集團(tuán)公司投資管理精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)公司投資管理范文

一、集團(tuán)公司建立資金管理模式的必要性

(一)建立資金管理模式是城投集團(tuán)公司作為市政建設(shè)投融資平臺的本身需求

隨著全國城市化的加快,大規(guī)模的城市建設(shè)致使各級政府和相關(guān)部門經(jīng)常面對巨大的資金問題,由于地方政府不能舉債,各級政府需要建立一個融資平臺向國內(nèi)外金融機構(gòu)為本市的市政基礎(chǔ)建設(shè)籌措資金,城投集團(tuán)公司就是在這樣的歷史背景下誕生、發(fā)展和壯大。所以城投集團(tuán)公司的資金籌集、使用、管理一直是城投集團(tuán)公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。

(二)資金集中管理是城投集團(tuán)公司資金合理配置的內(nèi)在要求

城投集團(tuán)公司從單一的政府融資平臺轉(zhuǎn)型為政府投資主體、重大項目建設(shè)主體和城市運營主體,資產(chǎn)和人員規(guī)模迅速擴大,核心主業(yè)基本形成,企業(yè)的迅速擴張給集團(tuán)管控加大了難度和壓力。做強做大城投集團(tuán)公司就必須充分調(diào)動資產(chǎn)、現(xiàn)金流,發(fā)揮集團(tuán)的金融資源整合能力和融資議價能力,降低融資成本,減少資金浪費,有效克服資金分散管理,可以實現(xiàn)資金集中、降低閑置、提高利用率,實現(xiàn)資金收支統(tǒng)一的籌劃和控制。

(三)資金集中管理是實現(xiàn)城投集團(tuán)公司資金的整體運用效益的外在要求

市場競爭非常激烈,客觀上要求公司集中優(yōu)勢資金,通過統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一投資來增強公司的整體實力,充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益,使公司以嶄新的形象參與市場競爭,可以避免集團(tuán)公司各子(分)公司資金分散、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象,提高集團(tuán)公司的整體形象和資金的整體應(yīng)用效益,增強集團(tuán)公司參與市場競爭的能力。

(四)資金集中管理是控制成本費用支出的客觀要求

由于集團(tuán)公司各子(分)公司旱澇不均等原因,在資金使用上存在苦樂差異等現(xiàn)象。資金集中管理以后,集團(tuán)公司可以對各子(分)公司的資金使用情況進(jìn)行實時監(jiān)督、控制,對資金確實緊缺的公司,可以根據(jù)實際情況統(tǒng)籌安排。這樣,便保障了集團(tuán)公司目標(biāo)成本的順利完成,維護(hù)了集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)利益。

二、集團(tuán)公司資金管理模式的分析

資金是集團(tuán)公司的血液,資金的循環(huán)、增值形成了集團(tuán)公司的資金鏈,保證資金鏈的安全和連續(xù)性發(fā)展,是集團(tuán)公司經(jīng)營的根本。資金管理模式是實現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證,當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模,項目開發(fā)、經(jīng)營所需資金量快速增大時就必然需要一個專業(yè)的組織來統(tǒng)籌管理資金的運用,這時就出現(xiàn)了結(jié)算中心或財務(wù)公司這樣的與集團(tuán)財務(wù)部相對獨立的職能部門來承擔(dān)這項工作。

根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同,資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式:

(一)集中監(jiān)控模式

集中監(jiān)控模式是集團(tuán)公司不對控股的子公司和分公司的資金管理進(jìn)行干預(yù),在資金使用和用途上給各子(分)公司以較大的自,自主安排流動資金總量,分配不同流動資金所占比例,自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的資產(chǎn)。集團(tuán)公司對各子(分)公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制,主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險,控制公司的金融風(fēng)險。下屬公司借貸有兩種方式:從集團(tuán)公司借貸或者經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),按計劃向商業(yè)銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸,或?qū)ν膺M(jìn)行擔(dān)保。

公司采用資金集中監(jiān)控模式的核心作用是控制資金體外循環(huán)。集中監(jiān)控模式,有利于調(diào)動子(分)公司積極性,但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司,或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè),或剛剛開展資金集中管理工作,為了使經(jīng)營能正常進(jìn)行通常采取集權(quán)程度較低的資金集中監(jiān)控模式。

(二)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指各子(分)公司的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)資金管理部門分開核算和管理,實行收支兩條線,不允許收支合并使用。各子(分)公司均不單獨在銀行設(shè)立賬號。

具體的操作模式,首先設(shè)置專門的收款賬戶。集團(tuán)資金管理部門選擇了一家服務(wù)較好的銀行作為合作伙伴,并以該行為依托,建立起一個安全、快捷的資金調(diào)度網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)總部在其所在地銀行開設(shè)了接受其自身和各子(分)公司匯(存)款的專門收入賬戶。規(guī)定該賬戶只用于資金的統(tǒng)一調(diào)撥,不能作日常的資金支出。

其次設(shè)置專門的付款賬戶。集團(tuán)資金管理部門和各子(分)公司財務(wù)部均在集團(tuán)及其子(分)公司所在地設(shè)立了資金支出賬戶,專門用于費用等資金的支出。要求任何收入均不得存(匯)入該賬戶。集團(tuán)總部和各分(子)公司只允許保留一個費用支出賬戶。

這種資金管理模式的優(yōu)點是:資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均高度集中在集團(tuán)經(jīng)營者手中,便于集團(tuán)公司及時掌握公司資金的收支平衡、提高資金的周轉(zhuǎn)效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量,但是不利于調(diào)動各子(分)公司開源節(jié)流的積極性,降低各子(分)公司應(yīng)變能力;難以克服獨立法人資格的子公司必須對外保持完整的形象,在稅務(wù)申報登記時所填寫的自己的獨立賬號的問題;所有資金的收付轉(zhuǎn)都需要委托集團(tuán)資金管理中心通過一個集中賬戶來進(jìn)行,因此而增大資金主賬戶許多連帶風(fēng)險,降低集團(tuán)公司整體經(jīng)營活動效率和財務(wù)的靈活性。

(三)結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立分支機構(gòu),辦理集團(tuán)成員企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)算、轉(zhuǎn)賬結(jié)算,以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通降低資金成本,提高資金使用效率。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同以及各行業(yè)資金運行規(guī)律的不同,可劃分為在內(nèi)部銀行基礎(chǔ)上建立結(jié)算中心和依托銀行網(wǎng)絡(luò)建立結(jié)算中心。

(四)財務(wù)公司模式

集團(tuán)發(fā)展到一定的條件后,經(jīng)人民銀行批準(zhǔn),成立獨立的經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司作為集團(tuán)公司的子公司,不但能實現(xiàn)資金整合控制,還能承擔(dān)集團(tuán)的理財職能,通過在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等方式加快資金周轉(zhuǎn),發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借優(yōu)勢,為集團(tuán)開辟不同的融資渠道,降低資金成本,實現(xiàn)資金運用效率的最大化。

財務(wù)公司模式適用于集中控制要求不高的集團(tuán)公司。優(yōu)點為作為資金操作機構(gòu),能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的理財職能,缺點為不能對資金支出提供監(jiān)控,難以兼顧集團(tuán)整體利益。

(五)現(xiàn)金集合庫模式

現(xiàn)金集合庫模式是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的。收支兩條線模式是基于“現(xiàn)金集合庫”模式原理的一種典型應(yīng)用,廣泛應(yīng)用于眾多集團(tuán)公司資金集中管理工作中。

現(xiàn)金集合庫模式特點:適應(yīng)集團(tuán)公司多個法人實體的現(xiàn)實、融合多種資金集中策略、可以與其他模式共同使用,實現(xiàn)最有效地統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)全部資金,最大限度地降低集團(tuán)持有的頭寸的管理目的。

三、城投集團(tuán)公司建立的資金管理模式的基本對策

城投集團(tuán)公司實現(xiàn)公司管理創(chuàng)新,促使公司發(fā)展大跨越,必須建立符合企業(yè)要求的資金管理模式,利用其融資方面的優(yōu)勢,整合內(nèi)部金融資源,實現(xiàn)內(nèi)部子(分)公司間的資金集中管理。

城投集團(tuán)公司作為一個地區(qū)性的集團(tuán)公司,主要從事城市基礎(chǔ)及民生工程的開發(fā)及建設(shè),各地城投集團(tuán)公司的發(fā)展處于不同的時期,可以分三個階段來實現(xiàn)資金集中管理。

第一階段,首先成立資金管理中心,承辦集團(tuán)公司集中管理的資金具體收支結(jié)算和管理工作,檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)所屬單位資金集中管理工作。集團(tuán)公司和各下屬公司都選擇同一家商業(yè)銀行開立實際賬號,集團(tuán)賬戶作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶,集團(tuán)成員單位開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶,在制度上規(guī)定各個公司或分公司按期將賬戶的閑置資金匯到集團(tuán)公司的特定賬戶。

第二階段,根據(jù)資金的運行效率和資金調(diào)度程序的了解,集團(tuán)公司要求各個下屬公司提供每期現(xiàn)金預(yù)測,集團(tuán)公司根據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù),在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由資金管理中心根據(jù)現(xiàn)金預(yù)測的需要量或約定進(jìn)行上收和下?lián)堋?/p>

第三階段,做到真正的集中收付,完全發(fā)揮現(xiàn)金池作用,即各個下屬公司的收款均實時集中到集團(tuán)公司,而所有下屬公司的付款均需經(jīng)過審核,借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺根據(jù)支付申請從集團(tuán)公司自動劃轉(zhuǎn)至各下屬公司賬戶,并自動對外支付。

