅收制度體系，夯實(shí)財(cái)稅管理基礎(chǔ)；加強(qiáng)財(cái)稅信息化建設(shè)，打造財(cái)稅管控實(shí)時(shí)監(jiān)控平臺，深化財(cái)務(wù)管控稅務(wù)模塊與電價(jià)模塊、資金模塊數(shù)據(jù)共享，推進(jìn)各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合與共享，提升稅務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、同步性。

（三）財(cái)會隊(duì)伍建設(shè)

1.加強(qiáng)人員入口管理，提升隊(duì)伍持續(xù)發(fā)展能力。X公司應(yīng)完善新入職財(cái)會人員跨專業(yè)鍛煉體系，優(yōu)化專業(yè)知識結(jié)構(gòu)，著重提升對前端業(yè)務(wù)掌控水平和全局思維能力；完善財(cái)會隊(duì)伍管理平臺，優(yōu)化財(cái)會隊(duì)伍管控功能，及時(shí)更新財(cái)會人員信息，實(shí)現(xiàn)人才選拔、崗位評審、職業(yè)發(fā)展、人才招聘等動(dòng)態(tài)跟蹤。

2.推進(jìn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，增強(qiáng)財(cái)會隊(duì)伍發(fā)展?jié)摿?。X公司推進(jìn)財(cái)會人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)置遠(yuǎn)景展望目標(biāo)和近期工作要求，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)隊(duì)伍發(fā)展和個(gè)人成才關(guān)系，嘗試開展個(gè)人和集體雙重激勵(lì)措施；加強(qiáng)與人資ERP模塊深度融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)會人員信息實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，提升總部對公司系統(tǒng)財(cái)會隊(duì)伍實(shí)時(shí)管控水平。

第3篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略　內(nèi)在邏輯　基本框架“四因素”模型　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生成矩陣

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯：“四因素”模型

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定是在一系列的約束條件下進(jìn)行的，只有充分滿足了這些約束條件，制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略才是科學(xué)有效的。明確了這些約束條件是什么，以及這些條件為什么對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生影響，便明確了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。我們認(rèn)為，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必須同時(shí)考慮的約束力量分別是：企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(一)企業(yè)生命周期　首先對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生約束的是企業(yè)的生命周期。在研究產(chǎn)品生命周期理論基礎(chǔ)上，美國伊查克?麥迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企業(yè)生命周期理論，將企業(yè)生命周期細(xì)分為孕育期――嬰兒期――學(xué)步期――青春期――盛年期――穩(wěn)定期――貴族期。而根據(jù)國內(nèi)管理學(xué)界的研究，企業(yè)的生命周期通常包括創(chuàng)立期、成長期、成熟期和調(diào)整期(或衰退期)。該理論認(rèn)為企業(yè)和生物體一樣具有生命周期，在生命周期每一階段都有亟待解決的生長和異常問題。企業(yè)生命周期是描述企業(yè)如何成長、發(fā)展直至衰退，這一理論的基本原理是：企業(yè)是處于動(dòng)態(tài)發(fā)展過程中的，在不同的發(fā)展階段作為一個(gè)“有機(jī)體”的企業(yè)，在經(jīng)營上和財(cái)務(wù)上均具有不同的風(fēng)險(xiǎn)特征、面臨著不同的主要矛盾。因此，作為企業(yè)重要職能戰(zhàn)略之一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必須與組織一同發(fā)展，適時(shí)調(diào)整以迅速準(zhǔn)確地應(yīng)對處于變化中的風(fēng)險(xiǎn)特征與主要矛盾。

(二)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)公司的內(nèi)外部環(huán)境，環(huán)境分析是制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的又一個(gè)重要約束條件。所謂環(huán)境分析，是對企業(yè)所處的政治經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源和能力進(jìn)行分析評估，以確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂提供依據(jù)。企業(yè)環(huán)境分析一般包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)的外部環(huán)境主要包括社會環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。社會環(huán)境包括那些不直接影響企業(yè)短期行為，但對其長期決策有影響的一般力量，主要包括政治法律、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、金融市場和社會文化等。企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境所具有的周期性特征，對企業(yè)的投資戰(zhàn)略的影響主要表現(xiàn)在以下方面：一是決定著企業(yè)對投資或組合投資回報(bào)的預(yù)期，進(jìn)而影響到投資或投資組合的價(jià)值；二是影響企業(yè)在某一特定時(shí)期對預(yù)定投資品種的選擇；三是影響企業(yè)的投資組合。任務(wù)環(huán)境包括直接影響企業(yè)或企業(yè)直接影響的要素與團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的任務(wù)環(huán)境就是企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境。產(chǎn)業(yè)分析是探究任務(wù)環(huán)境中關(guān)鍵變量的重要方法，而產(chǎn)業(yè)分析的重要工具是邁克爾?波特提出的“五力模型”，即產(chǎn)業(yè)競爭的五種驅(qū)動(dòng)力量。除了通過外部環(huán)境分析以識別外部戰(zhàn)略因素，戰(zhàn)略管理者還要內(nèi)省企業(yè)自身，以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部戰(zhàn)略因素。內(nèi)部分析也稱為組織分析，與識別和形成組織資源有關(guān)。價(jià)值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要內(nèi)容，該方法包括產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析和公司價(jià)值鏈分析。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，主要在于價(jià)值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。除了價(jià)值鏈分析外，內(nèi)部環(huán)境分析還包括組織結(jié)構(gòu)分析以及企業(yè)文化分析，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則的遵循以及企業(yè)價(jià)值文化的形成對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的影響是顯而易見的。

(三)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略　根據(jù)J?戴維?亨格和托馬斯?L?惠倫(2002)，公司的戰(zhàn)略分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是公司層面上的戰(zhàn)略，是公司(或企業(yè))發(fā)展戰(zhàn)略，是公司發(fā)展的總方向，主要有成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是分部或事業(yè)部層面上的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)的是公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高，包括競爭戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略則是公司職能部門層面上的戰(zhàn)略，包括營銷戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。一般而言，經(jīng)營戰(zhàn)略支持公司戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略支持經(jīng)營戰(zhàn)略。但由于財(cái)務(wù)職能具有綜合性與集權(quán)性，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支持，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更多是確保公司總體戰(zhàn)略方向的推進(jìn)與達(dá)成。這正是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的不同之處。因此，作為公司的核心職能戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要受到公司戰(zhàn)略的制約與規(guī)范，這是由戰(zhàn)略管理本身的內(nèi)在邏輯決定的。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)　戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結(jié)果，只有完成一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)公司的使命。因此，目標(biāo)成為溝通公司使命或愿景與戰(zhàn)略方案的橋梁，目標(biāo)承載使命同時(shí)目標(biāo)又指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定。對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而言，上述邏輯也是適用的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定有著直接的指引作用。我們認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值或企業(yè)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本目標(biāo)也必然是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值或企業(yè)價(jià)值最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一基本目標(biāo)，有必要將其予以具體化，從而在增加可操作性的同時(shí)，也可以避免公司在實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化過程中可能存在的短期行為。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化的表現(xiàn)形式就是一個(gè)完整的指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系構(gòu)成了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的直接依據(jù)。為了發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指引作用，在建立相應(yīng)指標(biāo)體系時(shí)必須同時(shí)解決兩個(gè)問題：一是指標(biāo)體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；二是具體指標(biāo)的選擇與優(yōu)化。所謂指標(biāo)體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，是指指標(biāo)體系中不同性質(zhì)指標(biāo)的具體構(gòu)成。根據(jù)指標(biāo)的不同性質(zhì)，可以將指標(biāo)分為兩類：滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)。滯后指標(biāo)反映的是過去行為的結(jié)果，財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于滯后指標(biāo)。前置指標(biāo)反映的是企業(yè)未來績效的動(dòng)因，這一類指標(biāo)有顧客滿意度、市場占有率、員工滿意度、信息的可用性及協(xié)調(diào)等。財(cái)務(wù)指標(biāo)是用來衡量企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績，而財(cái)務(wù)業(yè)績體現(xiàn)著企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。但財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在局限性，表現(xiàn)在描述企業(yè)未來走向方面無能為力。為了將企業(yè)短期價(jià)值的創(chuàng)造與長期價(jià)值的創(chuàng)造有機(jī)的結(jié)合起來，有必要將反映企業(yè)未來績效動(dòng)因的前置指標(biāo)添加到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系中。

在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)體系的構(gòu)建上，羅伯特?卡普蘭提出的平衡計(jì)分卡提供了有效的框架。平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，用未來績效動(dòng)因或前置指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)或滯后指標(biāo)。這些指標(biāo)均來自企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，分為財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度。這四個(gè)維度的邏輯關(guān)系是：公司若要獲得財(cái)務(wù)業(yè)績放量增長，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進(jìn)內(nèi)部管理和流程；若要改進(jìn)內(nèi)部管理和流程，必須獲得員工的認(rèn)可，并體現(xiàn)在員工的執(zhí)行中。上述四個(gè)維度對應(yīng)不同的指標(biāo)，這些指標(biāo)最終構(gòu)成完整的指標(biāo)體系。在這一目標(biāo)體系中，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)系(即財(cái)務(wù)指標(biāo))是企業(yè)的最終目標(biāo)，為其他三個(gè)維度指標(biāo)的選擇奠定基礎(chǔ)。在設(shè)計(jì)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)時(shí)，必須確

保這些納入的指標(biāo)有助于改善財(cái)務(wù)成果和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。將上述四個(gè)約束力量綜合，我們構(gòu)建一個(gè)基本模型，該模型可稱之為“四因素”模型。該模型直觀地體現(xiàn)了在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中對各種約束力量的考量，因此體現(xiàn)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的基本框架：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生成矩陣

