企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

論文關(guān)鍵詞：風(fēng)險，全面風(fēng)險管理，風(fēng)險管理框架

一、引言

中國自2001年加入WTO以來，中國對外開放不斷深入，從十六大召開后，中國企業(yè)進入了對外開放新階段，紛紛加大了“走出去”的戰(zhàn)略步伐。隨著企業(yè)跨國經(jīng)營和全球化進程的加快，企業(yè)面臨的不確定因素加大，如一度被視為明星企業(yè)的中航油，2004年折戟獅城，損失5.5億美元，折射出企業(yè)風(fēng)險控制能力的薄弱，在企業(yè)界引起極大的震動。面對慘重的教訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營理念也悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變，避免滅頂風(fēng)險比獲取超常收益更重要，這是企業(yè)界的共識。尤其在經(jīng)歷了2007年以來的史無前例的經(jīng)濟危機后現(xiàn)代企業(yè)管理論文，風(fēng)險管理被受到前所未有的重視，然而企業(yè)在開展風(fēng)險管理的過程中，發(fā)現(xiàn)不同版本的風(fēng)險管理框架差異較大，如何選擇適合企業(yè)自身的風(fēng)險管理框架是擺在企業(yè)面前的實際問題，本文擬對目前國內(nèi)外比較具有影響力的風(fēng)險管理框架進行分析和比較，以期為企業(yè)實施全面風(fēng)險管理提供幫助。

二、全面風(fēng)險管理框架比較

目前國內(nèi)外具有影響力的風(fēng)險管理框架有美國COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)于2004年9月的《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》（以下簡稱COSO風(fēng)險管理框架）。國際標(biāo)準(zhǔn)委員會于2009年頒布的《ISO/FDIS31000風(fēng)險管理—原則和指引》（以下簡稱ISO31000），該風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)是在2004年修訂的澳大利亞/新西蘭風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)(AS/ NZS 4360)的基礎(chǔ)上制定的。中國有國資委于2006年6月頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（國資發(fā)改革[2006]108號）（以下簡稱《指引》）。本文擬從風(fēng)險和風(fēng)險管理概念、風(fēng)險管理流程、風(fēng)險管理架構(gòu)等內(nèi)容對三個框架進行比較分析。

1．風(fēng)險概念比較分析

COSO風(fēng)險框架將風(fēng)險定義為“風(fēng)險是指一個事項將會發(fā)生并給目標(biāo)實現(xiàn)帶來負(fù)面影響的可能性”，而事項是源于內(nèi)部或外部的影響目標(biāo)實現(xiàn)的事故或事件，事項可能有正面或負(fù)面的影響，或兩者兼而有之。從COSO對風(fēng)險的定義可以看出，負(fù)面影響的事件為風(fēng)險，正面的影響的事件為機會，強調(diào)風(fēng)險的負(fù)面作用，并將目標(biāo)明確分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。這種分類方法有助于企業(yè)關(guān)注風(fēng)險管理的不同側(cè)面，滿足企業(yè)增長和報酬以及監(jiān)管者的要求。

《指引》認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險是“指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響”，這里的影響包括正面的和負(fù)面的或者是兩者兼有論文下載。并將風(fēng)險明確指出對經(jīng)營目標(biāo)的影響。因此從風(fēng)險的定義上可以看出，《指引》對企業(yè)風(fēng)險的定義明確指出對經(jīng)營目標(biāo)的影響，經(jīng)營目標(biāo)是與經(jīng)營戰(zhàn)略相對應(yīng)的目標(biāo)，這可從《指引》后面提到的風(fēng)險管理策略的制定要和經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，經(jīng)營戰(zhàn)略是屬于業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，可以看出《指引》中企業(yè)風(fēng)險更多指業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險而言的。

ISO31000將風(fēng)險定義為“不確定性對目標(biāo)的影響”。并指出影響是指實際與預(yù)期的偏差，可是正面的或負(fù)面的或兩者兼有。并表明目標(biāo)可以有不同方面，如財務(wù)、健康和安全以及環(huán)境目標(biāo)，可以體現(xiàn)在不同的層次，如戰(zhàn)略、運營、項目、產(chǎn)品和流程層面。從ISO31000對風(fēng)險的定義描述可以看出ISO31000對風(fēng)險的定義更加全面，兼顧了傳統(tǒng)的財務(wù)、健康、安全以及環(huán)境風(fēng)險，表明了風(fēng)險的兩面性，即正的作用和負(fù)的作用。

從以上比較來看，各風(fēng)險管理框架對風(fēng)險的定義基本上達成共識現(xiàn)代企業(yè)管理論文，即風(fēng)險是不確定性對目標(biāo)的影響，區(qū)別是目標(biāo)的范圍不一樣和風(fēng)險的兩面性上?！吨敢诽刂附?jīng)營目標(biāo)，COSO將目標(biāo)分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)，ISO31000目標(biāo)范圍更加廣范，可以指不同方面，也可以指不同層面。

2．風(fēng)險管理概念比較分析

COSO 認(rèn)為“企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，旨在識別可能會影響企業(yè)的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證”。根據(jù)企業(yè)風(fēng)險管理的定義可以發(fā)現(xiàn)COSO所指的企業(yè)風(fēng)險管理覆蓋的企業(yè)活動的范圍包括戰(zhàn)略制定活動。

《指引》認(rèn)為全面風(fēng)險管理，“指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法”?！吨敢分械娘L(fēng)險管理的總體目標(biāo)，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和危機管理目標(biāo)。與企業(yè)風(fēng)險的定義相適應(yīng)，風(fēng)險管理的定義也是圍繞經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而展開了一系列活動。

ISO31000認(rèn)為風(fēng)險管理指“對指導(dǎo)和控制組織有關(guān)風(fēng)險的活動進行協(xié)調(diào)”，即所有跟風(fēng)險有關(guān)的指導(dǎo)和控制活動都稱為風(fēng)險管理，涉及不同層面不同范圍。

從以上比較分析可以看出，《指引》的風(fēng)險管理覆蓋的范圍相對較窄，而COSO，強調(diào)風(fēng)險管理不僅包括經(jīng)營層面的活動而且包括戰(zhàn)略制定活動。ISO31000的風(fēng)險管理涉及任何與風(fēng)險有關(guān)的指導(dǎo)和控制活動，涉及的程度和范圍更加廣范。