第2篇：集團(tuán)公司投資管理范文

一、煤炭企業(yè)投資管理存在的主要問題

1．項目選擇缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性。項目決策片面追求經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)規(guī)模。煤炭投資項目建設(shè)應(yīng)當(dāng)充分考慮行業(yè)、企業(yè)資源狀況，管理技術(shù)等方面的特點和優(yōu)勢，符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，但有的企業(yè)為了追求短期的效益，脫離企業(yè)實際，盲目引進(jìn)高科技項目，由于缺乏技術(shù)、缺乏專業(yè)人才，不懂科學(xué)管理，無法實現(xiàn)投資預(yù)期效果，甚至造成投資嚴(yán)重虧損。

2．投資決策不夠科學(xué)和規(guī)范。基于國有企業(yè)的性質(zhì)和社會職責(zé)，很多煤炭企業(yè)最初的投資項目部分屬于資投資，部分投資項目由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人決策，不重視項目可行性分析，論證。即使進(jìn)行項目論證，項目可研報告編寫也不夠?qū)I(yè)、不深入，過于美化項目經(jīng)濟(jì)效益，且經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)較少，忽略對不確定性和投資風(fēng)險的評價，表現(xiàn)在對資源的產(chǎn)量和質(zhì)量的估算錯誤、市場價格和供需估算錯誤，以及社會與生態(tài)評價不完善。

3．項目融資方式單一。目前，煤炭企業(yè)籌融資渠道主要有銀行貸款、股票和債券融資。其中，股票債券融資為煤炭上市公司融資的主要渠道。由于我國資本市場發(fā)展尚不成熟，股票債券融資審批程序嚴(yán)格、繁瑣，因此，除了少數(shù)國家批準(zhǔn)的大型建設(shè)項目由政府財政資金支持外，對于大多數(shù)煤炭企業(yè)來說，除銀行貸款是仍是項目融資的首選。由于項目融資方式單一，進(jìn)而造成很多企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債居高不下，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理。

4．項目管理滯后，建設(shè)質(zhì)量不高。項目招標(biāo)不夠公開、透明，招投標(biāo)評委組成和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)存在任意性，容易出現(xiàn)不公正甚至腐敗現(xiàn)象，影響招標(biāo)質(zhì)量，使得很多項目實際造價與投資預(yù)算相差太大;項目施工管理跟不上，監(jiān)理人員責(zé)任心不強，建設(shè)單位現(xiàn)場監(jiān)督不到位，項目主管部門監(jiān)察不力，導(dǎo)致質(zhì)量事故頻繁發(fā)生，延緩項目進(jìn)度，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)損失。

5．投資項目后續(xù)監(jiān)管不到位。投資項目建成后的持續(xù)管理工作也不容忽視。但由于很多煤炭企業(yè)在投資管理方面仍沿用了舊有的煤炭生產(chǎn)管理模式，管理機構(gòu)職能分割，科學(xué)、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的投資管理體制尚未建立，運行機制不順暢，致使各子公司產(chǎn)業(yè)過于分散，同行業(yè)的子公司并未形成更高層次的專業(yè)化運營管理。

同時，集團(tuán)對母、子公司的職能定位不夠明確，監(jiān)管機構(gòu)、監(jiān)管職責(zé)不到位，母公司對各子公司的重大投資、擔(dān)保、資產(chǎn)處置及利潤分配等事項缺乏有效監(jiān)管，母公司控制力較弱，股東權(quán)益得不到保障。比如子公司隨意對外投資，造成集團(tuán)公司內(nèi)部層級過多，整體效益不高;子公司缺乏利潤分配動力，從未向股東分配利潤;長期效益低下的投資項目退出困難。

二、對煤炭企業(yè)投資管理工作的建議

針對煤炭企業(yè)投資管理存在的問題，現(xiàn)結(jié)合部分企業(yè)的改革實踐，就煤炭企業(yè)投資管控體系構(gòu)建提出以下建議:

1．確立投資管理原則。

1．1堅持符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則;

1．2堅持?jǐn)U大企業(yè)規(guī)模、獲取較高投資回報的原則;

1．3堅持規(guī)模適度、量力而行的原則。投資項目要與企業(yè)主業(yè)緊密關(guān)聯(lián)，不應(yīng)嚴(yán)重偏離主業(yè)甚至影響主業(yè)的發(fā)展。

2．構(gòu)建科學(xué)規(guī)范健全的投資管理體系。

2．1建立權(quán)責(zé)明確、科學(xué)有效的管理機制，明晰權(quán)責(zé)、規(guī)范運作。構(gòu)建以集團(tuán)公司董事會為決策機構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略委員會為審核評價機構(gòu)，人力資源部為派駐各項目產(chǎn)權(quán)代表及高管人員的管理考評機構(gòu)，投融資部為實施和運行監(jiān)控機構(gòu)，審計監(jiān)察部為財務(wù)審計監(jiān)督機構(gòu)的對外投資管理體系。董事會是企業(yè)對外投資的決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司所有對外投資的審批，以及需由各子公司股東(大)會審批的對外投資事項;集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)控制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項目，審核重大的項目調(diào)整方案，提供調(diào)整意見;人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司派駐各子公司董事、高級管理人員的考核、評價及獎懲;投融資部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對外投資項目的實施和項目運行監(jiān)控;審計監(jiān)察部負(fù)責(zé)各投資項目的財務(wù)監(jiān)督和審計工作。

2．2健全對外投資管理制度。加快企業(yè)集團(tuán)對外投資管理的制度建設(shè)，制定《集團(tuán)公司母子公司管理辦法》、《產(chǎn)權(quán)代表管理辦法》、《對外投資管理辦法》以及相關(guān)配套的一系列實施細(xì)則等管理制度，對投資的產(chǎn)業(yè)方向、投資決策程序、對外投資的監(jiān)管、考核及責(zé)任追究、產(chǎn)權(quán)代表的委派及管理等做出較為全面、詳細(xì)的規(guī)定，構(gòu)建完善的投資管理制度體系，實現(xiàn)投資管理的制度化、明確化和規(guī)范化。

2．3規(guī)范投資決策程序。為了使集團(tuán)公司對外投資決策及組織實施過程更加科學(xué)、規(guī)范，防范投資風(fēng)險，集團(tuán)公司對外投資管理可按照如下工作流程進(jìn)行:1、項目提出:董事會、發(fā)展戰(zhàn)略委員會、投融資部、各子公司按照集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，適時提出投資建議;2、項目調(diào)研:集團(tuán)公司投融資部并有關(guān)部門或各子公司對擬投資項目進(jìn)行調(diào)研，編制可行性報告(或項目建議書)，制訂投資方案;3、項目論證:投融資部組織專家委員會對投資項目進(jìn)行論證，出具評價意見，形成正式方案，報發(fā)展戰(zhàn)略委員會審定;4、項目決策:董事會秘書處依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略委員會審定結(jié)果擬定提案，報集團(tuán)公司董事會審議批準(zhǔn);5、項目實施:對董事會批準(zhǔn)的對外投資項目，投融資部牽頭負(fù)責(zé)項目法人的組建以及前期法律文件的制訂工作，待項目法人組建成立后，交由項目法人實施運作，投融資部負(fù)責(zé)監(jiān)督并向董事會報告決策落實情況。

2．4加強后續(xù)監(jiān)管。

2．4．1規(guī)范子公司章程及相關(guān)制度。為避免股東之間引起糾紛，維護(hù)股東權(quán)益，對于投資企業(yè)的重大事項、敏感事項和容易產(chǎn)生歧義的事項，各方股東應(yīng)預(yù)先在投資協(xié)議和公司章程中盡可能明確詳盡地作出規(guī)定。例如:董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的職數(shù)、名額分配、任免程序;股東會、董事會、監(jiān)事會會議召開的條件、議案確定和決議形成的程序;股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子的權(quán)力分配。

2．4．2規(guī)范各子公司決策程序。投融資部負(fù)責(zé)督促各子公司必須按時召開股東(大)會會議，審議公司年度預(yù)決算方案、利潤分配方案、檢查董事會、監(jiān)事會年度工作情況。對于子公司對外投資、擔(dān)保、貸款、重大關(guān)聯(lián)交易、重大資產(chǎn)處置以及其他需由股東會決定的事項應(yīng)當(dāng)按照法定程序召開股東會，通知集團(tuán)公司;集團(tuán)公司投融資部對股東會審議事項出具意見，報董事長審查后，根據(jù)董事長的意見形成股東意見，由股東代表按照集團(tuán)公司的意志行使表決權(quán)，并將股東會情況及時上報集團(tuán)公司，會議資料及時交投融資部存檔。集團(tuán)公司委派的董事應(yīng)當(dāng)將子公司董事會會議審議事項通報同融資部，經(jīng)請示后，按照集團(tuán)公司意志行使表決權(quán)，會議資料及時交投融資部存檔。

2．4．3監(jiān)督?jīng)Q策執(zhí)行情況。投融資部根據(jù)集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定對子公司股東(大)會決議落實情況進(jìn)行監(jiān)督，每季度或者半年一次對決議的執(zhí)行情況和子公司經(jīng)營情況做出評價，編制年度評價報告，報集團(tuán)公司董事會。

2．4．3加強投資收益管理。各子公司必須向股東分配利潤，對有能力分配而不向股東分配利潤的，應(yīng)當(dāng)及時提出意見，并提出分配方案，提議召開股東會。

對于長期經(jīng)營不善、虧損或微利，且無力改善企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)及時退出。

