財務(wù)公司的企業(yè)文化精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

關(guān)鍵詞 財務(wù)公司 企業(yè)文化 構(gòu)建

從金融行業(yè)共性而言，企業(yè)文化的制定及落實能有效地使其在行業(yè)中樹立自身形象、在客戶中形成差異化優(yōu)勢，從而在同質(zhì)競爭中脫穎而出。與此同時，金融行業(yè)人才流動較大，單靠薪酬留人將大大提高公司經(jīng)營成本，“情感挽留”、“企業(yè)認(rèn)同”這些根植于企業(yè)文化的.軟性條件將成為金融企業(yè)實現(xiàn)人才優(yōu)勢的重要途徑。

從財務(wù)公司個性而言，作為服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的最直接產(chǎn)物，財務(wù)公司的經(jīng)營方向、風(fēng)格必將受集團(tuán)公司影響，如何在兼顧歷史傳統(tǒng)、股東訴求及經(jīng)營管理中尋找適合的發(fā)展路徑及經(jīng)營定位，是影響各家財務(wù)公司可持續(xù)發(fā)展的重中之重。

一、企業(yè)文化內(nèi)涵及特點

企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富總和，對企業(yè)最持久、最根本的內(nèi)在活力。當(dāng)前，企業(yè)競爭正從產(chǎn)品及服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向人員及社會形象的競爭，企業(yè)文化的構(gòu)建及傳播一方面能通過內(nèi)部多渠道宣傳，強化公司觀念，達(dá)到優(yōu)化整體人文素質(zhì)、提升內(nèi)部凝聚力和外部競爭力的作用，另一方面通過外部文化傳播，有計劃有步驟地凸現(xiàn)企業(yè)社會形象，使企業(yè)形象深入人心。從這一層次上看，企業(yè)文化并非影響企業(yè)生存的技術(shù)因素，而是一種潛移默化的系統(tǒng)工程，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在需求，而非外在動因。

二、構(gòu)建基于集團(tuán)母文化的企業(yè)文化必要性

一是財務(wù)公司隊伍建設(shè)需要?！镀髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》第九條規(guī)定：財務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財務(wù)工作2年以上的人員應(yīng)超過總?cè)藬?shù)的三分之二。為此，財務(wù)公司在籌建初期已需從系統(tǒng)外引入銀行從業(yè)人員，這部分員工與所屬集團(tuán)原有員工相比，將面臨新舊工作風(fēng)格、氛圍及模式的沖擊。為有效縮短員工與企業(yè)的磨合時間、實現(xiàn)自我沉淀與升華、更快地融入集團(tuán)整體環(huán)境，發(fā)揮最大的主觀能動性，構(gòu)建基于集團(tuán)母文化的企業(yè)文化建設(shè)將是各家財務(wù)公司的必然選擇。

二是財務(wù)公司業(yè)務(wù)拓展需要。作為面向集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)單位的非銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司客戶對象較為單一且共性較大，為提供更為合適的金融服務(wù)、最大限度發(fā)揮金融平臺優(yōu)勢、做好客戶關(guān)系維護(hù)，從而在與外部商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭中處于更為有利地位，主動了解并融入客戶企業(yè)文化，是開展?fàn)I銷活動、提升行業(yè)競爭力的重要渠道。

三是財務(wù)公司自身發(fā)展需要?！叭瞬?價值-發(fā)展”的有機關(guān)系在近代管理學(xué)研究中已日漸得到重視，而企業(yè)文化作為提高員工忠誠度的重要措施，其作用更是得到各大型集團(tuán)的認(rèn)可。其中，只有被員工認(rèn)知、認(rèn)同并自覺遵循的企業(yè)價值觀才是真正的企業(yè)文化；只有實現(xiàn)文化理念落地，才能真正的發(fā)揮其對企業(yè)發(fā)展的影響，為此，開展母文化宣貫落地研究，切實開展企業(yè)文化建設(shè)，將成為財務(wù)公司發(fā)展過程中的必經(jīng)階段。

三、財務(wù)公司與商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)比較

財務(wù)公司的客戶群、員工來源、精英主旨及風(fēng)險偏好有著區(qū)別于商業(yè)銀行的特點，為此，其在企業(yè)文化建設(shè)上也存在著自身的特色：

首先，企業(yè)文化構(gòu)建考慮因素較多。財務(wù)公司多以“服務(wù)集團(tuán)”為經(jīng)營宗旨，為此在企業(yè)文化構(gòu)建方面除了考慮金融行業(yè)“三性”原則外，還會加入對“服務(wù)性”的考慮；

其次，企業(yè)文化傳播范圍有限。受自身規(guī)模限制，大多財務(wù)公司在企業(yè)文化建設(shè)上投放的人力、物力較商業(yè)銀行少，尤其在社會輿論宣傳等方面更是缺乏，財務(wù)公司文化建設(shè)的主要傳播范圍大多局限在公司內(nèi)部、集團(tuán)內(nèi)部及同業(yè)之間；

最后，企業(yè)文化受外部影響較大。財務(wù)公司作為集團(tuán)公司發(fā)展壯大的產(chǎn)物，從籌建開始，已受集團(tuán)或其他成員單位的文化影響。與此同時，各集團(tuán)賦予財務(wù)公司的職能也各有差異，為其文化構(gòu)建帶來一定的影響。

總的來說，財務(wù)公司企業(yè)文化發(fā)展呈現(xiàn)如下優(yōu)劣性：共性較少、起步較晚、影響力有限等客觀條件限制了其進(jìn)一步深化的動力，但依托集團(tuán)、扎根基層的先天條件使其企業(yè)文化能更好地為員工、客戶所認(rèn)同，從“投入-產(chǎn)出”的角度而言，較商業(yè)銀行有優(yōu)勢。

四、母文化與子文化的融合模式

縱然各集團(tuán)母文化各不相同，但從大方向來看，實現(xiàn)母、子文化有機結(jié)合的基本模式為“理解文化-自我剖析-尋找切入-落地推廣”，具體地說可分為以下四步驟：

（一）深刻理解集團(tuán)母文化。這里包含了兩層含義：一是通過了解母文化產(chǎn)生的背景及其基本框架、內(nèi)涵，從而了解個中精髓并加以應(yīng)用；二是理解推行母文化的意義，促使各員工自覺、主動地將其運用到日常工作中，并成為工作的原則及指導(dǎo)。

（二）明確自身經(jīng)營特點及發(fā)展方向。推動母文化與子文化的有機結(jié)合明確了兩者地位的同等重要，為此，需對自身需求進(jìn)行探討，明確公司的發(fā)展目標(biāo)以及宗旨，并以此引申得到子文化。

（三）探索母文化與子文化的融合點。在嚴(yán)格服從、滿足母文化總體要求的情況，可根據(jù)自身特點進(jìn)一步對其進(jìn)行補充以及完善。這里要強調(diào)的是，在執(zhí)行的過程中，必須辯證地看問題，既注意企業(yè)文化在實踐中所發(fā)揮的作用，也重視創(chuàng)新及發(fā)展的需要，從而使兩者的結(jié)合能更好地滿足企業(yè)需求。

（四）確保母文化與子文化宣貫落地。企業(yè)文化只有經(jīng)過執(zhí)行才能真正為人所用，也只有接受實踐的檢驗才能不斷地完善以及發(fā)展，為此應(yīng)加強對兩種文化落地情況的跟蹤，把“應(yīng)用”作為企業(yè)文化建設(shè)的重中之重。

五、財務(wù)公司企業(yè)文化構(gòu)建路徑

（一）自上而下，保證企業(yè)文化順利構(gòu)建及執(zhí)行。企業(yè)文化作為一個系統(tǒng)化的體系，涵蓋了人員、戰(zhàn)略、制度、執(zhí)行等多個范疇，其順利構(gòu)建及切實落實離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的重視及自上而下的努力。對財務(wù)公司而言，如何在立足金融行業(yè)特性、兼顧已有系統(tǒng)文化氛圍的情況下，正確定位自身戰(zhàn)略，挖掘企業(yè)文化建設(shè)核心及內(nèi)涵，是開展文化建設(shè)的首要前提，而這將依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)班子對“文化建設(shè)”的理解及支持，如果只是把企業(yè)文化理解為喊口號、搞宣傳，而沒有以身作則地貫徹或組織員工學(xué)習(xí)、落實，那么這一切只能是空中樓閣，無法在公司內(nèi)部引起重視，更談不上宣貫落地。

（二）制度先行，營造自我監(jiān)督內(nèi)在動力。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一靠文化，二靠制度，兩者相互支持、相處輔助，制度文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，能通過外力作用規(guī)范全體員工意識與行為。財務(wù)公司作為集團(tuán)的“內(nèi)部銀行”，在歸集集團(tuán)內(nèi)資金形成規(guī)模優(yōu)勢支持主業(yè)發(fā)展的同時，也在不斷累積資金和信貸風(fēng)險，這必然對各業(yè)務(wù)流程、各崗位員工提出更高的要求。與此同時，金融行業(yè)“以人為本”的特性決定了員工素質(zhì)、員工價值觀對一個公司發(fā)展的重要程度。為確保企業(yè)文化能真正的融入到員工的心里，體現(xiàn)在員工的行為上，無論是在文化建設(shè)的初期、中期或者后期，制度的保駕護(hù)航作用一直是無法替代。

（三）品牌宣傳，以差異化形象提升整體競爭力。與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司在市場認(rèn)知度及宣傳度等方面仍有一定進(jìn)步空間，對各集團(tuán)而言，更是主業(yè)以外的新興業(yè)務(wù)。因而，如何深化社會、客戶對這一行業(yè)的了解和認(rèn)識，建立相互信任關(guān)系，營造良好的業(yè)務(wù)拓展環(huán)境，已成為各財務(wù)公司積極研討并大力開展的工作。企業(yè)形象識別作為一種形象文化戰(zhàn)略，建立在企業(yè)對自身發(fā)展態(tài)勢、資源現(xiàn)狀及競爭地位的理解上，通過獨特、鮮明且具系統(tǒng)的方式，向外傳送企業(yè)文化，體現(xiàn)公司企業(yè)精神理念，從而產(chǎn)生強大的品牌認(rèn)知力和認(rèn)同力。具體來說，企業(yè)一般通過內(nèi)部人員行為規(guī)范、工作作風(fēng)、團(tuán)隊精神，外部公共關(guān)系、形象宣傳、公開活動等方式，營造差異化形象，從而在服務(wù)或產(chǎn)品較為同質(zhì)的情況下，占據(jù)主動、贏得優(yōu)勢。

（四）以人為本，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。人力與資金是企業(yè)生存與發(fā)展的必備條件，財務(wù)公司只能吸收成員單位存款，因而在資金來源方面受到集團(tuán)公司整體現(xiàn)金流情況的影響，在此情況下，員工的主觀能動性及資金的挖潛能力將直接影響財務(wù)公司可支配資金規(guī)模。此外，作為從事貨幣經(jīng)營的窗口服務(wù)單位，財務(wù)公司的信用文化、服務(wù)文化，歸根到底都將體現(xiàn)在員工的觀念與行為當(dāng)中。從上述一軟一硬兩個角度來看，財務(wù)公司企業(yè)文化建設(shè)必須堅持以人為本，把人力資源作為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對員工群體或個體的內(nèi)在素質(zhì)進(jìn)行塑造和挖掘，提升團(tuán)隊凝聚力及向心力。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭玉琴，試論加強銀行企業(yè)文化建設(shè)的實現(xiàn)途徑.時代金融.2009（12）.

[2]劉向偉.論金融系統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀與對策.湖南稅務(wù)高等?？茖W(xué)校學(xué)報.2009.10.