3．風(fēng)險管理流程比較分析

COSO風(fēng)險管理流程包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。COSO框架的風(fēng)險管理流程始企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境影響組織中人員的風(fēng)險意識，是企業(yè)風(fēng)險管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)。COSO將目標(biāo)設(shè)定作為風(fēng)險管理流程的一個關(guān)鍵要素，并明確指出目標(biāo)設(shè)定是事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對的前提條件。在識別和評估影響業(yè)績的風(fēng)險必要的措施來管理風(fēng)險之前首先要設(shè)定目標(biāo)。COSO區(qū)分四種類型的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。

《指引》風(fēng)險管理基本流程包括現(xiàn)代企業(yè)管理論文，收集風(fēng)險管理初始信息；進行風(fēng)險評估；制定風(fēng)險管理策略；提出和實施風(fēng)險管理解決方案；風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。信息與溝通貫穿于整個流程中。《指引》并未在風(fēng)險管理流程中提到目標(biāo)的設(shè)定，但是從風(fēng)險的定義、風(fēng)險評估可看出其中暗含著目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容。

ISO31000風(fēng)險管理基本流程包括溝通與協(xié)商、建立環(huán)境、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理、監(jiān)控與回顧，如圖1所示論文下載。ISO31000將溝通與協(xié)商是整個風(fēng)險管理流程的首要因素，旨在采用一種工作團隊的工作方法，為風(fēng)險管理建立一個適合的環(huán)境。通過與內(nèi)外部利益相關(guān)者進行充分的溝通與協(xié)商有助于有效識別風(fēng)險、不同領(lǐng)域的專業(yè)知識被用于風(fēng)險分析、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)的建立、風(fēng)險管理計劃的執(zhí)行和風(fēng)險管理流程的變更等，確保整個風(fēng)險管理過程中能充分理解和考慮利益相關(guān)者的利益。另外，ISO31000將環(huán)境建立作為風(fēng)險管理流程的一個重要步驟，環(huán)境建立包括內(nèi)外部環(huán)境的建立、風(fēng)險管理流程環(huán)境的建立以及風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)的建立。該步驟使風(fēng)險管理活動與內(nèi)外部環(huán)境相匹配，并在組織內(nèi)建立了風(fēng)險管理的組織基礎(chǔ)和范圍，如界定風(fēng)險管理活動的目標(biāo)和風(fēng)險管理流程的責(zé)任、風(fēng)險管理的范圍、廣度和深度以及風(fēng)險評估的有效性和風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)等。

圖1. ISO31000風(fēng)險管理流程

從以上對各標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險管理流程來看，內(nèi)容上基本相同，區(qū)別之處所反映的理念存在差異，COSO強調(diào)內(nèi)部環(huán)境和目標(biāo)設(shè)定，ISO31000強調(diào)溝通和協(xié)商以及環(huán)境的建立，《指引》強調(diào)信息收集，在整個風(fēng)險管理流程中貫穿信息與溝通的內(nèi)容。

4．風(fēng)險管理架構(gòu)比較分析

COSO風(fēng)險管理架構(gòu)保留了其內(nèi)部控制框架的三個維度結(jié)構(gòu)，即目標(biāo)維、風(fēng)險管理要素維和管理層級維，并在此基礎(chǔ)上進行了拓展，目標(biāo)由內(nèi)部控制框架的3類擴展為4類，即除了經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)外，增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險管理要素由內(nèi)部控制框架的5個擴展為8個，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。管理層級包括整個企業(yè)、職能部門、業(yè)務(wù)單位和分支機構(gòu)4層。目標(biāo)、要素和管理層級之間的關(guān)系為：各管理層級是風(fēng)險管理主體，目標(biāo)是企業(yè)努力實現(xiàn)的對象，風(fēng)險管理要素是目標(biāo)實現(xiàn)的步驟，企業(yè)的各個管理層級都要按照風(fēng)險管理的8個要素為4個目標(biāo)服務(wù)。

《指引》的全面風(fēng)險管理框架包括總體目標(biāo)、風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理流程和全面風(fēng)險管理體系四個組成部分，其中風(fēng)險管理體系由風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)成。風(fēng)險管理總體目標(biāo)除包括COSO的四大目標(biāo)外，還增加了“確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失”的應(yīng)急管理目標(biāo)?！吨敢非逦岢鲲L(fēng)險管理的三道防線，即各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會為第三道防線。但《指引》四個部分內(nèi)在的邏輯關(guān)系表述的不是十分清晰。比如：建立全面風(fēng)險管理體系是先建基本流程還是先建立體系沒有界定清楚。風(fēng)險管理基本流程中和風(fēng)險管理體系中都有風(fēng)險管理策略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)管理論文，二者的內(nèi)涵是否一致，并沒有闡述清楚，風(fēng)險理財措施屬于風(fēng)險管理工具或方法之一，它與組織職能體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)的內(nèi)容不在一個管理層面上。對于全面風(fēng)險管理體系中最重要的目標(biāo)政策體系的沒有突出。風(fēng)險管理的目標(biāo)政策對風(fēng)險管理基本流程、風(fēng)險管理體系和風(fēng)險管理文化三個部分具有指導(dǎo)和引領(lǐng)的作用，但是在指引中沒有獨立章節(jié)表述，相關(guān)內(nèi)容也不夠詳盡。

ISO31000風(fēng)險管理架構(gòu)定義為“為整個組織設(shè)計、實施、監(jiān)控和檢查與持續(xù)改進風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)和組織安排的系列要素”。其中基礎(chǔ)要素包括“管理風(fēng)險的政策、目標(biāo)、授權(quán)和承諾”。組織安排包括“計劃、領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)、資源、流程和活動”。風(fēng)險管理框架被植入到組織的整個戰(zhàn)略和運營政策的制定和實踐活動中。ISO31000風(fēng)險管理框架如圖2所示。

圖2. ISO31000風(fēng)險管理架構(gòu)

