薪酬與績(jī)效管理制度精選(九篇)

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第1篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

關(guān)鍵詞：薪酬粘性 非效率定價(jià) 股權(quán)制衡 公允價(jià)值變動(dòng)

一、引言

根據(jù)功能鎖定假說(shuō)，投資者對(duì)于財(cái)務(wù)信息的分析存在一定程度上的記憶歸類(lèi)現(xiàn)象，這一現(xiàn)象可能使得投資者以為某類(lèi)財(cái)務(wù)信息的確認(rèn)或是披露的位置不同而做出不同的投資決策。2006年新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)于交易性金融資產(chǎn)和可供出售金融資產(chǎn)公允價(jià)值變動(dòng)采用兩種處理的方法，直接計(jì)入資本公積的公允價(jià)值變動(dòng)不如計(jì)入利潤(rùn)表的公允價(jià)值變動(dòng)損益對(duì)于上市公司凈資產(chǎn)報(bào)酬率的影響程度，因此，管理層就很可能因?yàn)楣緲I(yè)績(jī)，尤其是自身的薪酬利益對(duì)于金融資產(chǎn)的公允價(jià)值變動(dòng)損益進(jìn)行人為的操縱。鑒于FASB與IASB對(duì)于這一問(wèn)題采用單一業(yè)績(jī)報(bào)表的模式進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量，我國(guó)于2009年生效的第三號(hào)解釋公告中將原先的兩種不同公允價(jià)值計(jì)量變動(dòng)，尤其是將原先由可供出售的金融資產(chǎn)引發(fā)的公允價(jià)值變動(dòng)調(diào)整計(jì)入利潤(rùn)表中的“其他綜合收益”項(xiàng)目。這使得原先兩種不同的列報(bào)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)如今都全部計(jì)入利潤(rùn)表之中，這一準(zhǔn)則自2009年實(shí)施以來(lái)，在現(xiàn)如今非效率定價(jià)的市場(chǎng)環(huán)境下，公允價(jià)值變動(dòng)損益是否仍然會(huì)對(duì)上市公司的管理層薪酬產(chǎn)生重大的影響，由2009年之前的兩種列報(bào)到如今的單一業(yè)績(jī)報(bào)表模式是否對(duì)于這一問(wèn)題起到了應(yīng)有的緩解作用，這些都應(yīng)該是值得探討的問(wèn)題。本文對(duì)此展開(kāi)研究。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）國(guó)外文獻(xiàn) Jensen和Murphy（2004）通過(guò)對(duì)30年來(lái)西方高管薪酬激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行全面分析后認(rèn)為，股東和管理層之間可以通過(guò)“薪酬包”的設(shè)計(jì)來(lái)減輕成本，董事與股東的問(wèn)題則可以通過(guò)強(qiáng)化董事會(huì)的監(jiān)督職能；Hodder（2006）研究發(fā)現(xiàn)全面公允價(jià)值收益的波動(dòng)程度比綜合收益波動(dòng)程度更大；Danbolt和Rees（2007）研究結(jié)果表明，公允價(jià)值收益比歷史成本收益具有更高的價(jià)值相關(guān)性，對(duì)于管理層的薪酬有著更大的影響；Leone和Jackson（2008）對(duì)于管理層的薪酬粘性以及上市公司的公司業(yè)績(jī)做了大量的實(shí)證研究，具體分析了管理層薪酬粘性的影響因素，認(rèn)為管理層薪酬粘性與公司的業(yè)績(jī)有著顯著的相關(guān)關(guān)系；Lee（2009）檢驗(yàn)了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與公司治理結(jié)構(gòu)即股權(quán)結(jié)構(gòu)與CEO業(yè)績(jī)薪酬敏感度之間的關(guān)系，研究側(cè)重點(diǎn)在于比較年度間公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)于CEO的薪酬的影響程度，通過(guò)對(duì)澳大利亞和新加坡公司的對(duì)比分析，具體研究了公司治理結(jié)構(gòu)與管理層薪酬粘性之間的相關(guān)關(guān)系。

（二）國(guó)內(nèi)文獻(xiàn) 國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于這一問(wèn)題的研究主要集中于近幾年，張金若（2009）認(rèn)為高管者能基于薪酬原因操縱金融資產(chǎn)分類(lèi)，并為利潤(rùn)表朝向綜合收益改革提供經(jīng)驗(yàn)支持；毛洪安和張?zhí)扉?012）發(fā)現(xiàn)，高管薪酬與公司業(yè)績(jī)，股權(quán)制衡，公司規(guī)模之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，高管現(xiàn)金薪酬與股權(quán)集中度呈顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系；周暉和楊靜（2012）發(fā)現(xiàn)公允價(jià)值變動(dòng)收益（損失）與高管薪酬顯著正相關(guān)（負(fù)相關(guān)），不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)影響程度也不同；步丹璐等（2013）以中國(guó)國(guó)航為研究案例，分析高管薪酬粘性特征對(duì)金融資產(chǎn)投資行為的影響，以期從高管薪酬機(jī)制中關(guān)于對(duì)高管投資行為規(guī)定的特點(diǎn)找到對(duì)管理層投資行為的直接解釋。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究假設(shè) 上市公司管理層薪酬大體上與公司的業(yè)績(jī)呈正相關(guān)關(guān)系，在非效率定價(jià)的市場(chǎng)環(huán)境下，我國(guó)上市公司的管理層在公司業(yè)績(jī)提升時(shí)得到了大量的現(xiàn)金以及權(quán)益薪酬，然而在公司業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，卻沒(méi)有得到相同比例的處罰，這一“重獎(jiǎng)輕罰”的現(xiàn)象是否與公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)存在較大的關(guān)系，綜合分析上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，公允價(jià)值變動(dòng)損益對(duì)于管理層薪酬粘性的影響程度，并提出以下假設(shè)：

假設(shè)1：2009年新準(zhǔn)則3號(hào)解釋公告生效以來(lái)，上市公司公允價(jià)值變動(dòng)損益總體上與管理層薪酬粘性呈正相關(guān)關(guān)系

2009年3號(hào)解釋公告使得將可供出售金融資產(chǎn)產(chǎn)生的公允價(jià)值變動(dòng)損益從原先計(jì)入資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn)公積轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一計(jì)入利潤(rùn)表中的其他綜合收益，這使得原先管理層為了自身薪酬利益人為操縱金融資產(chǎn)分類(lèi)的現(xiàn)象得以緩解，然而，公允價(jià)值變動(dòng)損益對(duì)于上市公司的業(yè)績(jī)報(bào)告有著重要的影響，2009年以來(lái)，這一計(jì)量的上差異的轉(zhuǎn)變可能仍然會(huì)對(duì)管理層的薪酬粘性產(chǎn)生影響。

假設(shè)2：在非效率定價(jià)的市場(chǎng)環(huán)境下，上市公司股權(quán)制衡度與管理層薪酬粘性存在正相關(guān)

上市公司的股權(quán)制衡度對(duì)于公司的運(yùn)營(yíng)有著重要影響，當(dāng)其他大股東對(duì)于第一大股東的制衡能力較弱，這時(shí)第一大股東可能會(huì)基于自身利益做出不合理的經(jīng)濟(jì)決策，這對(duì)于公司管理層的薪酬有著重大的影響，2008年金融危機(jī)以來(lái)，國(guó)內(nèi)大部分上市公司業(yè)績(jī)有所下滑，然而，管理層的薪酬卻沒(méi)有大幅下降，這種“重獎(jiǎng)輕罰”的現(xiàn)象是否與公司的股權(quán)制衡度有著重大的影響，這些都是值得研究的問(wèn)題。

（二）樣本選擇和數(shù)據(jù)來(lái)源 本文以2011年至2012年深交所主板A股部分上市公司為研究對(duì)象，一共收集530家，由于金融保險(xiǎn)類(lèi)上市公司的行業(yè)特殊性以及部分上市公司上市時(shí)間較短，同時(shí)由于部分公司是特殊處理公司，為了消除異常值和極端值對(duì)于數(shù)據(jù)分析結(jié)果的影響，因此，對(duì)于部分收集的上市公司進(jìn)行了剔除。其中剔除金融保險(xiǎn)類(lèi)公司25家，上市不足3年的公司17家，終止上司公司48家，暫停上市公司36家，ST類(lèi)上市公司51家，剩余353家。根據(jù)以上收集數(shù)據(jù)，從中選取90%作為樣本數(shù)據(jù)，最終獲得有效樣本公司共310家。以上樣本公司的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)自CSMAR系列研究數(shù)據(jù)庫(kù)，部分樣本公司年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)自證監(jiān)會(huì)指定披露網(wǎng)站：巨潮資訊網(wǎng)。