第3篇：集團(tuán)公司投資管理范文

集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為紐帶、具有多層次組織結(jié)構(gòu)，以控股公司為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟體。該控股公司具有對所屬子公司強大管控能力，是整個集團(tuán)的戰(zhàn)略投資中心。其管控的子公司和投資的領(lǐng)域，既有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的一致性，從而具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又往往涉及跨行業(yè)、多領(lǐng)域，具有相關(guān)多元化戰(zhàn)略布局的特征?？缍嘣瘓F(tuán)的控股公司，是整個集團(tuán)的靈魂所在，其對整個集團(tuán)的管控，突出的是戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化管理，并通過投資管理、財務(wù)控制、風(fēng)險管控，實現(xiàn)整個集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢互補效應(yīng)。多元化集團(tuán)的投資活動，是整個集團(tuán)戰(zhàn)略實施的途徑，也是集團(tuán)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)及核心競爭力形成與鞏固的過程，也往往涉及對外戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立。因此，多元化的集團(tuán)在投資管理體系建設(shè)上，針對跨行業(yè)、多領(lǐng)域的特征，突出的是通過集團(tuán)控股公司的投資管理，形成一個多層級的參謀、決策、管理系統(tǒng)和動態(tài)信息系統(tǒng)，確保優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)與核心競爭力的形成與強化，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在集團(tuán)的投資管理體系下，投資管理不是簡單地溝通協(xié)調(diào)工作，而應(yīng)是對集團(tuán)具有價值創(chuàng)造意義的管理活動。

1. 當(dāng)前多元化大型集團(tuán)的投資管理模式

1.1多元化大型集團(tuán)投資管理模式的現(xiàn)狀

當(dāng)前我國眾多的國有大型多元化企業(yè)集團(tuán)對投資項目的管理模式，是一種以投資規(guī)模為界定標(biāo)準(zhǔn)的分級審批的投資管理模式。這種投資管理模式，是一種限額分級審批的管理模式。如廣東省屬大型國有企業(yè)，即是按照廣東省國資委的《廣東省省屬企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》和《廣東省省屬企業(yè)重大事項審核備案暫行辦法》的有關(guān)規(guī)定，建立起來的按照投資規(guī)模、投資金額為界定標(biāo)準(zhǔn)的分層級的審批、備案管理體系。

在管理組織架構(gòu)上，集團(tuán)明確承擔(dān)投資項目管理的部門，并在董事會下設(shè)投資審核委員會，其成員一般由各相關(guān)職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，形成“投資主管部門——投審會——公司經(jīng)營班子/董事會”的三級管理層次。

在投資審批與管理流程上，從立項、項目審批申請、實施、驗收評價幾個環(huán)節(jié)，一般區(qū)別集團(tuán)總部投資項目與下屬企業(yè)投資項目，歸口集團(tuán)總部投資主管部門（如投資規(guī)劃發(fā)展部）管理。

1.2 對當(dāng)前投資管理模式的反思

過去二十年里，我國國有多元化大型企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生，有著“政企分開”、“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”這樣的歷史背景，其形成有一定的“行政撮合”色彩，控股集團(tuán)公司在面對多元化的集團(tuán)管理有上，有一定的自身條件限制。同時，在當(dāng)前國有股份占絕對控制地位的背景下，該管理模式也就是現(xiàn)實的必然選擇，是對決策權(quán)限在責(zé)任與效率中找到平衡點，是一種分層級的分權(quán)制管理模型，也就有著“行政審批”色彩。

這種具有“行政審批”色彩的管理模式，使得集團(tuán)總部的投資管理功能成為國資委審批管理的延伸，集團(tuán)總部則扮演了一個個“小國資委”的角色。這種以“審批權(quán)限管理”代替應(yīng)該涵蓋“投資決策”、“投資評價”和“投資風(fēng)險控制”的整個投資管理體系建設(shè)，缺乏市場敏銳性。而集團(tuán)總部的投資管理部門，在這種管理模式中，只是起到了上傳下達(dá)，組織協(xié)調(diào)的職能，不能很好地實現(xiàn)“投資管理創(chuàng)造價值，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略投資目標(biāo)”的作用。

目前的投資管理模式，距離“創(chuàng)造價值”的投資管理體系，有以下幾點不足：

1.2.1集團(tuán)的投資管理，側(cè)重“審批”，而缺乏一種積極參與的態(tài)度、不利于從集團(tuán)戰(zhàn)略高度，調(diào)動整個集團(tuán)人力、物力、資金、技術(shù)為投資活動創(chuàng)造更優(yōu)的條件。

1.2.2從投資項目承載主體到集團(tuán)總部，各決策層級往往需要反復(fù)調(diào)研、匯報，決策效率不高，審批流程冗余。

1.2.3投資項目實施過程中，集團(tuán)總部缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、控制鏈中斷，進(jìn)而有導(dǎo)致風(fēng)險失控的可能。

1.2.4投資項目驗收及后評價沒有真正落實，缺乏對過往投資項目事后評價，并形成一個完整的投資動態(tài)管理信息系統(tǒng)，供未來投資活動參考借鑒。

特別值得一提的是，投資的后評價，不僅是投資項目管理的需要，更是檢驗集團(tuán)投資管理體系是否有效，并進(jìn)行戰(zhàn)略修正的基礎(chǔ)，也是各大國有多元化集團(tuán)未來建設(shè)投資管理體系應(yīng)予以重視，并可以有更多創(chuàng)新突破的工作。

2. 對多元化集團(tuán)投資管理體系建設(shè)的設(shè)想

2.1投資管理體系是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實施的職能體系

投資活動是多元化集團(tuán)打造核心競爭力的重要實施途徑，是為了調(diào)整集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化集團(tuán)的資源配置、保障并強化集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢，同時通過多元化的投資也為集團(tuán)提供了規(guī)避單個行業(yè)、單一市場波動的風(fēng)險化解機制。因此它的投資管理體系，在面對涉及跨行業(yè)、多種模式的投資項目時，管理目標(biāo)上具有戰(zhàn)略一致性、管理上

轉(zhuǎn)貼于

有層級性、投資主體與合作形式多樣性的特點。集團(tuán)對各個層級的投資活動的管理，也是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，通過健全的法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)。它在投資管理體系建設(shè)目標(biāo)上，要成為一個“創(chuàng)造價值”的管理體系：

首先，它是一個信息系統(tǒng)，能為集本文由收集整理團(tuán)管理決策提供充分的決策信息，通過信息流，使得管理控制鏈完整有效；

其次，它是一個顧問系統(tǒng)，能為投資活動提供參謀，充分評價、論證，保障投資的成功；

第三，它是一個管理參與系統(tǒng)，集團(tuán)控股公司通過投資管理體系，扮演的是一個“積極股東”的角色，并能調(diào)動集團(tuán)的管理資源、技術(shù)資源、人力資源、資金資源、市場資源，將投資活動納入到戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。

集團(tuán)的投資管理體系，不以投資項目本身經(jīng)濟(jì)上的保值增值為主要目標(biāo)，而是服務(wù)于資本控股型集團(tuán)總部突出主業(yè)、形成核心競爭力的一個戰(zhàn)略職能體系，是保障集團(tuán)健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，這就是投資管理體系的價值創(chuàng)造的意義所在。

2.2投資管理體系的職能板塊構(gòu)成

一個完整的投資管理體系應(yīng)包括投資決策、投資評價、投資風(fēng)險控制及組織架構(gòu)設(shè)計四大管理模塊，并通過建立暢通的信息流，將各個管理模塊有機地鏈接起來。各個管理模塊功能的發(fā)揮，又是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以建立健全法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。

在這個投資管理體系中，投資決策程序管理模塊，要涵蓋投資目標(biāo)管理、投資管理授權(quán)體制、決策方法；建立涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與非量化評價指標(biāo)體系、評價方法、項目實施前、中、后跟蹤評價信息系統(tǒng)；并通過構(gòu)造投資管理體系所需相應(yīng)的的公司治理結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范和組織結(jié)構(gòu)，以全面的風(fēng)險控制方法來建立投資管理鏈。

對多元化資本控股型企業(yè)集團(tuán)，還需要以產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、技術(shù)等為紐帶，區(qū)分生產(chǎn)型的子公司投資項目和涉及資本運作型的子公司投資項目有針對性地進(jìn)行管理。

2.2.1投資管理組織架構(gòu)設(shè)計

多元化集團(tuán)是一個多層次、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的經(jīng)濟(jì)組織，集團(tuán)公司是這個組織的核心，形成“投資項目載體企業(yè)—集團(tuán)投資部門—集團(tuán)投資委員會—董事會”多層次的組織支撐系統(tǒng)。

在集團(tuán)公司本部，由發(fā)展部作為投資管理的核心職能部門。在具體崗位設(shè)置上，為了建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，減少信息不對稱和信息傳遞時滯，并保證以集團(tuán)的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)集團(tuán)各個層次的投資活動，建議在集團(tuán)投資管理體系內(nèi)，建立項目經(jīng)理制。項目經(jīng)理制，即是在發(fā)展部內(nèi)設(shè)的投資項目經(jīng)理，代表集團(tuán)投資管理主管部門，從投資項目的前期調(diào)研、立項開始，到組織實施、項目驗收，提前介入，全程參與，是集團(tuán)投資管理體系對暢通信息流、聯(lián)結(jié)各個管理鏈條，積極參與管理的重要一環(huán)。

2.2.2投資決策管理模塊

投資是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的承載體，而投資決策是投資管理的核心。多元化集團(tuán)投資管理體系的投資決策管理模塊，對涉及不同行業(yè)、市場、合作者、不同投資方式的投資決策過程中，確保集團(tuán)投資活動以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以系統(tǒng)的觀點，強調(diào)對投資的整合性、協(xié)同性和約束性，強化核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。對于投資項目自身的經(jīng)濟(jì)可行性，則應(yīng)當(dāng)是在投資承載企業(yè)上報到集團(tuán)總部前就已論證的初級目標(biāo)。

多元化集團(tuán)往往涉及行業(yè)較多，投資的形式也會豐富各異。在借鑒現(xiàn)有通行的投資決策流程上，對于涉及生產(chǎn)型的，戰(zhàn)略規(guī)劃已明確的投資項目，可以給予投資承載企業(yè)各大的自主權(quán)；集團(tuán)投資決策環(huán)節(jié)，更多的從戰(zhàn)略發(fā)展與擴張、結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)系整個集團(tuán)核心競爭力鞏固與發(fā)展的目標(biāo)層次對投資項目進(jìn)行決策分析。