第2篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

一、財務(wù)公司行業(yè)概況

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級，財務(wù)公司應(yīng)運而生。1987年中國首家財務(wù)公司成立，財務(wù)公司行業(yè)經(jīng)過近30年的不斷發(fā)展，截至2015年底，全國財務(wù)公司增加至224家，經(jīng)營業(yè)績保持了增長趨勢，覆蓋了能源電力、石油化工、鋼鐵、汽車等17個國民經(jīng)濟(jì)重要行業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到6.67億元。財務(wù)公司的主要角色：籌措資金支持集團(tuán)發(fā)展，發(fā)放貸款支持子公司發(fā)展，疏通結(jié)算渠道，加速資金周轉(zhuǎn)，消除消息不對稱性，提高融資效率；同時廣泛參與存貸款、同業(yè)拆借、保險、發(fā)債、投資等業(yè)務(wù)。

二、JL財務(wù)公司概況

JL財務(wù)公司是JL集團(tuán)旗下具有獨立法人資格的非銀行金融機構(gòu)，注冊資本為5億元人民幣。根據(jù)JL財務(wù)公司所處戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了SWOT分析，如表1所示。

三、JL財務(wù)公司在績效管理中存在的問題

（一）忽略績效管理中的管理職能

JL財務(wù)公司的員工和管理人員對績效管理的認(rèn)識停留在薪酬激勵，然而績效管理的工作重點在于通過激勵員工、提高員工的能力來提高員工的績效，最終提高組織的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績效管理與戰(zhàn)略缺乏同步性

JL財務(wù)公司更多強調(diào)各部門的業(yè)績考核，各部門之間可能存在為了完成各自的預(yù)算目標(biāo)，只顧及自身利益而忽視各部門之間的協(xié)調(diào)合作，從而導(dǎo)致財務(wù)公司難以實現(xiàn)整體目標(biāo)的現(xiàn)象。

（三）對非財務(wù)指標(biāo)不夠重視

JL財務(wù)公司現(xiàn)有的績效管理評價體系忽視非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的重要性，包括員工培訓(xùn)、員工周轉(zhuǎn)率和滿意程度、內(nèi)部控制和風(fēng)險控制、新業(yè)務(wù)的拓展、企業(yè)的品牌優(yōu)勢、客戶滿意程度等因素。

四、JL財務(wù)公司運用平衡計分卡進(jìn)行績效管理的必要性

作為新成立的財務(wù)公司，績效管理體系的建立對JL財務(wù)公司未來發(fā)展尤為重要。JL財務(wù)公司有一支高學(xué)歷、年輕化、多元化背景的隊伍，在平衡計分卡中，組織學(xué)習(xí)、成長和創(chuàng)新扮演著重要的角色，有效地積累企業(yè)的知識資本，改善企業(yè)的長期競爭力；在平衡計分卡的實施過程中，需要管理者和員工達(dá)成共識，形成長效的學(xué)習(xí)制度，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍；目前企業(yè)的績效考核注重短期財務(wù)數(shù)據(jù)，平衡計分卡系統(tǒng)能幫助企業(yè)同時兼顧短期與長期目標(biāo)，使得企業(yè)均衡發(fā)展；目前企業(yè)的內(nèi)部流程正在不斷調(diào)整改造中，平衡計分卡可以為企業(yè)搭建一個業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的良好平臺，充分整合企業(yè)資源。

五、JL財務(wù)公司平衡計分卡績效評價體系架構(gòu)

（一）JL財務(wù)公司戰(zhàn)略地圖繪制

JL財務(wù)公司主要服務(wù)于JL集團(tuán)的資金管理和服務(wù)，提升JL集團(tuán)的價值。從財務(wù)的角度出發(fā)，增加收益和降低財務(wù)成本是對集團(tuán)價值提升最直接的貢獻(xiàn)，也是資金使用效率提高后的受益效果。資金效率的提高是集團(tuán)公司設(shè)立財務(wù)公司的主要目標(biāo)，同時也是保證提升企業(yè)集團(tuán)整體價值的重要前提。站在客戶的立場上，要達(dá)到增加收益、降低財務(wù)成本和提高資金使用效率的目標(biāo)，對“資金池”進(jìn)行管理與服務(wù)是首要舉措，集團(tuán)內(nèi)成員單位是主要客戶，提升成員單位滿意度和提升財務(wù)公司品牌形象可作為重要考慮因素。在內(nèi)部流程這個維度上，JL財務(wù)公司可以從業(yè)務(wù)運營、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、內(nèi)部控制管理、風(fēng)險控制等方面進(jìn)行規(guī)劃，完善結(jié)算、融資、資金運作等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，更多地關(guān)注完善業(yè)務(wù)流程和提升業(yè)務(wù)辦理效率，JL財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍不斷地向保險、發(fā)債、對外投資等方向發(fā)展。此外，JL財務(wù)公司的內(nèi)部控制和風(fēng)險控制息息相關(guān)，嚴(yán)格的內(nèi)部控制能有效地抑制企業(yè)不利因素的發(fā)展。作為其他三個層面的支撐，學(xué)習(xí)和成長層面可以在人力、信息和管理等方面入手，加強員工金融技能知識，完善信息系統(tǒng)與設(shè)施，提高員工滿意率和健全組織結(jié)構(gòu)。

（二）JL財務(wù)公司績效指標(biāo)設(shè)計

財務(wù)角度指標(biāo)統(tǒng)籌全局，JL財務(wù)公司最終的目標(biāo)是提升JL集團(tuán)價值，而這個最終目標(biāo)可以通過增加收益、降低財務(wù)成本和提高資金使用效率來衡量。目前，JL財務(wù)公司主要業(yè)務(wù)是集團(tuán)資金的上收下?lián)?，因而利息收入和不良貸款的比率都將影響公司的收益，而資金的使用效率可以通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資金與流動負(fù)債的比率來進(jìn)行反映（詳見表2）。

六、JL集團(tuán)實施平衡計分卡的績效管理體系應(yīng)注意的問題

平衡計分卡能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的平衡，但是平衡計分卡的實施推行要結(jié)合企業(yè)的實際情況。JL財務(wù)公司作為一個新成立不久的財務(wù)公司，在應(yīng)用該體系的時候要注意以下問題。

（1）平衡計分卡指標(biāo)的動態(tài)性。以平衡計分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)以戰(zhàn)略為出發(fā)點，財務(wù)公司的市場環(huán)境在不斷變化，經(jīng)營戰(zhàn)略隨時都應(yīng)該根據(jù)市場進(jìn)行調(diào)整。

（2）績效管理的全員參與性。JL財務(wù)公司依賴于JL集團(tuán)，作為國有企業(yè)，固有的企業(yè)文化使得管理者手中的權(quán)力相對比較集中，但管理者應(yīng)該與員工就績效目標(biāo)達(dá)成一致，充分?賢ǎ?包括從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定到業(yè)績指標(biāo)的選定，再到具體的措施和初期目標(biāo)。

（3）注重績效考核結(jié)果的反饋性?？荚u結(jié)束后要認(rèn)真對待績效結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)，重視績效業(yè)績指標(biāo)的調(diào)整，從而達(dá)到激勵財務(wù)公司員工，激發(fā)員工潛能，更好地為集團(tuán)提升價值。

第3篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)公司；內(nèi)部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財務(wù)公司內(nèi)部控制的定義及信息化下內(nèi)部控制的目標(biāo)

大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)公司，其內(nèi)部控制主要是為實現(xiàn)一定的經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的一種動態(tài)過程和機制。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)是在保證業(yè)務(wù)目標(biāo)與信息化戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致的前提下，采取控制信息技術(shù)的風(fēng)險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務(wù)公司內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的具體目標(biāo)主要包括：

（1）遵循法律法規(guī)的合法性。在信息化環(huán)境下，不僅僅要遵循傳統(tǒng)方式的相關(guān)制度要求，從系統(tǒng)設(shè)計到系統(tǒng)運行的全過程，還要遵循與信息系統(tǒng)相關(guān)的法律法規(guī)。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環(huán)境下，信息系統(tǒng)與傳統(tǒng)手工方式相比具有運行效率高的明顯優(yōu)勢，但必須通過采取內(nèi)部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、架構(gòu)、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術(shù)風(fēng)險的有效性。信息技術(shù)是一把“雙刃劍”，因此財務(wù)公司只有建立健全的內(nèi)部控制體系，才能規(guī)避和控制信息系統(tǒng)的有關(guān)風(fēng)險。

（4）確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確安全。在進(jìn)行內(nèi)部控制體系設(shè)計時，在系統(tǒng)程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務(wù)信息和其他信息的真實、準(zhǔn)確和完整。

（5）確保信息系統(tǒng)的安全。在信息系統(tǒng)運行過程中，通過優(yōu)化功能，及時運維、制訂應(yīng)急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數(shù)據(jù)安全方法提高系統(tǒng)的安全性。

（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環(huán)境下，通過內(nèi)部控制體系對業(yè)務(wù)流程、交易數(shù)據(jù)、單據(jù)等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進(jìn)行整改，確保各項業(yè)務(wù)開展安全、合法、有序。

2 信息化的發(fā)展對財務(wù)公司內(nèi)部控制的影響

信息化的發(fā)展改變了財務(wù)公司數(shù)據(jù)存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)與管理的效率。如隨著中石化集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)、財務(wù)公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的上線運行，使中石化財務(wù)公司內(nèi)部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環(huán)境、程序、風(fēng)險、制度）的綜合控制，從控制財務(wù)到整個資源的控制。財務(wù)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)主要由5個基本要素構(gòu)成，在信息化環(huán)境下，每項基本要素的內(nèi)部構(gòu)成卻呈現(xiàn)新的內(nèi)容，并表現(xiàn)出新的特征，也因此帶來了內(nèi)部控制新的變化。

2.1 控制環(huán)境的動態(tài)化

信息技術(shù)的發(fā)展，使得財務(wù)公司可以借助于計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)會計和業(yè)務(wù)的一體化處理，大部分業(yè)務(wù)的控制由人工轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)自動控制，從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮械膭討B(tài)核算；信息技術(shù)集成了業(yè)務(wù)信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準(zhǔn)確性，從而避免了財務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)運作信息的現(xiàn)象，實現(xiàn)了財務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程的同步，控制環(huán)境處于動態(tài)變化之中。

2.2 控制活動復(fù)雜化

在信息技術(shù)平臺上，由于大量的人工控制被信息系統(tǒng)的自動控制取代，使得經(jīng)營管理存在更多的復(fù)雜性，內(nèi)部控制的范圍相應(yīng)擴大。同時在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)授權(quán)、審批可以在線上完成，業(yè)務(wù)記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術(shù)手段進(jìn)行線上記錄，其有效性受信息系統(tǒng)的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統(tǒng)內(nèi)部建立嚴(yán)格的人員訪問授權(quán)、數(shù)據(jù)接觸控制、操作流程規(guī)則和職責(zé)權(quán)利分工體系尤為重要。

2.3 風(fēng)險評估更加必要

在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程的自動化降低了業(yè)務(wù)處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風(fēng)險。但與此同時，由于信息系統(tǒng)的應(yīng)用，將使得公司數(shù)據(jù)的采集、處理和運用更加依賴信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的實施效果，信息化環(huán)境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業(yè)務(wù)操作流程復(fù)雜，這些都增加了信息化條件下內(nèi)部控制執(zhí)行的難度。如果信息系統(tǒng)失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務(wù)公司帶來不可估量的損失。因此，我們應(yīng)當(dāng)建立良好的風(fēng)險控制、檢查評估機制，減少信息系統(tǒng)失靈和操作失誤產(chǎn)生的風(fēng)險。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環(huán)境下，大量的管理信息、經(jīng)營信息、會計信息、業(yè)務(wù)信息都集中存儲在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統(tǒng)中查閱有關(guān)的政策和法規(guī)，獲取更多與其職責(zé)相關(guān)的控制信息。另外，財務(wù)公司在網(wǎng)絡(luò)平臺上構(gòu)建與集團(tuán)企業(yè)的聯(lián)系機制，使財務(wù)公司與成員企業(yè)能及時進(jìn)行溝通，更好地為集團(tuán)內(nèi)單位提供金融服務(wù)。

2.5 監(jiān)督顯得更加重要

信息化環(huán)境下，內(nèi)部控制的程序化使得內(nèi)部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復(fù)發(fā)生的可能性。因此在信息化環(huán)境下，要及時了解原來設(shè)置在信息系統(tǒng)內(nèi)的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業(yè)務(wù)流程控制點的運行狀態(tài)，重新調(diào)整或更改設(shè)置在信息系統(tǒng)的運作流程和控制要點。財務(wù)公司除了需要建立健全的信息系統(tǒng)控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制建設(shè)及其執(zhí)行情況，并提出審計建議。

3 信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制存在的問題

財務(wù)公司內(nèi)部控制經(jīng)過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發(fā)展，為財務(wù)公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機會，同時也對財務(wù)公司的經(jīng)營管理提出了更高的要求。

（1）信息化環(huán)境下，隨著財務(wù)公司各種系統(tǒng)的上線，大部分業(yè)務(wù)的創(chuàng)建、審批及會計核算均依賴系統(tǒng)自動完成。例如中石化資金集中管理系統(tǒng)推廣上線后，資金流量大，業(yè)務(wù)筆數(shù)多，涉及的系統(tǒng)多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統(tǒng)的風(fēng)險控制顯得特別重要，系統(tǒng)出現(xiàn)大的漏洞或出現(xiàn)失靈、故障，容易出現(xiàn)資金支付的安全風(fēng)險。

（2）財務(wù)公司部分人員風(fēng)險意識還比較薄弱，認(rèn)為財務(wù)公司服務(wù)的都是集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，出現(xiàn)風(fēng)險的概率較低，因此出現(xiàn)對風(fēng)險防范不夠重視，對內(nèi)控及風(fēng)險認(rèn)識不夠，個別人員對制度、對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不嚴(yán)，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。

（3）在信息化環(huán)境下，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，一方面，公司內(nèi)部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術(shù)外泄的風(fēng)險，使內(nèi)部審計、稽核的難度增加。

4 對信息化體系下完善內(nèi)部控制的幾點建議

信息化的不斷發(fā)展要求財務(wù)公司在實施內(nèi)部控制時應(yīng)科學(xué)合理地運用先進(jìn)的信息化技術(shù)，加強信息管理者的專業(yè)知識，加強對信息化的認(rèn)識，加強對信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的控制，進(jìn)一步防范經(jīng)營風(fēng)險。

4.1 進(jìn)一步改善內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部控制體系

財務(wù)公司應(yīng)加強內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)，首先，參考國內(nèi)外相關(guān)的信息系統(tǒng)安全的法制法規(guī)，對內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善，制定出科學(xué)合理的并與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業(yè)文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業(yè)文化，強化員工的風(fēng)險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

4.2 加強信息化建設(shè)，加強安全控制

①進(jìn)一步完善系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化功能； ②加強網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全控制，加強權(quán)限及用戶管理，對系統(tǒng)權(quán)限加強審批管理，對系統(tǒng)操作人員進(jìn)行互相監(jiān)督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統(tǒng)功能和風(fēng)險的培訓(xùn)，增強員工操作技能和風(fēng)險識別能力。

4.3 加強專業(yè)人員培養(yǎng)