四、實(shí)證檢驗(yàn)分析

（一）描述性統(tǒng)計(jì) 本文采用SPSS 20.0 首先對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行描述性的統(tǒng)計(jì)分析，表（2）為描述性統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果。從表中可以看出，我國(guó)上市公司的高管薪酬粘性的最小值為-134.3989，最大值為656.2774，均值為1.0208，在數(shù)據(jù)分析的過(guò)程中，本文首先分析了高管薪酬的變化幅度，從中可以看到，我國(guó)上市公司管理層的薪酬總體水平較高，在部分上市公司甚至出現(xiàn)了“天價(jià)薪酬”的現(xiàn)象，總體上而言，上市公司的管理層薪酬變化幅度不大，并沒(méi)有出現(xiàn)較大的下滑或者上升的情況；在上市公司凈收益變化幅度方面，我國(guó)部分上市公司收到金融危機(jī)的影響，公司的凈收益變化幅度較大，由此得到了管理層薪酬粘性的描述性數(shù)據(jù)，從中可以看到，我國(guó)上市公司高級(jí)管理人員的薪酬并沒(méi)有隨著公司業(yè)績(jī)的降低出現(xiàn)較大的下滑；其次，在公允價(jià)值變動(dòng)損益方面，從表中可以看出，我國(guó)上市公司公允價(jià)值變動(dòng)損益總體上出現(xiàn)了部分下滑的現(xiàn)象，最大值為0.1057，最小值為-0.0982，均值為0.0012，上市公司的公允價(jià)值變動(dòng)損益這一項(xiàng)較之以前年度的數(shù)據(jù)產(chǎn)生了小幅的下降；在股權(quán)制衡度方面，從表中可以看出，最大值為580.1904%，最小值為1.6859%，均值為26.5138%，由此可見(jiàn)我國(guó)上司公司的股權(quán)結(jié)果明顯不合理，第一大股東對(duì)于上市公司的控制力明顯要強(qiáng)于其他大股東，總體上而言，我國(guó)上市公司普遍存在“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象；而控制變量的LEV，SIZE，ROE和FM的最大值、最小值、均值和方差都在表中有所體現(xiàn)，總體上看來(lái)，上市公司規(guī)模較大的企業(yè)，管理層薪酬粘度較為明顯，公司的股權(quán)制衡度較高，上市公司負(fù)債水平較高，公司成長(zhǎng)性較好。

（二）回歸分析 多元回歸結(jié)果見(jiàn)表（3）、表（4）、表（5）和表（6）?？梢钥闯?，樣本數(shù)據(jù)的擬合優(yōu)度調(diào)整的R2為0.903，而F值為118.351，其雙側(cè)顯著性水平為0.008，低于設(shè)定的顯著性水平5%。說(shuō)明方程擬合度較好，具有較強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)學(xué)意義?；貧w結(jié)果顯示：（1）從系數(shù)表中可以看出，上市公司公允價(jià)值變動(dòng)損益FVI的非標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)為1.568，其t值為-2.732，由此可見(jiàn)，2009年新準(zhǔn)則3號(hào)解釋公告實(shí)施以來(lái)，我國(guó)上市公司公允價(jià)值變動(dòng)損益總體上而言對(duì)于上市公司的管理層薪酬敏感度是正相關(guān)關(guān)系，這與假設(shè)1相符，然而，從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中可以看出，其t值僅為-2.732，t值較低，其解釋能力較差，顯著性不高，由此看來(lái)，公允價(jià)值變動(dòng)損益這一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)于上市公司的高管薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間敏感性的調(diào)節(jié)能力較差，并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，這可能是我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，資本市場(chǎng)還有待完善，尤其是在公平市場(chǎng)交易方面以及評(píng)估市場(chǎng)方面還需要加強(qiáng)；（2）上市公司的股權(quán)制衡度COUTEST，其系數(shù)為0.698，Sig.值為0.039，這說(shuō)明在股權(quán)制衡度較高的上市公司當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|并不愿意給管理層較高的薪酬，或是在公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下降時(shí)，在其他大股東對(duì)第一大股東的制衡作用下，上市公司管理層的薪酬并不會(huì)出現(xiàn)大幅的下降，其他大股東希望通過(guò)薪酬激勵(lì)增強(qiáng)高級(jí)管理層的工作效率，從而實(shí)現(xiàn)自身的利益最大化，這種“重獎(jiǎng)輕罰”的現(xiàn)象在股權(quán)制衡度較高的企業(yè)較為普遍，這與假設(shè)2相一致； （3）在控制變量方面，從系數(shù)表可以看出，上市公司規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好時(shí)，公司的負(fù)債水平通常較高，然而，公司的成長(zhǎng)性水平FM，其t值為0.632，Sig.值為0.528，均沒(méi)有通過(guò)顯著性檢驗(yàn)，說(shuō)明上市公司的成長(zhǎng)性水平與管理層薪酬粘性之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系，而上市公司規(guī)模SIZE的Sig.值也大于了5%的水平，可見(jiàn)這兩個(gè)控制變量對(duì)于上市公司管理層薪酬粘性的影響較為復(fù)雜，需要深入研究分析。

五、結(jié)論與啟示

本文以2011年至2012年深交所主板A股部分上市公司為研究對(duì)象，在非效率定價(jià)的市場(chǎng)環(huán)境下，通過(guò)對(duì)上市公司股權(quán)制衡度，公允價(jià)值變動(dòng)損益以及上市公司規(guī)模、成長(zhǎng)性、負(fù)債比例、公司業(yè)績(jī)等財(cái)務(wù)信息，綜合分析上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、公允價(jià)值變動(dòng)損益對(duì)于管理層薪酬粘性的影響程度。研究發(fā)現(xiàn)，2009年新準(zhǔn)則3號(hào)解釋公告生效以來(lái)，上市公司公允價(jià)值變動(dòng)損益總體上與管理層薪酬粘性呈正相關(guān)，在非效率定價(jià)的市場(chǎng)環(huán)境下，上市公司股權(quán)制衡度與管理層薪酬粘性存在正相關(guān)。因此在我國(guó)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及非效率定價(jià)的市場(chǎng)環(huán)境下，政府與上市公司首先應(yīng)該建立有效的溝通機(jī)制，充分發(fā)揮上市公司公允價(jià)值的優(yōu)越性，公允價(jià)值變動(dòng)收益對(duì)于企業(yè)凈收益的增長(zhǎng)有著突出的作用，然而在我國(guó)當(dāng)前制度下，無(wú)法滿(mǎn)足公允價(jià)值估計(jì)特征的要求，尤其是在管理層薪酬激勵(lì)體制上存在嚴(yán)重的漏洞，完善我國(guó)上市公司管理層薪酬激勵(lì)體系，同時(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮公允價(jià)值變動(dòng)損益對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用，這些對(duì)于我國(guó)上市公司的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]周暉、楊靜：《上市公司公允價(jià)值計(jì)量與高管薪酬激勵(lì)研究》，《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》2012年第8期。

[2]毛洪安、張?zhí)扉骸豆蓹?quán)結(jié)構(gòu)，公司業(yè)績(jī)與高管薪酬》，《珞珈管理評(píng)論》2012年第2期。

[3]陳冬華、陳信元、萬(wàn)華林：《國(guó)有企業(yè)中的薪酬管制與在職消費(fèi)》，《經(jīng)濟(jì)研究》2005年第2期。

[4]李善民等：《高管持股，高管的似有收益與公司的并購(gòu)行為》，《管理科學(xué)》2009年第12期。

[5]Jensen M and K J Murphy .Remuneration： Where We’ve been， How We Got to Here，What are the Problems and How to Fix Them.Working Paper， 2004.

[6]Hodder L.，Hopkins P. and Wahlen J.. Risk Relevance of Fair Value Income Measures for Commercial Banks. The Accounting Review，2006.

[7]Danbolt J.and Rees W.. Market- to-Market Accounting and Valuation：Evidence from UK Real Estate and Investment Companies. working paper， 2007.