(一)投資戰(zhàn)略的生成　根據(jù)“四因素”模型，在制定投資戰(zhàn)略時(shí)，首先必須明確界定企業(yè)發(fā)展的不同階段以及所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并將投資戰(zhàn)略的制定與本階段的經(jīng)營與財(cái)務(wù)特征以及內(nèi)外部環(huán)境相匹配。在企業(yè)的創(chuàng)立期，公司通常面臨著相當(dāng)大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其主要問題是尋求公司經(jīng)營的穩(wěn)健性，從而確保公司的生存和發(fā)展。因此，此時(shí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略通常表現(xiàn)為穩(wěn)定戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期，面臨的主要問題是如何實(shí)現(xiàn)快速成長。此時(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)為成長戰(zhàn)略，即通過一體化或多元化的經(jīng)營模式實(shí)現(xiàn)公司的快速擴(kuò)張。在成熟期，企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)成長的空間很小，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位也相對穩(wěn)定，既沒有面臨明顯的機(jī)會與威脅，也沒有出現(xiàn)大的優(yōu)勢或劣勢。此時(shí)應(yīng)采取的最佳發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)為穩(wěn)定戰(zhàn)略。通過穩(wěn)定戰(zhàn)略，企業(yè)可以在當(dāng)前市場上獲取最大的利潤。一旦進(jìn)入調(diào)整期，企業(yè)面臨著兩種選擇：一是利用成熟期積累的大量資金進(jìn)入新的行業(yè)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再次擴(kuò)張；二是通過改進(jìn)運(yùn)營效率或出售、剝離公司資產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為后續(xù)的發(fā)展提供契機(jī)。與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的投資戰(zhàn)略也被相應(yīng)地確定為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略以及收縮型投資戰(zhàn)略。

(二)籌資戰(zhàn)略以及股利分配戰(zhàn)略的生成　籌資戰(zhàn)略與股利分配戰(zhàn)略主要有兩個(gè)功能：其一，為公司投資戰(zhàn)略乃至公司戰(zhàn)略的實(shí)施提供資金支持；其二，有效地實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)價(jià)值的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)功能，籌資戰(zhàn)略與股利分配戰(zhàn)略的規(guī)劃就必須嚴(yán)格依照“四因素”模型進(jìn)行。上述第一個(gè)功能體現(xiàn)的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對籌資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略規(guī)劃的約束，而第二個(gè)功能體現(xiàn)的是企業(yè)生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對籌資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略規(guī)劃的約束，這些約束作用是通過風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略管理體現(xiàn)的。恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略將在以下兩個(gè)方面提升企業(yè)的當(dāng)前價(jià)值：有效地降低企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性以和增加企業(yè)未來的自由現(xiàn)金流量。由于利得與損失在稅務(wù)處理上的不對稱性，風(fēng)險(xiǎn)管理可以降低企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，從而增加企業(yè)的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)存在較大的財(cái)務(wù)危機(jī)成本時(shí)，正確的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅可以減少財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的概率，降低財(cái)務(wù)危機(jī)的成本，而且為企業(yè)提高負(fù)債比例提供保障，而債務(wù)的增加可以相應(yīng)地提升稅收擋板的作用。風(fēng)險(xiǎn)管理可以使企業(yè)未來產(chǎn)生更加穩(wěn)定的現(xiàn)金流，保持較穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績，維持外部投資者的信心，從而降低企業(yè)的資金成本，提升企業(yè)的市場價(jià)值。

企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)構(gòu)成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要驅(qū)動(dòng)因素，風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是最終將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平，從而確保企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)健及可持續(xù)發(fā)展。因此，當(dāng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高時(shí)，必須通過合適的融資安排以抵消較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的消極影響，從而將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在可容忍的水平。由于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)隨著企業(yè)生命周期的推進(jìn)而呈不斷下降趨勢，在保持企業(yè)綜合風(fēng)險(xiǎn)水平不變的情況下，可接受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平則呈上升趨勢，這是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的反向配置原理。這一原理對籌資戰(zhàn)略以及股利分配戰(zhàn)略的制定起著直接的指導(dǎo)作用。

在企業(yè)的創(chuàng)立期，公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很高，此時(shí)可接受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很低。出于風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，這時(shí)公司應(yīng)優(yōu)先采用權(quán)益融資模式。至于股利分配戰(zhàn)略由于該時(shí)期公司的賬面常為虧損，加上現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，因此公司股利分配率為零。所有的期望回報(bào)都是以資本利得的形式回報(bào)股東的。在企業(yè)的成長期，即一旦產(chǎn)品成功推向市場，風(fēng)險(xiǎn)投資者就著手準(zhǔn)備新的風(fēng)險(xiǎn)投資計(jì)劃，從而轉(zhuǎn)向高風(fēng)險(xiǎn)投資，追求高額回報(bào)，這是由風(fēng)險(xiǎn)投資的固有特點(diǎn)決定的。因此，此時(shí)公司必須找到其他適宜的外部融資來源以取代風(fēng)險(xiǎn)資本，從而為公司下一個(gè)階段的發(fā)展提供資本儲備。產(chǎn)品在高速成長階段，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，相對地財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很低。因此，新的替代資本和增資融入仍然應(yīng)通過股權(quán)融資模式。風(fēng)險(xiǎn)投資者為了成功地實(shí)現(xiàn)資本退出，最好的方法就是讓所創(chuàng)立的企業(yè)進(jìn)入股票市場公開上市。因此，為了配合本階段擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配戰(zhàn)略是采取剩余股利分配政策，從而將股東的長期利益與短期利益結(jié)合起來。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，相對適度的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)使得公司可以承擔(dān)適度的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司此時(shí)也開始出現(xiàn)大量正的現(xiàn)金流量。這一系列的變化使公司的融資結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，即公司可以舉債經(jīng)營而不單使用權(quán)益融資。此時(shí)的公司更樂意采用債務(wù)融資，因?yàn)樵诠居凶銐蚶麧櫟那疤嵯?，債?wù)融資能使公司充分享受財(cái)務(wù)杠桿帶來的利益；債務(wù)融資不會稀釋公司的股本結(jié)構(gòu)；銀行也愿意為處于本階段的企業(yè)提供貸款。一旦公司進(jìn)入成熟期，股利政策會發(fā)生變動(dòng)。此時(shí)，企業(yè)利潤很高并且相對穩(wěn)定，公司的現(xiàn)金凈流量為正值而且數(shù)額巨大，符合《公司法》規(guī)定的分紅條件，完全能夠支持公司采取高股利政策。此時(shí)采用高股利分配政策是基于資金機(jī)會成本的考慮，因?yàn)檫@一時(shí)期公司往往不具有較好預(yù)期盈利的投資項(xiàng)目，如果公司不能以股東要求的報(bào)酬水平將這些資本進(jìn)行再投資，那么，將這些資本留存于公司，股東財(cái)富就會受損。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入調(diào)整期時(shí)，在現(xiàn)有的產(chǎn)品上的競爭不會很激烈，現(xiàn)有市場上的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)處于較低的水平。同時(shí)這一階段企業(yè)利潤和現(xiàn)金流量較成熟期均有所減少，若采用擴(kuò)張型的投資戰(zhàn)略，公司應(yīng)優(yōu)先采用債務(wù)籌資戰(zhàn)略以及剩余殷利分配戰(zhàn)略。若公司采取收縮型投資戰(zhàn)略，則籌資戰(zhàn)略對于此時(shí)的公司已沒有任何意義。至于股利分配戰(zhàn)略，由于未來公司會呈現(xiàn)負(fù)增長態(tài)勢，公司的自由現(xiàn)金流量會增加，此時(shí)公司應(yīng)該向股東支付股利。

由于融資結(jié)構(gòu)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要驅(qū)動(dòng)因素，因而構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理乃至融資戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，筆者將利用數(shù)學(xué)模型解決融資結(jié)構(gòu)的具體確定。但該數(shù)學(xué)模型尚未考慮到企業(yè)擴(kuò)張多帶來的營運(yùn)資金的增加。令：A0融資前公司的資產(chǎn)總額；D0=融資前公司的負(fù)債總額；E0=融資前公司的所有者權(quán)益總額；Q=計(jì)劃融資總額；R=企業(yè)確定的目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率；A1=融資后公司的資產(chǎn)總額；D3=融資后公司的負(fù)債總額；E1=融資后公司的所有者權(quán)益總額；Ad=負(fù)債性融資在融資總額中所占的比重；We=權(quán)益性融資在融資總額中所占的比重。

則：A1=A0+Q(1)；D1=D0×Wd(2)；E1=E0+Q×We　(3)。由上列(1)式和(2)式可得：1/A1=(D0+Q×Wd)/A0+Q=R(4)；則：Wd=[R(A0+Q)-D0]/Q(5)；We=1-Wd　(6)。

第4篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

壽險(xiǎn)公司是以“人”為保險(xiǎn)標(biāo)的的保險(xiǎn)公司，主要承保人們的生命和健康風(fēng)險(xiǎn)。與財(cái)產(chǎn)和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)相比，人的生命和健康風(fēng)險(xiǎn)是極其復(fù)雜的。所以，壽險(xiǎn)公司具有顯著不同于一般企業(yè)的經(jīng)營特性。

壽險(xiǎn)公司大部分業(yè)務(wù)是長期限業(yè)務(wù)，有時(shí)甚至是終身責(zé)任。但在很長的經(jīng)營周期內(nèi)，收入和給付在時(shí)間上并不匹配。比如說，保費(fèi)是一次性或分若干期收取的，但責(zé)任期遠(yuǎn)高于繳費(fèi)期;死亡率、發(fā)病率的時(shí)間分布是非均勻的，但年繳費(fèi)一般是固定的(均衡保費(fèi));保單獲取成本不能遞延，導(dǎo)致首年保費(fèi)和成本不匹配(新業(yè)務(wù)壓力，NewBusinessStrain);在公司成長初期，機(jī)構(gòu)渠道鋪設(shè)的高額投入與收益不匹配。所以，壽險(xiǎn)公司的長期業(yè)務(wù)在單個(gè)會計(jì)期間不具有均衡性，必須借助于精算方法和準(zhǔn)備金會計(jì)，在整個(gè)保單周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨期均衡。這樣，傳統(tǒng)的年度財(cái)務(wù)分析結(jié)果往往難以客觀公允地反映壽險(xiǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績，而應(yīng)采用戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析方法。