2.2.3建立完善的投資評價與監(jiān)管體系及信息系統(tǒng)

對投資項目的評價，當(dāng)前主要是以項目可行性分析和財務(wù)評價為主，這也是項目實施前，投資決策的重要依據(jù)。而作為控股型集團(tuán)總部，投資評價的管理模塊建設(shè)，更要注重項目實施中的監(jiān)管，及時做信息反饋、解決實施中的障礙與風(fēng)險疑點，從而為集團(tuán)調(diào)整內(nèi)部與外部資源，從戰(zhàn)略層面對投資項目給予支持。

作為多元化控股型集團(tuán)總部，更需要建立一套完善的投資項目后評價制度，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過建立一個投資管理信息系統(tǒng)，為未來投資提供參考。這也是當(dāng)前投資管理體系普遍缺失的重要管理模塊。

2.2.4投資風(fēng)險管理模塊

風(fēng)險管理體系的建設(shè)，同樣是一個宏大的課題。對于多元化集團(tuán)來說，由于投資涉及多個行業(yè)、地區(qū)、市場，投資合作形式多樣，因此比一般企業(yè)對投資的風(fēng)險管理有更高的挑戰(zhàn)。而多元化投資，本身也是集團(tuán)化解單一行業(yè)/市場/產(chǎn)品風(fēng)險的一種風(fēng)險管理方式，這也是控股集團(tuán)公司“創(chuàng)造價值”投資管理活動。

在投資管理體系中，風(fēng)險管理貫穿從集團(tuán)投資決策、投資評價、組織架構(gòu)制衡設(shè)計。對于控股集團(tuán)公司的投資風(fēng)險管理，本人以為需要從以下幾方面考慮：

（1）投資風(fēng)險管理需要以集團(tuán)各層級暢通的信息流為基礎(chǔ)。投資承載企業(yè)是投資實施與推動的主體，是風(fēng)險的直接承擔(dān)與管理者。集團(tuán)對投資項目盡職調(diào)查、財務(wù)信息、經(jīng)營管理資料、調(diào)研報告、專項信息、專家論證意見等，建立投資信息庫和暢通的信息流，成

轉(zhuǎn)貼于

為風(fēng)險管理的信息基礎(chǔ)。

（2）根據(jù)項目類型和集團(tuán)各層級風(fēng)險承受能力實行分級限額授權(quán)審批。在投資決策中，根據(jù)集團(tuán)各專業(yè)子公司，實行分級授權(quán)、限額審批管理是風(fēng)險控制的方法之一，能兼顧效率與風(fēng)險承受能力。但無論是哪個層級權(quán)限內(nèi)的投資項目，均應(yīng)向集團(tuán)發(fā)展部備案，發(fā)展部及時跟蹤評價。

（3）集團(tuán)本部直接運作的投資項目，主要涉及戰(zhàn)略實施、對外建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，調(diào)整集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化投資，風(fēng)險管理更應(yīng)關(guān)注于戰(zhàn)略投資方向、行業(yè)與市場、選擇合作者、投資合作方式、選擇經(jīng)營管理團(tuán)隊，以及各個相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)相互促進(jìn)與制約。

（4）投資風(fēng)險管理是集團(tuán)全面風(fēng)險管理的重要組成部分。發(fā)展部對投資的風(fēng)險管理，需要結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略投資風(fēng)險和投資項目微觀風(fēng)險，從集團(tuán)層面識別、衡量風(fēng)險及可能損失程度；制定風(fēng)險策略，為下屬投資承載企業(yè)提供更高層次的風(fēng)險管理機制。例如，集團(tuán)可以擁有更多的資金、技術(shù)、人才等資源，化解投資項目推進(jìn)過程中相應(yīng)的資源不足風(fēng)險。

第4篇：集團(tuán)公司投資管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；投資業(yè)務(wù)；內(nèi)部控制

一、企業(yè)集團(tuán)投資內(nèi)部控制的特點

企業(yè)集團(tuán)和單一公司不同，在投資方面，單一公司所考慮的投資結(jié)構(gòu)，更多的是考慮具體資產(chǎn)的分布和構(gòu)成，而企業(yè)集團(tuán)考慮的投資結(jié)構(gòu)更多的是從公司的行業(yè)或經(jīng)營分布的角度。因此，企業(yè)集團(tuán)投資內(nèi)部控制具有以下特點：

1、風(fēng)險控制貫穿于整個內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)。投資風(fēng)險是一個能引起重要警覺的要素，對投資風(fēng)險進(jìn)行有效控制已成為其可持續(xù)發(fā)展過程中必須具有的重要能力。

2、企業(yè)集團(tuán)的治理層與管理層控制相互結(jié)合。在投資項目過程中，企業(yè)投資治理層控制包括投資項目的決策審批，而企業(yè)管理層控制則為投資項目的實施。投資項目這兩個層次上的控制在整個內(nèi)部控制系統(tǒng)中相輔相成互相影響。投資內(nèi)控系統(tǒng)缺乏管理層控制，設(shè)定的投資決策將難以實施，而投資內(nèi)控系統(tǒng)缺乏治理層控制，投資決策將可能失誤，造成巨大損失。

3、投資項目的事前事中事后控制相結(jié)合的特性。從投資項目的內(nèi)部控制整個過程來看，可將集團(tuán)企業(yè)投資分為四個階段，即集團(tuán)公司投資決策階段、集團(tuán)公司資產(chǎn)投出階段、集團(tuán)公司投資持有階段以及集團(tuán)公司投資處置階段。

二、企業(yè)集團(tuán)投資業(yè)務(wù)流程及其控制點

可將集團(tuán)企業(yè)投資分為四個階段，即投資決策階段、資產(chǎn)投出階段、投資持有階段、投資處置階段。在不同階段需要重點加以防范和管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也有所不同。

（一）投資決策階段

決策階段的控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)有：編制投資項目建議書環(huán)節(jié)、項目可行性分析評估以及可行性研究報告最終決議環(huán)節(jié)。

1、投資項目建議書的內(nèi)部控制方法：

因企業(yè)集團(tuán)在不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，投資指導(dǎo)原則也會變動。應(yīng)指定投資指導(dǎo)原則及標(biāo)準(zhǔn)，包括經(jīng)濟(jì)效益、政策法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)等。并按照制定的法規(guī)嚴(yán)格執(zhí)行，對不符合投資原則及標(biāo)準(zhǔn)的項目不予以立項。

2、項目可行性的研究內(nèi)部控制方法：

要確?？尚行匝芯啃〗M成員的專業(yè)性，也可聘請具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對可行性項目進(jìn)行研究。對于可行性研究報告，要針對公司當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)采取科學(xué)的評估方法，選擇合適的指標(biāo)對投資項目進(jìn)行評估。

3、可行性研究報告審批的內(nèi)部控制方法：

應(yīng)對投資項目的審批流程進(jìn)行規(guī)定，并明確各級的審批權(quán)限。投資負(fù)責(zé)人員組成不能局限于企業(yè)負(fù)責(zé)人個人或是其管理的幾個人，而應(yīng)由來自企業(yè)相互牽制的不同部門和社會相關(guān)部門的投資專家組成。建立投資的集體決策制度，重大投資項目決策實行集體審議聯(lián)簽。

（二）投資執(zhí)行階段

投資方案經(jīng)過批準(zhǔn)后，投資管理部門應(yīng)當(dāng)制定投資實施計劃，并組織策劃、財務(wù)等有關(guān)部門討論，形成一致意見。在企業(yè)投資執(zhí)行階段，企業(yè)應(yīng)加強資產(chǎn)作價審批、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、實物資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、權(quán)益證書、投資收益核算等五個環(huán)節(jié)的重點控制。

1、資產(chǎn)作價審批的內(nèi)部控制方法：

以實物資產(chǎn)或無形資產(chǎn)對外投資的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行資產(chǎn)評估，需要審計的應(yīng)當(dāng)進(jìn)行審計。應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門與其他投資方共同協(xié)商確定審計、評估機構(gòu)，并依據(jù)公司批準(zhǔn)的行為文件等向公司辦理資產(chǎn)評估申請立項手續(xù)。

2、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移和實物轉(zhuǎn)移的內(nèi)部控制方法：

為了保證資產(chǎn)的安全轉(zhuǎn)移，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該制定相應(yīng)的控制程序，如實物資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過申請、審批、調(diào)出等環(huán)節(jié)。并且應(yīng)該根據(jù)規(guī)定辦理相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)。在資產(chǎn)投出之后，投資管理部門應(yīng)對投資項目進(jìn)行跟蹤，就被投資企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)現(xiàn)狀和現(xiàn)金流進(jìn)行及時的了解，并且要定期檢查投資項目的實施進(jìn)度以確保實施質(zhì)量，防止項目出現(xiàn)異常。

3、投資收益核算的內(nèi)部控制方法：

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)定期核對投資項目賬目，對于投資項目相關(guān)的權(quán)益證書要嚴(yán)格保管，以確保投資資產(chǎn)的安全性和完整性。

（三）投資處置階段

投資處置階段也是內(nèi)部控制的重點。企業(yè)集團(tuán)投資處置主要包括三種類型：投資的收回、投資轉(zhuǎn)讓和投資的終止及核銷。

1、投資處置決策的控制方法：

可采用內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任控制、崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)、監(jiān)督檢查控制、文件記錄控制、人員素質(zhì)控制、制定投資處置原則，控制投資決策人員的組成并建立投資處置集體決策制度。在重大的投資處置決策上，應(yīng)該以可行性研究為基礎(chǔ)，選取多種方案，建立科學(xué)的決策機制和制度。

2、投資處置的內(nèi)部控制控制方法：

企業(yè)集團(tuán)可采用招標(biāo)方式對投資進(jìn)行處置，積極尋找合作者。為保證資產(chǎn)作價合法合理，可采用崗位分工、財產(chǎn)保全控制、審計控制、人員素質(zhì)控制等方法。