第2篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理薪酬薪酬管理

中圖分類(lèi)號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，當(dāng)今企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷激烈和復(fù)雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對(duì)人力資源管理，特別是績(jī)效管理和績(jī)效薪酬管理越來(lái)越重視。

2、績(jī)效管理的涵義

績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的

基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了?？?jī)效管理是績(jī)效的具體展開(kāi)和落實(shí)活動(dòng)，是指識(shí)別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程。…績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

3、績(jī)效薪酬的涵義

薪酬對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要支出，薪酬管理制度設(shè)計(jì)科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？?jī)效薪酬常用來(lái)將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵(lì)員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學(xué)管理之父”費(fèi)雷德里克泰勒提出?！笔聦?shí)上，企業(yè)需要這樣一種績(jī)效薪酬模式，其績(jī)效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬要保持一致，即以績(jī)效定薪酬。

第一，績(jī)效薪酬更注重績(jī)效工資、遠(yuǎn)期報(bào)酬。薪酬與員工的工作業(yè)績(jī)掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。

第二，績(jī)效薪酬目標(biāo)制定要與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

第三，績(jī)效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對(duì)的彈性。

4薪酬管理存在的問(wèn)題及其對(duì)策分析

績(jī)效管理是一個(gè)比較完整的系統(tǒng)，而績(jī)效薪酬是這個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分，一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重管理的方方面面。同時(shí)，績(jī)效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠(yuǎn)期發(fā)展中遇到的棘手問(wèn)題。薪酬管理是一個(gè)結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計(jì)與運(yùn)作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績(jī)效管理水平高低的一個(gè)重要參考依據(jù)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深人，大多數(shù)企業(yè)對(duì)自身改革的思考和認(rèn)識(shí)也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無(wú)論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)上升到一個(gè)新的階段。然而，當(dāng)我們?cè)诶碇堑胤治鲆恍┢髽I(yè)的薪酬管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進(jìn)的地方。

(一)薪酬管理存在的問(wèn)題

1．薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致

我們對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個(gè)方面來(lái)加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿(mǎn)足其多種需求得以實(shí)現(xiàn)，并且對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠(chéng)感。同時(shí)，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對(duì)薪酬管理進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內(nèi)員工和企業(yè)發(fā)展。

2．薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)

企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F(xiàn)在一般企業(yè)并沒(méi)有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來(lái)，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進(jìn)行溝通是加強(qiáng)薪酬管理的關(guān)鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質(zhì)需求與精神需求相聯(lián)系起來(lái)，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實(shí)可行的薪酬方案，滿(mǎn)足員工的需求。

3．薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應(yīng)

薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對(duì)其制度推行有很大的關(guān)聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對(duì)其重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。同時(shí)，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關(guān)鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結(jié)合起來(lái)，帶動(dòng)企業(yè)的薪酬落實(shí)到實(shí)處。

(二)薪酬管理存在問(wèn)題對(duì)策分析

（1）．加強(qiáng)對(duì)薪酬管理溝通重要性的認(rèn)識(shí)

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時(shí)，可能會(huì)遇到各種問(wèn)題，這種問(wèn)題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會(huì)使一些設(shè)計(jì)良好的薪酬制度在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設(shè)計(jì)，促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任。同時(shí)，改變員工對(duì)于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認(rèn)識(shí)。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對(duì)于在薪酬管理中出現(xiàn)的問(wèn)題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。

（2薪酬管理要使員工參與薪酬設(shè)計(jì)

加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)教育薪酬管理與績(jī)效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學(xué)有效的績(jī)效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績(jī)效管理或者考核上的問(wèn)題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時(shí)，讓員工參與其中，這時(shí)上下之間可以提供不同的意見(jiàn)，并且對(duì)員工進(jìn)行理論知識(shí)

的教育，讓他們認(rèn)識(shí)到薪酬的重要性和意義。¨

（3）．企業(yè)內(nèi)的薪酬管理制度靈活性與原則性相結(jié)合

企業(yè)的薪酬管理要體現(xiàn)靈活性的特點(diǎn)，就是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同的員工采取不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據(jù)具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對(duì)于表現(xiàn)比較好、業(yè)績(jī)比較高、能力比較強(qiáng)的員工給予高薪酬，而對(duì)于工作表現(xiàn)一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

5 、結(jié)語(yǔ)

國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理過(guò)程中在薪酬制度設(shè)計(jì)上存在著諸多問(wèn)題。如何設(shè)計(jì)出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的薪酬制度，真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用，還需要不斷的探索和實(shí)踐。合理的薪酬管理制度是建立在合理的績(jī)效管理與考核基礎(chǔ)上，而設(shè)計(jì)出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的的薪酬制度則是企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效管理的體現(xiàn)和必然結(jié)果。企業(yè)管理者采取績(jī)效管理來(lái)達(dá)到對(duì)企業(yè)的有效管理就必須對(duì)合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認(rèn)識(shí)，管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計(jì)之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外在競(jìng)爭(zhēng)性，真正建立起讓勞資雙方共同滿(mǎn)意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會(huì)為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。

6 參考文獻(xiàn)

【1】李玉萍，許偉波，彭于彪．績(jī)效·劍【J】．清華大學(xué)出版社，2013

第3篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的有機(jī)組成部分，不僅關(guān)系到職工個(gè)人的收入水平，而且對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的建立等都具有重大的決定意義。

（一）績(jī)效管理是人力資源管理的核心，而人力資源管理是企業(yè)管理的核心

人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃工作職位分析招聘選拔績(jī)效考核與管理薪酬體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等幾個(gè)功能模塊，而且這幾個(gè)模塊是緊密相連、相輔相成的。而其中的績(jī)效管理處于人力資源戰(zhàn)略管理的核心地位，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系可以得出，績(jī)效管理因而也在企業(yè)戰(zhàn)略管理中處于非常核心的地位。

1.績(jī)效是決定員工薪酬的一個(gè)重要因素

在不同的企業(yè)、不同職位、不同的薪酬體系下，構(gòu)成績(jī)效的薪酬成分和比例是不相同的，當(dāng)前比較流行的薪酬體系是3P模型，即按照職位價(jià)值決定薪酬、按照績(jī)效決定薪酬、按照任職者的勝任力決定薪酬，形成三位一體的薪酬決定模式。一般情況下，在各種影響因素中，職位的價(jià)值是決定薪酬水平高低的較為穩(wěn)定的一個(gè)因素，而績(jī)效決定了薪酬水平中的變動(dòng)部分。

2.績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

通過(guò)績(jī)效管理，可以充分認(rèn)識(shí)了解當(dāng)前企業(yè)績(jī)效情況存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，針對(duì)不足采取合理有效方式進(jìn)行改善和提升，所以，績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上必須開(kāi)展培訓(xùn)與職工個(gè)人潛力的開(kāi)發(fā)工作，應(yīng)針對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效現(xiàn)狀，同時(shí)與其個(gè)人發(fā)展愿景相結(jié)合，為其制定科學(xué)合理切實(shí)可行的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)的互助發(fā)展。

（二）績(jī)效管理有助于企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是人才的比拼，通過(guò)績(jī)效考評(píng)與管理，可以幫助員工發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，員工可以在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域制定切實(shí)可行的職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)員工也可以在自身不足的領(lǐng)域做出努力與克服。企業(yè)可以將培養(yǎng)的重點(diǎn)放在那些績(jī)效考評(píng)優(yōu)秀且具有潛力的員工身上，以免發(fā)生“職業(yè)高原”現(xiàn)象。所謂的職業(yè)高原員工有如下四種類(lèi)型：第一，新員工———其對(duì)以后的晉升具有很大信心；第二，明星員工———其工作績(jī)效水平高，有很大晉升潛力；第三，靜止員工———績(jī)效水平很好，但晉升機(jī)會(huì)?。坏谒?，枯萎員工———績(jī)效水平?jīng)]有達(dá)到可接受水平，進(jìn)一步晉升機(jī)會(huì)為零。績(jī)效管理的目的在于阻止靜止員工成為枯萎員工，而不是簡(jiǎn)單地將績(jī)效管理的注意力放在績(jī)效體系的兩端。因?yàn)殪o止員工離職的意愿與可能性也很大?？茖W(xué)合理的績(jī)效管理體系必須具備以下幾個(gè)屬性：1.戰(zhàn)略一致性。即績(jī)效管理制度必須與企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致；2.感應(yīng)性。績(jī)效管理系統(tǒng)必須有助于區(qū)分不通效率的員工的能力。3.可靠性。不同的考核者對(duì)不同被考核者的判定結(jié)果必須是一致的。4.有效性。也就是針對(duì)性，一種績(jī)效衡量系統(tǒng)只能用于衡量所針對(duì)的方面，不能放之四海而皆準(zhǔn)?？山邮苄?，即只有得到管理人員與基層員工的支持才能進(jìn)行。