進(jìn)入“大資管”時(shí)代，作為廣義金融業(yè)的一部分，保險(xiǎn)產(chǎn)品面臨著信托、理財(cái)、證券等產(chǎn)品的激烈競爭，因而大多數(shù)壽險(xiǎn)產(chǎn)品在風(fēng)險(xiǎn)保障之外，兼容了不同的理財(cái)功能，保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售實(shí)質(zhì)上是增加對被保險(xiǎn)人未來的負(fù)債。壽險(xiǎn)公司具有大量、穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流入，是舉足輕重的機(jī)構(gòu)投資者，金融資產(chǎn)通常占壽險(xiǎn)公司總資產(chǎn)的90%以上，資金運(yùn)用在壽險(xiǎn)經(jīng)營中占有極其重要地位。在全球范圍內(nèi)，壽險(xiǎn)公司的利潤主要來源于投資收益。所以，壽險(xiǎn)公司必須在人壽風(fēng)險(xiǎn)管理和資產(chǎn)負(fù)債匹配管理兩個(gè)高度專業(yè)化的領(lǐng)域皆為強(qiáng)者，缺一不可。壽險(xiǎn)產(chǎn)品以人的生存、死亡或疾病作為確定保險(xiǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)，費(fèi)率厘定、準(zhǔn)備金評估等均借助于精算方法，而精算方法的實(shí)質(zhì)是外推法，即以基于經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)開發(fā)的數(shù)學(xué)模型或數(shù)學(xué)方法來預(yù)測未來;同時(shí)，利潤受準(zhǔn)備金提取方法影響較大，而準(zhǔn)備金的評估方法依賴于很多假設(shè)，這些假設(shè)與未來的實(shí)際數(shù)據(jù)不可避免地存在偏差。因此，經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)與精算假設(shè)的合理性是壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)分析的重要內(nèi)容之一。

二、壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的立體透視

由業(yè)務(wù)特性所決定，壽險(xiǎn)公司比一般企業(yè)具有更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，且這種風(fēng)險(xiǎn)常常是隱藏的，一旦風(fēng)險(xiǎn)顯露出來，往往危及公司生存發(fā)展、乃至社會穩(wěn)定。因此，壽險(xiǎn)公司與一般企業(yè)的財(cái)務(wù)分析也存在著明顯的差異，不能簡單地套用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析方法，而必須從公司戰(zhàn)略層面入手，樹立并強(qiáng)化商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核體系三維視角。

(一)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的原點(diǎn)———商業(yè)模式透徹理解公司的商業(yè)模式，對于做好戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析至關(guān)重要。因?yàn)樯虡I(yè)模式不同，財(cái)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)因素也不同，進(jìn)而關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)也就不同。財(cái)務(wù)分析的主要維度就是KPI，如果KPI不同，財(cái)務(wù)分析的重點(diǎn)自然有所不同。因此，壽險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)分析如果不與公司的商業(yè)模式和成功驅(qū)動(dòng)因素相契合，而僅僅照搬營運(yùn)能力、盈利能力、償債能力等通用指標(biāo)，其分析結(jié)果不過是照貓畫虎，似是而非，不僅難以提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息，反而可能誤導(dǎo)信息使用者。典型的壽險(xiǎn)公司的商業(yè)模式，是通過為客戶提供保單承諾和服務(wù)獲取保費(fèi)，聚集大規(guī)模、長期限的保險(xiǎn)資金，進(jìn)而通過專業(yè)化的投資運(yùn)作，獲取穩(wěn)定的、較高的投資收益，從而實(shí)現(xiàn)盈利和價(jià)值增值。即便如此，經(jīng)營定位不同的壽險(xiǎn)公司，其商業(yè)模式和財(cái)務(wù)分析的重點(diǎn)仍然差異很大，同一公司內(nèi)不同產(chǎn)品線的商業(yè)模式也不同。以投連險(xiǎn)、萬能險(xiǎn)等儲蓄性業(yè)務(wù)為主的壽險(xiǎn)公司，其商業(yè)模式主要是利差，那么財(cái)務(wù)分析的著力點(diǎn)應(yīng)是資金成本率、投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債匹配度、退保差等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，從這些財(cái)務(wù)指標(biāo)出發(fā)逐漸深入。以意外險(xiǎn)、健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的壽險(xiǎn)公司，其商業(yè)模式主要是死差和費(fèi)差，相應(yīng)地關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該是綜合賠付率、費(fèi)用率等。以長期壽險(xiǎn)為業(yè)務(wù)重點(diǎn)的公司，其商業(yè)模式主要是利差和死差，那么關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)包括利差、死差、費(fèi)差等，概括起來就是實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和定價(jià)假設(shè)的差異(A/E)。此外，躉繳/期繳業(yè)務(wù)的占比也是影響公司持續(xù)穩(wěn)定成長的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，因?yàn)槠诶U業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性要大大優(yōu)于躉繳業(yè)務(wù)，提高期繳業(yè)務(wù)占比是很多壽險(xiǎn)公司努力追求的目標(biāo)?？梢姡瑢τ谏虡I(yè)模式不同的公司，財(cái)務(wù)分析的著重點(diǎn)是不同的。透徹理解壽險(xiǎn)公司的商業(yè)模式是有的放矢、提高財(cái)務(wù)信息有用性的前提。

(二)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的坐標(biāo)———發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標(biāo)和路徑。財(cái)務(wù)分析既然是公司的一項(xiàng)管理職能，當(dāng)然要為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑相契合。企業(yè)是有生命周期的，處于生命周期的不同發(fā)展階段，戰(zhàn)略也不相同。壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)成長性是非常重要的指標(biāo)，而這與其機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和渠道拓展息息相關(guān)。網(wǎng)點(diǎn)布設(shè)和渠道開拓需要投入大量資源，但受益卻是一個(gè)長期過程。因此，在公司成立初期，由于基礎(chǔ)建設(shè)投入大，費(fèi)用率等財(cái)務(wù)指標(biāo)會比較差，公司很難盈利。經(jīng)驗(yàn)顯示，這段時(shí)間一般會持續(xù)5－8年。在此階段，財(cái)務(wù)分析不宜與行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)比對，而應(yīng)關(guān)注費(fèi)用率等指標(biāo)與公司戰(zhàn)略執(zhí)行的匹配度和可控性。在公司進(jìn)入穩(wěn)定成長階段后，費(fèi)用率等財(cái)務(wù)指標(biāo)就必須向行業(yè)先進(jìn)水平看齊。所以，發(fā)展戰(zhàn)略為公司財(cái)務(wù)分析設(shè)立了參照系，財(cái)務(wù)人員只有清晰地理解了公司戰(zhàn)略，把經(jīng)營結(jié)果置于公司戰(zhàn)略設(shè)定的參照系里，才能夠揭示出不足和差距，管理層才能據(jù)以采取對策，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為什么財(cái)務(wù)人員必須理解公司戰(zhàn)略，中國CPA考試的科目設(shè)置提供了一個(gè)很好的例證:早期的CPA考試是沒有《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目的，到2009年增加該科目才彌補(bǔ)了這一缺陷。從中我們可以看出，把握公司戰(zhàn)略對于做好財(cái)務(wù)分析的重要性。

(三)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的維度———考核體系財(cái)務(wù)分析是直接為經(jīng)營者服務(wù)的，財(cái)務(wù)分析人員要站在經(jīng)營者的角度進(jìn)行分析，透徹理解公司的考核體系:有哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，考核基準(zhǔn)是什么?各指標(biāo)的權(quán)重是多少?每一指標(biāo)相對于基準(zhǔn)的偏離對考核結(jié)果的影響程度是什么?如果內(nèi)含價(jià)值或標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)是關(guān)鍵指標(biāo)，那么提供標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)產(chǎn)品的構(gòu)成、高標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)產(chǎn)品的專項(xiàng)分析就是著重點(diǎn)。如果利潤是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，那么利源分析、分產(chǎn)品和分渠道的盈利能力分析、盈虧平衡點(diǎn)測算分析、標(biāo)準(zhǔn)成本的差異與成本改善點(diǎn)就是財(cái)務(wù)分析的著重點(diǎn)。只有全面、深入地理解公司的考核體系，財(cái)務(wù)分析才能“圍繞中心，服務(wù)大局”，不斷提高財(cái)務(wù)分析與績效考核的關(guān)聯(lián)度和信息有用性，也才能更好地理解管理者的行為，識別和防范操縱考核指標(biāo)的道德風(fēng)險(xiǎn)。

三、小結(jié)

第5篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

由于缺乏系統(tǒng)的價(jià)值觀、財(cái)務(wù)范圍的狹窄界定以及人員素質(zhì)的影響,公司財(cái)務(wù)很容易成為制度、原則與程序的大雜燴,使其價(jià)值作用發(fā)揮有限。本文結(jié)合理論與個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)體會,立足系統(tǒng)思考的角度,從對商業(yè)和公司運(yùn)作的理解以及與財(cái)務(wù)的關(guān)系入手,架構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)思考模式,為創(chuàng)造價(jià)值管理型的財(cái)務(wù)體系提供借鑒。

從系統(tǒng)思考的角度進(jìn)行公司財(cái)務(wù)管理

IBM公司對全球CFO的調(diào)查(見圖1):描述了價(jià)值創(chuàng)造者的角色類型。

依據(jù)上述價(jià)值創(chuàng)造者的角色,CFO面臨的最大困惑是,在公司內(nèi)可以直接掌握的資源有限,但公司中幾乎所有人的行為都與其有關(guān),這就需要發(fā)揮一個(gè)看似虛幻的名詞――影響力,而影響力建立的前提是,有能力圍繞一點(diǎn)的360度的思考與行動(dòng)。絕大多數(shù)財(cái)務(wù)問題的解決,都需要圍繞一點(diǎn)的360度的思考與行動(dòng),才能解決一個(gè)點(diǎn)的問題,即管理上所說的“點(diǎn)、線、面、體”,從“體”的角度入手解決“點(diǎn)”的問題,這就需要很多相關(guān)的知識與經(jīng)驗(yàn)。

只有通過系統(tǒng)思考,將價(jià)值管理、績效管理的方法運(yùn)用到價(jià)值鏈整合和組織的作業(yè)層次,拓寬財(cái)務(wù)管理的范圍,將財(cái)務(wù)模型與商業(yè)模式相結(jié)合,化零散的管理為系統(tǒng)化的管理,才能增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的預(yù)見性和價(jià)值再創(chuàng)造功能。