ISO31000風(fēng)險管理框架建立了風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理架構(gòu)和風(fēng)險管理流程之間的關(guān)系。如圖3所示。風(fēng)險管理原則為建立風(fēng)險管理架構(gòu)提供指導(dǎo)方針論文下載。風(fēng)險管理架構(gòu)中的管理政策，程序和活動，系統(tǒng)地應(yīng)用到風(fēng)險管理流程中，同時風(fēng)險管理流程應(yīng)在風(fēng)險管理架構(gòu)中通過風(fēng)險管理計劃，成為組織各個層面和活動的組成部分，并得到實施。從風(fēng)險管理原則可以看出，ISO31000風(fēng)險原則除了包括COSO和《指引》的風(fēng)險管理理念外，還提出風(fēng)險管理成為決策的組成部分，充分體現(xiàn)風(fēng)險管理的重要性。價值的充分體現(xiàn)。

圖3. 風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理架構(gòu)和風(fēng)險管理流程之間的關(guān)系圖

三、比較分析結(jié)論與實施建議

根據(jù)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)和覆蓋范圍，全面風(fēng)險管理可以劃分三個階段，初級階段、中級階段和高級階段。初級階段主要關(guān)注經(jīng)營目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)開始導(dǎo)入全面風(fēng)險管理，風(fēng)險管理的理念、方法和工具處于試用階段，企業(yè)內(nèi)部需要逐步形成統(tǒng)一的風(fēng)險語言和廣為接受的風(fēng)險管理方法、措施、政策、職責(zé)分配以及風(fēng)險管理流程和關(guān)鍵經(jīng)營活動融合的過程，風(fēng)險管理處于探索和價值逐步接受過程。風(fēng)險管理中級階段，風(fēng)險管理逐步被接受，且提出了更高的要求，將風(fēng)險管理提升到戰(zhàn)略層面，和戰(zhàn)略進行整合，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，發(fā)揮風(fēng)險管理的價值創(chuàng)造和價值保持作用。風(fēng)險管理高級階段，風(fēng)險管理應(yīng)用于決策過程，為決策提供信息基礎(chǔ)，并有機的與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、組織、文化和戰(zhàn)略相融合現(xiàn)代企業(yè)管理論文，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變更，成為企業(yè)的競爭力的重要來源。

從以上對各全面風(fēng)險管理框架的概念、流程和架構(gòu)的比較分析可以看出， ISO31000風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理的范圍和理念以及整個框架相對比較完善，適用于風(fēng)險管理高級階段。COSO風(fēng)險框架將風(fēng)險管理提升到戰(zhàn)略層面，適用于風(fēng)險管理中級階段，但COSO風(fēng)險框架僅提出了風(fēng)險管理的要素和風(fēng)險管理的目標(biāo)，并未提出風(fēng)險管理體系?！吨敢愤m用于風(fēng)險管理初級階段。ISO31000風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)解決了以上所有的問題，闡述清了風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理構(gòu)架和風(fēng)險管理流程之間的關(guān)系，為全面風(fēng)險管理的實施掃清的障礙。

因此，中國中央企業(yè)在全面建設(shè)風(fēng)險管理框架時，以《指引》為基礎(chǔ)，充分參考與借鑒COSO的目標(biāo)設(shè)定內(nèi)容以及ISO31000的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，使風(fēng)險管理流程和風(fēng)險管理體系有機融為一體。同時應(yīng)該指出《指引》的內(nèi)容是適應(yīng)中國企業(yè)風(fēng)險管理實踐而制定的風(fēng)險管理框架，隨著風(fēng)險管理實踐的開展，企業(yè)應(yīng)提升風(fēng)險管理的范圍，即將戰(zhàn)略制定活動和保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)納入全面風(fēng)險管理的范圍。最后，在實踐中充分貫徹ISO31000風(fēng)險管理的思想和內(nèi)容，使風(fēng)險管理向更高的階段邁進，從而不斷提高企業(yè)自身的風(fēng)險管理能力和增強企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻

［1］（美）COSO，方紅星，王宏譯.企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架[M] ，大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2007.

第2篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

「關(guān)鍵詞企業(yè)風(fēng)險風(fēng)險管理風(fēng)險管理審計

由于各種不確定性因素，企業(yè)面臨著各種風(fēng)險，能否對風(fēng)險進行有效的管理和控制，是企業(yè)能否生存發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)風(fēng)險管理的有效性在一定程度上取決于企業(yè)對風(fēng)險管理工作的監(jiān)督和評價。因此，無論是國際內(nèi)部審計師協(xié)會對內(nèi)部審計的定義，還是我國的內(nèi)部審計準(zhǔn)則都強調(diào)了內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理中的重要性。我國從2005年5月1日起施行的內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則第16號———《風(fēng)險管理審計》中更是強調(diào)了內(nèi)部審計人員對風(fēng)險管理進行審查和評價的職責(zé)。

一、企業(yè)風(fēng)險及風(fēng)險管理的內(nèi)涵

進行企業(yè)風(fēng)險管理審計，必須明確企業(yè)風(fēng)險及風(fēng)險管理的內(nèi)涵。否則，企業(yè)風(fēng)險管理審計便無從談起。

1企業(yè)風(fēng)險的實質(zhì)

首先，風(fēng)險產(chǎn)生于不確定性因素的存在，如果企業(yè)運行的內(nèi)外環(huán)境是確定的，則不存在企業(yè)風(fēng)險。其次，企業(yè)運行環(huán)境的不確定性帶來了企業(yè)運行結(jié)果的不確定性。一般來說，我們更注重企業(yè)的運行結(jié)果，對預(yù)期結(jié)果的實現(xiàn)與否及可實現(xiàn)程度的大小成為了衡量企業(yè)風(fēng)險大小的現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)。因此，可以認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險則是企業(yè)運行結(jié)果偏離期望結(jié)果的可能性。筆者認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)期望達到的一種結(jié)果狀態(tài)，但由于相關(guān)因素的持續(xù)不斷的變化，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)存在不確定性。因此，企業(yè)風(fēng)險可以描述為企業(yè)目標(biāo)不能得以實現(xiàn)的可能性。

2企業(yè)風(fēng)險的劃分

企業(yè)風(fēng)險可以按多種標(biāo)準(zhǔn)進行分類。筆者認(rèn)為，既然將風(fēng)險定義為企業(yè)目標(biāo)不能得以實現(xiàn)的可能性，那么，企業(yè)風(fēng)險可以按照企業(yè)目標(biāo)的不同層次來理解和劃分，并可將其相應(yīng)劃分為：