二、當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足

要提高員工的績(jī)效，首先必須建立科學(xué)合理的評(píng)估指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上還必須設(shè)立切合實(shí)際的評(píng)估過(guò)程?？?jī)效管理涉及到企業(yè)內(nèi)部以及外部與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的所有人員，對(duì)于企業(yè)這個(gè)宏觀(guān)主體而言，通過(guò)績(jī)效管理優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理并提升經(jīng)營(yíng)效率，而對(duì)于員工這個(gè)微觀(guān)主體而言，通過(guò)績(jī)效考評(píng)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的生產(chǎn)技能的提升與收入水平的提高。但是當(dāng)前絕大多數(shù)人員沒(méi)有搞清楚績(jī)效管理的真正目的，片面認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考評(píng)，將企業(yè)員工分成三六九等，搞對(duì)立、搞分化、搞不同，這不僅有悖于績(jī)效管理制度的初衷，更會(huì)挫傷員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。

（二）重視目標(biāo)評(píng)價(jià)，缺乏過(guò)程監(jiān)督

在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理中，必須既注重過(guò)程又重視結(jié)果。但是很多企業(yè)在績(jī)效管理目標(biāo)的分解過(guò)程中，沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐一分解，這導(dǎo)致了績(jī)效管理實(shí)際上是盲目進(jìn)行的；此外即使一些企業(yè)建立了績(jī)效管理過(guò)程指標(biāo)體系，但是也只是停留在簡(jiǎn)單的量化階段，員工在操作執(zhí)行過(guò)程中，只是將其作為一個(gè)任務(wù)去完成，不能領(lǐng)會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的意圖，更不能將其與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展愿景結(jié)合起來(lái)，這往往會(huì)導(dǎo)致“上有政策，下有對(duì)策”，企業(yè)的績(jī)效管理制度在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)發(fā)生很大程度的變形。

（三）績(jī)效指標(biāo)設(shè)置有失公平

很多企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置有失公平，并沒(méi)有抓住KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），針對(duì)不同崗位性質(zhì)設(shè)置不同的具有針對(duì)性的考核指標(biāo)，而是一刀切，為考核而考核，為公平而公平，片面注重橫向公平而忽略了不同崗位員工之間的縱向公平。

（四）缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)反饋機(jī)制

完整的績(jī)效管理流程由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理、考評(píng)與反饋等諸多環(huán)節(jié)組成，上述環(huán)節(jié)中考評(píng)與反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)必須相輔相成，才能不斷提高績(jī)效評(píng)價(jià)管理水平，從而真正發(fā)揮績(jī)效管理制度的優(yōu)勢(shì)。但是實(shí)際考核中，往往只是停留在考評(píng)階段，對(duì)信息的反饋不是很重視，這樣只是提出了問(wèn)題，而并沒(méi)有解決問(wèn)題，雖然績(jī)效考評(píng)工作結(jié)束了，但是問(wèn)題依然存在，仍然沒(méi)有解決。

三、企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因

（一）績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性

企業(yè)缺乏較為系統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)和剛性的制度約束，片面將組織績(jī)效與員工績(jī)效分離開(kāi)來(lái)，沒(méi)有建立系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系，當(dāng)前的績(jī)效考評(píng)只是注重對(duì)基層員工的考核，而未有針對(duì)中高層管理者的績(jī)效考核體系。對(duì)于基層員工而言，也只是以非正式的談話(huà)形式代替正規(guī)考核，片面的以員工與管理人員人際關(guān)系的好壞為考核標(biāo)準(zhǔn)，全然不顧員工的實(shí)際工作能力與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。此外，績(jī)效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)，約束與激勵(lì)機(jī)制不對(duì)稱(chēng)，大多數(shù)企業(yè)片面講究約束，要求員工應(yīng)該這樣、應(yīng)該那樣，但是沒(méi)有完善系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制與之相對(duì)應(yīng)，將員工與原料、廠(chǎng)房、機(jī)器設(shè)備等生產(chǎn)工具等同起來(lái)，不注重員工生產(chǎn)積極性的調(diào)動(dòng)與發(fā)揮。

（二）績(jī)效管理缺乏運(yùn)營(yíng)環(huán)境

績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)開(kāi)放的系統(tǒng)，該系統(tǒng)必須依賴(lài)于特定的環(huán)境才能發(fā)揮出應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，這些賴(lài)以生存的環(huán)境因素包括企業(yè)文化、企業(yè)績(jī)效預(yù)算以及人力資源管理等等，績(jī)效管理制度只有與這些環(huán)境結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而當(dāng)前企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，缺乏對(duì)環(huán)境的研究，當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生變化之后，對(duì)已經(jīng)建立起來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系沒(méi)有做相應(yīng)的調(diào)整，使得績(jī)效管理體系很難發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（三）員工及管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位

被考核員工在績(jī)效管理與考核中往往感到被動(dòng)與焦慮，同時(shí)認(rèn)為績(jī)效管理是針對(duì)所有員工，而不是針對(duì)某一個(gè)人，所以對(duì)績(jī)效考核一般采取自我保護(hù)的態(tài)度，既不犯典型錯(cuò)誤，又不會(huì)做出什么特殊的成績(jī)，業(yè)績(jī)與表現(xiàn)都很一般。而且在員工互評(píng)的過(guò)程中，以求自保，又不得罪人，評(píng)優(yōu)時(shí)一般會(huì)輪流坐莊。這是當(dāng)前企業(yè)開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)與管理制度過(guò)程中的“硬傷”，同時(shí)，績(jī)效管理者與員工接觸較少，很不了解，對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)只憑一紙報(bào)告，甚至是只憑員工學(xué)歷的高低、留給領(lǐng)導(dǎo)印象的好壞等表面現(xiàn)象進(jìn)行考核，缺乏綜合性、全面性與公平性。

四、企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效管理的措施

（一）樹(shù)立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理理念

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念的具體化與細(xì)化，其決定了企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)指定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。而績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理中的重要一環(huán)必須與企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)，只有這樣，企業(yè)才能在績(jī)效管理的過(guò)程中樹(shù)立超前意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)與創(chuàng)新意識(shí)。根據(jù)前不久筆者進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，當(dāng)前只有13%的企業(yè)會(huì)在制定績(jī)效管理制度時(shí)有意識(shí)的強(qiáng)化戰(zhàn)略的導(dǎo)向性，其余80%多的企業(yè)都缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向與意識(shí)，這其實(shí)是一種相當(dāng)危險(xiǎn)的現(xiàn)象，在缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引的情況下，績(jī)效管理猶如無(wú)源之水無(wú)本之木，不僅無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的考核管理作用，更會(huì)成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的羈絆。

（二）強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的前瞻性、動(dòng)態(tài)性

績(jī)效管理除了具有考評(píng)與評(píng)價(jià)功能之外，還具有激勵(lì)、溝通等功能，因此為了提高績(jī)效，必須注重其前瞻性與動(dòng)態(tài)性，在制定績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，必須明確過(guò)程因素和結(jié)果因素分別包括什么，使績(jī)效管理始終處于動(dòng)態(tài)發(fā)展之中，并且反過(guò)來(lái)對(duì)企業(yè)發(fā)展具有更大的推動(dòng)與指導(dǎo)作用。

（三）提高績(jī)效管理者的管理水平，建立一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)