3、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)權(quán)收回的內(nèi)部控制方法：

資產(chǎn)保全控制方法：對于實物資產(chǎn)應(yīng)編制回收清單，并由資產(chǎn)接受部門接收清單，依據(jù)清單羅列的資產(chǎn)核實收回的資產(chǎn)是否正確。貨幣資金形式的資產(chǎn)，財務(wù)部門應(yīng)遵從相關(guān)的規(guī)定及時辦理收款業(yè)務(wù)。對于無形資產(chǎn)，控制重點是確保被投資單位是否還在使用。以債券形式存在的資產(chǎn)，財務(wù)部在收回資產(chǎn)后要確認(rèn)債券的價值和真實性。資產(chǎn)進(jìn)行投資處置后，財務(wù)部應(yīng)對資產(chǎn)回收清單和驗收報告進(jìn)行及時的核實，并及時跟蹤未收到的資產(chǎn)。另外還可以組織內(nèi)部審計小組對資產(chǎn)處置的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督檢查。

總之，相對于單個企業(yè)投資而言，企業(yè)集團(tuán)的投資是一個較復(fù)雜的過程，既涉及到單個企業(yè)投資面臨的問題，又涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)問題。因此，在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)投資管理時應(yīng)該站在較高角度，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，更加科學(xué)高效地做好每一環(huán)節(jié)的工作。（作者單位：西華大學(xué)）

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第5篇：集團(tuán)公司投資管理范文

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司； 盈利能力； 中間業(yè)務(wù)

近30年來，隨著金融自由化的不斷推進(jìn)和經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，財務(wù)公司作為一個混業(yè)式的非銀行金融服務(wù)機構(gòu)和大企業(yè)資金司庫與商業(yè)信用管理的金融功能組織，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴展，規(guī)模不斷擴大，已經(jīng)成為21世紀(jì)的一個舉足輕重的行業(yè)領(lǐng)域和企業(yè)國際化經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。全球500強企業(yè)中有2/3以上都有自己的財務(wù)公司。美國通用電器每年40％以上的利潤來源于它的財務(wù)公司，利潤總額僅次于花旗銀行集團(tuán)。我國財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的“資金蓄水池”，在提高資金使用效率、降低財務(wù)成本等多方面都做了很大的貢獻(xiàn)，但如何在資金集中管理的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮獨特的金融機構(gòu)功能，實現(xiàn)盈利能力最大化，我國財務(wù)公司能做到的并不多。業(yè)內(nèi)較好的海爾集團(tuán)財務(wù)公司2010年總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率為1.79％和18.95％，有的財務(wù)公司總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率僅為0.26%和0.12%，筆者所在財務(wù)公司2010年總資產(chǎn)收益率及凈資產(chǎn)收益率分別為0.47%和6.37%，行業(yè)內(nèi)收益差別明顯，財務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)發(fā)揮的作用也各不相同。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的特點

我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的定義是：“企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)?！睆钠髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的定義和業(yè)務(wù)范圍（略）可知，這些為了發(fā)展企業(yè)集團(tuán)而設(shè)立的財務(wù)公司，在某種意義上，其發(fā)揮的就是內(nèi)部資本市場的功能。與國家專業(yè)銀行和其他金融機構(gòu)相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司具有以下三個方面的特點。

（一）產(chǎn)業(yè)性

財務(wù)公司是為大集團(tuán)公司提供金融服務(wù)的。所以財務(wù)公司是依托集團(tuán)公司而發(fā)展的，它的經(jīng)營不可避免地受制于該集團(tuán)公司所在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營興衰的影響。

（二）金融性

財務(wù)公司具有一定的特殊性，它為集團(tuán)公司各成員企業(yè)提供特殊的商品——貨幣資金的金融服務(wù)。因而，它必須按照國家法律和金融體系的運行規(guī)律進(jìn)行金融活動，利用各種金融工具為企業(yè)籌集資金，有效利用好資金，創(chuàng)造更好的效益。

（三）企業(yè)性

一方面表現(xiàn)為財務(wù)公司是集團(tuán)公司出資興辦的，對企業(yè)具有強烈的依附性，它的經(jīng)營業(yè)務(wù)必須是為集團(tuán)公司各成員的業(yè)務(wù)經(jīng)營及發(fā)展提供服務(wù)，其經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)密切相關(guān)；另一方面表現(xiàn)為財務(wù)公司是一個獨立的經(jīng)濟(jì)核算的企業(yè)法人，具有企業(yè)的一切權(quán)力，它開展一切業(yè)務(wù)必須是盈利的。

財務(wù)公司作為一類特殊金融機構(gòu)，具有主辦銀行、投資銀行、證券公司三位一體的特殊職能，具有一定程度的混業(yè)經(jīng)營特征。因此，以資金集約管理和綜合金融業(yè)務(wù)為兩大主線的發(fā)展模式是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司發(fā)展的必由之路。

二、拓寬財務(wù)公司盈利能力的途徑

（一）在與商業(yè)銀行合作中，積極尋求主動權(quán)

財務(wù)公司從籌建開始就離不開與銀行的合作，很多情況下，與商業(yè)銀行存在著既合作又競爭的關(guān)系。在合作過程中，財務(wù)公司要樹立正確的風(fēng)險觀、競爭觀、收益觀，學(xué)會在競爭中合作，在合作中競爭，積極爭取市場競爭中的主動權(quán)，避免銀行坐地起價，充分發(fā)揮大集團(tuán)資金集中管理平臺的優(yōu)勢，利用財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)可增加商業(yè)銀行存款規(guī)模，根據(jù)國家貨幣政策及存款業(yè)務(wù)給商業(yè)銀行帶來的效益，在不同時期、不同市場情況下要求商業(yè)銀行對財務(wù)公司采用靈活的存款利率，最終達(dá)到雙方合作共贏的局面。

（二）建立統(tǒng)一對外支付平臺，減少資金體外循環(huán)

搭建財務(wù)公司代扣代繳稅款操作平臺，清理成員單位繳稅專戶，對成員單位的專項資金進(jìn)行集中管理，與稅務(wù)局、成員單位形成委托關(guān)系，由財務(wù)公司一頭對外。集中保證金業(yè)務(wù)，通過銀行將所有保證金集中管理，由財務(wù)公司集中統(tǒng)一辦理?？蓪崿F(xiàn)資金零在途，進(jìn)一步縮減資金體外循環(huán)的規(guī)模，實現(xiàn)資金運作效益的最大化。

（三）充分發(fā)揮財務(wù)公司投資銀行的職能

由于財務(wù)公司擁有充足的資金，在未來的企業(yè)發(fā)展中，財務(wù)公司不僅是資金平臺，更應(yīng)該是一個金融平臺。依托財務(wù)公司，可以把公司金融和產(chǎn)業(yè)發(fā)展融合在一起，甚至以融促產(chǎn)?？梢試L試把財務(wù)公司沉淀的資金用來投資理財，發(fā)展公司金融，以錢生錢，不僅可利用財務(wù)公司來平衡企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金，起到削峰填谷的作用；而且通過對其運作，投資金融，還可以贏得利潤繼續(xù)推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2011年12月28日，中國華電集團(tuán)財務(wù)有限公司的官網(wǎng)上出現(xiàn)了一則披露過去一年投資收益的信息：“全年投資收益達(dá)到 6 000萬元以上，其中申購新股方正證券獲得投資收益2 050萬元，突破財務(wù)公司有證券投資業(yè)務(wù)以來單筆收益最高紀(jì)錄，收益率高達(dá)50%。”

（四）大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)

《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》賦予了財務(wù)公司發(fā)展中間業(yè)務(wù)較大的空間，在穩(wěn)定發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的前提下，大力開展中間業(yè)務(wù)，這不僅符合監(jiān)管部門的要求，也符合財務(wù)公司的長遠(yuǎn)利益。中間業(yè)務(wù)作為一項收益穩(wěn)定、風(fēng)險小、成本低、見效快的金融服務(wù)，具有廣闊的市場空間和巨大的發(fā)展?jié)摿?，有利于強化財?wù)公司的經(jīng)營管理，優(yōu)化財務(wù)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，對于提升財務(wù)公司的持續(xù)盈利能力有著積極的意義。且既是非銀行金融機構(gòu)，又被視為集團(tuán)“內(nèi)部銀行”的財務(wù)公司，在發(fā)展中間業(yè)務(wù)方面具有許多天然優(yōu)勢，國航財務(wù)公司2005年擔(dān)任了國航股份企業(yè)債券的第一分銷商和第一財務(wù)顧問，配合發(fā)行工作的順利進(jìn)行，承銷企業(yè)債2.6億元，2006年后，還積極參與了國航A股上市、集團(tuán)并購及其他重大資產(chǎn)運作等，這些中間業(yè)務(wù)不僅為財務(wù)公司帶來了持續(xù)的收入來源，而且為國航主業(yè)發(fā)展起到了推動作用。

第6篇：集團(tuán)公司投資管理范文

（一）各級主要管理者對財務(wù)控制的觀念存在誤區(qū)

總體上來看，我國相當(dāng)一部分集團(tuán)公司是從以前的國有企業(yè)改革而來。所以從某種程度上來說，總公司與下屬公司之間本質(zhì)上來說就是資金產(chǎn)權(quán)關(guān)系。這就導(dǎo)致了相關(guān)的管理者對財務(wù)控制會潛意識或者說主動的從歷史的角度去出發(fā)、認(rèn)知、思考。就這忽略了當(dāng)前房地產(chǎn)集團(tuán)公司自身的特點與實際情況。從而導(dǎo)致錯誤的認(rèn)知。另一方面是由于當(dāng)前的下屬機構(gòu)可能更多的是從自己的實際利益去出發(fā)，而忽略了整體的利益，這樣就容易導(dǎo)致主要的管理者很難正確獲取財務(wù)信息，進(jìn)而影響到整個財務(wù)決策的科學(xué)性。所以從長遠(yuǎn)角度來看，對企業(yè)的發(fā)展是有害的。