（1）企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性，主要包括：由于對有關(guān)影響因素的分析不夠充分或?qū)ξ磥淼淖兓瘺]能合理預(yù)計而帶來的企業(yè)在總體戰(zhàn)略選擇環(huán)節(jié)的失誤風(fēng)險；由于企業(yè)的具體戰(zhàn)略選擇失誤而帶來的風(fēng)險，包括企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇風(fēng)險、企業(yè)并購風(fēng)險等。

（2）企業(yè)日常經(jīng)營管理風(fēng)險是指企業(yè)具體經(jīng)營目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性，又可以劃分為企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的作業(yè)鏈風(fēng)險，如企業(yè)供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的風(fēng)險；企業(yè)的人事風(fēng)險，如由于人員任用、授權(quán)、業(yè)績評價等方面的缺陷帶來的風(fēng)險；企業(yè)的信息風(fēng)險，如企業(yè)信息系統(tǒng)風(fēng)險等。

（3）財務(wù)風(fēng)險。狹義一般是指由于企業(yè)籌措資金而形成的風(fēng)險，并主要是指企業(yè)由于舉債而形成的風(fēng)險，也可稱之為籌資風(fēng)險。按照本文對風(fēng)險的定義，即企業(yè)目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性，則企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)財務(wù)活動目標(biāo)不能得以實現(xiàn)的可能性，包括籌資風(fēng)險、資金投放的風(fēng)險及企業(yè)其他財務(wù)活動風(fēng)險，我們可以稱之為廣義的財務(wù)風(fēng)險。

3企業(yè)風(fēng)險管理

COSO于2004年頒布的《企業(yè)風(fēng)險管理框架》中指出“企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由董事會、管理當(dāng)局和其他人員執(zhí)行，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證?！?/p>

我國內(nèi)部審計協(xié)會2005年的內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則16號—《企業(yè)風(fēng)險管理審計》中指出“風(fēng)險管理，是對影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定性事件進行識別與評估，并采取應(yīng)對措施將其影響控制在可接受范圍內(nèi)的過程。風(fēng)險管理旨在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證?！?/p>

從上述對風(fēng)險管理的解釋可以看出，企業(yè)風(fēng)險管理的最終目標(biāo)是為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。

二、企業(yè)風(fēng)險管理審計的目標(biāo)

對企業(yè)風(fēng)險管理進行監(jiān)督和評價是現(xiàn)代內(nèi)部審計發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)風(fēng)險管理審計的目標(biāo)取決于對企業(yè)內(nèi)部審計的功能定位。

從西方企業(yè)內(nèi)部審計的產(chǎn)生和發(fā)展過程來看，內(nèi)部審計是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理層次的增多和控制范圍的擴大，基于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理與監(jiān)督的需要而產(chǎn)生的，并隨著管理的需要而不斷發(fā)展。隨著內(nèi)部審計的不斷發(fā)展，內(nèi)部審計的目標(biāo)也在不斷地變化，其中以國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）對內(nèi)部審計所下定義的變化最具有代表性。國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）理事會指出內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的是增加組織的價值和改善組織的經(jīng)營。

我國的內(nèi)部審計不是在企業(yè)內(nèi)部管理需要的動因下發(fā)展起來的，而是在政府的要求下，在國家審計部門的推動下建立起來的。1993年國家審計署成立，為了盡快建立和完善審計體系，補充剛剛復(fù)興的國家審計力量的不足，政府和政府審計機構(gòu)都極力敦促內(nèi)部審計的組建。但隨著我國經(jīng)濟體制的不斷改革發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部審計越來越受到各方面的重視，對內(nèi)部審計的理解也發(fā)生了較大的變化。我國的內(nèi)部審計基本準(zhǔn)則指出：內(nèi)部審計是組織內(nèi)部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性來促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

從內(nèi)部審計的發(fā)展過程可以看出，企業(yè)內(nèi)部審計的目標(biāo)在于幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部審計的目標(biāo)決定了企業(yè)風(fēng)險管理審計的目的在于：通過內(nèi)部審計機構(gòu)和人員對企業(yè)風(fēng)險管理過程的了解，審查并評價其適當(dāng)性和有效性，提出改進建議，促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、企業(yè)風(fēng)險管理審計的內(nèi)容

風(fēng)險管理包括組織整體及職能部門兩個層面。內(nèi)部審計人員既可對組織整體的風(fēng)險管理進行審查與評價，也可對職能部門的風(fēng)險管理進行審查與評價。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理審計應(yīng)當(dāng)包括以下方面的內(nèi)容：

（一）風(fēng)險管理機制的審查與評價

企業(yè)的風(fēng)險管理機制是企業(yè)進行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，良好的風(fēng)險管理機制是企業(yè)風(fēng)險管理是否有效的前提。因此，內(nèi)部審計部門或人員需要審查以下方面，以確定企業(yè)風(fēng)險管理機制的健全性及有效性。包括：

1審查風(fēng)險管理組織機構(gòu)的健全性。企業(yè)必須根據(jù)規(guī)模大小、管理水平、風(fēng)險程度以及生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)等方面的特點，在全體員工參與合作和專業(yè)管理相結(jié)合的基礎(chǔ)上，建立一個包括風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人、一般專業(yè)管理人、非專業(yè)風(fēng)險管理人和外部的風(fēng)險管理服務(wù)等規(guī)范化風(fēng)險管理的組織體系。該體系應(yīng)根據(jù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因和階段不斷地進行動態(tài)調(diào)整，并通過健全的制度來明確相互之間的責(zé)、權(quán)、利，使企業(yè)的風(fēng)險管理體系成為一個有機整體。

2審查風(fēng)險管理程序的合理性。企業(yè)風(fēng)險管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)采用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理程序，以確保風(fēng)險管理的有效性。

3審查風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的存在及有效性。企業(yè)進行風(fēng)險管理的目的是避免風(fēng)險、減少風(fēng)險，因此，風(fēng)險管理的首要工作是建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，即通過對風(fēng)險進行科學(xué)的預(yù)測分析，預(yù)計可能發(fā)生的風(fēng)險，并提醒有關(guān)部門采取有力的措施。企業(yè)的風(fēng)險管理機構(gòu)和人員應(yīng)密切注意與本企業(yè)相關(guān)的各種內(nèi)外因素的變化發(fā)展趨勢，從對因素變化的動態(tài)中分析預(yù)測企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險，進行風(fēng)險預(yù)警。