績(jī)效管理考評(píng)體系的建立需要準(zhǔn)確選擇科學(xué)的考評(píng)技術(shù)和方法，而對(duì)此考評(píng)體系的設(shè)置對(duì)企業(yè)管理者的管理水平提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這要求管理者對(duì)企業(yè)績(jī)效管理工作乃至整個(gè)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與方向做出前瞻性的規(guī)劃與設(shè)計(jì)。管理者需將員工的自身職業(yè)發(fā)展有機(jī)納入企業(yè)績(jī)效管理工作的進(jìn)程，不斷提高自己的管理水平?？?jī)效管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益密切掛鉤，進(jìn)行績(jī)效管理的前提是員工必須很清楚自身的職責(zé)范圍以及自己在整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理鏈條中所處的位置與重要性，而且其必須擁有在規(guī)定范圍內(nèi)對(duì)工作具有采取措施進(jìn)行控制的權(quán)利，員工應(yīng)該能夠?qū)⑦@種權(quán)利與應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、利益三者結(jié)合起來(lái)。所以企業(yè)應(yīng)該通過(guò)分析、設(shè)計(jì)等，圍繞績(jī)效管理所要實(shí)現(xiàn)的最終目的，建立權(quán)責(zé)利相一致的管理體系與結(jié)構(gòu)。

（四）績(jī)效管理強(qiáng)化溝通

第4篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

按照上述分析，職工對(duì)公平性的分析依靠比較、溝通、感受等，因此薪酬管理公平性應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：薪資公平，按照對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)同樣工作資歷的員工應(yīng)享受同樣的薪資待遇，并且按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)薪資的增值與降低，體現(xiàn)的應(yīng)是平等和需求的原則，即滿(mǎn)足平均分配的基本要求，滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部公平，并滿(mǎn)足職工的切實(shí)需求，保證社會(huì)性公平。其次程序公平，即評(píng)價(jià)方式統(tǒng)一且標(biāo)準(zhǔn)，按照相同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定員工的薪資，員工評(píng)價(jià)程序公平性判斷往往來(lái)自于薪酬制度的公開(kāi)性，公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)與制度細(xì)則顯然可以提高公平性。還應(yīng)注意交往公平，管理薪酬的時(shí)候應(yīng)保持公正，且對(duì)溝通進(jìn)行強(qiáng)化，保持公正與公開(kāi)，即任何薪酬制度改革應(yīng)及時(shí)通知并通告。保持信息公平，即管理人員應(yīng)為普通員工提供必要的薪資解釋?zhuān)磳?duì)薪酬管理制度進(jìn)行解釋?zhuān)源梭w現(xiàn)公平性。

二、薪酬管理公平性對(duì)員工工作績(jī)效的影響

1.薪酬公平是績(jī)效的前提績(jī)效本身就是一種薪酬制度的延伸

即利用工作效率對(duì)薪資進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)薪資提升以及福利附加來(lái)提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基礎(chǔ)也工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)效果的基礎(chǔ)。首先，薪酬公平性對(duì)員工的滿(mǎn)意度造成一定的影響，而滿(mǎn)意度會(huì)變?yōu)楣ぷ鞣e極性，將直接影響工作績(jī)效。如果員工對(duì)薪酬管理評(píng)價(jià)為公平其原意為薪資獲取付出努力，同時(shí)員工也原意為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而達(dá)到事半功倍的效果，工作績(jī)效的成也會(huì)顯著提高。

2.確立評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)工作績(jī)效是一種對(duì)工作效率和成果的評(píng)價(jià)機(jī)制

其結(jié)果是評(píng)價(jià)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)，因此制定工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)保證公平性，即與薪酬掛鉤。如果薪酬管理存在不公平則將直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果的公平性。只有對(duì)薪酬管理的公平性進(jìn)行把握，才能形成公平而科學(xué)的工作績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)。這樣的因果關(guān)系在企業(yè)薪酬管理中是十分重要的。所以必須從薪酬管理的公平性構(gòu)建出發(fā)，才能幫助工作績(jī)效建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，才能使得工作績(jī)效更加有效且貼合實(shí)際。并保證標(biāo)準(zhǔn)在員工心中是唯一且公正的，員工也將原意對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)，原意執(zhí)行績(jī)效管理的各種制度。同時(shí)企業(yè)薪酬管理的公平性可以使得員工認(rèn)識(shí)到自身的崗位價(jià)值，以及崗位工作對(duì)企業(yè)的重要性，唯有充分滿(mǎn)足公平性原則才能保證績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)合理，也可以更加有效的與薪酬管理制度實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。

3.影響績(jī)效管理的執(zhí)行效果

績(jī)效管理的根本思路就是對(duì)員工的工作過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)，通過(guò)績(jī)效方式完成對(duì)工作的評(píng)價(jià)。其控制結(jié)果就是員工薪資的差異，以此其與薪酬管理之間存在必然聯(lián)系，企業(yè)員工的工作績(jī)效所針對(duì)的不僅僅是一線(xiàn)職工也包括管理層，因此如果協(xié)調(diào)各個(gè)階層人員的績(jī)效與薪資結(jié)果就成為一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。同時(shí)對(duì)公平性也就提出了更高的要求，總體而言必須從薪酬管理的公平性入手。此時(shí)薪酬管理所制定的分配制度應(yīng)更加的合理，通過(guò)責(zé)任和薪資掛鉤的方式來(lái)規(guī)范管理層和基層之間的分配方式和比例，從而體現(xiàn)公平性。這樣才能保證工作績(jī)效的制度適應(yīng)企業(yè)管理責(zé)任需求，也可使得基層職工的心理得到平衡，即明確責(zé)任不同薪資不同，工作績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也就不同，以此體現(xiàn)公平性，提高工作績(jī)效在管理的作用。

4.實(shí)現(xiàn)更加人性化的管理

“公平”本身是一種社會(huì)認(rèn)知，即員工在企業(yè)中對(duì)自身地位的認(rèn)知，如果其認(rèn)定不公平則說(shuō)明其對(duì)某些制度或者標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)可，因此產(chǎn)生消極情緒。如果其對(duì)制度和標(biāo)準(zhǔn)持肯定態(tài)度，則體現(xiàn)為認(rèn)為公平，此時(shí)其工作的積極性將被激發(fā)?？梢?jiàn)薪酬管理的公平性是一種人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平則說(shuō)明其更加趨向人性化。而工作績(jī)效管理則應(yīng)將薪酬管理的公平性作為支撐，對(duì)員工的績(jī)效制度的制定進(jìn)行人性化轉(zhuǎn)變，使之更加適應(yīng)員工的認(rèn)知范疇，明確崗位責(zé)任制度的作用，強(qiáng)化人性化管理與崗位績(jī)效的結(jié)合，從而激發(fā)職工的積極性。

三、結(jié)束語(yǔ)

第5篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

第二章 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 3

員工通用項(xiàng)目考核表 3

管理者綜合能力考核表 4

示例 多個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 7

第三章 績(jī)效考核者應(yīng)掌握的技能 9

表3-1 績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)備檢查表 9

表3-2 績(jī)效評(píng)估會(huì)議評(píng)價(jià)表 10

第四章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核 10

表4-1 如何測(cè)試KPI指標(biāo) 10

表4-2 某公司的KPI指標(biāo)庫(kù)及其定義 11

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定及評(píng)核表 27

第五章 目標(biāo)管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司績(jī)效管理目標(biāo)考核表 28

示例2 表5-2 M公司績(jī)效管理——市場(chǎng)人員目標(biāo)管理表(填寫(xiě)規(guī)范) 29

示例3 表5-3 M公司績(jī)效管理——目標(biāo)管理表 30

示例4 某公司整體目標(biāo)考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企業(yè)360度考核體系和表單 35

第七章 平衡計(jì)分卡 56

平衡計(jì)分卡指標(biāo)辭典(部分) 56

第八章 銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核 69

示例1 表8-1 銷(xiāo)售人員績(jī)效考核及發(fā)展表格 69

示例2 業(yè)務(wù)代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道銷(xiāo)售序列的勝任能力組合及其標(biāo)準(zhǔn)(表8-3) 74

第九章 研發(fā)人員的績(jī)效考核 76

示例2 某企業(yè)技研部2005年KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(表9-2) 76

第十四章 職位評(píng)價(jià) 78

表14-1 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果形式 78

示例1 海氏(Hay)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng) 79

示例2 某公司職位評(píng)價(jià)手冊(cè) 84

第十七章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 89

示例 某公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案 89

第十八章 管理工資體系 94

管理者提示 94

示例 薪酬滿(mǎn)意度的測(cè)度 95

第十九章 幾種重要的薪酬形式 100

示例 能力詞典示例(部分) 100

第二十章 銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì) 101

示例1 某公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)薪酬管理制度 101

示例2 企業(yè)銷(xiāo)售人員考績(jī)表 108

第二十二章 團(tuán)隊(duì)考核與薪酬激勵(lì) 109

示例 表22-1 不同類(lèi)型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)辦法和工作重點(diǎn) 109