價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)思考

公司財(cái)務(wù)的價(jià)值鏈

我們可以大膽地假設(shè):如果將財(cái)務(wù)部門看作一家公司,會計(jì)核算的工作相當(dāng)于生產(chǎn)信息的數(shù)據(jù)加工廠,需要向內(nèi)部與外部采購信息來源,向客戶提供信息服務(wù)與咨詢(包括政府部門、債權(quán)人、投資者、內(nèi)部人員與部門,其中內(nèi)部人員與部門既是客戶也是供應(yīng)商),需要向投資者展示公司的價(jià)值(相當(dāng)于公司價(jià)值營銷,如投資者關(guān)系),分析業(yè)務(wù)流與信息以持續(xù)改進(jìn)(相當(dāng)于研發(fā))?？梢詫⑦@些要素描述為簡易的財(cái)務(wù)價(jià)值鏈,即研發(fā)或設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的發(fā)現(xiàn)價(jià)值、制作或加工環(huán)節(jié)的制造價(jià)值、市場與品牌運(yùn)作環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這樣的假設(shè)將有助于財(cái)務(wù)人員“360度的思考與行動(dòng)”。

公司財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)

遵循財(cái)務(wù)價(jià)值鏈的整體觀,按照組織的管理層級與財(cái)務(wù)的層次結(jié)構(gòu),可以構(gòu)架價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)(見圖2)。

橫向依據(jù)組織的管理層級,即事業(yè)部級、公司級、集團(tuán)級進(jìn)行分類,縱向依據(jù)財(cái)務(wù)的層次結(jié)構(gòu),即基于戰(zhàn)略循環(huán)的資金與資本管理、基于商業(yè)循環(huán)的經(jīng)營控制與決策、基于交易循環(huán)的會計(jì)核算與財(cái)務(wù)報(bào)告,建立二維的邏輯結(jié)構(gòu)。形成這種邏輯思維結(jié)構(gòu),建立財(cái)務(wù)這項(xiàng)工作之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,便于落實(shí)財(cái)務(wù)各項(xiàng)工作的分工與協(xié)作;把握財(cái)務(wù)體系的內(nèi)在邏輯,便于與公司業(yè)務(wù)層級的對接,參與到公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動(dòng)的決策。要做到以上兩點(diǎn),還必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)方面的結(jié)合,即資金、資本管理與公司戰(zhàn)略循環(huán)相結(jié)合、經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合、會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告與公司的交易循環(huán)相結(jié)合。

資金、資本管理與公司戰(zhàn)略循環(huán)相結(jié)合

公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,即資金、資本的管理方面,需要在公司價(jià)值曲線、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、生命周期以及戰(zhàn)略執(zhí)行層面相結(jié)合。

價(jià)值曲線與公司財(cái)務(wù)

現(xiàn)代公司的競爭從單一競爭要素發(fā)展到多種競爭要素的綜合競爭,將各種主要競爭要素依據(jù)定性判斷得出的分值點(diǎn)連成的曲線定義為價(jià)值曲線。由圖3可見:同一行業(yè)內(nèi)的不同公司之所以都能夠生存,是因?yàn)椴煌窘⒘瞬煌膬r(jià)值曲線,而這些價(jià)值曲線天然地決定了將產(chǎn)生什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo),是財(cái)務(wù)指標(biāo)的DNA,如以技術(shù)領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對高的研發(fā)費(fèi),以成本領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對低的單位成本,以品牌制勝的公司一般將產(chǎn)生相對高的毛利率水平。

將描述商業(yè)模式的價(jià)值曲線與財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來,有助于指導(dǎo)公司選擇何種商業(yè)模式以及預(yù)期會產(chǎn)生什么樣的財(cái)務(wù)成果。避免公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理脫節(jié),造成戰(zhàn)略缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)模型的模擬,使戰(zhàn)略失效給公司造成巨大的損失,而且財(cái)務(wù)方法無法結(jié)合到公司戰(zhàn)略,使財(cái)務(wù)活動(dòng),尤其是投資與融資活動(dòng)缺少戰(zhàn)略作為依托。

以公司公開發(fā)行股票與上市為例,上市活動(dòng)是將公司作為產(chǎn)品,營銷公司整體價(jià)值的過程(見圖4)。將公司作為產(chǎn)品,這一產(chǎn)品的組成部分是以商業(yè)模式為內(nèi)核、以組織與流程為外延、以品牌為外在的表現(xiàn)形式。在公司上市的過程中,所涉及的內(nèi)部控制、報(bào)表合規(guī)性以及法律方面的工作都有投資銀行、會計(jì)師、律師等中介機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員的協(xié)助,但以CFO為核心主導(dǎo)的上市過程,營銷公司整體價(jià)值是中介機(jī)構(gòu)無法替代的CFO的首要任務(wù),是將公司戰(zhàn)略與資本市場相結(jié)合的最典型范例。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)

按照盈利能力與成長性兩個(gè)要素,建立如圖5的矩陣結(jié)構(gòu),圖中A、B、C、D、E、F分別代表某種業(yè)務(wù)類型。依據(jù)這些業(yè)務(wù)類型在各個(gè)象限的分布,基本可以得出如下結(jié)論:鞏固A與B,增大對于C的投資,破產(chǎn)或出售D,出售或改進(jìn)E與F。這一從財(cái)務(wù)指標(biāo)得出的業(yè)務(wù)規(guī)劃,需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及演變規(guī)律、市場競爭類型進(jìn)行修正。因此,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與公司財(cái)務(wù)之間的結(jié)合,體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)資源的分配關(guān)系的協(xié)調(diào)上。

生命周期與公司財(cái)務(wù)

公司生命周期一般包括四個(gè)階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在每一階段,其財(cái)務(wù)特征不同,從而決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。

初創(chuàng)期公司應(yīng)采取充分重視利用風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)新基金等融資方式;應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)將人、財(cái)、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上,通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中,加大產(chǎn)品宣傳力度,提高市場占有率;應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期,公司由于快速的擴(kuò)張,對資金的需求是巨大的,必須采用如負(fù)債融資和股票融資等融資方式;公司應(yīng)把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上,通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量,創(chuàng)造品牌以提高競爭力,通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢,但必須防止盲目擴(kuò)張,多方位出擊新的領(lǐng)域;公司雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會的增多,公司可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上,采用股票股利的分配方式。成熟期公司應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略,主要應(yīng)采取留存收益融資方和股票融資方式,以防止因負(fù)債融資,導(dǎo)致公司在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負(fù)擔(dān);應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略以及高收益分配戰(zhàn)略。衰退期公司應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略,退卻型投資戰(zhàn)略以及低收益分配戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略執(zhí)行與公司財(cái)務(wù)

在戰(zhàn)略執(zhí)行上,需要將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來(見圖6),這種聯(lián)系的邏輯是:股東價(jià)值表現(xiàn)為折現(xiàn)現(xiàn)金流量值,折現(xiàn)現(xiàn)金流量值為各經(jīng)營單元的經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值,經(jīng)濟(jì)利潤由經(jīng)營價(jià)值的關(guān)鍵因素所驅(qū)動(dòng)。對應(yīng)這種邏輯關(guān)系的不同環(huán)節(jié),設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),建立價(jià)值管理與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的橋梁。

經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合

通常財(cái)務(wù)分析的工具停留在單純的財(cái)務(wù)指標(biāo),雖然有助于投資者的投資決策,但是對于公司的經(jīng)營控制與決策幫助不大,正如美國通用電氣公司的管理理念:“對于任何一個(gè)問題,至少需要連續(xù)問五個(gè)為什么,才能真正找到答案?！敝挥袑⑼顿Y、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)層層分解,并分別與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合,鏈接到各個(gè)經(jīng)營要素,在過程控制與決策、規(guī)劃與預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理等方面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化,才能達(dá)到?jīng)Q策有用性的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)因經(jīng)營活動(dòng)的產(chǎn)生而產(chǎn)生,但又反作用于公司的經(jīng)營活動(dòng),這就是財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營活動(dòng)之間的對立統(tǒng)一關(guān)系。將這種對立統(tǒng)一關(guān)系系統(tǒng)化,對于駕御財(cái)務(wù)體系至關(guān)重要。

會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告與公司的交易循環(huán)相結(jié)合

會計(jì)是過程的反映與控制,反映的對象是公司的經(jīng)營活動(dòng),而經(jīng)營活動(dòng)是以公司與各種利益主體之間的契約為前提建立的,就如經(jīng)濟(jì)學(xué)所說:企業(yè)是一個(gè)契約的鏈條。會計(jì)反映的就是這種契約關(guān)系以及執(zhí)行進(jìn)程與結(jié)果。同時(shí),將財(cái)務(wù)方法與工具運(yùn)用到經(jīng)營活動(dòng),產(chǎn)生一系列的經(jīng)營控制與決策方法,即如上一點(diǎn)所闡述的“經(jīng)營控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結(jié)合”相關(guān)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

邁向系統(tǒng)思考的價(jià)值演進(jìn)歷程

從價(jià)值創(chuàng)造的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)思考中可以推論得出,財(cái)務(wù)職能其價(jià)值演進(jìn)主要經(jīng)歷了四個(gè)階段,每一個(gè)階段都將為進(jìn)入下一個(gè)階段做好鋪墊。這與IBM公司對全球CFO的調(diào)查結(jié)果基本吻合。

在價(jià)值演進(jìn)的過程中,依據(jù)財(cái)務(wù)工作在控制、協(xié)作、創(chuàng)造、競爭四個(gè)象限的時(shí)間與資源分配情況,可以看到財(cái)務(wù)職能的典型現(xiàn)狀與理想狀態(tài),以及之間的差異(見圖7)。典型現(xiàn)狀是財(cái)務(wù)職能在控制象限的時(shí)間與資源分配過多,在協(xié)作、創(chuàng)造、競爭象限的時(shí)間與資源分配過少,尤其是創(chuàng)造象限。因此,需要增加在創(chuàng)造象限的時(shí)間與資源分配,同時(shí)相應(yīng)增加協(xié)作、競爭象限的時(shí)間與資源分配,減少控制象限的時(shí)間與資源分配,使典型現(xiàn)狀不斷向理想狀態(tài)邁進(jìn),并且把握如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):

找出價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素

說服組織其他部門更加關(guān)注股東價(jià)值的創(chuàng)造;

掌握控制和競爭象限中的工具,它們可以幫助你順利完成傳統(tǒng)事務(wù),例如報(bào)告、控制成本與資產(chǎn)效率;

將能力擴(kuò)展到創(chuàng)造象限中,幫助組織成長。

多視角看待價(jià)值創(chuàng)造

成為一名有效的公司整合者,與其他部門進(jìn)行充分的溝通,理解整個(gè)價(jià)值鏈,堅(jiān)信為股東創(chuàng)造價(jià)值并持之以恒;