（二）風(fēng)險識別的適當(dāng)性及有效性審查

風(fēng)險識別是指對企業(yè)面臨的，以及潛在的風(fēng)險加以判斷、歸類和鑒定風(fēng)險性質(zhì)的過程。內(nèi)部審計人員應(yīng)當(dāng)實施必要的審計程序，對風(fēng)險識別過程進行審查與評價，重點關(guān)注組織面臨的內(nèi)、外部風(fēng)險是否已得到充分、適當(dāng)?shù)拇_認(rèn)。筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

1審查風(fēng)險識別原則的合理性。企業(yè)進行風(fēng)險評估乃至風(fēng)險控制的前提是進行風(fēng)險識別和分析，風(fēng)險識別是關(guān)鍵性的第一步。

2審查風(fēng)險識別方法的適當(dāng)性。識別風(fēng)險是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。風(fēng)險管理人員應(yīng)在進行了實地調(diào)查研究之后，運用各種方法對尚未發(fā)生的、潛在的、及存在的各種風(fēng)險進行系統(tǒng)的歸類，并總結(jié)出企業(yè)面臨的各種風(fēng)險。風(fēng)險識別方法所要解決的主要問題是：采取一定的方法分析風(fēng)險因素、風(fēng)險的性質(zhì)以及潛在后果。

需要注意是，風(fēng)險管理的理論和實務(wù)證明沒有任何一種方法的功能是萬能的，進行風(fēng)險識別方法的適當(dāng)性審查和評價時，必須注重分析企業(yè)風(fēng)險管理部門是否將各種方法相互融通、相互結(jié)合地運用。

（三）風(fēng)險評估方法的適當(dāng)性及有效性審查

內(nèi)部審計人員應(yīng)當(dāng)實施必要的審計程序，對風(fēng)險評估過程進行審查與評價，并重點關(guān)注風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險對組織目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生影響的嚴(yán)重程度兩個要素。同時，內(nèi)部審計人員應(yīng)當(dāng)充分了解風(fēng)險評估的方法，并對管理層所采用的風(fēng)險評估方法的適當(dāng)性和有效性進行審查。

內(nèi)部審計人員應(yīng)當(dāng)對管理層所采用的風(fēng)險評估方法進行審查，并重點考慮以下因素：

（1）已識別的風(fēng)險的特征；

（2）相關(guān)歷史數(shù)據(jù)的充分性與可靠性；

（3）管理層進行風(fēng)險評估的技術(shù)能力；

（4）成本效益的考核與衡量等。

3審查風(fēng)險評估方法應(yīng)當(dāng)遵循的原則

內(nèi)部審計人員在評價風(fēng)險評估方法的適當(dāng)性和有效性時，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

（1）定性方法的采用需要充分考慮相關(guān)部門或人員的意見，以提高評估結(jié)果的客觀性；

（2）在風(fēng)險難以量化、定量評價所需數(shù)據(jù)難以獲取時，一般應(yīng)采用定性方法；

（3）定量方法一般情況下會比定性方法提供更為客觀的評估結(jié)果。

（四）風(fēng)險應(yīng)對措施適當(dāng)性和有效性審查

內(nèi)部審計人員應(yīng)當(dāng)實施適當(dāng)?shù)膶徲嫵绦?，對風(fēng)險應(yīng)對措施進行審查。

內(nèi)部審計人員在評價風(fēng)險應(yīng)對措施的適當(dāng)性和有效性時，應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：

（1）采取風(fēng)險應(yīng)對措施之后的剩余風(fēng)險水平是否在組織可以接受的范圍之內(nèi)；

第3篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

20世紀(jì)90年代以后，許多國家政府以及有關(guān)國際組織紛紛加大了對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制及公司治理的研究，并了一系列的文告，就風(fēng)險管理及與之緊密相關(guān)的內(nèi)部控制問題做出了規(guī)定，其中，尤以COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理――整體框架》最具代表性。本文以美國企業(yè)風(fēng)險管理框架為重點，探討我國企業(yè)建立風(fēng)險管理的必要性。

一、COSO的內(nèi)部控制整體框架和風(fēng)險管理整體框架

（一）《內(nèi)部控制――整體框架》關(guān)于風(fēng)險管理的論述

1992年，COSO了其研究報告《內(nèi)部控制――整體框架》，并于1994年進行了增補修訂。在該報告中，COSO（1992）指出，企業(yè)必須了解它所面臨的風(fēng)險，并加以處理。企業(yè)必須制定目標(biāo)，而目標(biāo)又必須與銷售、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等活動相結(jié)合，如此企業(yè)才能很好地運作。企業(yè)還必須建立識別、分析和管理相關(guān)風(fēng)險的機制。

COSO（1992）提出了內(nèi)部控制的五個要素，其中之一便是風(fēng)險評估。COSO（1992）指出，每一個主體都面臨著各種來源于內(nèi)部和外部的風(fēng)險，這些風(fēng)險必須加以評估。風(fēng)險評估的前提之一是建立目標(biāo)，不同層次的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)相互聯(lián)系并保持內(nèi)部一致。風(fēng)險評估是指識別、分析與實現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，它是決定這些風(fēng)險應(yīng)如何管理的基礎(chǔ)。由于經(jīng)濟、行業(yè)、管制和經(jīng)營條件會不斷發(fā)生變化，應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的機制以識別并處理與這些變化相關(guān)的特定風(fēng)險。COSO（1992）指出，須從企業(yè)整體和作業(yè)兩個層次來識別風(fēng)險。企業(yè)整體層次的風(fēng)險可能由外部或內(nèi)部因素而產(chǎn)生。外部因素如：科技發(fā)展、顧客的需求或預(yù)期改變、競爭、新頒布的法律法規(guī)、天然災(zāi)害、經(jīng)濟環(huán)境改變；內(nèi)部因素如：信息系統(tǒng)處理的中斷、員工的品質(zhì)、經(jīng)理人的責(zé)任改變、企業(yè)活動的性質(zhì)以及員工可接近企業(yè)資產(chǎn)的程度、董事會或監(jiān)事會不夠堅定或無效。

（二）風(fēng)險管理的新發(fā)展：《企業(yè)風(fēng)險管理――整體框架》

2004年，COSO了其研究報告《企業(yè)風(fēng)險管理――整體框架》。風(fēng)險管理整體框架（ERM）是在內(nèi)部控制整體框架基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。COSO(2004)指出，風(fēng)險管理框架不想也沒有替代內(nèi)部控制框架，但它將內(nèi)部控制框架整合在內(nèi)，采用這一框架，企業(yè)既可以滿足內(nèi)部控制的需要，也可以建立一個完整的風(fēng)險管理過程。