附錄 110

示例1 某房地產(chǎn)企業(yè)公司績(jī)效管理制度 110

示例2 北京A科技發(fā)展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司績(jī)效考核辦法 116

第6篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

摘要：我國(guó)石油行業(yè)的成績(jī)有目共睹，但目前石油企業(yè)的現(xiàn)代管理制度還不健全，許多員工渴望企業(yè)對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行變革，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更加科學(xué)合理的績(jī)效管理機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制，石油企業(yè)的管理層必須重視并以實(shí)際行動(dòng)促進(jìn)改革的進(jìn)程，研發(fā)和創(chuàng)新績(jī)效管理機(jī)制，讓企業(yè)的管理更加透明和科學(xué)。

關(guān)鍵詞 ：石油企業(yè) 績(jī)效管理 薪酬激勵(lì) 創(chuàng)新

隨著石油企業(yè)的不斷發(fā)展，取得的成績(jī)也越來(lái)越多，但也暴露出一些問(wèn)題，比較突出的問(wèn)題之一就是現(xiàn)代企業(yè)管理制度沒(méi)有全面建立起來(lái)，薪酬分配上主要表現(xiàn)為不均衡性。一般來(lái)說(shuō)，石油企業(yè)是按行政等級(jí)來(lái)設(shè)定薪酬，許多一線(xiàn)的員工工作量大、環(huán)境艱苦，薪酬卻相對(duì)較低，難以最大程度地激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，這樣就導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在一定的不平衡性。為此，就必須建立更加完善的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓整個(gè)企業(yè)內(nèi)部更加公平合理，這對(duì)推進(jìn)石油企業(yè)人力資源管理，促進(jìn)效益提高都具有重要意義。

一、 國(guó)內(nèi)外石油企業(yè)績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制的形式

國(guó)外一些國(guó)家對(duì)績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制的研究和應(yīng)用方法也各不相同，英國(guó)主要通過(guò)提高企業(yè)股東的最大權(quán)益薪酬來(lái)激勵(lì)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)其他人員則不予考慮。美國(guó)偏向于使用企業(yè)內(nèi)部薪酬激勵(lì)監(jiān)管的措施,爭(zhēng)取讓企業(yè)投資效益最大化。國(guó)內(nèi)的企業(yè)較多側(cè)重于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，認(rèn)為高級(jí)管理層在企業(yè)扮演著重要的角色,只有通過(guò)提高管理層的薪酬水平才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

二、石油企業(yè)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制需要改進(jìn)的方面

1.所有員工的薪酬要與企業(yè)績(jī)效掛鉤。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制，就要對(duì)現(xiàn)有的薪酬分配方案進(jìn)行改革，改革并不是簡(jiǎn)單地提高或者減少員工的收入，而是更好地促進(jìn)公平，建立完善全員薪酬與企業(yè)效益聯(lián)動(dòng)的能增能減機(jī)制。實(shí)現(xiàn)績(jī)效分配之后，員工的收入可能要比現(xiàn)在的收入還要高也可能還要低。同時(shí)，嚴(yán)格控制管理層薪酬過(guò)快增長(zhǎng)，讓員工覺(jué)得企業(yè)是公平的，獲得滿(mǎn)足感，增強(qiáng)歸屬感，提高主人翁意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)工作的熱情。

2.薪酬體系要更加合理。確定了薪酬分配的總體方向之后，就要制定詳細(xì)的分配方案，充分考慮工作環(huán)境、崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)等因素，完善以崗定薪、按勞取酬、能增能減的薪酬分配機(jī)制。目前石油企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制還比較薄弱，在制定方案時(shí)要注意使得每個(gè)部門(mén)都能按照績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制來(lái)執(zhí)行，能者多拿、勞者多拿是必須要堅(jiān)持的原則，同時(shí)，對(duì)一些行政、后勤、輔助類(lèi)的工作也要實(shí)行績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制，做到平等對(duì)待。

三、推進(jìn)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制的措施

目前，受?chē)?guó)際石油行業(yè)大環(huán)境的影響，我國(guó)石油企業(yè)的效益逐漸萎縮，此時(shí)就更應(yīng)當(dāng)加快績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立工作，讓石油領(lǐng)域通過(guò)管理手段度過(guò)困境。

1.更新、改變管理理念。石油企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)意識(shí)到企業(yè)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制的重要性，應(yīng)當(dāng)充分的重視激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展中的作用，管理層要首先更新和改變自己的管理觀(guān)念，學(xué)習(xí)一些新的、適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)的管理理念，不斷地充實(shí)自己，增強(qiáng)自己的管理能力。

2.完善薪酬體系。石油企業(yè)要改變自己的薪酬評(píng)價(jià)體系，高級(jí)管理層的薪酬也要參考整個(gè)企業(yè)的效益，不能再使用一刀切的分配方式，高級(jí)管理層的薪酬可以比普通員工的薪酬高，但要控制在一定的范圍之內(nèi)。企業(yè)可以通過(guò)借鑒其他行業(yè)的薪酬制度，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，制定更加完善的薪酬體系。對(duì)于那些行政、后勤類(lèi)的工作人員，也要參考整個(gè)企業(yè)的效益進(jìn)行評(píng)定，實(shí)現(xiàn)分配方案的公平性。

3.使用多樣化的激勵(lì)方式。通過(guò)對(duì)石油企業(yè)員工的調(diào)查了解得知，員工對(duì)企業(yè)所處的困境也非常擔(dān)心，因?yàn)槠髽I(yè)的效益會(huì)直接影響自己的工資發(fā)放情況，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致失業(yè)，但是他們卻沒(méi)有付出更多的努力，原因就是自己的努力和薪酬掛鉤力度不夠，努力的再多也不一定會(huì)獲得更多的報(bào)酬，這使員工的積極性受挫。對(duì)于石油企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)更加合理的安排薪酬結(jié)構(gòu)，采取更加多樣化的激勵(lì)方式，例如可以采取物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，可以在企業(yè)內(nèi)部會(huì)議上對(duì)做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行表彰，發(fā)放證書(shū)和獎(jiǎng)金，讓員工的心理和物質(zhì)需求都得到滿(mǎn)足，提高企業(yè)員工的工作積極性，營(yíng)造健康向上的工作氛圍，讓員工愿意在企業(yè)中展現(xiàn)自我、做出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了快速發(fā)展，石油企業(yè)的成績(jī)也取得巨大的進(jìn)步，但是目前石油企業(yè)的現(xiàn)代管理制度還不健全，績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)機(jī)制在石油企業(yè)中還沒(méi)有得到有效的實(shí)施，企業(yè)的發(fā)展也因此受到影響。因此，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立更加科學(xué)合理的績(jī)效管理機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制，管理層必須重視并以實(shí)際行動(dòng)促進(jìn)改革的進(jìn)程，研發(fā)和創(chuàng)新績(jī)效管理機(jī)制，讓國(guó)企的管理更加透明和科學(xué)。

參考文獻(xiàn)

第7篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

一、制定激勵(lì)薪酬

公司激勵(lì)薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)公司快速發(fā)展。而在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程之中可以運(yùn)用以下方式進(jìn)行：一是增加員工可享受的福利待遇種類(lèi)，以便增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對(duì)一成不變地長(zhǎng)期適用同一薪酬方案。三是通過(guò)減少獎(jiǎng)金發(fā)放的額度來(lái)縮短獎(jiǎng)金發(fā)放的周期；同時(shí)，可以適當(dāng)將定期獎(jiǎng)金的發(fā)放轉(zhuǎn)移到不定期的臨時(shí)獎(jiǎng)金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎(jiǎng)金激勵(lì)的刺激。四是注重對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，唯有通過(guò)團(tuán)隊(duì)的融洽合作才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。五是公司要有行之高效的績(jī)效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報(bào)，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。