（二）缺乏科學(xué)的理論支持和制度體制

一般來說，房地產(chǎn)集團(tuán)公司在制定整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的時候，一般很難得到下屬公司的完全認(rèn)同和支持。主要是因為下屬機構(gòu)的實際情況的不同很難對整個大集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和計劃形成很好的理解，缺乏宏觀上的領(lǐng)悟。其次就是不同程度的管理者之間存在著一定的差距。這就導(dǎo)致在管理的力度方面存在著差距，所以必然導(dǎo)致整個財務(wù)控制框架的不和諧性，對整個公司的發(fā)展是極其不利的。最后，在房地產(chǎn)集團(tuán)公司里面，雖然有一個可以依據(jù)的準(zhǔn)則和方案，但是從根本上來說，沒有一個相對來說科學(xué)、完整的實施體制和制度，這也對整體的發(fā)展戰(zhàn)略不利。

（三）對集團(tuán)財務(wù)狀況尚未達(dá)到動態(tài)管理

當(dāng)前隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，對整個世界產(chǎn)生巨大影響，當(dāng)然在集團(tuán)公司財務(wù)控制管理方面也不例外。這樣作為房地產(chǎn)集團(tuán)公司的主要負(fù)責(zé)人可以充分利用信息網(wǎng)絡(luò)資源對整個公司的財務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行及時分析和處理，同時也充分有利于對下屬機構(gòu)的管理和控制。但是從本質(zhì)上來說，傳統(tǒng)的管理手段和方法很難真正的把整個大的財務(wù)管理框架緊密的聯(lián)系在一起，因此缺乏一個完整的信息系統(tǒng)，就會造成對集團(tuán)公司的財務(wù)管理了解的效率低下，同時造成的相關(guān)問題也是十分嚴(yán)重的。

二、如何完善房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)控制框架

（一）制定一個科學(xué)完整的集團(tuán)公司財務(wù)管理制度

從某種意義上說，制定一個充分科學(xué)并且充分符合自己實際情況的財務(wù)控制管理制度是整個公司實現(xiàn)利益最大化的根本保證和重要前提和基礎(chǔ)，同時也是整個公司的規(guī)范化以及權(quán)威化的重要體現(xiàn)和表現(xiàn)。當(dāng)前，我國的房地產(chǎn)集團(tuán)公司正處于一個制度改革的關(guān)鍵時期，其主要的特點就是缺乏一個完善的管理體制，同時也沒有形成一個相對應(yīng)的監(jiān)督體制和約束體制。這就迫切需要建立起一個適合自己實際情況的財務(wù)管理體制，對下屬機構(gòu)進(jìn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理，以實現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化。與此同時，需要加強對下屬的二級機構(gòu)的監(jiān)督和控制的力度。對下屬機構(gòu)的財務(wù)信息進(jìn)行實時檢測和分析。對在檢查和監(jiān)督的過程中，出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時處理，以保障整個集團(tuán)公司的利益最大化。

（二）實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)管理框架結(jié)構(gòu)的有效性的根本途徑

1.以自己集中收支結(jié)算為整個公司的根本出發(fā)點和立足點。在這個過程中，需要充分根據(jù)自身公司的實際情況和特點。循序漸進(jìn)、有計劃、有目標(biāo)的對整個集團(tuán)公司的財務(wù)控制進(jìn)行統(tǒng)一管理和使用，并且盡可能的做到對企業(yè)的全部資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和處理，而在日常資金運轉(zhuǎn)的過程中，進(jìn)行全方位的監(jiān)控，盡量做到完全監(jiān)控中心和資金信息的功能。另一方面需要加強對下屬機構(gòu)的整個財務(wù)資金的運轉(zhuǎn)的管理。需要盡可能的做到加快資金的運轉(zhuǎn)和減少相關(guān)的費用，進(jìn)而最大程度的減少損失。需要指出的是，在進(jìn)行相關(guān)賬目財務(wù)控制的過程中，對那些沒有價值而且無法收回的項目進(jìn)行及時處理和處罰，以維護(hù)集團(tuán)公司整體資金的最大運轉(zhuǎn)化。

2.實現(xiàn)全面的預(yù)算管理，充分加強對預(yù)算的控制。通俗簡單的說，預(yù)算控制就是集團(tuán)公司通過編制預(yù)算，對集團(tuán)內(nèi)部的所有相關(guān)單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督控制，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種活動。需要強調(diào)的是，對集團(tuán)財務(wù)控制進(jìn)行相關(guān)的財務(wù)預(yù)算，是整個財務(wù)控制管理的重要核心環(huán)節(jié)，也是最為基礎(chǔ)的工作。其對整個集團(tuán)公司內(nèi)部的發(fā)展是極其重要和關(guān)鍵的。在整個集團(tuán)公司進(jìn)行預(yù)算管理時候，需要充分考慮到自己的實際情況，特別是自身公司規(guī)模的大小。下屬公司在進(jìn)行預(yù)算控制的時候需要稍微注意以下幾點。首先，對于相對規(guī)模比較大的公司，需要成立一個專門性質(zhì)的委員會，進(jìn)行統(tǒng)一管理。而對于企業(yè)規(guī)模比較小的公司而言，則需要通過相關(guān)的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一預(yù)算管理活動的安排。其次，集團(tuán)公司的預(yù)算控制，可以充分讓下屬機構(gòu)理解整個公司的整體的戰(zhàn)略，并得到下屬公司的支持，這樣才會促進(jìn)整個公司的大發(fā)展大進(jìn)步。最后，對于房地產(chǎn)集團(tuán)公司而言，產(chǎn)品較為單一型的集團(tuán)公司，就需要充分考慮到實際情況實行自上而下的預(yù)算管理方式。這樣有利于整個集團(tuán)公司的相互協(xié)調(diào)，相互監(jiān)督，以達(dá)到促進(jìn)整個集團(tuán)公司的整體效益的最大化，促進(jìn)整個公司的長足穩(wěn)定發(fā)展。

3.加強對下屬機構(gòu)與的對外投資的管理。通俗簡單的說，就是需要對下屬機構(gòu)的資金的外流進(jìn)行時效監(jiān)督。當(dāng)前在大的集團(tuán)公司內(nèi)部，尤其是房地產(chǎn)集團(tuán)公司內(nèi)部，下屬的機構(gòu)幾乎都是各自為政，在進(jìn)行資金外流投資的時候沒有充分考慮到整個公司的整體利益以及自己的實際情況，也沒有對公司投資項目進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)性分析與可行性分析。在進(jìn)行對外投資管理的時候需要做到的是對整個投資環(huán)境、前景、效益以及獲取的利益的程度進(jìn)行充分的分析和處理，這樣才能保證獲取最大的投資價值和投資利益。當(dāng)然，在投資的過程中，對整個的投資計劃并不是一成不變的，也需要根據(jù)實際投資情況進(jìn)行及時調(diào)整和完善。同時對于投資過程中出現(xiàn)的問題，要進(jìn)行充分的分析和處理，以便獲取經(jīng)驗，為以后的對外投資管理進(jìn)行理論知識的鋪墊和實踐指導(dǎo)，促進(jìn)以后的對外投資有效的進(jìn)行。

三、總結(jié)

第7篇：集團(tuán)公司投資管理范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)監(jiān)控 財務(wù)管理

一、研究意義

隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，我國集團(tuán)公司數(shù)量急劇增加，這些具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán),已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征,是名副其實的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。

我國的企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中,隨著規(guī)模迅速膨脹及組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,在財務(wù)管理上遇到了許多困難和問題。由于企業(yè)集團(tuán)中母公司和子公司都具有獨立的法人地位,所以只有從財務(wù)角度實施一體化的監(jiān)控，才能使企業(yè)集團(tuán)真正成為一個經(jīng)濟(jì)利益上的整體。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主要是對產(chǎn)權(quán)資本運動的管理,而資本經(jīng)營是通過價值形式實現(xiàn)的,自然離不開財務(wù)監(jiān)控。對一個大型企業(yè)集團(tuán)而言,沒有完善健全的財務(wù)監(jiān)控制度,要在激烈競爭中取勝,是難以想象的,強化財務(wù)監(jiān)控工作,保證整個企業(yè)集團(tuán)的高效有序運轉(zhuǎn),這是我國企業(yè)集團(tuán)在國際競爭中,不斷增強市場競爭力的必然選擇。能否加強集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控己成為制約企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重要環(huán)節(jié),切實將財務(wù)監(jiān)控擺在重要地位,盡快提高我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控水平己是當(dāng)務(wù)之急。實踐表明，財務(wù)監(jiān)控問題一直是關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

本文將主要從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部角度來探討財務(wù)監(jiān)控的方法及其現(xiàn)實意義。

二、財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)及現(xiàn)階段主要存在的問題

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控目標(biāo)即是保障企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，即企業(yè)價值最大化。企業(yè)集團(tuán)價值最大化是指通過企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的合理經(jīng)營,選擇最優(yōu)的財務(wù)政策,在保證企業(yè)集團(tuán)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上,促使企業(yè)集團(tuán)總價值最大化。其衍生出來的各種細(xì)節(jié)上的管理，都是圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行的。

我國財務(wù)監(jiān)控存在的主要問題有：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制缺乏科學(xué)性、整體性；預(yù)算控制不切實到位；對內(nèi)及對外投資管理的決策失誤；績效考核和激勵機制不掛鉤等。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控管理手段

1.財務(wù)制度控制。財務(wù)制度的建立與控制應(yīng)該做到以人為本。因為制度本身只有通過企業(yè)集團(tuán)中的各成員貫徹執(zhí)行，才能形成有效的約束力和監(jiān)管能力。主要可以通過以下幾個方面進(jìn)行執(zhí)行操作:

(1)加強會計人員隊伍建設(shè)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的站略目標(biāo)和現(xiàn)實發(fā)展需要，對不同層次的會計人員制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，不斷提高會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。主要進(jìn)行專業(yè)技能、監(jiān)督管理技能、職業(yè)道德水準(zhǔn)等全方位的培訓(xùn)。

(2)建立財務(wù)職業(yè)經(jīng)理人制度。集團(tuán)應(yīng)加強企業(yè)財務(wù)經(jīng)理人（含子公司財務(wù)總監(jiān)）隊伍作為職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)，這直接關(guān)系到集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控管理的進(jìn)程與效果，并應(yīng)積極探索監(jiān)督管理模式。

(3)完善企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會作用。 企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會應(yīng)勤勉盡職監(jiān)督集團(tuán)中的各項財務(wù)情況，并對母子公司中的董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督。實行監(jiān)事委派制是加強對子公司財務(wù)監(jiān)控力度的重要方法，監(jiān)事人員作為集團(tuán)公司的派出人員到子公司負(fù)責(zé)日常財務(wù)工作, 派出的監(jiān)事人員直接受集團(tuán)公司監(jiān)事會部門領(lǐng)導(dǎo),其工資、獎金和其它待遇均由集團(tuán)公司負(fù)責(zé), 派出的監(jiān)事人員與子公司沒有經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。

2.財務(wù)預(yù)算控制。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的一部分，它和其他預(yù)算是聯(lián)系在一起的，整個全面預(yù)算是一個數(shù)字互相銜接的整體。財務(wù)預(yù)算控制是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。它使得企業(yè)集團(tuán)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法。財務(wù)預(yù)算有助于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源整合和管理協(xié)同效應(yīng)的組建宗旨。

預(yù)算過程實際上應(yīng)該是一個互相反饋和協(xié)商推進(jìn)的過程。先由集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)計劃下達(dá)一些重要的預(yù)算指標(biāo)，如資本利潤率、銷售增長率的最低限，然后由下屬成員企業(yè)根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案,并報集團(tuán)公司審批,集團(tuán)公司從整個集團(tuán)子公司統(tǒng)籌安排的角度、戰(zhàn)略財務(wù)計劃的角度等出發(fā)進(jìn)行嚴(yán)格的審批。對于未通過審批的預(yù)算應(yīng)該進(jìn)行及時溝通再進(jìn)行修改，重復(fù)這一過程,直到通過審批。然后將通過審批的預(yù)算進(jìn)行匯總、整理，形成企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算。

企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理方面監(jiān)控體現(xiàn)在：規(guī)劃和建立整個集團(tuán)預(yù)算體系，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理制度；統(tǒng)一下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，按統(tǒng)一口徑編制預(yù)算；審批各成員單位預(yù)算，決定重大預(yù)算調(diào)整；聽取預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；對預(yù)算完成情況進(jìn)行評價和考核獎懲。通過實施預(yù)算管理，集團(tuán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與成員單位預(yù)算責(zé)任目標(biāo)銜接起來，形成全面覆蓋、權(quán)責(zé)明確、程序規(guī)范的內(nèi)部責(zé)任目標(biāo)控制機制。強化監(jiān)督考核評價，促進(jìn)各專項工作間相互協(xié)同，確保集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)和總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.投資管理控制。采取“集中決策、適當(dāng)分權(quán)”的投資管理方式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)規(guī)范子公司的投資決策權(quán), 即子公司擁有一定程度的投資決策權(quán), 而重大的投資決策權(quán)應(yīng)在集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)的母公司作為集團(tuán)的投資中心, 實現(xiàn)投資決策的集中統(tǒng)一, 這樣可以始終把集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)放在首位, 并把集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略具體落實到投資活動中, 從而避免重復(fù)建設(shè)。子公司在投資數(shù)額上有一定限制, 當(dāng)投資額超過限制時, 子公司不能實行投資決策權(quán)。在投資限額內(nèi)子公司自行行使投資決策權(quán)時, 要報集團(tuán)公司備案, 這樣既有利于集團(tuán)公司的控制力, 又有利于增強了成員企業(yè)自我發(fā)展的積極性?；谄髽I(yè)集團(tuán)的情況, 制定和實施投資方案。明確企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向, 制定總體投資戰(zhàn)略, 選擇合適本集團(tuán)發(fā)展的投資對象是制定投資方案的關(guān)鍵。并要充分作好市場調(diào)查, 適時調(diào)整資金投向。對企業(yè)未來發(fā)展具有深刻影響, 甚至決定意義的長期性投資(如研發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場等), 因投資決策一般具有金額大、影響大、風(fēng)險大、周期較長等特點, 所以應(yīng)嚴(yán)格遵循投資的審議程序。同時應(yīng)該建立投資責(zé)任制來健全投資控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立起健全的投資責(zé)任制, 組建項目責(zé)任小組, 明確責(zé)任。具體負(fù)責(zé)項目的事前實施, 以及全過程的監(jiān)控工作。集團(tuán)投資發(fā)展部應(yīng)對投資項目實行嚴(yán)格的監(jiān)控,對每一個投資項目建立跟蹤監(jiān)控檔案, 定期或不定期深入項目單位, 了解項目進(jìn)展情況, 協(xié)助解決項目實施中的問題。此外還要對投資項目進(jìn)行考核和明確責(zé)任。集團(tuán)以項目可行性研究報告評估的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為參考依據(jù), 確定每個投資項目的考核指標(biāo)，同時實施動態(tài)的過程監(jiān)控。

4.流動資金管理。資金是企業(yè)集團(tuán)中最重要、流動性最強的資源，加強對流動資金使用的監(jiān)控力度，可以集中掌握控制最基本、最重要的財務(wù)資源，增強企業(yè)集團(tuán)控制力和資源使用效率。通過流動資金管理，可以減少企業(yè)集團(tuán)資金沉淀，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)資源調(diào)配，推動結(jié)構(gòu)調(diào)整，加速培育集團(tuán)核心競爭力。實施資金集中管理主要思路是通過資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理集團(tuán)資金。主要包括： 集中統(tǒng)一對外融資，控制子公司財務(wù)風(fēng)險；以信息化手段對成員企業(yè)全部賬戶收支實現(xiàn)監(jiān)控；通過內(nèi)部借貸，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺；以資金預(yù)算和收支兩條線管理為手段，監(jiān)督成員單位財務(wù)收支；組織內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)算；對大宗物資采購和主要產(chǎn)品銷售實行集中辦理，從整體上提高資金利用效率。

5.內(nèi)外部審計控制。(1)內(nèi)部審計控制。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計監(jiān)控是母公司對子公司進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的有效手段。企業(yè)集團(tuán)公司審計機構(gòu)需依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)制度及審計監(jiān)控目標(biāo)制定一套完整的審計監(jiān)控準(zhǔn)則，以此作為審計監(jiān)控的主要依據(jù)和子公司規(guī)范財務(wù)運作的參考。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)財產(chǎn)所有者與經(jīng)營者分離與制衡的運作機制,必須建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計模式。我國企業(yè)內(nèi)部審計有五種組織模式董事會領(lǐng)導(dǎo)模式、監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)模式、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式、總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)模式、財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)模式。

(2)外部審計控制。企業(yè)集團(tuán)外部審計一般可以采用聘請會計師事務(wù)所的注冊會計師對其子公司進(jìn)行的審計。通過會計事務(wù)所的審計結(jié)果，再反作用于指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)子公司的財務(wù)管理工作，可以達(dá)到促進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高、促進(jìn)內(nèi)部審計制度建設(shè)和完善、促進(jìn)各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的正確處理。

6.業(yè)績評價與激勵管理體制的建立。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控必須建立業(yè)績評價與激勵管理體制，我國財務(wù)監(jiān)管過程中對這一方面還不盡完善。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控業(yè)績評價是戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié),可以確保企業(yè)戰(zhàn)略計劃的有效實施。業(yè)績評價通過將實際執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標(biāo)的比較，發(fā)現(xiàn)他們之間存在的差異，分析這種差異并采取激勵措施來糾正這些差異，從而使得戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

光有業(yè)績評價還不夠，同時應(yīng)加強激勵管理的力度。激勵管理的手段千差萬別，但可以以價值型激勵為主,從而更為有效地提升企業(yè)的激勵效應(yīng)。建立健全激勵獎懲機制,實行目標(biāo)管理。母公司要通過預(yù)算執(zhí)行的程度來考核和評價子公司經(jīng)營者的業(yè)績，實現(xiàn)激勵與約束的雙重效應(yīng)。

四、總結(jié)

實踐證明, 集團(tuán)公司只有充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控管理的作用, 才能充分整合自身資源,跟上現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的步伐。靈活運用財務(wù)監(jiān)控管理各方法, 可以充分發(fā)揮集中資金的優(yōu)勢, 有利于提高企業(yè)集團(tuán)對各下屬公司的財務(wù)管控能力, 增強集團(tuán)公司的財務(wù)管理水平, 增強企業(yè)實力以及市場競爭力。

參考文獻(xiàn):

第8篇：集團(tuán)公司投資管理范文

企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國的企業(yè)實力和競爭力，而管理體制作為集團(tuán)公司管理的核心問題，對集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。改革開放以來，集團(tuán)公司在促進(jìn)

（三）絕對控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)