信息化環(huán)境對員工的素質(zhì)提出了更高的要求，提升責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平及加強風(fēng)險防范意識非常重要，另一方面要培養(yǎng)一批既懂內(nèi)控，又懂信息系統(tǒng)，既熟悉應(yīng)有控制，又熟悉一般控制，既掌握業(yè)務(wù)流程，又掌握關(guān)鍵控制的內(nèi)控信息化人才。

4.4 切實加強對內(nèi)部控制執(zhí)行效果的監(jiān)督檢查評價

結(jié)合財務(wù)公司實際情況，需進(jìn)一步完善內(nèi)部控制評價的指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系和評價方法，建立一套規(guī)范的、具有可操作性和指導(dǎo)性的內(nèi)部控制評價體系。檢查要針對業(yè)務(wù)控制薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質(zhì)量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴(yán)防內(nèi)部人員失職產(chǎn)生風(fēng)險。通過內(nèi)部控制的測試與評價，及時發(fā)現(xiàn)并糾正控制弱點，使內(nèi)部控制在形式與內(nèi)容、效率與效果上達(dá)到統(tǒng)一，真正發(fā)揮好內(nèi)部風(fēng)險控制的作用。

4.5 加強對信息系統(tǒng)的管理

財務(wù)公司實現(xiàn)信息化，核心數(shù)據(jù)和信息都保存在計算機中，關(guān)系到公司內(nèi)部機密的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統(tǒng)的有效控制是財務(wù)公司內(nèi)部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關(guān)的信息安全管理制度，構(gòu)建實時的監(jiān)控體系，有效地防治計算機病毒對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的侵襲將是財務(wù)公司下一步工作的重點。

主要參考文獻(xiàn)

第4篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

一、為什么要發(fā)展文化金融服務(wù)業(yè)

(一）從市場本身看，無論是從文化企業(yè)角度，還是金融機構(gòu)角度，都需要文化金融中介服務(wù)，且市場需求量大金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，金融引導(dǎo)資源配置，調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)運行，服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會，對國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要作用。幾乎所有的產(chǎn)業(yè)只有裝上功率強大的“金融的引擎”，才能展翅高飛，自由翱翔。`但綜觀目前文化產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)的對接市場，我們發(fā)現(xiàn)一個很不和諧的尷尬現(xiàn)象。即一方面是很多中小文化企業(yè)在金融資本市場融資貸款困難，另一方面銀行等金融機構(gòu)又出現(xiàn)放款難。其中主要集中在“抵押難和擔(dān)保難”。具體分析一下，出現(xiàn)這種怪現(xiàn)狀的原因如下：第一，中小文化企業(yè)貸款難。一是抵押難。文化企業(yè)輕資產(chǎn)，可抵押品少，抵押品折舊率高。二是擔(dān)保難。中小文化企業(yè)難以找到合適的擔(dān)保人。三是銀行一般采取“謹(jǐn)慎安全”的態(tài)度，對下屬分支機構(gòu)授權(quán)有限且程序復(fù)雜。第二，銀行對中小文化企業(yè)的放款難。一是文化企業(yè)的市場化進(jìn)程剛剛開始，中小文化企業(yè)財務(wù)制度不健全，公司法人治理結(jié)構(gòu)不合理，財務(wù)報表多套、信用度低，導(dǎo)致銀行不愿放貸。二是抵押擔(dān)保制度實際操作不易落實，法律保障不力，銀行與失信企業(yè)對簿公堂，常常也是“贏了官司，贏不了錢”。從文化產(chǎn)業(yè)本身來看，這個產(chǎn)業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)。如果從企業(yè)融資角度來看，存在一些天生的制約條件。首先，企業(yè)一般在接受信貸服務(wù)時要提供可抵押的資產(chǎn)，而文化企業(yè)的資產(chǎn)又多以無形資產(chǎn)為主，比如說品牌、版權(quán)等，資產(chǎn)估值不易量化，所以眾多保守的銀行不愿采納，導(dǎo)致企業(yè)融資時天然優(yōu)勢不足。其次，精神文化往往是一種創(chuàng)意的產(chǎn)品，商業(yè)贏利模式不確定性強，容易導(dǎo)致“高投入，低產(chǎn)出”的現(xiàn)象，導(dǎo)致一些金融機構(gòu)望而卻步。再次，從現(xiàn)狀來看，文化企業(yè)相對于工業(yè)企業(yè)來比，企業(yè)規(guī)模還偏小，抵抗風(fēng)險的能力相對較弱，信貸風(fēng)險較大，導(dǎo)致金融機構(gòu)不愿出資。最后，由于文化產(chǎn)業(yè)的工作人員一般都是藝術(shù)工作者，對金融工具與手段了解不多，對文化資源如何資產(chǎn)化，資產(chǎn)如何證券化缺乏一定的經(jīng)驗。而且由于多數(shù)中小文化企業(yè)財物指標(biāo)很難達(dá)到上市融資的要求，上市融資很難成為常規(guī)文化企業(yè)的融資路徑。所以，很多文化企業(yè)急需一種能對接資本市場的金融中介服務(wù)。從金融機構(gòu)本身看，過去這些機構(gòu)的信貸投資主要集中在房地產(chǎn)、大型工業(yè)企業(yè)，主要信貸經(jīng)驗的積累都集中在這些傳統(tǒng)的大型工業(yè)企業(yè)。為文化企業(yè)或者文化項目提供融資是一種新的業(yè)務(wù)，加之這些專業(yè)的金融人員對文化產(chǎn)業(yè)，尤其對創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)缺乏深層次理解與行業(yè)積累，對行業(yè)動態(tài)與發(fā)展趨勢缺乏把握，因此在進(jìn)行審核項目、企業(yè)信用的評級以及企業(yè)估值、未來收益現(xiàn)金流的貼現(xiàn)計算時，無法較精確地假設(shè)風(fēng)險參照系數(shù)，從而導(dǎo)致決策風(fēng)險的增大，不敢放款給文化企業(yè)。從這個層面上，金融機構(gòu)也需要一個懂文化產(chǎn)業(yè)的專家助其決策，比如幫助其比較準(zhǔn)確地對創(chuàng)意產(chǎn)品、創(chuàng)意企業(yè)進(jìn)行估值、財務(wù)預(yù)測，評估行業(yè)風(fēng)險，根據(jù)行業(yè)動態(tài)與趨勢設(shè)計金融產(chǎn)品等。此外，由于文化產(chǎn)業(yè)文化事業(yè)與意識形態(tài)緊密相關(guān)，政治風(fēng)險大，金融企業(yè)需要深諳國家文化政策的專業(yè)人士與機構(gòu)幫助其規(guī)避融資企業(yè)的潛在風(fēng)險。綜上所述，無論是文化企業(yè)本身，還是金融機構(gòu)，都需要專業(yè)化的文化金融中介服務(wù)，來架起一座通融投資的溝通橋梁，因此，文化金融服務(wù)業(yè)有著潛在的市場需求，市場前景看好。

(二）從歌華的發(fā)展來看，企業(yè)要實現(xiàn)下一步的跨越式發(fā)展，需要裝配“金融引擎”根據(jù)調(diào)查，各個成熟行業(yè)發(fā)展都會經(jīng)歷從業(yè)務(wù)驅(qū)動到資產(chǎn)驅(qū)動、到資本驅(qū)動的發(fā)展歷程。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，歌華集團(tuán)依賴傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)幾十億人民幣的規(guī)模，但傳統(tǒng)的發(fā)展模式已趨近飽和，歌華要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，需要轉(zhuǎn)變與更新企業(yè)的發(fā)展方式。面對各種問題，歌華的最高決策層做了很好的戰(zhàn)略思考，即借國家大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的東風(fēng)，空前發(fā)展文化金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)，使歌華在保留傳統(tǒng)的文化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的同時，成為國內(nèi)第一家首屈一指的文化金融服務(wù)集團(tuán)。一方面，為企業(yè)在戰(zhàn)略層面、日常經(jīng)營層面以及品牌無形資本的運作層面，提供強有力的金融保障。另一方面，依靠歌華的專業(yè)金融團(tuán)隊為廣大中小型文化企業(yè)以及專業(yè)的金融機構(gòu)提供企業(yè)的融資、信貸擔(dān)保、財務(wù)顧問、信用評估等一系列服務(wù)，通過版權(quán)交易、文化保險、文化基金、藝術(shù)銀行等新型業(yè)務(wù)，為企業(yè)發(fā)展增加新的增長點，從而進(jìn)一步通過“資源資產(chǎn)化，資產(chǎn)資本化，資本產(chǎn)權(quán)化，產(chǎn)權(quán)金融化”，實現(xiàn)歌華的跨越式發(fā)展。

二、什么是文化金融服務(wù)？歌華的文化金融服務(wù)有什么內(nèi)容

文化金融是指發(fā)生在文化產(chǎn)業(yè)與文化事業(yè)活動中的所有的金融活動。從金融角度來看，是指金融工作中的所有與文化產(chǎn)業(yè)、文化事業(yè)相關(guān)的金融業(yè)務(wù)。針對現(xiàn)行的文化金融服務(wù)市場上文化企業(yè)普遍存在的間接融資貸款難、債權(quán)股權(quán)直接融資渠道難、金融機構(gòu)放款難、風(fēng)險資金進(jìn)入中小文化企業(yè)退出難的現(xiàn)狀，我們想到的是兩個關(guān)鍵詞：機遇與對策。借國家大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的東風(fēng)，空前發(fā)展文化金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建一個金融支持文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的服務(wù)平臺。

(一）文化產(chǎn)業(yè)投資基金平臺按照市場經(jīng)濟(jì)的理念，由歌華發(fā)起設(shè)立文化產(chǎn)業(yè)基金，調(diào)動金融機構(gòu)與社會資本，委托專業(yè)機構(gòu)管理基金資產(chǎn)，實行市場化運作，通過股權(quán)投資等方式，支持、推動文化企業(yè)的資源重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，并參與被投資企業(yè)的經(jīng)營管理，待投資企業(yè)發(fā)育成熟后通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)資本增值。主要投向廣播影視傳媒、新媒體、互聯(lián)網(wǎng)、動漫等領(lǐng)域，立足培養(yǎng)文化產(chǎn)業(yè)和新興文化產(chǎn)業(yè)的骨干企業(yè)，推動北京的文化產(chǎn)業(yè)的跨地區(qū)發(fā)展和跨行業(yè)融合，幫助北京市文化產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展。

(二）文化信貸擔(dān)保平臺與金融機構(gòu)合作，注冊成立文化產(chǎn)業(yè)融資擔(dān)保公司，主要承擔(dān)對文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供信用擔(dān)保服務(wù)，通過這個平臺的搭建，吸收更多的金融資本和社會資本，投資文化產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮擔(dān)保資金杠桿作用，優(yōu)化文化資源與資產(chǎn)，促進(jìn)北京文化產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展。

(三）財務(wù)顧問平臺（新型投資銀行業(yè)務(wù)）針對文化企業(yè)多為文化人經(jīng)營的特點，利用歌華文化金融產(chǎn)業(yè)資深專家服務(wù)團(tuán)隊，為文化企業(yè)提供全方位的財務(wù)、債權(quán)融資、股權(quán)融資、政策性融資、資產(chǎn)證券化、上市前融資、上市輔導(dǎo)等專業(yè)財務(wù)顧問輔導(dǎo)。此外，財務(wù)顧問還為專業(yè)金融機構(gòu)提供文化企業(yè)的無形資產(chǎn)、品牌評估等專業(yè)的咨詢服務(wù)。

(四）文化保險平臺借歌華打造天竺文化保稅區(qū)的契機，積極和保險業(yè)金融機構(gòu)合作，推動保險產(chǎn)品，探索開發(fā)適合文化交易尤其是國際文化交易的險種，參與培育和發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)保險市場。比如倍達(dá)財險與國際版權(quán)交易中心已成功推出著作權(quán)交易保證保險。

(五）財務(wù)公司平臺根據(jù)我國的現(xiàn)行金融政策法規(guī)，有實力的企業(yè)可以組建成財務(wù)公司。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)的一種，可發(fā)起成立商業(yè)銀行和有關(guān)證券投資基金。財務(wù)公司可以經(jīng)營成員單位的本、外幣存款，經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財務(wù)公司債務(wù)，對成員單位發(fā)放本、外幣貸款，對成員單位產(chǎn)品的購買者提供買方信貸等業(yè)務(wù)。這種平臺的建立，一方面是企業(yè)在資金使用上從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，有利于盤活內(nèi)部資金，增強集團(tuán)整體的融資能力，及時解決集團(tuán)繼續(xù)的資金。另一方面，通過提供成員單位的存款、貸款、結(jié)算等金融服務(wù)，盤活成員單位內(nèi)部資金，提高資金的使用效率，同時還能通過財務(wù)公司對國有資產(chǎn)進(jìn)行有效的監(jiān)管，提出財務(wù)管理方面的方案等。

三、關(guān)于下一步推動歌華文化金融服務(wù)的發(fā)展思路和措施

總的思路是：堅定不移地堅持以社會效益為首、經(jīng)濟(jì)效益為本的原則，實施兩大戰(zhàn)略（科技創(chuàng)新和文化創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略、國際化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略），實現(xiàn)兩大突破（體制突破、管理機制突破），建立六大文化金融服務(wù)子公司。

(一）實施兩大發(fā)展戰(zhàn)略第一，實施科技創(chuàng)新和文化創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略。一是充分利用高新技術(shù)提升文化金融服務(wù)的進(jìn)度與效率，與國際資本市場適時對接。二是建立與金融服務(wù)企業(yè)與之匹配的企業(yè)文化與服務(wù)體系，為歌華的文化金融服務(wù)業(yè)務(wù)提供企業(yè)文化保障。第二，實施國際化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。一是開拓國際市場，與國際、國內(nèi)著名金融機構(gòu)展開合作，吸引外資，強強聯(lián)手，提升歌華的國際化金融運作能力。二是積極借鑒國外先進(jìn)的文化金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)驗，在有條件情況下，在海外設(shè)立分支機構(gòu)，按照國際慣例，入股或并購境外優(yōu)質(zhì)企業(yè)，把歌華培養(yǎng)成為一個外向型的國際化的企業(yè)。

第5篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

“做大做強”是我國企業(yè)必須面對的命題，兼并重組是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的捷徑。目前，中央企業(yè)已經(jīng)從國資委成立初期的196戶減少到目前的136戶，按照國資委的規(guī)劃，到2010年，中央企業(yè)將減少到80～100家國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其中30～50戶為具有國際競爭力的大企業(yè)大集團(tuán)。

《財會學(xué)習(xí)》：兼并重組是企業(yè)集團(tuán)化的捷徑，但如何實現(xiàn)1+1>2一直是實務(wù)界與理論界長期探討的重大課題，我們從財務(wù)角度上看，應(yīng)該怎樣推動企業(yè)融合并發(fā)揮出企業(yè)重組優(yōu)勢?