學(xué)會有效溝通,使用形象的方式,避免使用太多的財(cái)務(wù)行話;

學(xué)會理解戰(zhàn)略伙伴與控制之間的矛盾沖突;

發(fā)展創(chuàng)造與競爭象限中的能力,幫助組織設(shè)計(jì)合適的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最優(yōu)化。

建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略與衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)

制定成功的戰(zhàn)略與衡量標(biāo)準(zhǔn),參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施;

使自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者,制定個(gè)人的成功標(biāo)準(zhǔn),關(guān)注遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不是個(gè)人生存;

使自己熱忱坦言并保護(hù)股東的利益。

速度與效率

幫助公司建立信息管理系統(tǒng),提高公司決策速度;

在投資方面使用實(shí)物期權(quán)形式,幫助組織在創(chuàng)造象限中的效率。

系統(tǒng)思考力的培養(yǎng)猶如計(jì)算數(shù)學(xué)題,每次做數(shù)學(xué)題目的時(shí)候,如果百思不得其解,就去看書后的答案,看到答案時(shí),感覺題目很簡單,但是當(dāng)考試的時(shí)候還是答不出同類的題目;相反,在經(jīng)過反復(fù)推敲最后找到了答案,真正理解了之后,無論同類題目如何變化,都可以自如回答,也就是悟到了才是自己的。

第6篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

康可持續(xù)發(fā)展。

財(cái)務(wù)總監(jiān)是現(xiàn)代企業(yè)中最重要，最具價(jià)值的頂尖管理職位之一，他們掌握著企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)（財(cái)務(wù)信息）和血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源），是公司資源的價(jià)值管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)面臨著重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：其工作重心由基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理，轉(zhuǎn)向?yàn)楣緵Q策提供支持和參與公司戰(zhàn)略的制定；為適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在新形勢下，財(cái)務(wù)總監(jiān)在現(xiàn)代化企業(yè)管理中應(yīng)如何定位，本人就此相關(guān)問題談一些粗淺的看法，與大家商榷。 一、財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)，又稱CFO（英文Chief Financial Officer 的縮寫，直譯為首席財(cái)務(wù)官），是指公司高層中主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，在我國，稱為總會計(jì)師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部長或財(cái)務(wù)經(jīng)理，目前財(cái)務(wù)總監(jiān)稱謂在我國公司制企業(yè)中在擴(kuò)大使用。從國際先進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)公司管理中可知，財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色已經(jīng)由過去的賬房先生、守財(cái)人變成了企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，其在企業(yè)中的角色定位可概括為如下六個(gè)方面：

企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理者。要將企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定、建議并監(jiān)督實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略給以企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃最大的支持和一致性。

企業(yè)價(jià)值管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)是將價(jià)值與財(cái)務(wù)管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經(jīng)營重點(diǎn)，是公司投資者財(cái)務(wù)要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位帶動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值保值、增值管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

流程系統(tǒng)管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)實(shí)施與公司戰(zhàn)略計(jì)劃相配套的價(jià)值管理系統(tǒng)和流程管理策略，確保管理流程系統(tǒng)健康、正常運(yùn)行。

業(yè)績評價(jià)管理者。處理與公司有關(guān)各方的利益關(guān)系，為各部門業(yè)績考核評價(jià)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為績效考核提供財(cái)務(wù)支持，從價(jià)值角度評價(jià)各部門工作業(yè)績效果。

企業(yè)控制管理者。發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價(jià)值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身，運(yùn)用預(yù)算管理控制收入、成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤。

規(guī)范會計(jì)核算管理者。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)精通國家頒布的會計(jì)準(zhǔn)則，對本單位規(guī)范會計(jì)核算負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；對于會計(jì)報(bào)告負(fù)有解釋、說明的責(zé)任；對董事會負(fù)有報(bào)告財(cái)務(wù)狀況的責(zé)任。

二、理財(cái)觀念的定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)參與公司戰(zhàn)略制定和為公司決策提供支持，財(cái)務(wù)理念定位主要集中在這樣幾個(gè)方面：

強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位。已有大量的證據(jù)顯示，股價(jià)與其現(xiàn)金流量之間卻存在著顯著的高度相關(guān)性。據(jù)一項(xiàng)研究顯示，股價(jià)變動(dòng)與資本現(xiàn)金回報(bào)率的相關(guān)度則是0.77，有人甚至提出“現(xiàn)金流量至尊”之理念。許多跨國公司將其經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向那些所帶來的現(xiàn)金流量回報(bào)超過其資本成本的投資組合，現(xiàn)金流量的投資回報(bào)已經(jīng)成為與股東財(cái)富或公司價(jià)值密切相關(guān)的新概念，并已成為公司發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃融合點(diǎn)。

將資源有效配置的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的全過程。為了使公司的發(fā)展戰(zhàn)略按照不斷增加企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)去設(shè)計(jì)，并且將這一設(shè)計(jì)要求在日常的經(jīng)營管理中得到落實(shí)，最好的方法莫過于將有效配置資源的觀念體現(xiàn)于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的整個(gè)過程，因?yàn)橘Y源的有效配置無疑是增加企業(yè)價(jià)值的源泉。近幾年的跨國購并浪潮顯示，企業(yè)購并動(dòng)機(jī)不再是單純地追求短期高額利潤，而是站在戰(zhàn)略高度，在更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)?；A(chǔ)上配置資源，開拓市場，更新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和資本密集產(chǎn)業(yè)的升級，以求能夠持續(xù)不斷地為企業(yè)創(chuàng)造新財(cái)富。在成本管理方面，近10多年的經(jīng)驗(yàn)表明，隨著以直接人工和間接費(fèi)用為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的制造成本制度逐步退出歷史舞臺，注重資源配置的、以作業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)為核心的成本控制系統(tǒng)，將成為跨世紀(jì)的成本管理之主流。成功的財(cái)務(wù)總監(jiān)已經(jīng)清楚地意識到，將資源配置與每一項(xiàng)作業(yè)的成本動(dòng)因緊密聯(lián)系起來，毋庸置疑地為增加企業(yè)價(jià)值開辟了新的空間。

建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。隨著財(cái)務(wù)總監(jiān)不斷介入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)過程，公司的財(cái)務(wù)管理也將因此而發(fā)生重大變革。這主要表現(xiàn)在，由于財(cái)務(wù)管理的工作重心逐步向戰(zhàn)略管理方面傾斜，因此必須建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的、以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。這個(gè)財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)不僅為企業(yè)建立了新的財(cái)務(wù)理念和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式，更重要的是，它還能幫助那些有進(jìn)取心的、有所作為的財(cái)務(wù)總監(jiān)不斷地去思考這樣一些問題：怎樣通過建立一流的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略管理，提高公司的管理水平？怎樣從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，去制定宏偉的財(cái)務(wù)規(guī)劃？怎樣促使自己在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、增加股東財(cái)富中發(fā)揮重要的作用，并且使這一作用的發(fā)揮通過投資管理和預(yù)算控制不斷得到加強(qiáng)？怎樣將被動(dòng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控理念轉(zhuǎn)變成為預(yù)先的積極干預(yù)與滲透？怎樣建立一個(gè)合理的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)、規(guī)范不同企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)流程，引導(dǎo)企業(yè)兼并或集團(tuán)組建？

樹立價(jià)值創(chuàng)造新理念。如前所述，確保公司內(nèi)部每一個(gè)層面的決策過程都與企業(yè)價(jià)值最大化的原則相吻合，是一流財(cái)務(wù)總監(jiān)必須具備的技能。從成功的經(jīng)驗(yàn)來看，當(dāng)企業(yè)價(jià)值最大化成為公司追求的目標(biāo)之后，以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理已經(jīng)成為財(cái)務(wù)總監(jiān)必須具備的財(cái)務(wù)理念。因?yàn)樽杂涩F(xiàn)金流量、風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間的調(diào)整與分析，可以促使公司的財(cái)務(wù)管理從短期的利潤視角到長期的價(jià)值創(chuàng)造之觀念更新；可以引導(dǎo)公司管理當(dāng)局直接面向股東，從而對整個(gè)公司的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)之運(yùn)作產(chǎn)生了深刻的影響。其關(guān)鍵之處在于：它能夠幫助人們清晰地把握價(jià)值動(dòng)因，即股東財(cái)富價(jià)值=公司價(jià)值―負(fù)債，而公司價(jià)值=未來自由現(xiàn)金流量×加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；發(fā)現(xiàn)價(jià)值增減之動(dòng)因；形成以價(jià)值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理模型。

從增量評估轉(zhuǎn)變到以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略評價(jià)；從追求單一的利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)變到與股東財(cái)富價(jià)值和公司價(jià)值有關(guān)的每一價(jià)值動(dòng)因的目標(biāo)；從對傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值為中心進(jìn)行管理；促使會計(jì)工作從提供歷史成本的信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r(jià)值預(yù)測的報(bào)告。

三、財(cái)務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)與能力定位

21世紀(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的綜合素質(zhì)，從總體上看，應(yīng)具有優(yōu)秀的品德，高尚的人格，面向風(fēng)云變換的世界市場，具有戰(zhàn)略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠(yuǎn)矚的謀略和敏銳的洞察力、準(zhǔn)確的判斷力，善于抓住機(jī)遇，從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識和處理問題，力求做到“運(yùn)籌帷幄之中”，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)不失時(shí)機(jī)地“決勝千里之外”。素質(zhì)、能力定位應(yīng)概括以下幾方面：

優(yōu)秀的品德，高尚的人格。由于財(cái)務(wù)總監(jiān)身居要職，而且掌管財(cái)經(jīng)大權(quán)，如果有什么歹心的話，會造成重大損失。不要以為有良好的監(jiān)管制度就可以安枕無憂，畢竟能勝任財(cái)務(wù)總監(jiān)一職，財(cái)務(wù)水平一定有過人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作為考核的重要因素，一定會后悔， “德勝才為之君子”。要以“誠信”為職業(yè)生命，在誠信中走向職業(yè)化，恪盡職守，客觀公正；始終能夠把握金錢在人生中的正確位置，廉潔自律，不謀私利，不為各種世俗的利害、得失所困惑，不斷加強(qiáng)自我修養(yǎng)，努力實(shí)現(xiàn)“寧靜以致遠(yuǎn)，淡泊以明志”。