為了集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，集團(tuán)公司必須絕對控制集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。為了有效控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司對于核心地位的公司要采取如下措施：（1）實行股權(quán)管理，建立起規(guī)范的母子公司管理體制；（2）集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，各子公司在集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略下決定自身的發(fā)展戰(zhàn)略；（3）集團(tuán)公司對子公司的管理和控制方面，集團(tuán)公司任命子公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，報母公司審批；集團(tuán)公司派產(chǎn)權(quán)代表參與子公司的股東會、董事會或執(zhí)行層，派監(jiān)事人員參與子公司的監(jiān)事會；實行財務(wù)總監(jiān)和審計總監(jiān)委派制；嚴(yán)格子公司的信息披露，及時、準(zhǔn)確了解子公司的經(jīng)營信息；加強對子公司的考核，并在此基礎(chǔ)上對子公司經(jīng)理層進(jìn)行考評。

（四）優(yōu)化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司一般采取母子公司體制，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下需要：要形成強有力的母子公司決策機構(gòu)，一般要子公司對母公司董事決策的參與與母公司對子公司決策機構(gòu)的控制相結(jié)合；要建立有效的集團(tuán)產(chǎn)權(quán)監(jiān)督機構(gòu)，一般母公司通過參與子公司的監(jiān)事會來實施監(jiān)督職能；建立強有力的職能機構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)及分配等。集團(tuán)母公司的主要職能部門應(yīng)具有管理母公司的業(yè)務(wù)和管理團(tuán)隊的雙重職能，兩者要有機結(jié)合；建立發(fā)達(dá)的集團(tuán)服務(wù)功能，主要要建立科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、后勤服務(wù)中心等；發(fā)揮母公司事業(yè)部和專業(yè)委員會的功能。鑒于我國集團(tuán)母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會機制。要加強集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理、集團(tuán)綜合政策研究與協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略經(jīng)營與決策管理職能部門，同時，要建立集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理和監(jiān)督機構(gòu)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 朱妙芬.企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司管理體制研究[j].杭州電子工業(yè)學(xué)院學(xué)報，1996，（12）.

[2] 王璞.母子公司管理[m].北京：中信出版社，2003.

[3] 高紅衛(wèi).企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司管理體制的若干選擇[j].航天工業(yè)管理，1997，（8）.

第9篇：集團(tuán)公司投資管理范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；子公司；財務(wù)管理

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）30-0166-02

“如何建立能夠促進(jìn)集團(tuán)母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財務(wù)管控體系？”，相信這個現(xiàn)實問題已被眾多大型集團(tuán)公司相關(guān)財務(wù)人員所關(guān)注。由于集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管控的好與壞，直接對企業(yè)生存和發(fā)展起到生死攸關(guān)的重要影響，在一定程度上可以說，對下屬子公司財務(wù)管控的能力，是集團(tuán)公司管理活動的核心部分。對此，筆者在結(jié)合ZGHT集團(tuán)財務(wù)管控的案例下，對集團(tuán)公司如何加強子公司財務(wù)管理進(jìn)行研究，以提高多級集團(tuán)對子公司財務(wù)管控的水平。

1 集團(tuán)公司對加強子公司財務(wù)管理的思路設(shè)計

在集團(tuán)公司中，除了母公司與子公司各自處理內(nèi)部財務(wù)管理問題外，還存在母公司與子公司財務(wù)管控的問題。從實際情況來看，后者對整個集團(tuán)公司來說更為關(guān)鍵、涉及面更廣、影響程度更大。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對加強子公司財務(wù)管理需要從以下幾方面思路進(jìn)行整體設(shè)計。

1. 1 加強對子公司的財務(wù)管理是基于利益沖突的協(xié)調(diào)方面

從法律層面上而言，集團(tuán)母公司與子公司是兩個獨立的法人實體，母公司必須承認(rèn)和尊重子公司相對獨立的法人地位及其相應(yīng)的法人財產(chǎn)權(quán)。在具體財務(wù)管理過程中，母公司既不能侵害和干涉子公司作為獨立法人的職權(quán)，同時，又不能放任對子公司的財務(wù)管理。在進(jìn)行財務(wù)控制時，只有抓住財務(wù)運行過程中的關(guān)鍵點，才能既節(jié)約控制費用，又提高控制的效率和效果。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主要是維護(hù)所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財務(wù)管理活動，同時子公司進(jìn)行財務(wù)管理活動不得損害母公司的利益，并要在母公司的財務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實際進(jìn)行財務(wù)管理活動。

1. 2 加強對子公司的財務(wù)管理是基于約束與激勵雙重目的

從委托的角度出發(fā)，財務(wù)控制首先是為了更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)，絕不是純粹為了控制而控制。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低成本，解決企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題，反而會引發(fā)成員企業(yè)及其員工出現(xiàn)低效率的問題；沒有控制的規(guī)范和壓力，單純地激勵也會誘發(fā)成員企業(yè)及員工利益目標(biāo)的逆向選擇。只有合理地設(shè)計“約束+激勵”的控制方式，引導(dǎo)成員企業(yè)及員工的行為，才能減少其機會主義行為或預(yù)期。

2 集團(tuán)公司對子公司加強財務(wù)管理的主要領(lǐng)域分析

一位就職于麥肯錫的高層管理人員說：“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進(jìn)步之一就是實現(xiàn)了集中管理，特別是財務(wù)的集中管理”?？梢姡瑢瘓F(tuán)公司而言，加強對子公司的財務(wù)管理勢在必行。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對子公司加強財務(wù)管理的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面。

2. 1 集中核算

實現(xiàn)集團(tuán)賬務(wù)的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務(wù)管理問題，其實質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。

2. 2 預(yù)算管理

預(yù)算管理蘊含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

2. 3 資金管理

集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

2. 4 績效管理

績效管理是使企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃、監(jiān)督計劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營及財務(wù)績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報表、資金管理構(gòu)成完整的集團(tuán)企業(yè)管理應(yīng)用方案。

3 ZGHT集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理的案例分析

ZGHT集團(tuán)作為大型的國有企業(yè)集團(tuán)，采用集團(tuán)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，結(jié)合該集團(tuán)提出的“建立具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的航天高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，國際化經(jīng)營，建造國際一流的宇航公司”的發(fā)展目標(biāo)，財務(wù)管理從四個環(huán)節(jié)，即籌資、投資、營運、收益及分配上實現(xiàn)財務(wù)管理的基本職能。

3. 1 籌資管理

目前航天科技集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為單一的權(quán)益性資本，不能獲得現(xiàn)代企業(yè)所共有的適度規(guī)模的負(fù)債所帶來的財務(wù)杠桿效益，資本效率低，籌資管理的根本任務(wù)是為實現(xiàn)集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。

3. 2 投資管理

集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的格局是通過投資來實現(xiàn)的，因此應(yīng)研究制定能反映航天科技集團(tuán)建設(shè)“國際一流宇航公司”戰(zhàn)略目標(biāo)要求的投資管理體制。

3. 3 營運資金管理

針對目前集團(tuán)公司所屬的院（子公司）營運資金余缺水平不平衡，為提高整個集團(tuán)營運資金的使用效率，試行全集團(tuán)營運資金的統(tǒng)一管理，在保證安全和生產(chǎn)需要的前提下，積極穩(wěn)妥地運用好閑置資金。

3. 4 收益及分配管理

正確處理好集團(tuán)、院（子公司）及下屬單位、個人之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團(tuán)完成國家賦予的職責(zé)――經(jīng)營重點航天產(chǎn)品、重大航天工程對資金的需要，及實現(xiàn)爭創(chuàng)國際一流的發(fā)展戰(zhàn)略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積累實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的需要；最后，要滿足在集團(tuán)內(nèi)部建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部激勵機制的需要。為此，應(yīng)建立合理的內(nèi)部價格機制和盈余分配機制。

4 集團(tuán)公司對子公司加強財務(wù)管理的對策措施

一直以來，集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理是一個管理難題，由于大型公司的層級和規(guī)模都比較大，在運行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長，集團(tuán)總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)失去機會。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理可以通過以下對策予以加強：

4. 1 制定綱領(lǐng)性財務(wù)管理制度

首先，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)的實際情況，制定綱領(lǐng)性的財務(wù)管理制度，此制度是處理集團(tuán)及所屬企業(yè)財務(wù)事項的基本規(guī)范，適用于集團(tuán)及所屬企業(yè)的一切財務(wù)管理活動。制度應(yīng)明確財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的設(shè)置與配備原則、財務(wù)管理基礎(chǔ)工作的原則性要求及資金籌集與運用（包括融資、對外投資）、資產(chǎn)的購置與管理、成本費用開支原則和標(biāo)準(zhǔn)、收入和利潤的確認(rèn)與核算口徑、利潤分配原則等事項。集團(tuán)各企業(yè)可根據(jù)此制度再制定適合各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理需要的實施細(xì)則，報集團(tuán)公司財務(wù)部門備案。

4. 2 實施股本結(jié)構(gòu)控制

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團(tuán)有重要影響的子公司，可考慮全資控制；而對關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為絕對控股和相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。

4. 3 加強信息化條件下的財務(wù)控制

在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財務(wù)管理模式。在集團(tuán)總部和下屬子公司共用一套財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)核算和管理，將財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，將財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理。集團(tuán)通過信息系統(tǒng)集中控制、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)核心資源和關(guān)鍵約束資源（如資金、資產(chǎn)等）或監(jiān)督其使用。下屬子公司則根據(jù)自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權(quán)限。在集團(tuán)和下屬子公司約定的控制范圍內(nèi)，集團(tuán)總部完全動態(tài)掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。

4. 4 及時關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流

集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制的重點，一是資金，二是成本費用。為加強對各子公司資金的控制，集團(tuán)除要求對外投資、固定資產(chǎn)購置實行專項審批外，應(yīng)要求各子公司每月向集團(tuán)報送現(xiàn)金、銀行存款收支流量表，銀行存款余額表，以便集團(tuán)及時掌握各子公司資金動態(tài)，通過現(xiàn)金流量表可以及時發(fā)現(xiàn)子公司現(xiàn)金收支的異常情況，及時糾正資金使用的違規(guī)現(xiàn)象，確保資產(chǎn)安全完整和資金的良性循環(huán)。

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