蔣占華：企業(yè)兼并重組中存在一些問題，有的企業(yè)沒有認(rèn)真分析評估兼并重組可能存在的財務(wù)、法律等風(fēng)險，缺乏有效的風(fēng)險防范措施，在重組過程中易導(dǎo)致資產(chǎn)流失、重組后資產(chǎn)保值增值率低等一系列問題，或者不符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并購對象不屬于公司主業(yè)或上下游范圍，存在急功近利、盲目擴張傾向，加大了企業(yè)的運營風(fēng)險。兼并重組后的內(nèi)部整合工作也是非常重要的，企業(yè)重組可能會對部分管理人員與員工造成不利影響，部分下屬企業(yè)管理人員往往抱有“寧做雞頭不做鳳尾”的觀念，容易對兼并重組有抵觸反對心理，從而影響企業(yè)的經(jīng)營管理。

從財務(wù)上看，合并企業(yè)原有的企業(yè)會計制度都不一樣，他們的投資、融資、乃至差旅費管理等財務(wù)管理制度也具有企業(yè)自身的特殊性，并且財務(wù)制度執(zhí)行中通常會存在行為慣性，這都加大企業(yè)財務(wù)磨合的難度。建立統(tǒng)一的完善的集團(tuán)財務(wù)管理制度，并強化執(zhí)行力度，是實施兼并重組企業(yè)財務(wù)成功整合的前提與重要保障。2008年8月，中煤國際工程設(shè)計研究總院與中國煤炭科學(xué)研究總院兩家央企合并成立中國煤炭科工集團(tuán)有限公司。在吸收合并中，通常是被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)原有財務(wù)制度即可，在執(zhí)行力度有保障的前提下，財務(wù)融合比較容易。中煤科工集團(tuán)的成立屬于平級的設(shè)計院與研究院的合并，打破了以往簡單的按照資產(chǎn)關(guān)系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重組思路，因此需要建立起一整套全新的適應(yīng)新成立企業(yè)的財務(wù)管理體系，包括內(nèi)部財務(wù)體制的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法等。在財務(wù)部門的建設(shè)上，首先建立起總會計師、財務(wù)主管負(fù)責(zé)制，對下屬企業(yè)實行財務(wù)主管委派制，代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)體制工作，對委派財務(wù)主管的任職資格、考核辦法作明文詳細(xì)規(guī)定以保障集團(tuán)財務(wù)制度統(tǒng)一執(zhí)行。

在兼并重組中，鼓勵集團(tuán)公司向下屬企業(yè)委派財務(wù)主管，對收購并入企業(yè)必須委派財務(wù)主管，委派人選可以集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)與社會招聘相結(jié)合。集團(tuán)委派財務(wù)主管對監(jiān)控下屬企業(yè)起到一定作用'但也存在一些困難需要考慮，第一，集團(tuán)公司企業(yè)往往分布地域較廣，在委派人選上有地域難處，必須切實考慮人選的家庭因素，第二，委派的財務(wù)主管融入下屬企業(yè)管理團(tuán)隊困難，企業(yè)文化、管理方式不完全一致，其工作完全向著集團(tuán)也存在著被下屬企業(yè)管理團(tuán)隊排斥的問題，第三，委派的財務(wù)主管的薪酬一般是由集團(tuán)發(fā)放，如果與下屬企業(yè)管理團(tuán)隊薪酬差距大，容易產(chǎn)生矛盾不利工作的開展。

資金管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容與難題之一。下屬企業(yè)多頭開戶。集團(tuán)對下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)管，集團(tuán)成員企業(yè)各自分散融資、融資困難且風(fēng)險大，資金分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金足夠支持……這些資金管理中的種種問題，使得集團(tuán)整體資金運營效率和效益普遍偏低。

《財會學(xué)習(xí)》：目前，企業(yè)都充分認(rèn)識到資金管理的重要性，國內(nèi)很多集團(tuán)公司成立財務(wù)公司實行全集團(tuán)的資金集中管理。這種形式是不是能很好地解決集團(tuán)公司資金管理的弊病?是否還有其他財務(wù)管理手段?

蔣占華：資金管理的形式多種多樣，根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)的管理形式和組織結(jié)構(gòu)的不同，在具體運作方面也存在著重大差異。資金分散化管理導(dǎo)致資源浪費和風(fēng)險放大，資金集中管理是集團(tuán)財務(wù)管理的一大趨勢，但我們要對資金集中管理要有一個全面的認(rèn)識，它可以有效解決資金分散導(dǎo)致運營效率低下等問題，但同時也存在著一些弊病。比如集團(tuán)企業(yè)專門成立的財務(wù)公司需要受到國資委和銀監(jiān)會的雙重監(jiān)管，監(jiān)管壓力比較大，并且掌控財務(wù)公司的風(fēng)險控制相對比較困難，若向集團(tuán)外企業(yè)放貸，如果風(fēng)險控制不到位，一旦出現(xiàn)壞賬危機，嚴(yán)重時不僅財務(wù)公司有倒閉風(fēng)險，而且容易拖累整個集團(tuán)公司。若是財務(wù)公司服務(wù)對象僅面向集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，與向金融機構(gòu)融資不同，集團(tuán)內(nèi)融資基本都是信用貸款，不需要擔(dān)?；虻盅?，在下屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好的時期，還貸能力不存在問題，但是我們必須考慮經(jīng)濟(jì)形勢的變化可能影響下屬企業(yè)的償付能力，不建立一定的保障措施仍會造成較大的風(fēng)險影響集團(tuán)中其他企業(yè)。在集團(tuán)公司資金集中管理中，我們有一個最大的困惑，也是財務(wù)工作人員亟待思考解決的關(guān)鍵性問題：資金集中起來干什么?如何創(chuàng)造效益?在目前資本市場波動激烈狀況下，投資證券、債券都有比較大的風(fēng)險。單純地集中集團(tuán)資金，不僅沒有獲取經(jīng)濟(jì)效益，而且更易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。這就對集團(tuán)資金管理人員的知識、能力提出了很高的要求與考驗。

中煤科工集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實際情況，采取資金逐步集中的模式，目前在京單位已經(jīng)實現(xiàn)了資金集中管理，未來將實現(xiàn)全國企業(yè)的資金集中管理。中煤科工集團(tuán)沒有采用財務(wù)公司的管理方式，資金集中管理模式屬于集團(tuán)現(xiàn)金池范疇，通過現(xiàn)金池可將集團(tuán)企業(yè)的外源融資轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)源融資，減少了利息費用的支出。集團(tuán)母公司加強了內(nèi)部控制效力。將資金集中方便管理，可以進(jìn)行更有效的投資活動。選擇適應(yīng)集團(tuán)公司實際狀況的資金管理模式非常重要。

預(yù)算管理

預(yù)算管理作為集團(tuán)公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵要素，構(gòu)成了集團(tuán)公司管理控制的主要組成部分。集團(tuán)公司通過預(yù)算將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略落實到日常經(jīng)營活動中，預(yù)算將全集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)分解為一系列具體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。使生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步具體化，并落實到集團(tuán)的各個企業(yè)與部門。部分集團(tuán)公司預(yù)算管理運行過程中困難重重，預(yù)算編制“拍腦袋”，預(yù)算執(zhí)行“走形式”，預(yù)算分析“靠談判”，預(yù)算考核“無所謂”，無法真正發(fā)揮預(yù)算管理的引導(dǎo)與控制作用。

《財會學(xué)習(xí)》：預(yù)算管理是集團(tuán)公司管理、控制分、子公司經(jīng)營管理的一個有力工具，但部分企業(yè)在實際執(zhí)行中往往流于形式，中煤科工集團(tuán)在預(yù)算管理上是否有比較好的經(jīng)驗?

蔣占華：集團(tuán)公司的預(yù)算管理，同樣要結(jié)合企業(yè)的實際狀況與經(jīng)濟(jì)環(huán)境選擇預(yù)算形式。在公司治理、人員素質(zhì)等未達(dá)到一定高度時，實施全面預(yù)算管理并不現(xiàn)實，不宜一味求高求全。中煤科工集團(tuán)建立了自己的預(yù)算機制規(guī)范，一般每年的7、8月份分、子公司開始編制預(yù)算并上報集團(tuán)，集團(tuán)對預(yù)算編制依據(jù)做了規(guī)

定。預(yù)算以本年度的合同為基礎(chǔ)，并合理推測明年的業(yè)務(wù)量，推測的依據(jù)為上年度、前三年、前五年的業(yè)務(wù)情況。規(guī)定了收入、業(yè)務(wù)利潤、資產(chǎn)總額等預(yù)算指標(biāo)不得低于前三年的實際完成數(shù)，成本預(yù)算指標(biāo)不得高于上年度的實際發(fā)生數(shù)，應(yīng)收款項余額、存貨等預(yù)算指標(biāo)應(yīng)與收入預(yù)算指標(biāo)相配比，且不得高于上年數(shù)，經(jīng)營項目現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)不得低于前三年的平均經(jīng)營項目現(xiàn)金流量，等等。同時給予分、子公司預(yù)算編制一定的靈活性，允許其預(yù)算指標(biāo)低于規(guī)范，但必須充分說明理由。投資預(yù)算則必須由集團(tuán)批準(zhǔn)。集團(tuán)總部成立預(yù)算管理委員會，對上報的預(yù)算進(jìn)行匯總、審核，在集團(tuán)層面統(tǒng)籌分析后，重新核定分、子公司的預(yù)算指標(biāo)，再下發(fā)征求意見。在集團(tuán)公司內(nèi)部上下達(dá)成基本一致后，集團(tuán)預(yù)算管理委員會將全集團(tuán)預(yù)算匯總，上報國資委，同時正式向分，子公司下達(dá)預(yù)算。

企業(yè)預(yù)算是否能起到作用，關(guān)鍵在于執(zhí)行。預(yù)算考核不與業(yè)績評價、員工薪酬相掛鉤，其執(zhí)行就缺乏約束力，形同虛設(shè)。比如中煤科工集團(tuán)就規(guī)定了，實際成本費用超過預(yù)算指標(biāo)30％，業(yè)績考核扣分，實際收入低于預(yù)算指標(biāo)50％，在五級業(yè)績考核體系中降一級，從而從制度上保障了預(yù)算的執(zhí)行。發(fā)揮預(yù)算的作用'還需要及時根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，外向型企業(yè)如果繼續(xù)按照在金融危機之前制定的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行則毫無實際意義，對業(yè)績評價也沒有支持價值。

財務(wù)監(jiān)控

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，越來越多的集團(tuán)總部基本上僅是負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略和整體管理的角色，集團(tuán)總部工作更多的是要求下屬企業(yè)上報相關(guān)經(jīng)營管理信息，分析國家政策，制定集團(tuán)戰(zhàn)略，規(guī)范集團(tuán)管理等，不再具體參與到下屬企業(yè)具體管理業(yè)務(wù)流程中。集團(tuán)總部對分、子公司的財務(wù)管控建立在上報財務(wù)信息之上，集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞是否通暢及時，對分、子公司哪些信息需要進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控，如何有效實施財務(wù)監(jiān)控，這一系列問題，都是集團(tuán)公司財務(wù)管理亟需解決的難點問題。

《財會學(xué)習(xí)》：作為決策核心與管理核心的集團(tuán)總部，財務(wù)監(jiān)控是管控各個子公司的經(jīng)營行為的主要方法，我們應(yīng)該從哪些方面有效實施財務(wù)監(jiān)控?