廣博的知識結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要管理獨(dú)立的會計(jì)系統(tǒng)，還要全面、全過程地參與企業(yè)管理。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅應(yīng)該是會計(jì)、財(cái)務(wù)、審計(jì)等領(lǐng)域的專業(yè)高手，還應(yīng)該有一定的法律知識、評估知識、電腦知識、理財(cái)知識和管理知識，具有較深刻的行業(yè)管理知識，努力做到“學(xué)貫古今，兼融中外”，重視跨學(xué)科與多學(xué)科的應(yīng)用知識，使之成為學(xué)術(shù)視野寬廣，全面發(fā)展的開放性人才。只有開放性人才，才能思路開闊、思想活躍，感悟能力強(qiáng)，才能成為新事物敏銳的開拓者或接受者，從而提高思維的創(chuàng)造能力，不斷取得創(chuàng)造性的豐碩成果。

㈢專業(yè)知識素質(zhì)能力。專業(yè)知識素質(zhì)能力是財(cái)務(wù)總監(jiān)的核心價(jià)值能力，“2004中國CFO年度人物”評選委員會副主任、原財(cái)政部部長助理馮淑萍女士在接受記者采訪時(shí)表示，職業(yè)的CFO必須具備十多項(xiàng)專業(yè)技能，如戰(zhàn)略管理、公司治理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)報(bào)告、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、購并與重組、稅收籌劃、價(jià)值管理與全面預(yù)算、審計(jì)與內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)分析與預(yù)測、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與ERP、經(jīng)管責(zé)任與資產(chǎn)管理等，這也是CFO與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)經(jīng)理的本質(zhì)區(qū)別，具體體現(xiàn)為：

具備分析判斷能力和戰(zhàn)略決策組織能力。表現(xiàn)為以下幾方面：

對國際經(jīng)濟(jì)、宏觀政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、金融市場敏銳的嗅覺和分析判斷能力；具備價(jià)值增值設(shè)計(jì)能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)成為價(jià)值工程師，應(yīng)該具備戰(zhàn)略性的思維，善于利用財(cái)務(wù)分析技術(shù)，對市場、生產(chǎn)、銷售等多方面進(jìn)行專業(yè)判斷和客觀決策，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的效果。

具備專業(yè)權(quán)威能力和組織控制能力。借助于管理價(jià)值工具和制度體系，落實(shí)董事會的決議，確保戰(zhàn)略執(zhí)行，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制，CFO要按照既定的財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)和確定的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，以確保財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

敏感的數(shù)字與計(jì)算能力。CFO行使職責(zé)的基本媒介都是“各種數(shù)據(jù)”、“各類報(bào)表”，所以CFO必須具備靈敏的數(shù)學(xué)計(jì)算分析和數(shù)字的反映能力、判斷力，用“數(shù)據(jù)說話”，使企業(yè)在“數(shù)據(jù)”中成長是CFO的職業(yè)特征，對數(shù)據(jù)的敏感是其基本的職業(yè)素養(yǎng)。

良好的溝通技巧與團(tuán)隊(duì)合作精神。良好的溝通技巧，包括對人的管理，同公司內(nèi)及公司外的不同人如投資者、市場、股東、客戶打交道的能力，以及要保持與公司所在地的政府、稅務(wù)、工商、金融等方方面面的良好溝通關(guān)系，同公司內(nèi)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、人力、信息等部門協(xié)作，共同制定良好的業(yè)務(wù)流程，保持公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。在與CEO的配合上，體現(xiàn)為戰(zhàn)略合作關(guān)系，扮演著CEO實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)專業(yè)支持者的角色。主要體現(xiàn)在制定和評估戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，提供專業(yè)觀點(diǎn)；在達(dá)成目標(biāo)的過程中組合與配置財(cái)務(wù)資源，并實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制和風(fēng)險(xiǎn)防范措施，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)。

具有善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。知識經(jīng)濟(jì)的到來，使全世界進(jìn)入了一個(gè)知識爆炸的時(shí)代，知識、理論、方法、技術(shù)都在飛速發(fā)展，知識更新周期越來越短。國外有人統(tǒng)計(jì)，一個(gè)學(xué)生在校獲得的知識5%―10%是將來必須的，而90%―95%的知識是在工作以后的不斷學(xué)習(xí)中獲得。因此，現(xiàn)代科技知識和信息日益激增，新的財(cái)務(wù)管理理念和理財(cái)方法層出不窮，會計(jì)準(zhǔn)則的日益更新和國際化，都迫使財(cái)務(wù)總監(jiān)們要去不斷學(xué)習(xí)。我國進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)以后，每天都有發(fā)生新的變化，一些新的事物在不斷的涌現(xiàn)，交易的手段非常多，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，沒有辦法只能學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)”。21世紀(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)只有樹立終身學(xué)習(xí)的理念，才能以不變應(yīng)萬變，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的生存與發(fā)展。

第7篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

【論文摘要】 在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，財(cái)務(wù)總監(jiān)對企業(yè)的生存與發(fā)展起著舉足輕重的作用。但是我國大部分企業(yè)仍然將財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位于財(cái)務(wù)監(jiān)督，很少參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。主張應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制等方面的主導(dǎo)作用。

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，但是目前國內(nèi)企業(yè)CFO大多仍然將自己定位于財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督者的角色。據(jù)2010年上海國家會計(jì)學(xué)院所做的“CFO能力框架調(diào)查”顯示：在被調(diào)查的企業(yè)中，有80%的CFO是傳統(tǒng)的“財(cái)務(wù)管家”。在目前的財(cái)富500強(qiáng)公司中，大約有三分之一的CEO都是財(cái)務(wù)出身的，進(jìn)一步印證了財(cái)務(wù)總監(jiān)是財(cái)務(wù)策略家的觀點(diǎn)，也進(jìn)一步說明了財(cái)務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型的必要性。

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)督的角色定位

1．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定者。財(cái)務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定，體現(xiàn)所有者意志的高級管理人員。在公司經(jīng)營層面，財(cái)務(wù)總監(jiān)是董事會成員，其主要責(zé)任是對企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督與管理，但是又不限于財(cái)務(wù)會計(jì)活動(dòng)。換言之，財(cái)務(wù)總監(jiān)以財(cái)務(wù)活動(dòng)為平臺，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。CFO之所以要參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，是因?yàn)楣窘?jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為和效率。美國的財(cái)務(wù)總監(jiān)在制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮著極其重要的作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)的壓力主要集中于為公司尋求進(jìn)一步發(fā)展良機(jī)而必須解決的一些財(cái)務(wù)問題上，財(cái)務(wù)總監(jiān)越來越多地成為總經(jīng)理（CEO）的經(jīng)營伙伴。如果說CEO是企業(yè)的理想者，財(cái)務(wù)總監(jiān)則是將理想形成戰(zhàn)略并最終使戰(zhàn)略成為現(xiàn)實(shí)的人。傳統(tǒng)上，日本企業(yè)一直將財(cái)務(wù)總監(jiān)視為成本費(fèi)用的控制者，他們更多的是在扮演主計(jì)長的角色。亞洲金融危機(jī)后，日本企業(yè)重新認(rèn)識了財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，越來越多的公司開始設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)職位。他們借鑒了歐美企業(yè)CFO在決定公司戰(zhàn)略中的作用，將財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)定位于確定公司長期戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上。財(cái)務(wù)總監(jiān)越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，也對整個(gè)公司負(fù)責(zé)。

2．公司價(jià)值管理者。（1）營運(yùn)資本戰(zhàn)略管理。營運(yùn)資本是流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運(yùn)資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目，這一財(cái)務(wù)安排在降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也降低了資產(chǎn)的收益水平。如果不考慮其他因素，營運(yùn)資本的多少主要取決于流動(dòng)資產(chǎn)的保險(xiǎn)儲備，保險(xiǎn)儲備的安排又取決于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。所以，CFO必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在收益與風(fēng)險(xiǎn)之間尋求平衡。（2）投資戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上是靠項(xiàng)目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財(cái)務(wù)總監(jiān)必然要領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與項(xiàng)目投資和證券投資管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)總監(jiān)可能不直接領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行具體的投資項(xiàng)目評價(jià)和決策，但他必須要保證投資評價(jià)和決策所遵循的方法、原則與戰(zhàn)略一致。（3）融資戰(zhàn)略管理。站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要考慮的融資問題通常是融資戰(zhàn)略，包括穩(wěn)健型融資戰(zhàn)略和冒險(xiǎn)型融資戰(zhàn)略等。融資戰(zhàn)略確定之后，具體的融資結(jié)構(gòu)和融資決策只需要體現(xiàn)融資戰(zhàn)略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰(zhàn)略更具有全局性和支配性，在確定融資戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須要保證融資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。（4）股利政策管理。根據(jù)信號理論，股利分配政策能夠影響企業(yè)價(jià)值。因此，企業(yè)股利分配政策也是財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)常需要考慮的戰(zhàn)略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業(yè)價(jià)值管理的需要，保證股票價(jià)格有好的表現(xiàn)。

3．內(nèi)部控制監(jiān)督者。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，每一個(gè)企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的各種風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不管內(nèi)部控制的概念如何變化，財(cái)務(wù)控制在內(nèi)部控制中的核心地位始終沒有變，因?yàn)閮?nèi)部控制的目標(biāo)大多與財(cái)務(wù)有關(guān)，而且企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)大都會通過財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)出來。所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對建立和實(shí)施與公司戰(zhàn)略相配套的流程管理策略負(fù)責(zé)。

4．內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者。財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的管理者和監(jiān)督人，是企業(yè)與外部審計(jì)關(guān)系的協(xié)調(diào)人。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，而且還是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者和監(jiān)督者。財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能主要是通過內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)的。從理論上講，內(nèi)部審計(jì)事實(shí)上是財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的延伸。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。內(nèi)部審計(jì)具有對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督的職能，對內(nèi)部控制的完整性和有效性進(jìn)行評價(jià)，并提出建設(shè)性的建議。內(nèi)部審計(jì)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有利于保證財(cái)務(wù)總監(jiān)對內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)作用得以發(fā)揮。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有利于加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)之間的協(xié)調(diào)，完善企業(yè)監(jiān)督機(jī)制。