二、建立科學(xué)的職位晉升制度

職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關(guān)聯(lián)。而一個(gè)科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預(yù)期的發(fā)展愿景，而且通過(guò)員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來(lái)促進(jìn)公司的長(zhǎng)足發(fā)展，能夠達(dá)到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項(xiàng)：一是職位體系設(shè)計(jì)要相對(duì)科學(xué)和完善，不同職位和價(jià)值體現(xiàn)要予以對(duì)應(yīng)。二是薪酬結(jié)構(gòu)可以按照員工的責(zé)任感和貢獻(xiàn)度予以設(shè)計(jì)和雙重評(píng)定。三是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)公平有效，可以對(duì)公司和部門(mén)實(shí)施平衡記分卡來(lái)考評(píng)績(jī)效成績(jī)，對(duì)高層管理人員和普通管理者可以分別通過(guò)實(shí)施年終考評(píng)、年薪考評(píng)和季度考評(píng)的方式予以進(jìn)行。

三、建立可行的績(jī)效考核系統(tǒng)

績(jī)效考核可以確定薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，較為客觀(guān)公正地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉(zhuǎn)變工作方式，實(shí)現(xiàn)職位和人才的相對(duì)配比，達(dá)到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績(jī)效考核制度，特別是要制定良性的績(jī)效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項(xiàng)：一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)具備科學(xué)性，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)予以兼顧。二是考核周期設(shè)置要合理化。過(guò)長(zhǎng)和過(guò)短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時(shí)調(diào)整，過(guò)長(zhǎng)的考核周期則會(huì)影響考核的準(zhǔn)確性，過(guò)短的考核周期則會(huì)徒增成本支出而難以收到預(yù)期效果。三是建立完善的績(jī)效反饋制度，以形成良好的績(jī)效管理者與績(jī)效受制者之間的互動(dòng)，使得績(jī)效受制者的能力切實(shí)得到提高。四是全員參與制度的制定。績(jī)效考核的公平性實(shí)現(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對(duì)象，這樣能增強(qiáng)績(jī)效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個(gè)決策的真正落地和實(shí)施。

四、制定合理的薪資水平

薪資水平的確定，要考量崗位設(shè)置、公司經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況、同行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等情形，同時(shí)也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競(jìng)爭(zhēng)力。而薪資水平與公司的成長(zhǎng)階段也有著不可分割的關(guān)系，在公司的每個(gè)階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設(shè)置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿(mǎn)足員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，還要考量薪酬激勵(lì)的個(gè)體差異性，以便最大程度地激勵(lì)員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對(duì)于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對(duì)男性而言更為注重薪資報(bào)酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結(jié)婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對(duì)薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財(cái)富的增長(zhǎng)，也就是對(duì)于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財(cái)富的增長(zhǎng)，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度是工作的目標(biāo)之一。

五、結(jié)語(yǔ)

第8篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

關(guān)鍵詞：環(huán)衛(wèi)單位 人力資源管理 績(jī)效管理

中圖分類(lèi)號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

前言

人力資源的管理本身就是一門(mén)實(shí)踐性極強(qiáng)，技術(shù)含量高，理論高深的一項(xiàng)很富有挑戰(zhàn)性的工作。而績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效管理評(píng)價(jià)、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用及績(jī)效目標(biāo)提升這幾個(gè)過(guò)程，在整個(gè)過(guò)程中，環(huán)衛(wèi)單位管理者與員工一起參與實(shí)施，最終達(dá)到提升個(gè)人、部門(mén)機(jī)構(gòu)的整體效益的目標(biāo)。那么績(jī)效管理就成了一個(gè)非常重要的工具。績(jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)。員工的工作熱情高，環(huán)衛(wèi)單位的凝聚力就強(qiáng)。

一、環(huán)衛(wèi)單位人力資源管理中的績(jī)效管理存在問(wèn)題

近年來(lái)環(huán)衛(wèi)單位人力資源管理體系管理制度已成為主流趨勢(shì)，很多單位已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，并且上投入了較大的精力，并通過(guò)績(jī)效管理配合環(huán)衛(wèi)單位戰(zhàn)略，提高單位競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工績(jī)效；通過(guò)績(jī)效管理進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。但在現(xiàn)實(shí)工作還存在一些問(wèn)題。

1、績(jī)效管理只是形式

很多的環(huán)衛(wèi)單位在處理績(jī)效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個(gè)管理體系，并沒(méi)有切實(shí)落實(shí)，只是簡(jiǎn)單的在月末、季末、年終的時(shí)候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)及簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)。這并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的內(nèi)在含義。

2、溝通低效，缺乏積極性

由于單位領(lǐng)導(dǎo)與單位職工之間存在級(jí)別、上下屬關(guān)系，有些部門(mén)單位領(lǐng)導(dǎo)并不關(guān)心屬下以及單位部門(mén)職工的工作狀態(tài)與需求，只派發(fā)、部署、指揮一定的工作任務(wù)，不能因人而異的做出管理部署，員工之間也就很難認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)員工也不能從領(lǐng)導(dǎo)方面了解到其對(duì)自身的績(jī)效認(rèn)可程度，從而達(dá)不到激勵(lì)職工的作用，致使員工工作缺乏主動(dòng)性、積極性。

.3、績(jī)效管理的單一性

很多環(huán)衛(wèi)單位的管理只是對(duì)人的管理，僅僅在管理過(guò)程中評(píng)價(jià)這個(gè)人的表現(xiàn)：如工作認(rèn)真、待人熱情等。當(dāng)然管理也存在人情管理等一些很不公平的管理方式，現(xiàn)在的環(huán)衛(wèi)單位不是靠管理人生存的，它管理的是一個(gè)人的綜合素質(zhì)，環(huán)衛(wèi)單位不需要沒(méi)有技術(shù)的好人，也不需要有技術(shù)的壞人。所以，人力資源的管理既是對(duì)人的管理也是對(duì)事的管理，如果只有態(tài)度沒(méi)有績(jī)效，那么管理就是一句空話(huà)，管理就是不科學(xué)的。

二、改進(jìn)環(huán)衛(wèi)單位績(jī)效管理管理工作的措施

1、完善績(jī)效管理制度和體系

環(huán)衛(wèi)單位的人力資源管理機(jī)制的完善是有效施行環(huán)衛(wèi)單位績(jī)效管理制度的前提。環(huán)衛(wèi)單位應(yīng)該建立和績(jī)效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績(jī)效管理和人力資源管理的開(kāi)發(fā)、薪酬管理及人動(dòng)等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。

建立績(jī)效管理體系的目的是客觀(guān)地發(fā)現(xiàn)及評(píng)價(jià)各個(gè)員工工作的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短、提高績(jī)效的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到員工與環(huán)衛(wèi)事業(yè)的共同和諧發(fā)展。建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系，必須明確環(huán)衛(wèi)單位人力資源部門(mén)在績(jī)效管理中的地位及作用，廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)及建議，對(duì)現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化與完善。實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)管理與素質(zhì)管理相結(jié)合、定性管理與定量管理相結(jié)合及重點(diǎn)管理和一般管理相結(jié)合。

2、強(qiáng)化績(jī)效管理的反饋與溝通。

環(huán)衛(wèi)單位績(jī)效管理中應(yīng)加強(qiáng)人員信息之間的傳遞與溝通，以使管理主體更能了解被管理職工的工作具體情況，因此才能依據(jù)實(shí)踐性的管理機(jī)制作出客觀(guān)的評(píng)價(jià)，從而使管理人事管理人員認(rèn)清單位組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的工作組織期望的差距，才能不斷在原有的測(cè)評(píng)機(jī)制上作出創(chuàng)新改變，因此，只有通過(guò)強(qiáng)化管理過(guò)程之間的溝通協(xié)作、作出及時(shí)反饋、加強(qiáng)互動(dòng)等考評(píng)協(xié)作交流方式，從而為設(shè)立更加完善的績(jī)效考批評(píng)機(jī)制作出有力鋪墊，最終促進(jìn)管理實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與鞭策的作用，用以不斷提高環(huán)衛(wèi)職工的積極工作意識(shí)。

3、績(jī)效管理與薪酬并重

環(huán)衛(wèi)單位績(jī)效管理不單純是管理。更應(yīng)該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造的積極性。建立管理和薪酬掛鉤，能直接體現(xiàn)出員工的價(jià)值?？?jī)效管理也就更加的公平客觀(guān)。這樣單位的管理就會(huì)進(jìn)入全新的模式，員工自身把單位當(dāng)做自己的家，績(jī)效管理的真正作用也就隨之體現(xiàn)。績(jī)效管理也就會(huì)真正融臺(tái)進(jìn)單位管理而不是單獨(dú)存在。