蔣占華：集團(tuán)總部對分、子公司的財務(wù)監(jiān)控，應(yīng)該是“抓大放小”，必須對各個分、子公司重大財務(wù)事項進(jìn)行監(jiān)控，對于非重要財務(wù)事項沒有必要集團(tuán)總部進(jìn)行監(jiān)管，因為管理成本偏高不符合效益原則。

對重大財務(wù)事項監(jiān)控，首先是投資，中煤科工集團(tuán)對投資有三原則，第一，非主業(yè)不投資；第二，投資不超過企業(yè)實際能力，第三，編寫投資的可行性報告應(yīng)謹(jǐn)慎，預(yù)期投資收益率不超過同行業(yè)平均投資收益水平。下屬企業(yè)只能進(jìn)行自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資，而新的增量投資必須由集團(tuán)總部規(guī)劃進(jìn)行。對下屬企業(yè)的消費性投資，集團(tuán)總部要進(jìn)行監(jiān)控管理，如購買公車，集團(tuán)總部必須審核是否是工作需要，是否與企業(yè)收入、利潤規(guī)模相一致。

其次，貸款權(quán)由集團(tuán)總部集中，下屬企業(yè)需要貸款，必須經(jīng)過集團(tuán)總部批準(zhǔn)。規(guī)定經(jīng)濟(jì)擔(dān)保只能提供給集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，絕對禁止成員企業(yè)對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，集團(tuán)內(nèi)資金拆借有償化。通過實施前面所提到的集團(tuán)資金集中管理，集團(tuán)總部出面與銀行進(jìn)行合作，憑借資金集中規(guī)模優(yōu)勢，由銀行向集團(tuán)公司提供授信額度，使得下屬企業(yè)享受到授信額度內(nèi)免擔(dān)保的信用貸款，并且借款利率可以下浮10％。

第6篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

一　操作風(fēng)險定義

隨著巴塞爾委員會確定了對操作風(fēng)險的定義，中國銀監(jiān)會也采用了基本相同的定義。2007年5月14日，中國銀監(jiān)會在的熵業(yè)銀行操作風(fēng)險管理指引》中給出了操作風(fēng)險的定義：操作風(fēng)險是指公司由不完善或有問題的內(nèi)部程序、員工和信息系統(tǒng)，以及外部事件所造成損失的風(fēng)險。這一概念基本上涵蓋了商業(yè)銀行所有的業(yè)務(wù)線，是較具有實際意義的，并已被廣泛接受。

二、操作風(fēng)險類型

操作風(fēng)險存在于公司各種業(yè)務(wù)的自然過程之中，操作風(fēng)險涵蓋內(nèi)容非常復(fù)雜。巴塞爾委員會按照銀行損失事件的類型對操作風(fēng)險進(jìn)行了七種類型的劃分，結(jié)合財務(wù)公司實際情況，我公司操作風(fēng)險可按以下四種風(fēng)險分類：人員風(fēng)險、流程風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險和外部事件風(fēng)險。

三、操作風(fēng)險的特點

操作風(fēng)險相對于信用風(fēng)險、市場風(fēng)險有其顯著特點，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)廣泛性

操作風(fēng)險的覆蓋面非常廣泛，幾乎包括所有部門，幾乎覆蓋公司經(jīng)營管理所有方面，操作風(fēng)險不僅存在于業(yè)務(wù)流程中，也存在于風(fēng)險管理本身實施過程中。

(二)內(nèi)生性

除自然災(zāi)害及不可預(yù)測的意外事件外，操作風(fēng)險的風(fēng)險因素絕大多數(shù)由公司內(nèi)部不合格的操作因素引起，而且單個操作風(fēng)險因素和操作風(fēng)險損失之間不存在清晰的、可以定量界定的數(shù)量關(guān)系。

(三)不對稱性

操作風(fēng)險的發(fā)生頻率和損失嚴(yán)重程度不對稱，有兩類情況：一是可能經(jīng)常發(fā)生，但發(fā)生后損失程度較低的操作風(fēng)險；二是發(fā)生頻率很低，但一旦發(fā)生后果卻非常嚴(yán)重的操作風(fēng)險，這使得操作風(fēng)險在分布上呈現(xiàn)出肥尾的不對稱性。

(四)計量的復(fù)雜性

一是操作風(fēng)險成為當(dāng)前最難以計量的風(fēng)險，其原因在于：涉及領(lǐng)域?qū)拸V，涵蓋公司業(yè)務(wù)方方面面，相當(dāng)分散；二是形成原因復(fù)雜。操作風(fēng)險成因有外部事件影響，而大部分是內(nèi)部制造，其表現(xiàn)形式和形成原因依賴于前后關(guān)聯(lián)的事件，而這些事件又往往不容易辨別。三是損失具有不確定性，既包括發(fā)生頻率很高，損失較小或無損失的操作失誤性風(fēng)險，也包括發(fā)生頻率很低，損失巨大的意外風(fēng)險。

(五)高危害性

操作風(fēng)險無處不在，隨時隨地都有可能發(fā)生，一旦發(fā)生損失嚴(yán)重的操作性風(fēng)險事件，造成的后果不可估量。

(六)可轉(zhuǎn)化性

在實踐中，操作風(fēng)險還通?？梢赞D(zhuǎn)化為市場風(fēng)險和信用風(fēng)險。

四、操作風(fēng)險管理現(xiàn)狀

(一)初步建立了符合公司經(jīng)營模式的操作風(fēng)險管理組織體系和制度體系

目前，中國電力財務(wù)有限公司風(fēng)險管理組織體系是以董事會為風(fēng)險管理最高決策權(quán)利機構(gòu)的三級架構(gòu)體系，三級層次分別是公司總部、分公司、業(yè)務(wù)部。風(fēng)險管理組織體系具體包括懂事會、公司風(fēng)險管理委員會、總部風(fēng)險管理部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門、分公司風(fēng)險管理委員會、分公司風(fēng)險內(nèi)控部和相關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)部風(fēng)險管理小組、業(yè)務(wù)部專責(zé)風(fēng)險師、業(yè)務(wù)部各部門。在該體系中，各機構(gòu)職能明確，責(zé)任清晰，確保了公司風(fēng)險管理工作的順利開展。

在制度體系上，公司制定了《風(fēng)險管理辦法》、《操作作風(fēng)險管理政策》、《操作風(fēng)險管理細(xì)則》，《流動性風(fēng)險管理細(xì)則》、《信用風(fēng)險管理細(xì)則》、《重大風(fēng)險事件管理辦法》、《莛發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案》等一系列風(fēng)險管理制度，保證了公司操作風(fēng)險管理工作的具體落實。

(二)逐步建立操作風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制和風(fēng)險報告工作程序

1　識別關(guān)鍵操作風(fēng)險點，明確風(fēng)險控制措施。分公司根據(jù)公司《操作風(fēng)險管理細(xì)則》，結(jié)合營業(yè)業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)，把營業(yè)業(yè)務(wù)劃分為存款開銷戶業(yè)務(wù)、支付結(jié)算、信貸業(yè)務(wù)核算、重要空白憑證及有價單證管理、營業(yè)印章管理、客戶賬戶管理、網(wǎng)上銀行管理、電子銀行類業(yè)務(wù)、資金池賬戶管理等幾大類，梳理羅列營業(yè)操作關(guān)鍵風(fēng)險點，并對這些風(fēng)險點所對應(yīng)的風(fēng)險崗位、應(yīng)采取的風(fēng)險控制措施作了詳細(xì)標(biāo)注。

2　理順報告路線，建立風(fēng)險管理報告制度。分公司建立了風(fēng)險管理報告制度，對風(fēng)險事件的報告時間、報告路線及報告和處置流程作了明確規(guī)定，確保風(fēng)險事件能夠在發(fā)生后第一時間向上級業(yè)務(wù)管理部門和風(fēng)險管理部門報告，從而有效控制重大風(fēng)險事件的負(fù)面影響。

3　編制應(yīng)急預(yù)案，開展應(yīng)急預(yù)案演練，加強應(yīng)急管理。加強應(yīng)急管理是有效控制操作風(fēng)險的一項具體措施。分公司于年末制定次年各項應(yīng)急管理工作年度計劃，每年要求各業(yè)務(wù)部組織不少于兩次風(fēng)險事件應(yīng)急預(yù)案演練，并且要制定演練方案，演練結(jié)束后要對演練情況和反映的問題進(jìn)行文字總結(jié)。

五、操作風(fēng)險管理存在的問題

(一)員工風(fēng)險意識不強

公司部分員工法制觀念淡薄，風(fēng)險意識不強，沒有充分認(rèn)識到防范操作風(fēng)險的重要性，只要是領(lǐng)導(dǎo)命令，就唯命是從，重業(yè)務(wù)拓展，輕風(fēng)險管理，在日常操作中，經(jīng)常存在以信任代替制度，制約流于形式的現(xiàn)象。

(二)管理方法和技術(shù)滯后

操作風(fēng)險定量風(fēng)險分析手段缺乏，在風(fēng)險識別、度量、監(jiān)測等方面客觀性、預(yù)見性不夠。與國際性大銀行采用數(shù)理統(tǒng)計模型、金融工程等先進(jìn)手段相比，我們操作風(fēng)險管理方法相對落后。目前公司系統(tǒng)雖然可以通過授權(quán)復(fù)核等手段，對業(yè)務(wù)操作應(yīng)有的風(fēng)險控制點及操作權(quán)限進(jìn)行有效控制，但由于系統(tǒng)的監(jiān)測預(yù)警能力尚不完善，無法通過信息技術(shù)在流程上對所有已存在的風(fēng)險點進(jìn)行實時監(jiān)測，尚不具備異常業(yè)務(wù)預(yù)警和阻止業(yè)務(wù)違規(guī)操作的功能，致使許多違規(guī)操作行為只能靠相對滯后的人工稽核檢查等方式來發(fā)現(xiàn)。

(三)監(jiān)督檢查不到位

(四)信息系統(tǒng)存在一定缺陷

公司業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)經(jīng)過不斷優(yōu)化完善，在營業(yè)結(jié)算、資金管理、信貸管理方面有了明顯改進(jìn)，但由于系統(tǒng)框架的設(shè)計上對管理控制的需求考慮不足，加上新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品陸續(xù)上線，系統(tǒng)改造和優(yōu)化不能經(jīng)過充分測試和運行，使得系統(tǒng)存在一定的控制缺陷和空白。

(五)人類資源管理和業(yè)務(wù)發(fā)展不相適應(yīng)

1　人員儲備不足。近幾年來特別是最近兩年，分公司人員增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于規(guī)模增長和業(yè)務(wù)量增長。隨著業(yè)繾增加，員工工作壓力加大，時常超負(fù)荷工作得不到適當(dāng)?shù)男菹⒄{(diào)整，容易造成精神疲勞，容易出錯。

2　人員結(jié)構(gòu)不合理。人員結(jié)構(gòu)不合理是造成營業(yè)操作風(fēng)險加大的重要因素。分公司營業(yè)臨柜人員年齡偏大，業(yè)務(wù)部男女比例失調(diào)，有些業(yè)務(wù)部面臨女員工生育高峰問題，營業(yè)結(jié)算在崗人員小于實際

人員數(shù)，人員不足、人員定崗問題加大操作風(fēng)險控制難度。

3　人員培訓(xùn)力度不足。雖然公司每年都有員工培訓(xùn)計劃，但培訓(xùn)計劃的業(yè)務(wù)針對性不強，而且參與培訓(xùn)的人數(shù)和時間也有限，所以大部分基層工作人員參與培訓(xùn)機會很少，加上隨著日常工作壓力的增加，員工利用業(yè)余時間參加培訓(xùn)的時間就會相應(yīng)減少，員工普遍感覺培訓(xùn)力度不足。

(六)風(fēng)險控制和業(yè)務(wù)發(fā)展的矛盾

作為國家電網(wǎng)公司的集團(tuán)財務(wù)公司，在監(jiān)管政策允許的前提下，盡可能為集團(tuán)成員單位提供全方位的金融服務(wù)品種。為了不斷滿足國家電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理需要，同時擴展財務(wù)公司的生存空間，近幾年不斷推出新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，由于有些新業(yè)務(wù)沒有進(jìn)行充分的風(fēng)險評估，制定流程時缺乏實踐經(jīng)驗，客觀上誘發(fā)了違規(guī)操作風(fēng)險。

六　加強操作風(fēng)險防范控制體系的措施

(一)培育完善的企業(yè)風(fēng)險文化

建立科學(xué)發(fā)展觀、風(fēng)險觀，培育重在細(xì)節(jié)和執(zhí)行力的合規(guī)文化。企業(yè)經(jīng)營成敗與否，最終的決定因素是良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化可以改善人的態(tài)度和執(zhí)行力，良好的企業(yè)文化是操作風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。細(xì)節(jié)決定成敗，要加大全體員工合規(guī)經(jīng)營意識、全面風(fēng)險意識、職業(yè)道德和行為習(xí)慣上等多個方面培育良好的風(fēng)險合規(guī)文化，創(chuàng)造風(fēng)險管理人人有責(zé)的合規(guī)氛圍。

(二)加大培訓(xùn)力度

(三)加強崗位輪換、實施強制休假制度

對重要崗位實行不定期輪崗和強制休假制度，可在輪崗和休假時進(jìn)行全面稽核，形成明確制度規(guī)定。

(四)加強信息科技系統(tǒng)建設(shè)

信息科技系統(tǒng)是公司開展各項業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)平臺，目前，隨著財務(wù)集約化不斷深入推進(jìn)，資金池賬戶搭建工作已完成，資金結(jié)算系統(tǒng)的上線，業(yè)務(wù)交易量和交易總額成倍上升，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)暢通、硬件設(shè)備的穩(wěn)定性能和安全性能要求都更高。

(五)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

國內(nèi)操作風(fēng)險引發(fā)的案件體現(xiàn)出基層化特點。所以，要從優(yōu)化基層業(yè)務(wù)流程角度出發(fā)，遵循責(zé)任對稱原則，建立責(zé)任清晰、控制有效的前后臺控制體系，從而提高內(nèi)部操作風(fēng)險控制的質(zhì)量和效率。