1.風(fēng)險管理的目標(biāo)

COSO(2004)認(rèn)為，主體的目標(biāo)包括四個：

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)，是高水平的目標(biāo)，它應(yīng)與組織的使命一致并支持該使命；

（2）經(jīng)營目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有效率和效果地使用資源；

（3）報告目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)提供可靠的報告；

（4）遵循目標(biāo)（合規(guī)性目標(biāo)），即組織應(yīng)當(dāng)遵循相關(guān)的法律規(guī)章。

企業(yè)風(fēng)險管理實際就是為實現(xiàn)上述目標(biāo)提供合理的保證。

2．風(fēng)險管理的內(nèi)容

企業(yè)風(fēng)險管理包含以下方面的內(nèi)容（作用）：

（1）協(xié)調(diào)風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略。管理層在評估不同的戰(zhàn)略、確定相關(guān)目標(biāo)、建立相關(guān)風(fēng)險的管理機制時，應(yīng)考慮組織的風(fēng)險偏好。

（2）改進風(fēng)險反應(yīng)決策。企業(yè)風(fēng)險管理要求識別并在不同的風(fēng)險應(yīng)對策略（包括規(guī)避、降低、分擔(dān)與接受風(fēng)險）中做出選擇。

（3）減少經(jīng)營意外與損失。提高組織識別潛在事項并做出反應(yīng)，減少意外事項及相關(guān)的成本或損失的能力。

（4）識別并管理多個企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險。每一個企業(yè)都面臨無數(shù)的、會影響組織不同方面的風(fēng)險，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)有助于對相關(guān)關(guān)聯(lián)的影響作出有效的反應(yīng)，并對多企業(yè)的風(fēng)險作出整體性反應(yīng)。

（5）抓住機會。通過考慮所有的潛在事項，管理層應(yīng)當(dāng)能夠識別并實現(xiàn)機會。

（6）改善資本的配置。在獲得關(guān)于風(fēng)險的信息后，管理層可以有效地評估總體資本需求并改進資本的配置。

企業(yè)風(fēng)險管理的上述作用，有助于管理層實現(xiàn)組織的經(jīng)營和盈利目標(biāo)，并防止資源損失。企業(yè)風(fēng)險管理有助于保證提供有效的財務(wù)報告和對法律規(guī)章的遵循，并有助于避免組織聲譽的損害及相關(guān)不良后果。總之，企業(yè)風(fēng)險管理有助于企業(yè)向其所期望的方向發(fā)展，避免在發(fā)展的過程中遭遇陷阱和意外。

3．風(fēng)險管理的要素

企業(yè)風(fēng)險管理包含八個相互關(guān)聯(lián)的要素。這些要素來源于管理層管理企業(yè)的方法，并與管理過程合成一個整體。這些要素包括：

（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)險的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實務(wù)、權(quán)責(zé)分配。

（2）目標(biāo)設(shè)定。在管理層辨別影響其目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項之前，必須有目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理要求管理層設(shè)定目標(biāo)，選擇的目標(biāo)需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風(fēng)險偏好相一致。

（3）事項識別。即識別那些影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部事項，并區(qū)分為風(fēng)險和機會。機會將被考慮進管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過程中。

（4）風(fēng)險評估。必須對風(fēng)險加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對固有風(fēng)險和殘存風(fēng)險加以評估。

（5）風(fēng)險應(yīng)對。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險應(yīng)對（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風(fēng)險容忍度（risk tolerances）和風(fēng)險偏好相一致的行動。

（6）控制活動。應(yīng)建立相關(guān)的政策和程序，以確保風(fēng)險應(yīng)對策略得到有效的執(zhí)行。控制活動通常包括兩個要素：確定應(yīng)從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。

（7）信息與溝通。應(yīng)當(dāng)按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關(guān)信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責(zé)。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。

（8）監(jiān)控。整個企業(yè)風(fēng)險管理都應(yīng)當(dāng)加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活動、單獨評價或者二者同時來實現(xiàn)。

對于這八個要素，COSO（2004）指出，企業(yè)風(fēng)險管理不是一個嚴(yán)格的序列過程，即一個要素僅影響下一個要素，而且是一個多方向的、相互影響的過程，任何要素都可以并且確實影響其它的要素。

4.風(fēng)險管理目標(biāo)與風(fēng)險管理要素的關(guān)系

COSO（2004）認(rèn)為，目標(biāo)是主體要實現(xiàn)什么，企業(yè)風(fēng)險管理的要素則意味著需要什么來實現(xiàn)它們，因此，風(fēng)險管理的目標(biāo)與要素之間存在密切的直接聯(lián)系。這樣，企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險管理要素與企業(yè)各個層級之間就形成一個三維立體圖。

二、美國風(fēng)險管理準(zhǔn)則對我國的啟示

從以上COSO風(fēng)險管理準(zhǔn)則內(nèi)容和要求上，可以看出存在以下特點：

（一）將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制聯(lián)系在一起。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的重要手段，董事會應(yīng)當(dāng)建立并維持有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)以實現(xiàn)風(fēng)險管理。

（二）均強調(diào)風(fēng)險管理是一個包含風(fēng)險識別、計量和應(yīng)對的系統(tǒng)化過程。風(fēng)險識別、計量、應(yīng)對和控制活動是一個緊密的整體，企業(yè)必須識別面臨的潛在風(fēng)險，并評估其對企業(yè)的影響，從而采取相應(yīng)的措施來應(yīng)對風(fēng)險。在風(fēng)險識別和分析、評估的技術(shù)上，均強調(diào)應(yīng)當(dāng)結(jié)合采用定量技術(shù)和定性技術(shù)。另外，人們越來越認(rèn)識到，風(fēng)險是無法絕對消除的，因此，風(fēng)險管理的目標(biāo)是將其控制在主體的風(fēng)險偏好以內(nèi)，而不是消除風(fēng)險。反映到風(fēng)險應(yīng)對策略上，相關(guān)的風(fēng)險管理準(zhǔn)則大都強調(diào)風(fēng)險的應(yīng)對措施包括回避、抑減（降低）、轉(zhuǎn)嫁（分?jǐn)偅?、接受，?yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性、對主體的影響以及主體自身的風(fēng)險容量選擇適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。