轉(zhuǎn)貼于

5．業(yè)績評價(jià)設(shè)計(jì)者。企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)是價(jià)值最大化，這一目標(biāo)定位意味著大部分的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)會以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，或者是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所有的預(yù)算、控制標(biāo)準(zhǔn)、部門業(yè)績指標(biāo)等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層展開，管理層也期望通過業(yè)績評價(jià)工具實(shí)現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略。CFO需要對業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的建立擔(dān)負(fù)起關(guān)鍵的責(zé)任。業(yè)績評價(jià)指標(biāo)通常包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。財(cái)務(wù)指標(biāo)是整個(gè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的重心，因?yàn)樗鼈儾坏梢院凸镜拈L期目標(biāo)相銜接，而且通常是公司的股東們最為關(guān)心的。但是用財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致管理人員的機(jī)會主義和短期行為。財(cái)務(wù)總監(jiān)要將與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)也納入到業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中，以尋求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、遠(yuǎn)期指標(biāo)與近期指標(biāo)等的平衡。

6．公共關(guān)系溝通者。在國外特別是發(fā)達(dá)國家的證券市場上，由于機(jī)構(gòu)投資者占有突出地位，使得CFO對內(nèi)能參與公司的戰(zhàn)略決策，對外則及時(shí)向股東提供透明的財(cái)務(wù)報(bào)告和精確的盈利預(yù)測。首先財(cái)務(wù)總監(jiān)有責(zé)任和義務(wù)向股東披露真實(shí)、完整的財(cái)務(wù)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)成果，為投資者決策服務(wù)；其次財(cái)務(wù)總監(jiān)有責(zé)任向債權(quán)人披露真實(shí)、完整的財(cái)務(wù)信息，以滿足債權(quán)人信貸決策的需要；再次財(cái)務(wù)總監(jiān)有義務(wù)向財(cái)稅部門提供有關(guān)經(jīng)營過程的財(cái)務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況，向證監(jiān)會及其派出機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)信息，以便其對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理；最后財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該代表企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任，更多地關(guān)注環(huán)境保護(hù)，以增進(jìn)社會福利，同時(shí)維護(hù)和改善企業(yè)形象增進(jìn)企業(yè)價(jià)值。

7．財(cái)務(wù)監(jiān)督者。就公司治理結(jié)構(gòu)層面而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)代表管理層履行監(jiān)督職能。我國國有企業(yè)建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度最直接的動(dòng)因就是基于這一目的，盡管最初的財(cái)務(wù)總監(jiān)是由政府委派，它要進(jìn)入董事會，代表出資人對經(jīng)理層進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。目前非國有企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)董事會委派，屬于管理層成員，其財(cái)務(wù)監(jiān)督更多的是一種自我監(jiān)督。正是基于這一認(rèn)識，才主張財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)下轄內(nèi)部審計(jì)，并承擔(dān)內(nèi)部控制職能。作為企業(yè)的管理者，財(cái)務(wù)總監(jiān)對董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，定期向董事會報(bào)告財(cái)務(wù)運(yùn)作情況，并接受董事會質(zhì)詢。最能夠體現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)督管理角色和監(jiān)督角色的職能是，企業(yè)重大財(cái)務(wù)支出事項(xiàng)必須由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)合簽批后方能生效。

二、結(jié)語

經(jīng)過十多年的實(shí)踐，我國的財(cái)務(wù)總監(jiān)制度已經(jīng)由一種與國有企業(yè)改革相配套的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，逐漸演變成為公司治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性制度，其概念已經(jīng)不限于國資委向國有企業(yè)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，并且將總會計(jì)師的概念涵蓋其中。

參考文獻(xiàn)

[1]麻帥杰．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制研究[D]．東北財(cái)經(jīng)大學(xué).20 07

第8篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

Peng Hongjuan

Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.

Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，跨國經(jīng)營已逐步成為大型企業(yè)的存在模式。其內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力，實(shí)質(zhì)在于資本逐利性使然?？疾煳覈T多大型企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)：海爾、聯(lián)想、華為等已在國外設(shè)立子公司。通過引入比較優(yōu)勢、資源稟賦等外生紅利，將有力提升上述公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)，以及銷售方面的實(shí)力。

事業(yè)部型作為跨國公司普遍采取的組織架構(gòu)，能夠在有效降低企業(yè)層級的同時(shí)，增強(qiáng)事業(yè)部單元對國外產(chǎn)品市場的適應(yīng)能力。然而，作為相對獨(dú)立的事業(yè)部單元，仍具有向母公司隱蔽國外產(chǎn)品市場信息的方式，實(shí)施機(jī)會主義行為。從而，在跨國經(jīng)營背景下，探討母公司對子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的戰(zhàn)略管理，則成為不可回避的問題。問題的解答，不僅需從集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的治理結(jié)構(gòu)入手；而且，國別之間的制度、信息傳遞等因素，也將是影響母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理問題解答的重要影響因子。

一、母公司對子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營管理的內(nèi)在要求

上文已經(jīng)指出，兩方面因素影響了母公司對子公司財(cái)務(wù)管理的有效性。因此，基于跨國經(jīng)營背景下，有必要首先探討：母公司對子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營管理的內(nèi)在要求。

（一）形成母公司與子公司財(cái)務(wù)管理一體化

如，對子公司“項(xiàng)目成本控制”為例：伴隨著市場環(huán)境的演變，母公司在組織架構(gòu)方面也動(dòng)態(tài)的發(fā)生著調(diào)整。以“項(xiàng)目小組”為業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)經(jīng)營模式，成為了母公司下屬子公司的首選。從而，母公司財(cái)務(wù)對項(xiàng)目成本控制便顯得格外重要。母公司財(cái)務(wù)管理部門作為公司的成本中心，必然須全程執(zhí)行、監(jiān)控項(xiàng)目資金的預(yù)算、使用，以及最終的績效評價(jià)。為此，母公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)委派專人進(jìn)入子公司的項(xiàng)目小組，通過開展信息收集與成本控制建議等形式，理性引導(dǎo)項(xiàng)目小組的事前與事中活動(dòng)。針對某些風(fēng)險(xiǎn)性與不確定性較高的項(xiàng)目，母公司財(cái)務(wù)部門還應(yīng)建立專家咨詢團(tuán)隊(duì)，來進(jìn)行預(yù)期收益率的測算。

（二）強(qiáng)化母公司與子公司財(cái)務(wù)管理信息平臺的構(gòu)建

跨國經(jīng)營背景下，由于受到母公司與子公司在地理空間上的制約，有關(guān)子公司所面臨的產(chǎn)品市場信息，難以及時(shí)、完整、準(zhǔn)確的傳遞給母公司。在此情形下，不但會影響母公司在財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略方面的決策；還將為子公司機(jī)會主義行為的實(shí)施提供條件。因此，強(qiáng)化母公司與子公司財(cái)務(wù)管理信息平臺的構(gòu)建，便成為內(nèi)在要求之一。

綜上所述，母公司所采取的跨國經(jīng)營模式?jīng)Q定了，其在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方面：不僅會面臨集團(tuán)公司一般的財(cái)務(wù)管理問題；同時(shí)，因地理空間所形成的信息傳遞漏損，也是其需要面臨的。從而，對于內(nèi)在要求的界定，自然圍繞這兩個(gè)方面進(jìn)行。

二、對子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的問題

跨國經(jīng)營背景下，子公司作為母公司的一個(gè)事業(yè)部單元，一般以“目標(biāo)區(qū)域”作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此，這便使得國外子公司在產(chǎn)品研發(fā)、銷售，以及財(cái)務(wù)管理上具有更大的自主性。結(jié)合現(xiàn)階段廣泛出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，國外子公司還可能與本地企業(yè)形成價(jià)值鏈一體化的態(tài)勢。這一系列的外部影響因素，必然增大國內(nèi)母公司對其財(cái)務(wù)運(yùn)營管理的難度。

（一）整體性缺乏

片面加快財(cái)務(wù)信息化，而未能與子公司業(yè)務(wù)有效結(jié)合，將無法充分實(shí)現(xiàn)母公司資源的優(yōu)化配置，從一定方面來看，將母公司財(cái)務(wù)和子公司業(yè)務(wù)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)一體化，建立完整的母公司財(cái)務(wù)與子公司業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，是母公司發(fā)展的內(nèi)在要求，也是母公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)控機(jī)制建立的方向。然而，考察我國跨國公司，由于母公司在財(cái)務(wù)監(jiān)管上缺乏整體性，就使得國外子公司根據(jù)自身局部利益實(shí)施機(jī)會主義行為。在實(shí)施該行為時(shí)，必然造成母公司財(cái)務(wù)管理在資金配置上的低效益。

（二）信息相對分散

目前母公司依賴數(shù)據(jù)采集，或報(bào)表上報(bào)所獲得的信息是一種分散信息。其只能對國外子公司的整體財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)與分析。從而，則削弱了母公司對子公司的財(cái)務(wù)，進(jìn)行實(shí)時(shí)性監(jiān)督與控制。這就從某種程度上增大了母公司財(cái)務(wù)安全風(fēng)險(xiǎn)，不利于母公司資源整合，不利于提高母公司的綜合價(jià)值與效益。盡管，母、子公司間的業(yè)務(wù)信息化，能夠有效整合母公司的業(yè)務(wù)流程，確保母公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管能更高效、更準(zhǔn)確。然而，總公司財(cái)務(wù)與子公司業(yè)務(wù)的分離，則損傷了母公司信息化程度，使母公司財(cái)務(wù)管理工作的效率難以提升。

三、母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的有效途徑構(gòu)建

上文已經(jīng)指出，相對于國內(nèi)集團(tuán)公司的事業(yè)部而言，跨國公司的國外子公司具有更大的自主性。該自主性，通過對子公司內(nèi)部的資本運(yùn)作體現(xiàn)出來。根據(jù)資本循環(huán)公式G―W―G`可知：子公司資本在循環(huán)過程中，將依次實(shí)現(xiàn)貨幣職能、生產(chǎn)職能，以及商品職能。伴隨著三種職能在時(shí)間上依次的展開；子公司資本存量，還將在空間上同時(shí)存在于這三種職能中。受到國外產(chǎn)品市場環(huán)境不確定性因素加大的影響，G`在完成“驚險(xiǎn)跳躍”的難度也將增大；并通過資本循環(huán)機(jī)制，影響著下一階段的子公司資本運(yùn)營。

由此可見，構(gòu)建母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有效途徑的原則便是：須將母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，植根于國外子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營之中。