第7篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；資金管理；現(xiàn)狀；措施；建議

一、資金管理概述

資金管理是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃及財務(wù)狀況，對企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營及利潤分配全過程資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排的理財活動，資金管理涵蓋了從資金籌集到產(chǎn)品生產(chǎn)并銷售后資金回籠的全過程，主要內(nèi)容為資金結(jié)算管理、資金流管理及資金風(fēng)險控制。資金管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境中，完善的資金管理能夠保障企業(yè)不斷提高資金使用效率，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度，降低資金成本，從而逐漸建立市場競爭優(yōu)勢。目前，企業(yè)資金管理模式有分散管理和集中管理兩種類型，兩種模式各有利弊。分散管理模式能夠保證企業(yè)的市場應(yīng)變能力，且充分調(diào)動員工的積極性，但該模式下容易產(chǎn)生資金沉淀、資金成本高、資金使用效率低的問題。集中管理模式下能夠?qū)ζ髽I(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一使用、調(diào)配，有效避免資金沉淀等低效率問題，但會影響員工的積極性，且對配套措施要求較高。集中管理模式可以細(xì)分為：一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式下企業(yè)的結(jié)算資金收支業(yè)務(wù)均由資金管理部門集中統(tǒng)一控制和調(diào)度，公司內(nèi)部子公司或下屬單位不能通過外部銀行賬戶進(jìn)行資金結(jié)算。現(xiàn)金支配權(quán)及控制權(quán)均上收至公司總部，資金總部對公司資金具有高度審批權(quán)及控制權(quán)，該模式適用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，且規(guī)模較小、經(jīng)營區(qū)域范圍較小的企業(yè)；二是結(jié)算中心模式，該模式下結(jié)算中心是企業(yè)資金結(jié)算和支付業(yè)務(wù)的管理性機構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各部門、子公司之間的資金結(jié)算和現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)。企業(yè)下屬各單位或子公司在結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并與其外部賬戶關(guān)聯(lián)，確保結(jié)算中心對其資金收付的實時監(jiān)控，該模式適用于成長期和成熟期的企業(yè)；三是財務(wù)公司模式。該模式下，企業(yè)的資金結(jié)算和收付業(yè)務(wù)通過企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的財務(wù)公司進(jìn)行結(jié)算，財務(wù)公司不僅具有結(jié)算功能，還可為其成員單位或企業(yè)提供擔(dān)保、資信調(diào)查、資產(chǎn)管理咨詢等業(yè)務(wù)，該模式適用于對資金集中控制要求不高的企業(yè)。

二、企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金結(jié)算方面

資金集約化管理手段落后，造成資金閑置甚至形成“體外循環(huán)”。首先，企業(yè)普遍存在多頭開戶、資金分散的現(xiàn)象，造成資金閑置及浪費。企業(yè)普遍存在銀行賬戶較多的現(xiàn)象，尤其是經(jīng)營地域廣、業(yè)務(wù)范圍大、業(yè)務(wù)規(guī)模大的國有企業(yè)，其結(jié)算賬戶往來資金頻繁、結(jié)算資金數(shù)額較大。由于經(jīng)營地域分散、且經(jīng)營項目數(shù)量大，在各地開立的銀行結(jié)算賬戶也較多，企業(yè)資金廣泛分散于各銀行賬戶中，造成了資金的沉淀及閑置。其次，缺乏有效的集約化資金管理手段和方便、快捷的資金歸集模式。由于缺乏有效的資金集中管理手段和管理制度，使得企業(yè)資金閑置，出現(xiàn)資金被挪作他用而形成“體外循環(huán)”，威脅到企業(yè)資金的安全性。同時，由于資金歸集模式落后，還是通過傳統(tǒng)的手工記賬、電匯等形式上收資金，已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代企業(yè)對資金支付結(jié)算的快捷、便利性要求，同時也增加了企業(yè)財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)。

（二）資金流管理方面

資金預(yù)算管理體制不完善，導(dǎo)致企業(yè)營運資金不足。企業(yè)資金預(yù)算制度不完善，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營決策缺乏科學(xué)依據(jù)，甚至出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)緊張的局面。企業(yè)資金預(yù)算依賴個人的管理經(jīng)驗和預(yù)測估計，導(dǎo)致預(yù)算編制不準(zhǔn)確、不嚴(yán)謹(jǐn)、可行性不強，企業(yè)資金收支缺乏籌劃和約束，資金支出隨意性大，資金挪作他用的問題突出，企業(yè)資金使用效率低下，資金安全無保障。由于資金預(yù)算管理的薄弱，導(dǎo)致企業(yè)資金管理不能從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，資金收支安排缺乏整體性，甚至導(dǎo)致企業(yè)收不抵支，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難等嚴(yán)重的問題。資金管理信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)資金的實時監(jiān)控。目前，我國企業(yè)對資金信息的收集和傳遞方式較傳統(tǒng)、單一，難以實現(xiàn)對企業(yè)資金的實時監(jiān)控。雖然有些企業(yè)已經(jīng)采用了ERP系統(tǒng)，但由于財務(wù)人員對軟件配套功能模塊沒有充分掌握，ERP只發(fā)揮了結(jié)算的基礎(chǔ)功能，而ERP軟件的預(yù)算管理、融資信貸、資金監(jiān)控功能沒有得到充分發(fā)揮。結(jié)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)軟件不對接，不利于實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一整合。企業(yè)資金管理軟件系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)未實現(xiàn)信息對接與共享，導(dǎo)致資金管理信息與企業(yè)財務(wù)信息無法實現(xiàn)信息的互通共享，造成重復(fù)作業(yè)。資金管理信息與財務(wù)信息的數(shù)據(jù)口徑不一，也無法形成企業(yè)內(nèi)部信息規(guī)模優(yōu)勢，降低了企業(yè)財務(wù)管理效率。

三、加強企業(yè)資金管理的措施和建議

（一）根據(jù)企業(yè)實際情況選擇適宜的資金管理模式

資金管理的目標(biāo)是實現(xiàn)資金的集中、成本費用的下降、資金監(jiān)控的強化以及資金使用效率的提升。為實現(xiàn)資金管理的目標(biāo)，需要確保資金管理模式的合理性及可行性。企業(yè)根據(jù)企業(yè)資金管理特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模、業(yè)務(wù)種類、業(yè)務(wù)區(qū)域經(jīng)營范圍等，綜合各方面因素合理選擇資金管理模式，確保資金管理模式的合理性及可行性。企業(yè)選擇資金管理模式的標(biāo)準(zhǔn)為：若企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模較小且經(jīng)營范圍較局限，對資金集中管理具有強烈要求，可采用統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式；若企業(yè)處于成長期或成熟期，需要對企業(yè)資金的收支進(jìn)行及時了解及監(jiān)控，又需要保持企業(yè)下屬單位或子公司的自主性，則可以選擇結(jié)算中心模式。該模式下，企業(yè)資金管理是通過資金管理部門的部門職能實現(xiàn)的，采取收支兩條線的資金管理模式。公司資金管理總部不直接管理下屬單位的資金業(yè)務(wù)，公司資金通過網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)上收和下?lián)?，充分保障了下屬單位的自主性及積極性的同時，又實現(xiàn)了資金的實時監(jiān)控；若企業(yè)屬于經(jīng)營規(guī)模龐大的控股經(jīng)營公司，希望實現(xiàn)分權(quán)程度高的現(xiàn)金集中管理，則可采用財務(wù)公司模式。該模式下，財務(wù)公司對下屬單位的賬戶沒有實際控制權(quán)，且開戶單位與財務(wù)公司屬業(yè)務(wù)合作關(guān)系。財務(wù)公司可以為企業(yè)提供投資理財、單位貸款、信用擔(dān)保、融資租賃、證券發(fā)行及投資等綜合性金融服務(wù)，可以有效提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)內(nèi)部資金的靈活使用、調(diào)配。

（二）加快企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)

積極引用最新計算機信息處理技術(shù)并統(tǒng)一財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)各個管理系統(tǒng)的信息對接與互通是實現(xiàn)“資金集中管理”的技術(shù)支撐。首先，積極采用最新、最先進(jìn)的信息處理技術(shù)，如云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等先進(jìn)信息處理技術(shù)，是推廣資金管理科學(xué)方法與手段的實現(xiàn)渠道。前沿信息技術(shù)的引用，能夠提高企業(yè)資金管理的智能化、科學(xué)化水平，實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)的深度挖掘與分析，提高資金管理決策的科學(xué)性與可行性。其次，統(tǒng)一財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)的對接與互通。統(tǒng)一財務(wù)管理軟件，加強與軟件開發(fā)商的業(yè)務(wù)合作與探討，根據(jù)企業(yè)自身情況“私人定制”企業(yè)專屬財務(wù)管理軟件，打通各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)，從而實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一整合，加速企業(yè)業(yè)務(wù)信息的溝通交流，有效提升企業(yè)管理決策的時效性。加強財務(wù)管理人員對財務(wù)管理系統(tǒng)的認(rèn)識及應(yīng)用能力，確保業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)各項先進(jìn)、智能功能模塊充分發(fā)揮作用，如利用財務(wù)軟件可實現(xiàn)企業(yè)的總賬、應(yīng)收及應(yīng)付賬款管理、資金預(yù)算編制、固定資產(chǎn)管理、票據(jù)通、現(xiàn)金流量、銀企對賬、財務(wù)分析等的全過程管理，同時，還可發(fā)揮會計憑證錄入、查詢、審核、進(jìn)賬等多種賬務(wù)處理功能。

（三）加強資金結(jié)算管理

加強銀行賬戶管理，建立企業(yè)統(tǒng)一賬戶。將企業(yè)的不同銀行賬戶資金統(tǒng)一歸集到單一賬戶進(jìn)行支付結(jié)算，建立統(tǒng)一的企業(yè)結(jié)算系統(tǒng)和銀企接口。通過建立統(tǒng)一賬戶系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對分散資金的集中管理，有效避免資金在各銀行賬戶的沉淀，并節(jié)約支付結(jié)算費用，利用銀行的網(wǎng)絡(luò)支付結(jié)算系統(tǒng)減少資金在途時間，有效提高資金周轉(zhuǎn)、結(jié)算效率。另外，統(tǒng)一企業(yè)賬戶資金，能夠提高企業(yè)在銀行的資信狀況，從而獲取更多的銀行授信。建立完善的資金管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資金的集中管理、監(jiān)控和實時預(yù)警。企業(yè)應(yīng)積極借鑒國際先進(jìn)的資金管理理念，與國內(nèi)軟件開發(fā)商合作，研發(fā)設(shè)計適合企業(yè)實際情況的資金管理系統(tǒng)。資金管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括以下功能：首先，實現(xiàn)資金的集中及歸集管理。將分散于各銀行結(jié)算賬戶的資金統(tǒng)一歸集，并可根據(jù)企業(yè)不同部門的資金需求進(jìn)行資金分配、調(diào)度。其次，具有資金風(fēng)險管控功能，可根據(jù)企業(yè)資金流量數(shù)據(jù)進(jìn)行實時預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金流動的異常，有效防范企業(yè)資金管理風(fēng)險。最后，提高資金業(yè)務(wù)處理效率、業(yè)務(wù)處理流程的規(guī)范化。資金管理新系統(tǒng)能夠有效提高資金數(shù)據(jù)傳輸效率以及業(yè)務(wù)處理效率，從而降低財務(wù)人員的業(yè)務(wù)壓力。

（四）強化資金控制管理

1.加強企業(yè)的資金預(yù)算管理。資金預(yù)算管理是優(yōu)化資金管理的前提與基礎(chǔ)，資金預(yù)算管理的目的是保障企業(yè)正常運營的資金需求，根據(jù)企業(yè)資金需求及時進(jìn)行籌資，并對閑置資金進(jìn)行投資以實現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值。資金預(yù)算管理能夠提高企業(yè)現(xiàn)金的使用效率，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，并降低企業(yè)資金成本。強化資金預(yù)算管理，應(yīng)從以下方面著手：一方面，采取科學(xué)的預(yù)算編制方法，制定科學(xué)、可行的資金預(yù)算方案。企業(yè)在資金預(yù)算編制時，應(yīng)充分考慮企業(yè)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品銷量及產(chǎn)品市場價格、以往年度的生產(chǎn)經(jīng)營成本、安全設(shè)施建設(shè)費用、企業(yè)職工福利及企業(yè)文化建設(shè)等成本費用，充分了解歷史年度的現(xiàn)金流入、流出數(shù)據(jù)，提高預(yù)算編制的精確性。另一方面，嚴(yán)格控制企業(yè)成本支出。在預(yù)算額度內(nèi)使用企業(yè)資金，并規(guī)范資金的審批流程，明確資金審批限額。2.強化企業(yè)的投融資管理。首先，根據(jù)企業(yè)資金預(yù)算，制定科學(xué)、合理的企業(yè)融資計劃。對企業(yè)融資工作進(jìn)行提前規(guī)劃與安排，可以為企業(yè)爭取更多的資金籌集時間，爭取資金成本更低的融資方式，并有效避免因盲目過度籌資導(dǎo)致的資金浪費。其次，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范制定投資規(guī)劃及方案，將企業(yè)閑置資金投放到企業(yè)經(jīng)營所需的資本性項目，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及規(guī)劃的逐步實施，有效整合、延伸企業(yè)價值鏈，為企業(yè)及其股東創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。

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第8篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)價值評估 智力資本