（三）強調(diào)風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)融入到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，并貫穿于企業(yè)的各個層次、所有的經(jīng)營活動。風(fēng)險管理針對的是企業(yè)經(jīng)營活動中對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生影響的風(fēng)險事項，因此，風(fēng)險管理必須與企業(yè)的經(jīng)營活動緊密地結(jié)合在一起，在經(jīng)營活動中處處體現(xiàn)風(fēng)險管理的理念與做法，這不僅有助于及時識別企業(yè)所面臨的風(fēng)險事項，也有助于降低風(fēng)險管理成本、提高風(fēng)險管理效率。

（四）強調(diào)控制環(huán)境的作用。公司的高層基調(diào)、管理層的管理哲學(xué)、董事會和相關(guān)委員會、員工的勝任能力對于有效的風(fēng)險管理具有重要作用，如果沒有一個良好的、注重風(fēng)險管理的內(nèi)部環(huán)境，風(fēng)險管理很難取得成功。

（五）強調(diào)全員參與。全員管理是現(xiàn)代風(fēng)險管理的重要特征，風(fēng)險管理不僅僅是風(fēng)險管理部門的事，而且需要靠企業(yè)的全體員工來落實，所有員工都會影響到企業(yè)風(fēng)險管理的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使所有員工了解自己在風(fēng)險管理中的作用。

（六）強調(diào)信息與溝通。信息和溝通對于良好的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制相當(dāng)重要，下層要了解公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策、措施，并有順暢的向上溝通風(fēng)險管理和內(nèi)部控制情況的渠道，上層要及時向員工及外部了解企業(yè)面臨的重大風(fēng)險及其管理情況。

（七）強調(diào)定期對風(fēng)險管理過程和內(nèi)部控制進行評估，并對發(fā)現(xiàn)的缺陷和不足加以報告。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的、動態(tài)的過程，企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境在不斷地變化，這決定了原先的控制未必有效，因此，必須定期對風(fēng)險管理過程和內(nèi)部控制的有效性進行評估，以找出其缺陷和不足并及時采取補救措施。

第4篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；實施；風(fēng)險管理

1二者的主要區(qū)別方面

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理主要在于目的、作用和發(fā)揮作用的環(huán)境差異。（1）風(fēng)險管理是通過及時識別、評估、評價及防范風(fēng)險，并控制不利影響的可接受程度，來實現(xiàn)目標(biāo)；內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理的程序化規(guī)范，通過履行管理職能，通過事前參與、事中監(jiān)督和事后評價達到目標(biāo)。（2）風(fēng)險管理是關(guān)注識別和控制風(fēng)險可能影響的經(jīng)營管理活動，對機會風(fēng)險實施管理，促進實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和價值最大化；內(nèi)部控制通過專業(yè)的過程管理規(guī)范和有效的控制活動，難以防范決策風(fēng)險和經(jīng)營者非理性風(fēng)險。（3）風(fēng)險管理，應(yīng)緊密結(jié)合各項管理工作，統(tǒng)籌內(nèi)外部環(huán)境，在企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中嵌入風(fēng)險管理觀念；內(nèi)部控制是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境下，根據(jù)公司法構(gòu)建的法人治理結(jié)構(gòu)和決策規(guī)則。風(fēng)險管理以應(yīng)有的風(fēng)險防范意識實施經(jīng)營管理；內(nèi)部控制是經(jīng)營管理中應(yīng)遵守的流程規(guī)范。（4）風(fēng)險管理是為實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)任務(wù)，在經(jīng)營管理過程實行風(fēng)險管理的具體措施和方法，營造良好的風(fēng)險管理氛圍，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，以及提供合理保證的過程、方法。內(nèi)部控制的目的是保障企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)保值增值、財務(wù)信息真實可靠，經(jīng)營效率和效果提升，促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2二者相互聯(lián)系方面

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的五個組成要素完全相同，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部審計，彼此密不可分。（1）防范風(fēng)險是內(nèi)部控制最明確、最主要的目標(biāo)，離開這一目標(biāo)，內(nèi)部控制就失去存在意義，也很難有發(fā)揮作用的時空。（2）風(fēng)險存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，涉及內(nèi)、外部風(fēng)險，如何識別、分析、評估風(fēng)險，制定風(fēng)險解決方案和采取應(yīng)對措施，收集潛在風(fēng)險信息是實施風(fēng)險管理的前提；內(nèi)部控制是構(gòu)建控制體系、關(guān)注控制關(guān)鍵點，用業(yè)務(wù)流程直接描繪生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部控制嵌入式工作方法，方便收集潛在風(fēng)險信息，可見內(nèi)部控制是實行風(fēng)險管理的主要手段。（3）風(fēng)險管理是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，通過對潛在各類風(fēng)險因素識別、分析、評估，用最低投入換取最大的安全保障。有效識別、防范、控制風(fēng)險是企業(yè)風(fēng)險管理最終目標(biāo)，也正是內(nèi)部控制的最主要作用，毫無疑問，內(nèi)部控制是實施風(fēng)險管理最有效的重要工具。（4）內(nèi)部控制和風(fēng)險管理。實施內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的主體、過程、目標(biāo)都是相同的，都是必須企業(yè)全員全程參與。在實施企業(yè)管理風(fēng)險的同時，也是在實施內(nèi)部控制程序，模式過程完全協(xié)調(diào)一致。