4、科學(xué)合理地運(yùn)用績(jī)效管理考核結(jié)果

環(huán)衛(wèi)單位績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)通過(guò)計(jì)算機(jī)信息手段，實(shí)現(xiàn)與人才能力開(kāi)發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績(jī)效管理檔案，積極體現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評(píng)選評(píng)模、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)定、崗位變動(dòng)、職務(wù)變動(dòng)等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)指導(dǎo)單位員工的工作技能及工作業(yè)績(jī)的提升，通過(guò)發(fā)現(xiàn)單位員工在完成工作中遇到的問(wèn)題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對(duì)性的環(huán)衛(wèi)單位員工培訓(xùn)計(jì)劃，從而達(dá)到提升環(huán)衛(wèi)員工綜合能力的目的。

第9篇：薪酬與績(jī)效管理制度范文

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，我國(guó)的電力企業(yè)得到了飛速的發(fā)展，電力短缺的現(xiàn)象已得到極大緩解，電力企業(yè)取得了可喜的進(jìn)步。而近年來(lái)，在為人們提供了優(yōu)質(zhì)供電服務(wù)的同時(shí)，電力企業(yè)對(duì)人力資源薪酬管理似乎缺少相應(yīng)的關(guān)注和重視，導(dǎo)致其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)濟(jì)效益、以及社會(huì)信譽(yù)等方面有所下降。面對(duì)這樣的問(wèn)題，電力企業(yè)相關(guān)部門(mén)已有所認(rèn)識(shí)，作為企業(yè)管理的主體，人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)切實(shí)以人為本，認(rèn)真思考，找出問(wèn)題癥結(jié)所在，并制定出相應(yīng)的對(duì)策。

一、當(dāng)前我國(guó)電力企業(yè)人力資源薪酬管理中存在的問(wèn)題

1.電力企業(yè)缺乏行之有效的績(jī)效管理機(jī)制

科學(xué)合理的管理機(jī)制是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)高效管理的規(guī)范，是企業(yè)提高其整體工作效率的重要手段和必要前提?？?jī)效管理作為企業(yè)的人力資源管理手段之一，是激發(fā)員工工作積極性的有效手段。但是當(dāng)今不少電力企業(yè)對(duì)其沒(méi)有足夠重視，未能有效挖掘員工潛能，積極發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性作用。在績(jī)效管理的內(nèi)容和形式方面，守舊有余，創(chuàng)新不足，工作方法相對(duì)比較簡(jiǎn)單、落后，導(dǎo)致績(jī)效管理工作無(wú)法從根本上促進(jìn)員工績(jī)效水平的提升。

2.電力企業(yè)的人力資源薪酬管理制度缺失激勵(lì)因素

激勵(lì)是對(duì)員工工作效果的肯定，適時(shí)有效激勵(lì)對(duì)提高員工工作積極性具有顯著的“催化”作用。然而在實(shí)際工作中，一些電力企業(yè)員工對(duì)薪酬管理制度的現(xiàn)狀滿(mǎn)意度不高，員工不太認(rèn)可自己付出而得到企業(yè)給予的薪酬待遇，由此對(duì)工作產(chǎn)生抵觸消極心理，工作的質(zhì)量、效率也受到影響。主要表現(xiàn)在：一是電力企業(yè)雖然收入有所增長(zhǎng)，但是在薪酬分配上并不公平，內(nèi)部公平和外部公平問(wèn)題依然存在；二是不少電力企業(yè)仍然缺乏相應(yīng)的福利制度，導(dǎo)致員工的合法權(quán)益得不到應(yīng)有的全面的保護(hù)，因之對(duì)企業(yè)缺乏安全感，工作壓力與心理壓力增大，這些因素嚴(yán)重阻礙員工的源動(dòng)力；三是電力企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制還不夠健全，獎(jiǎng)懲手段比較單一，忽視了員工自身需求的多面性，過(guò)分重視對(duì)員工物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，而忽視了精神等其他方面的獎(jiǎng)勵(lì)。

3.電力企業(yè)的人力資源管理制度還不夠完善

當(dāng)前一些電力企業(yè)的薪酬管理制度及體系還不科學(xué)、不完善，部分企業(yè)仍然實(shí)行舊體制下的薪酬制度，甚至存在單純地根據(jù)員工所處的職務(wù)級(jí)別決定薪酬水平的高低。這樣不合理的人力資源管理體系會(huì)使員工的心理產(chǎn)生陰影，在挫傷員工的自尊心的同時(shí)，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部滋生不良風(fēng)氣，形成了內(nèi)部不和諧因素，最終阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。由于企業(yè)人力資源管理缺乏調(diào)整機(jī)制，員工只有靠不斷的晉升獲得較高的“地位”來(lái)獲取更好的薪酬待遇，這就會(huì)逼使人們無(wú)限度地增大了對(duì)晉升的關(guān)注度，而忽視了自身工作能力、技能水平及工作績(jī)效的提高，對(duì)電力企業(yè)的整體健康發(fā)展極為不利。

此外，電力企業(yè)薪酬管理缺乏公平性。在當(dāng)前信息如此發(fā)達(dá)的情況下，經(jīng)濟(jì)水平不斷提升，人們的物質(zhì)需求隨之不斷增加，同行、同類(lèi)企業(yè)的員工都會(huì)將自己的薪酬與其他企業(yè)員工進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，?dāng)某企業(yè)的員工的薪酬低于其他企業(yè)員工，就會(huì)嚴(yán)重挫傷薪酬水平較低的企業(yè)員工的工作熱情，甚至出現(xiàn)人心思動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)人才流失。在同一企業(yè)內(nèi)部，由于企業(yè)薪酬管理缺乏內(nèi)部公平性，員工所做貢獻(xiàn)與薪酬水平不相稱(chēng)或差距較大，勢(shì)必對(duì)工作能力較強(qiáng)、為企業(yè)貢獻(xiàn)較大的員工造成負(fù)面影響，同時(shí)也難于激發(fā)工作能力較低，為企業(yè)貢獻(xiàn)較少的員工工作積極性，企業(yè)內(nèi)部的正能量難以形成，企業(yè)和員工的共同發(fā)展的夢(mèng)想必然難以實(shí)現(xiàn)。

二、電力企業(yè)人力資源薪酬管理的相應(yīng)對(duì)策

首先，要完善人力資源管理制度。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的先行行業(yè)，電力企業(yè)應(yīng)不斷適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展，積極吸納優(yōu)秀人力資源，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要像在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上以擴(kuò)大投資和加快技術(shù)創(chuàng)新來(lái)促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展那樣，在薪酬戰(zhàn)略上應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段選擇相應(yīng)的薪酬管理機(jī)制，注重創(chuàng)新性、激勵(lì)性、可持續(xù)性，努力實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理策略，為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

其次，著力建立全面的薪酬制度體系。結(jié)合社會(huì)實(shí)際，適應(yīng)深化企業(yè)改革，在業(yè)內(nèi)展示良好的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，要注重企業(yè)有一個(gè)與之相匹配的公平合理的績(jī)效評(píng)估體系，加強(qiáng)全員績(jī)效管理，重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬水平，使企業(yè)報(bào)酬與員工的激勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合，不斷激發(fā)和提升企業(yè)員工的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力。

再次，亟需規(guī)范企業(yè)內(nèi)部收入分配體系。要根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部收入分配體系進(jìn)行規(guī)范，化繁為簡(jiǎn)，合理優(yōu)化收入分配模式，建立以崗位評(píng)價(jià)、能力評(píng)估、績(jī)效考評(píng)、年功薪金等為基礎(chǔ)的收入分配機(jī)制，合理拉開(kāi)收入差距，把勞動(dòng)分配與按其他生產(chǎn)要素分配有機(jī)結(jié)合起來(lái)，把現(xiàn)金性報(bào)酬和非現(xiàn)金性報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，把物質(zhì)鼓勵(lì)和精神管理結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，將薪酬向關(guān)鍵、重要崗位、艱苦崗位和高素質(zhì)、高技能、高貢獻(xiàn)人員傾斜，提高員工滿(mǎn)意度，促進(jìn)我國(guó)電力企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，為我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出新的更大的貢獻(xiàn)。