知識經(jīng)濟(jì)的興起，使知識上升到社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)地位。知識成了最重要的資源，“智力資本”成了最重要的資本，在知識基礎(chǔ)上形成的科技實力成了最重要的競爭力。國家的富強、民族的興旺、企業(yè)的發(fā)達(dá)和個人的發(fā)展，無不依賴于對知識的掌握和創(chuàng)造性的開拓與應(yīng)用，而知識的生產(chǎn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，則成為人類最重要的活動，知識已成了時展的主流，尤其是以高科技信息為主體的知識經(jīng)濟(jì)體系，迅速擴展令世人矚目。而在目前的股票市場，人們?nèi)砸云髽I(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表作為依據(jù)，用股票的市贏率來分析企業(yè)的成長性。但是我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)僅用市贏率的概念無法對某些股票，特別是流行的網(wǎng)絡(luò)股和部分高科技股股價的飆升作出合理的解釋，比如Yahoo、微軟和Intel等。雖然股票價值受預(yù)期因素的影響較大，但是無論預(yù)期的影響力有多大，企業(yè)的價值總是股票漲跌的基礎(chǔ)，而且即使預(yù)期本身也是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績或未來價值的預(yù)期。那么是什么因素導(dǎo)致這些企業(yè)股票價格的迅速飆升或者說其市場價值與其真實價值之間的巨大落差呢？我們認(rèn)為對這種現(xiàn)象的解釋不能僅局限于傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表等財務(wù)工具，必須借助于智力資本(Intellectual Capital，IC)的理論及其技術(shù)指標(biāo)體系。本文即擬以國外的相關(guān)研究資料為基礎(chǔ)，對IC理論及其指標(biāo)體系作一簡單介紹。

一、IC理論概述

盡管世界上第一張IC年報在1995年就誕生于瑞典的斯堪迪亞財務(wù)公司(Skandian，斯堪迪那維亞半島最大的保險和財務(wù)服務(wù)公司)，但迄今為止仍然沒有一個關(guān)于IC的準(zhǔn)確定義。不過，由于IC在企業(yè)管理實踐中的顯著作用以及日益顯露的重要性，國外學(xué)者最近幾年對其展開了深入的研究，也對其定義給出了互不相同但大體相近的解釋。

美國證券交易委員會(Securities Exchange Commission，SEC)的官員斯蒂芬M.H沃爾曼(Steven M.H.Wallman)認(rèn)為，IC包括人的腦力勞動，而且還包括品牌、商標(biāo)，甚至包括一些以購買成本記賬的但現(xiàn)在已經(jīng)增值的歷史資產(chǎn)(比如一個世紀(jì)前購買的一片森林，現(xiàn)在變成了很有價值的地產(chǎn))。概括起來說，IC就是指“在資產(chǎn)負(fù)債表中計為零的資產(chǎn)”。

波特蘭州立大學(xué)(Pcotland State University)教授托馬斯.約翰遜(Thomas Johnson)認(rèn)為IC收藏于傳統(tǒng)的會計方法的最神秘之處，與商譽比較先近。但商譽強調(diào)那些非同尋常的、但卻是真實存在的資產(chǎn)，比如商標(biāo)等。相比之下，IC強調(diào)的是更加難以表述的資產(chǎn)，如一個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力等。

著名的風(fēng)險投資家、商業(yè)作家，《虛擬組織(The Virtual Corporation)》一書的作者威廉姆.戴維多(William Davidom)說：“我們非常有必要提升會計工作的水平，以使他們能夠按照公司性市場中的位置、顧客的忠誠程度，質(zhì)量等等來評價公司的成長勢頭(momentum)。如果忽視這些因素，我們就有可能對公司的價值作出錯誤的判斷。”這也從另一個側(cè)面反應(yīng)了IC應(yīng)該包括的內(nèi)容。

一些研究者主張IC應(yīng)包括下列因素：技術(shù)領(lǐng)先地位、對員工的崗前培訓(xùn)，甚至也包括對客戶服務(wù)需求的迅速反應(yīng)等。比如，倫敦商學(xué)院(London School of Business)的教授嘉瑞.漢姆爾(Gary Hamel)就堅持認(rèn)為IC只是大多數(shù)人所公認(rèn)的、對一個機會的把握。

綜合以上的觀點，我們認(rèn)為IC就是指企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中所無法體現(xiàn)的，但是卻又能對企業(yè)的成長勢頭作出反應(yīng)的，并對企業(yè)的成長有較大影響的因素。它應(yīng)該包括象商標(biāo)、商譽、ISO9000質(zhì)量管理體系、人力資源優(yōu)勢、技術(shù)領(lǐng)先地位以及客戶忠誠度等可以看得見的內(nèi)容，也應(yīng)該包括那些能體現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、對環(huán)境的適應(yīng)能力等并非能準(zhǔn)確描述的因素。雖然我們所給出的解釋也未必能夠準(zhǔn)確的體現(xiàn)IC概念的內(nèi)涵與外延，但是無論定義如何，IC在商務(wù)活動中的重要性越來越大，并且已成為體現(xiàn)企業(yè)價值的重要內(nèi)容卻是不爭的事實。根據(jù)倫敦商學(xué)院查爾斯.漢迪(Charles Handy)的估計，由IC所代表的企業(yè)資產(chǎn)價值往往是企業(yè)帳面價值的3~4倍。而摩根.斯坦利的世界指數(shù)(Morgan Stanley’s World Index)也表明，在全球證券市場上，公司的市值一般是其帳面價值的2倍。對美國公司而言，其市值則往往是其帳面價值的2~9倍。微軟和網(wǎng)景(Netscapes)公司的情況都從正面為漢迪的估計提供了有力的支持。

實質(zhì)上，對IC的理解可以借助于下述比喻。如果我們把一個企業(yè)看成一棵樹，那么我們平常所見到的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖、年報、季度報表、企業(yè)宣傳手冊以及其他一些文件就是樹干、樹枝、和樹葉。對投資者而言，他們所重點關(guān)注的就是這棵樹的果實。但是如果把這些已經(jīng)顯現(xiàn)出來的東西就叫做一棵完整的樹，則顯然不對。因為它缺少了對樹的成長至關(guān)重要的樹根。IC其實就是企業(yè)價值的“根”，組成IC的那些要素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和市場價值的基礎(chǔ)。

二、組成IC的基本要素

根據(jù)國外的有關(guān)研究，特別是斯堪迪亞財務(wù)公司的研究與實踐，IC由人力資本與結(jié)構(gòu)資本兩大部分所組成，并且它們之間存在如下的關(guān)系(參見下圖)：

所謂人力資本包括員工個人的知識、能力、技巧、創(chuàng)新、企業(yè)雇員隨時解決所碰到的問題的能力以及管理者的經(jīng)驗。也包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化和企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)等。除了這些之外它還包括另一重要方面，即企業(yè)在不斷變化的競爭環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)的動力與能力以及組織的創(chuàng)新能力。

結(jié)構(gòu)資本是人力資本的體現(xiàn)，也是支撐人力資本的基礎(chǔ)設(shè)施。結(jié)構(gòu)資本質(zhì)量越高，人力資本的效率就越強。一般來說結(jié)構(gòu)資本包括這樣幾類：由硬件、軟件等構(gòu)成的信息系統(tǒng)；專用數(shù)據(jù)庫；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其類型；企業(yè)的形象；組織的理念；以及由傳統(tǒng)的商標(biāo)、版權(quán)、專利等組成的知識資產(chǎn)。也包括客戶資產(chǎn)、與關(guān)鍵客戶所建立起來的融洽的關(guān)系。

值得注意的是加拿大皇家商業(yè)銀行對上述關(guān)系的修正。她將結(jié)構(gòu)資本中的客戶資本單獨列了出來，作為與人力資本、結(jié)構(gòu)資本并列的第三種資本形態(tài)。她們認(rèn)為企業(yè)與客戶的關(guān)系和企業(yè)與雇員、伙伴的關(guān)系有著質(zhì)的區(qū)別，而且客戶資本在企業(yè)的價值中絕對居于中心地位。因為與客戶的關(guān)系是企業(yè)現(xiàn)金流的開始，盡管它不在會計部門的帳簿上，也不論經(jīng)理們是否這樣認(rèn)為。

從上述IC的構(gòu)成要素看，IC理論明顯不適用于傳統(tǒng)的會計模型。特別是與IC有關(guān)的很多內(nèi)容，如組織能力與客戶關(guān)系等都不可能在短期內(nèi)造就，當(dāng)然它們也無法在短時間之內(nèi)對企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)生重要的積極影響。這也從另外一個側(cè)面表明IC并不強調(diào)企業(yè)在短期內(nèi)的成就，而更能反應(yīng)企業(yè)在未來競爭中的地位。

三、IC的研究進(jìn)展極其實踐

如前所述，對IC的研究無論是理論還是實踐都尚需進(jìn)一步完善。但是在一批先驅(qū)的努力下，目前取得了比較大的進(jìn)展。從時間上來劃分，大體可以分成兩個階段：1991年至1995年，重點在于對IC的研究與實踐應(yīng)用的探討，以斯堪迪亞財務(wù)公司IC報表面世為標(biāo)志;1996年至今，著重于對IC研究的深入，特別是IC要素的資本化以及實際應(yīng)用程度的提高，越來越多的企業(yè)開始嘗試編制IC報表。

1994年7月，來自實業(yè)界、學(xué)術(shù)界和研究部門的人員聚會舊金山，從下述問題入手對IC展開了認(rèn)真的探討。第一，現(xiàn)存的管理模式是否把知識看成是創(chuàng)造價值和財富的必不可少的資源；第二依據(jù)什么來預(yù)測企業(yè)未來的繁榮；第三，應(yīng)該如何評價與測量智力資本(IC)。他們認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)的智力資本均可以通過某種方式和途徑進(jìn)行量化。

對IC研究的突破是在1995年的5月，斯堪迪亞公司在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過幾年不懈的努力，編制了世界上第一張IC年度報表作為企業(yè)財務(wù)報表的附件而正式面世。1991年該公司對促進(jìn)業(yè)務(wù)迅速增長的人力資本、結(jié)構(gòu)資本和組成智力資本的其他要素進(jìn)行了深入的研究。斯堪迪亞公司IC模型的核心是基于下述觀點：企業(yè)運行的真正價值在于采用適宜的商業(yè)理念和相應(yīng)的戰(zhàn)略使企業(yè)的價值不斷增值。從這樣的戰(zhàn)略出發(fā)，人們可以界定促使企業(yè)成功的重要因素。這些因素可以被劃分為各具特色的四類：財務(wù)；客戶；方法和創(chuàng)新與發(fā)展。此外，還要加上一個人力的因素。這五個因素又分別包含許多可以測量的具體指標(biāo)，如可以明顯測量的資金、每個員工的收入、每位客戶的營銷費用、用于訪問客戶的時間、信息技術(shù)的普及率等。

斯堪迪亞IC報表的出臺，進(jìn)一步刺激了其他公司研究IC的熱情。繼斯堪迪亞之后，道氏化學(xué)(Dow Chemical)、厚績航空器(Hughes Aircraft)等公司也先后建立了自己的IC研究計劃。加拿大皇家商業(yè)銀行(Canadian Imperial Bank of Commerce)不僅在對IC的研究方面處于領(lǐng)先地位，而且運用自己在這方面的知識與技巧分析對一家高技術(shù)公司的貸款。這股熱潮也迅速傳至亞洲，韓國的鋼鐵巨人撲斯克(Posoo)公司也迅速跟進(jìn)建立了自己的IC研究部門。在應(yīng)用方面，對IC的研究成果已不再局限于為企業(yè)自身所用，已經(jīng)擴大到支持客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)巨頭伊楊公司圍繞IC為其客戶先后舉辦了題為“知識時代的價值評估方法”以及“知識的優(yōu)勢”的研討會。該公司的阿瑟.安得森(Archur Andersen)還為其客戶運用IC理論編寫了《知識評估工具》手冊。

1996年，IC的研究與應(yīng)用進(jìn)入了一個新的階段。4月份，美國證券交易委員會的會計模型仲裁委員會在華盛頓專門舉辦了關(guān)于IC的研討會，研討會圍繞IC的應(yīng)用和模型的資本化進(jìn)行了廣泛的探討，會上沃爾蔓主任預(yù)言，目前作為企業(yè)財務(wù)報表附件的IC報表，在不久的將來將會變成企業(yè)財務(wù)報表的核心內(nèi)容，而今天的財務(wù)報表反過來將是IC報表的附件。

四、對IC理論的再認(rèn)識

就IC所包含的內(nèi)容而言，國內(nèi)外理論界和實業(yè)界都從不同的角度進(jìn)行了廣泛而深入的研究，如對無形資產(chǎn)及其價值的研究、對人力資源和企業(yè)文化的研究與管理等。但相比之下都沒有突破傳統(tǒng)的研究范疇，即使是創(chuàng)新不斷的銀行業(yè)，盡管表外業(yè)務(wù)已成為其收益來源的重要部分，相關(guān)研究仍然顯得凌亂和分散。就這一點來看，IC理論的提出無疑是理論研究的一個重大的突破與組織制度的重要創(chuàng)新。斯堪迪亞公司以及加拿大皇家商業(yè)銀行等將這一理論應(yīng)用于實踐顯然又將IC理論極其研究可能推進(jìn)了一大步。一般來說，某個理論步入實踐的過程意味著公眾對其價值與作用的認(rèn)可，也標(biāo)志著其自身實現(xiàn)了一次質(zhì)的飛躍。但是IC作為一種新的理論，通過幾年來的實踐表明尚有許多需要進(jìn)一步完善之處。比如它假定公司市值與帳面價值的不同完全是由于無法用傳統(tǒng)方法進(jìn)行的主觀因素、對新產(chǎn)品的預(yù)期以及對公司未來經(jīng)營業(yè)績的預(yù)測等。因為其不可測量，相關(guān)因素即可以被用作公司業(yè)績攀升的證明，也可以被認(rèn)為是業(yè)績滑坡的征兆，從而有可能導(dǎo)致對資源的不合理配置。