（一）根據(jù)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定子公司財(cái)務(wù)預(yù)算

國外子公司作為“利潤中心”之一，將深刻影響著母公司平均利潤率的形成。盡管，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜；然而，內(nèi)在的科層結(jié)構(gòu)要求其，仍然須遵循目標(biāo)管理原則。因此，國外子公司所表現(xiàn)出的財(cái)務(wù)運(yùn)營獨(dú)立性，依然歸屬于母公司整體財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)之中。伴隨著母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整與重構(gòu)，必然在財(cái)務(wù)管理層面體現(xiàn)出資金配置結(jié)構(gòu)的差異性。由此可知，根據(jù)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定子公司財(cái)務(wù)預(yù)算水平，則是母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的先決條件。

（二）增強(qiáng)母公司對子公司資本循環(huán)的監(jiān)督力度

母公司財(cái)務(wù)對子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營開展戰(zhàn)略管理的初衷在于：通過監(jiān)督與建議權(quán)，來推動(dòng)子公司經(jīng)營運(yùn)作的連續(xù)性與可持續(xù)性。最終，滿足母公司的整體目標(biāo)需要。子公司經(jīng)營運(yùn)作的連續(xù)性與可持續(xù)性，在其資本循環(huán)上被充分體現(xiàn)出來。作為子公司資本循環(huán)G―W―G`，其連續(xù)性與可持續(xù)性要求：（1）資本在循環(huán)過程中不能停頓；（2）G`能順利履行其商品職能，完成“驚險(xiǎn)的跳躍”。受到子公司利益集體的市場錯(cuò)覺，以及機(jī)會主義行為的影響，在產(chǎn)品市場定位及分銷渠道選擇中難免出現(xiàn)失誤。由此，母公司增強(qiáng)對其資本循環(huán)的監(jiān)督力度，便能通過測算資金流量與速度，分析出子公司出現(xiàn)的問題。最終，通過母公司權(quán)威式管理，來糾正子公司的經(jīng)營偏差。

（三）完善母公司與子公司之間的信息交互渠道

第9篇：財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 跨區(qū)域 多項(xiàng)目管理

一、跨區(qū)域多項(xiàng)目管理的具體含義

跨區(qū)域多項(xiàng)目管理是房地產(chǎn)公司根據(jù)自身的發(fā)展計(jì)劃和管理方向，以提高集團(tuán)整體利益為目標(biāo)，整合集團(tuán)內(nèi)部資源并進(jìn)行合理配置，然后同時(shí)對不同區(qū)域的房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)，使所有項(xiàng)目的綜合執(zhí)行效果達(dá)到最優(yōu)的項(xiàng)目管理方式。企業(yè)除了要管理好單個(gè)項(xiàng)目外，還必須要綜合考慮集團(tuán)的整體項(xiàng)目發(fā)展，考慮集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，如此才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的配置最優(yōu)化，才能使各個(gè)項(xiàng)目之間的利益達(dá)到均衡的局面，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到一致性管理水平。

二、房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域多項(xiàng)目管理存在的問題

（一）缺乏科學(xué)的融資規(guī)劃

在過去一段時(shí)間中是房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時(shí)期，大部分房地產(chǎn)公司曾一度保持著比較理想的收益率，資金比較充裕。但現(xiàn)階段，行業(yè)環(huán)境發(fā)生了較大變化，再加上銀行銀根制度的限制，導(dǎo)致許多房地產(chǎn)公司在融資方面出現(xiàn)較大困難。大部分房地產(chǎn)公司現(xiàn)階段的主要融資渠道有兩個(gè)，一個(gè)是內(nèi)源融資，另一個(gè)是外源融資，前者又細(xì)分為自有資金以及留存收益，后者大部分是短期負(fù)債，其中長期借款只占了一個(gè)很小的比重。盡管在資本成本方面，短期借款明顯低于長期借款，然而短期借款對應(yīng)著相對偏大的償還壓力，往往需要公司通過重復(fù)性借貸來保證日常運(yùn)營的各項(xiàng)需要。在上述問題面前，房地產(chǎn)公司缺乏科學(xué)的融資規(guī)劃，導(dǎo)致資金籌集受阻，無法進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，給公司的健康發(fā)展帶來了相當(dāng)不利的影響。

（二）資金使用不合理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

房地產(chǎn)屬于一種常見的資金密集型行業(yè)，其項(xiàng)目往往對應(yīng)著很長的建設(shè)周期。項(xiàng)目初期便需要大筆資金的注入，而該階段的資金收入往往為零，再加上只有在項(xiàng)目后期才能進(jìn)行資金的回收，因而導(dǎo)致資金回收周期相對偏長，假若缺乏充裕的資金支持，項(xiàng)目將會難以為繼，嚴(yán)重時(shí)甚至中途停工，如此一來，大幅提高了企業(yè)的機(jī)會成本，增加房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目投資階段，部分房地產(chǎn)公司未能充分考慮過資金能否保障項(xiàng)目的最終完成，未設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金使用方案，如果無法在相應(yīng)時(shí)間內(nèi)收回應(yīng)收賬款或者取得相應(yīng)規(guī)模的貸款，缺乏對貸款資金付息和還款問題的計(jì)劃與控制，總是在資金短缺時(shí)才去考慮籌集資金，這樣對工程的進(jìn)度會有很大影響，無法保障項(xiàng)目擁有足夠的現(xiàn)金流，致使項(xiàng)目陷入困境，同時(shí)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的威脅程度。

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略整合度低

房地產(chǎn)公司在跨區(qū)域進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，常會在項(xiàng)目所在地成立一家項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)該房地產(chǎn)項(xiàng)目的具體管理，但是項(xiàng)目公司與總公司之間財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合度低，在運(yùn)行的時(shí)候經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾。之所以會出現(xiàn)這樣的情況是由于項(xiàng)目公司在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候?qū)ω?cái)務(wù)戰(zhàn)略知識認(rèn)識不足，沒有從全局的角度進(jìn)行規(guī)劃制定，其他戰(zhàn)略在規(guī)劃制定時(shí)也是從各自角度，各自利益出發(fā)的，沒有考慮到與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相互整合，只考慮自身利益，就會導(dǎo)致總公司戰(zhàn)略運(yùn)行不暢。

三、多項(xiàng)目管理改進(jìn)實(shí)施建議

（一）拓寬融資渠道

現(xiàn)階段，大部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有形成多樣的融資渠道，以銀行貸款為主。但是，僅僅依托銀行貸款伴隨著較大的風(fēng)險(xiǎn)。隨著近幾年銀監(jiān)會對商業(yè)銀行監(jiān)管力度的加大，銀行貸款政策不斷變化，逐漸開始對房地產(chǎn)公司的融資造成威脅，尤其是對于中小規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)更是雪上加霜；另外，銀行貸款將會產(chǎn)生相對偏高的融資成本。受限于融資渠道的單一性，房地產(chǎn)公司在面臨融資難的情況時(shí)應(yīng)先較少考慮融資成本，重要的是融到資。單一的銀行貸款融資己經(jīng)無法滿足房地產(chǎn)公司集團(tuán)化、多項(xiàng)目化的發(fā)展趨勢，房地產(chǎn)企業(yè)必須擴(kuò)大其融資渠道，如可以采用IPO融資、REITS融資、夾層融資、債蝗謐實(shí)取

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

房地產(chǎn)公司要加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立，第一，要建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，房地產(chǎn)公司應(yīng)根據(jù)長期和短期指標(biāo)建立財(cái)務(wù)預(yù)警模型，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行實(shí)施跟蹤監(jiān)控，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施效果定期整理分析，對比預(yù)先設(shè)定的預(yù)警值，盡早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，即使找到解決的方案。第二，做好施工進(jìn)度款和銷售回款的控制，工程部門在工程結(jié)算時(shí)要對施工進(jìn)度款嚴(yán)格把關(guān)，保持資金預(yù)算和工程進(jìn)度的一致；房地產(chǎn)公司可以通過集中銷售或簽約等方式縮短客戶從認(rèn)購到繳款的過程，加快銷售資金的回款速度，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)企業(yè)人員財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識

目前房地產(chǎn)公司存在總公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合性低的問題，這主要是由于公司人員缺乏戰(zhàn)略意識，特別是房地產(chǎn)項(xiàng)目分公司務(wù)人員數(shù)量有限，高學(xué)歷專業(yè)財(cái)務(wù)人才更是缺少，其他部門人員財(cái)務(wù)意識薄弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在制定實(shí)施的過程中，往往容易忽略項(xiàng)目公司與總公司的關(guān)系，只注重企業(yè)自身職能的目標(biāo)，而忽略公司總體戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略所需要的資金規(guī)劃，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略違背總體戰(zhàn)略或者阻礙總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

房地產(chǎn)公司應(yīng)關(guān)注對人的培養(yǎng)以及管理，應(yīng)樹立和強(qiáng)化系統(tǒng)理財(cái)理念，系統(tǒng)收集、整理以及利用相關(guān)信息，從而更加高效地實(shí)施包括財(cái)務(wù)決策在內(nèi)的一系列活動(dòng)。除此之外，無論是財(cái)務(wù)人員，又或者是非財(cái)務(wù)人員，均需要掌握一定的財(cái)務(wù)知識，尤其是財(cái)務(wù)人員更需要持續(xù)提升自身的專業(yè)水平，推動(dòng)和保障集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略真正落到實(shí)處。房地產(chǎn)公司可以定期組織全體財(cái)務(wù)人員進(jìn)行深造培訓(xùn)，聘請高級財(cái)務(wù)講師進(jìn)行授課指導(dǎo)，同時(shí)讓公司財(cái)務(wù)人員對公司內(nèi)其他部門員工進(jìn)行財(cái)務(wù)知識普及，樹立全員財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識。

四、結(jié)束語

目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理模式仍處于單項(xiàng)目管理模式。但是，隨著房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和建筑行業(yè)的市場不斷整合，單項(xiàng)目管理模式漸漸不能滿足房地產(chǎn)公司的管理需求了。跨區(qū)域多項(xiàng)目管理模式漸漸被各大房地產(chǎn)企業(yè)慢慢重視起來。因此，加強(qiáng)對房地產(chǎn)公司跨區(qū)域多項(xiàng)目管理的探討和研究是具有非常重要意義的，是能有效促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高和企業(yè)發(fā)展的。

參考文獻(xiàn)：