但是IC理論的出現(xiàn)決不是偶然的，更不是理論家的主觀臆斷。正像斯堪迪亞公司的首席執(zhí)行官(CEO)鮑恩?華萊士所言，對智力資本極其指標(biāo)的研究以及對財務(wù)報表的革新，代表了由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代向知識經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)移的必然要求。J?K?Calbrainth是第一個提出智力資本這一概念的，在他看來，智力資本是一種知識性的活動，是一種動態(tài)的資本而不是固定的資本形式。

第9篇：財務(wù)公司的企業(yè)文化范文

精細(xì)化財務(wù)管理，樹立“大財務(wù)”理念

企業(yè)任何一項經(jīng)濟(jì)活動都與財務(wù)有關(guān)，財務(wù)管理的觸角應(yīng)延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，從廣度上努力挖掘生產(chǎn)經(jīng)營活動的潛在價值，從深度上研究每一項業(yè)務(wù)活動的細(xì)節(jié)，追求財務(wù)活動的高附加值。通過不斷拓展財務(wù)管理的廣度和深度，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。樹立“大財務(wù)”理念，即在經(jīng)營管理中不斷強化財務(wù)管理職能，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域?！按筘攧?wù)”更加強調(diào)事前引導(dǎo)和預(yù)警、事中服務(wù)和控制。這就使得財務(wù)管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理。財務(wù)部門還應(yīng)建立戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、采購監(jiān)管、合同會簽、收付款審核監(jiān)控“環(huán)環(huán)相扣”的財務(wù)內(nèi)控體系，多管齊下，從制度上規(guī)范管理，從機制上控制風(fēng)險。財務(wù)人員必須學(xué)習(xí)和理解生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，到一線業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)培訓(xùn)。同時崗位交流應(yīng)該不僅限于本單位，可以擴展到集團(tuán)內(nèi)各單位、部門，相互學(xué)習(xí)、交流各單位的業(yè)務(wù)流程、好的管理經(jīng)驗，總結(jié)優(yōu)化管理程序及制度。

緊密跟蹤經(jīng)營環(huán)節(jié)，推行“大成本”戰(zhàn)略

“大成本”戰(zhàn)略是一個擴展的、完整的企業(yè)成本管理框架。要求財務(wù)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程成本控制向上游延伸，從建設(shè)的源頭起就考慮成本的承受能力，通過加強企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)、各部門成員、全過程的成本管理與控制來實現(xiàn)成本管理。同時成本管理工作不是單純的節(jié)約和縮減開支，還應(yīng)該強調(diào)積極有效的投入和支出，關(guān)鍵是要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，要能支持和促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?！按蟪杀尽崩砟畎▋蓚€方面，一是戰(zhàn)略性成本管理，其出發(fā)點是總結(jié)過去、立足現(xiàn)在、著眼未來，目的是在較短的會計期間實現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化；二是經(jīng)營性成本管理，即做到“六個結(jié)合”：財務(wù)管理與企業(yè)管理工作相結(jié)合，財務(wù)管理與信息流物流相結(jié)合，財務(wù)管理與現(xiàn)場管理相結(jié)合，財務(wù)管理與價值管理相結(jié)合，財務(wù)管理與實物管理相結(jié)合，財務(wù)管理與統(tǒng)計核算與業(yè)務(wù)核算相結(jié)合，使財務(wù)管理做到事前預(yù)算、事中控制、事后分析。

（一）以生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新推動成本管理

樹立科技是第一生產(chǎn)力的核心理念，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。通過不斷改進(jìn)優(yōu)化工程設(shè)計、推廣應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)、采掘工藝、提高單產(chǎn)和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。

（二）以企業(yè)文化引導(dǎo)成本管理

企業(yè)文化是制度所不能代替的，是員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中能夠自動參照執(zhí)行的。企業(yè)文化建設(shè)的理念應(yīng)體現(xiàn)“科學(xué)發(fā)展觀”，發(fā)揮每一位員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，讓每一位員工都形成強烈的成本意識，形成上下一致，左右互動，提高效益的良好層面，改變傳統(tǒng)的粗放式管理，實現(xiàn)精細(xì)化管理。

（三）以信息化促進(jìn)成本管理

通過信息化建設(shè)促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、財務(wù)的有效集成，提高企業(yè)的整體效益，大大降低成本。將鋼廠、礦井、燒結(jié)廠等全部建成具有國際先進(jìn)水平的綜合自動化系統(tǒng)，用先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)自動化控制作業(yè)，可以大大精減人員，提高工作效率。

（四）融入業(yè)務(wù)流程，跟蹤成本動因

財務(wù)與業(yè)務(wù)是因果關(guān)系。先有業(yè)務(wù)的發(fā)生，后有財務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)。財務(wù)管理就是要財務(wù)從業(yè)務(wù)源頭開始介入，為業(yè)務(wù)部門提供全方位財務(wù)支持和財務(wù)服務(wù)，實現(xiàn)最佳商業(yè)結(jié)果。財務(wù)融入到業(yè)務(wù)中就是幫企業(yè)去管理資源，財務(wù)的職能和角色就變成了企業(yè)中重要的管理者之一。

以礦業(yè)公司控制采購成本為例。目前鋼鐵行業(yè)的危機形勢已經(jīng)使得降本增效成為重點。目前我公司原主材料成本占總生產(chǎn)成本的70%，為了有效控制原主材料的采購成本，2012年我公司價格委員會重新規(guī)范了供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，并對采購時間、質(zhì)量、使用效果的監(jiān)督事宜做出了更詳細(xì)的要求。堅持推行以球團(tuán)礦近期結(jié)算價格為參照，倒逼外采鐵精礦價格的定價模式，確保球團(tuán)礦產(chǎn)品毛利。

利用優(yōu)勢資源，打造“大資金”平臺

資金管理是財務(wù)管理的中心。在集團(tuán)的財務(wù)活動中，資金是一項被高度重視的高流動性的資產(chǎn)。加強企業(yè)的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業(yè)競爭力、確保企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展最有力的王牌。結(jié)合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。

（一）集團(tuán)資金集中，統(tǒng)籌資金預(yù)算

為提高集團(tuán)對資金的調(diào)控能力和資金使用效益，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財手段對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，最大限度發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效率、降低資金成本，已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的共識。我們充分利用武鋼財務(wù)公司平臺，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財務(wù)公司開戶，大額資金支付必須通過該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復(fù)查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調(diào)控，充分發(fā)揮資金集中的效能，控制風(fēng)險，又可以滿足各單位實際需要。通過資金集中管理，使集團(tuán)公司大大提高了公司資金結(jié)算、統(tǒng)計、監(jiān)督工作的效率，增強了對管理控制的有效性。統(tǒng)籌資金預(yù)算，合理安排資金使用，將年度資金預(yù)算和月度資金滾動預(yù)算相結(jié)合。通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的準(zhǔn)確調(diào)度；通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（二）利用規(guī)模優(yōu)勢，降低融資成本

集團(tuán)公司通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結(jié)算費率和借款利率；通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應(yīng)的利息支出；通過銀行、商業(yè)承兌匯票、信用證、保理、票據(jù)質(zhì)押、內(nèi)保外貸、增資擴股、整體上市、發(fā)行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉(zhuǎn)，降低集團(tuán)整體資金成本。

（三）共享優(yōu)勢資源，降低資金鏈整體成本

一個典型的完整供應(yīng)鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷售網(wǎng)絡(luò)和最終用戶五個環(huán)節(jié)，涉及供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。一旦供應(yīng)鏈的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金緊張，就會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш?。為降低公司成本，建議積極向上游延伸，利用自身信用優(yōu)勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來降低自己的成本。

礦業(yè)公司多年的誠信經(jīng)營獲得了高信用等級，培育了一大批優(yōu)勢金融資源，針對上游供應(yīng)商大多企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營時期短、信用評級不高的特點，一方面充分利用金融機構(gòu)為扶持中小企業(yè)的優(yōu)惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業(yè)的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現(xiàn)利率；一方面將取得的商業(yè)承兌匯票質(zhì)押銀行，爭取到了比開具銀行承兌匯票手續(xù)費更低的利率，辦理提前獲取資金的國內(nèi)保理業(yè)務(wù)；另一方面在原采購合同的基礎(chǔ)上簽定補充協(xié)議，采購付款模式變更為現(xiàn)款方式，幫助供應(yīng)商降低其貼現(xiàn)成本，同時按大于貼現(xiàn)利息的金額調(diào)整降低采購價格，形成財務(wù)費用與生產(chǎn)成本的置換，最終降低采購成本，實現(xiàn)雙贏。這一過程的推進(jìn)并非易事，但值得欣慰的是，現(xiàn)在已經(jīng)略見成效。

拓展財務(wù)分析，建立“大分析”體系

一個企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果不僅受財務(wù)數(shù)據(jù)的影響，還受企業(yè)其他因素的影響，如企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品的生命周期、員工的協(xié)作精神等?，F(xiàn)有的財務(wù)分析方法只是對企業(yè)可以量化的數(shù)字進(jìn)行分析，而對于這些非量化因素的影響無法定性。針對這些局限性，結(jié)合武鋼發(fā)展的實際情況，我認(rèn)為財務(wù)分析的過程就是要穿透數(shù)據(jù)追溯業(yè)務(wù)形成的全過程，轉(zhuǎn)換角度站在管理的位置多緯度地來看業(yè)務(wù)運營的過程，拓展分析范圍和內(nèi)容，建立“大分析”體系，發(fā)現(xiàn)與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略提供有利支持。

（一）建立關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本分析體系

1、通過對標(biāo)，科學(xué)合理地核定關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本，做到事前控制。結(jié)合近三年實際成本水平和同行業(yè)企業(yè)的成本水平，進(jìn)行定額及非定額指標(biāo)的收集工作，建立“定額物資指標(biāo)數(shù)據(jù)臺賬”和“非定額物資指標(biāo)數(shù)據(jù)臺賬”。把這些定額由公司-二級單位（子公司）-車間-班組層層分解、細(xì)化，使指標(biāo)管理責(zé)任落實到每個工作崗位、每個生產(chǎn)操作者肩上。

2、建立和運作關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本分析模型，做到事中控制。按成本習(xí)性，結(jié)合實際工藝特點，確定工序標(biāo)準(zhǔn)成本差異的構(gòu)成。從定額價格、定額耗量、作業(yè)量變化、固定費用開支四個方面進(jìn)行差異分析。對差異率超出10%的單個項目進(jìn)行重點分析。層層分析成本動因，找出問題，落實改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。

3、建立關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本責(zé)任考核機制，做到事后控制。圍繞超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、未達(dá)標(biāo)三個等級，制定評估標(biāo)準(zhǔn)和實施細(xì)則，將工序標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析情況納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，使降本增效成果得以固化和長效。

（二）建立影響企業(yè)非量化因素分析體系

1、規(guī)范和擴展表外信息披露的范圍

企業(yè)非量化因素包括企業(yè)外部環(huán)境方面的信息和企業(yè)內(nèi)部資源信息，如所在行業(yè)信息、企業(yè)產(chǎn)品信息、顧客信息、企業(yè)社會形象信息和企業(yè)無形資產(chǎn)、人力資源信息等。規(guī)范這些信息披露范圍，定期收集相關(guān)內(nèi)容對企業(yè)非量化因素分析非常重要。

2、設(shè)計并運用非財務(wù)評價指標(biāo)以進(jìn)一步完善財務(wù)報告評價體系

財務(wù)報告所提供的信息不僅應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營績效和財務(wù)狀況的信息，還應(yīng)包括諸如有關(guān)企業(yè)背景和未來預(yù)測的信息。針對企業(yè)的變化，可以考慮采用以下非財務(wù)評價指標(biāo)作為財務(wù)評價指標(biāo)的補充：顧客滿意度；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；戰(zhàn)略目標(biāo)，如公司重組和管理層交接；公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力，員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機會，團(tuán)隊精神，管理的有效性；創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其成果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；核心技術(shù)；市場份額；環(huán)境保護(hù)和社會責(zé)任等。

3、對企業(yè)經(jīng)營績效和發(fā)展前景進(jìn)行綜合分析與評價

在對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營績效和發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行分析與評價時，把有關(guān)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)以及有關(guān)企業(yè)有形資產(chǎn)和知識資產(chǎn)資料等進(jìn)行有機結(jié)合，既可以避免對企業(yè)評價有失偏頗，又從整體上對企業(yè)的狀況有一個比較清晰的了解和認(rèn)識，有利于外部投資者和企業(yè)管理者作出正確的決策。

在每月的礦業(yè)公司經(jīng)濟(jì)活動分析會上,財務(wù)分析緊扣生產(chǎn)經(jīng)營重點，多方搜集中鋼協(xié)、冶金礦山協(xié)會等行業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)先進(jìn)礦山企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過與先進(jìn)礦山企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對標(biāo)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門查找不足與差距；定期對虧損單位原因進(jìn)行剖析，并針對主要虧損產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營分析，尋找減虧扭虧的措施和辦法。2012年為降低產(chǎn)品單耗，制定了三率三耗目標(biāo)值，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制按月考核。