3通過實施內(nèi)部控制實現(xiàn)有效的風(fēng)險管理

（1）營造有序的內(nèi)部環(huán)境。打造具有風(fēng)險防范意識的企業(yè)生態(tài)，在風(fēng)險管理過程中，全員都要形成“風(fēng)險無處不在、無時不在”的理念，把握工作崗位職責(zé)對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的影響程度，作用、責(zé)任與其他崗位的連帶關(guān)系，這是風(fēng)險管理的主要構(gòu)成，也是實行有效風(fēng)險管控的重要前提。（2）強化風(fēng)險意識和明確內(nèi)控責(zé)任。風(fēng)險管理的起點是風(fēng)險識別，是有效實施風(fēng)險管理的關(guān)鍵前提。識別潛在的各類風(fēng)險并加以區(qū)分，查找風(fēng)險產(chǎn)生的影響因素。在全面風(fēng)險管理架構(gòu)下，不斷收集與各類風(fēng)險和風(fēng)險管理有關(guān)的內(nèi)外部初始信息，發(fā)現(xiàn)潛在的各種風(fēng)險，就是風(fēng)險識別的重要目標(biāo)。（3）不斷優(yōu)化和有效利用內(nèi)控規(guī)范。企業(yè)內(nèi)控規(guī)范是根據(jù)管理制度和操作流程，結(jié)合崗位職責(zé)制定的，崗位職責(zé)就是嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控規(guī)范，正確處理工作內(nèi)容，提高工作效率，保證完成目標(biāo)任務(wù)。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是規(guī)范與理念的關(guān)系，僅有內(nèi)部控制規(guī)范，而無風(fēng)險管理理念，則內(nèi)部控制就成為空中樓閣、無本之末。僅有風(fēng)險管理理念，而無內(nèi)部控制規(guī)范，則風(fēng)險管理就喪失了最有效的工具，造成無的放矢。

參考文獻

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[2]高存忠.企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理[J].工業(yè)審計與會計，2011.

第5篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

中國大型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的問題：戰(zhàn)略落地效果差，戰(zhàn)略績效評估不到位，重戰(zhàn)略規(guī)劃輕戰(zhàn)略執(zhí)行；以法律實體為對象管理，整合效率低下；管理以職能部門為單位，而非以流程為核心；總部管控能力弱，難以對集團業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源分配和經(jīng)營監(jiān)控進行適當(dāng)管理；人力資源管理機制、績效考核機制；流程縱向、橫向梳理不順，管理界面模糊不清，管理標(biāo)準(zhǔn)體系繁雜，制度體系冗雜；風(fēng)險評估缺乏系統(tǒng)性、全面性，風(fēng)險管理無法真正落地；內(nèi)部監(jiān)督失效，只停留于結(jié)果的事后審計，缺乏事前、事中的過程管理監(jiān)督；IT整體規(guī)劃與管理提升整體步調(diào)不一致，IT應(yīng)用控制的設(shè)計與風(fēng)險評估結(jié)果未能有效銜接?；谄髽I(yè)發(fā)展所面臨的各類問題，內(nèi)外需求使風(fēng)控體系建設(shè)變得必要且迫切。2006年6月6日國資委印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)（以下簡稱風(fēng)控管理體系），從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分別了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，規(guī)定了內(nèi)控合規(guī)時間表。利益相關(guān)者對于企業(yè)建立風(fēng)險管理體系的審核要求，對企業(yè)可能面臨的風(fēng)險進行全面、系統(tǒng)的識別、評估以及應(yīng)對。企業(yè)的自身發(fā)展需要、企業(yè)競爭力是企業(yè)各種能力的綜合體現(xiàn)，并非僅指企業(yè)的盈利水平，而是表現(xiàn)為企業(yè)長期的生存和發(fā)展能力。提高企業(yè)競爭力的一個重要方面就是要提高企業(yè)的風(fēng)險管控能力。在內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變的情況下，能否及時掌握風(fēng)險信息并采取適當(dāng)行動已經(jīng)成為企業(yè)提高競爭力的必要條件，而風(fēng)險管理信息化控制已經(jīng)成為大勢所趨。

2風(fēng)控管理體系建立目標(biāo)與企業(yè)需求

為滿足外部監(jiān)管和管控要求，結(jié)合企業(yè)多元化戰(zhàn)略等特點，對企業(yè)全面內(nèi)控及風(fēng)險管理水平和能力進行診斷和優(yōu)化，加強內(nèi)部管理水平，防范企業(yè)風(fēng)險，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，建立覆蓋企業(yè)各業(yè)務(wù)、各部門的風(fēng)險識別、評估及應(yīng)對機制，培養(yǎng)和建立企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險管控專業(yè)化人才隊伍，加強企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營。風(fēng)險管理信息化控制要求企業(yè)流程規(guī)范、制度完善，對企業(yè)一些風(fēng)險采取風(fēng)險預(yù)警及采用風(fēng)險應(yīng)對措施，行業(yè)內(nèi)部提出建立《全面風(fēng)險和內(nèi)部控制風(fēng)控管理體系》的理念。2009年，集團公司成立風(fēng)險審計內(nèi)控部門，下屬單位也相繼成立風(fēng)控審計部門，目的為了建立更好的企業(yè)，防止出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營層面的一些風(fēng)險，借助國外的經(jīng)營管理思想，提出風(fēng)險和內(nèi)控理念。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中會面臨各種各樣的風(fēng)險，如在戰(zhàn)略層面企業(yè)需要投資一個新的企業(yè)，需要評估整個市場的定位，評估戰(zhàn)略風(fēng)險、實施結(jié)果風(fēng)險、企業(yè)資金流風(fēng)險，決策層面的風(fēng)險、流程方面的風(fēng)險、生產(chǎn)過程中進度風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險等等，這些風(fēng)險都是企業(yè)所需要面臨的，怎樣規(guī)避這些風(fēng)險以及采取應(yīng)對措施，盡量減少對企業(yè)的損失是建立風(fēng)控體系的目標(biāo)。當(dāng)然也存在利好的風(fēng)險，如果對這類風(fēng)險應(yīng)對得當(dāng)，對企業(yè)的發(fā)展反而是有利的。全面風(fēng)險管理體系建設(shè)目標(biāo)是建設(shè)以風(fēng)險管理為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制和內(nèi)部審計為手段的風(fēng)控體系，并通過信息化將風(fēng)控體系與各價值鏈活動和管理活動有機融合，提升企業(yè)運營管控水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)落地。

3風(fēng)控管理體系建設(shè)總體思路

傳統(tǒng)企業(yè)建立風(fēng)控體系是以部門級需求為主、以企業(yè)風(fēng)控主管部門為主，獨立完成各類風(fēng)險評估，建立部門級風(fēng)控體系，僅僅是風(fēng)控審計部門的一個風(fēng)險評估工作平臺，并未達到企業(yè)級防控目標(biāo)，提升不了企業(yè)戰(zhàn)略高度。企業(yè)風(fēng)險有戰(zhàn)略經(jīng)營層面風(fēng)險、資金風(fēng)險、庫存風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、IT風(fēng)險、服務(wù)風(fēng)險、交付風(fēng)險等滲透在各個業(yè)務(wù)流程中，只有各個業(yè)務(wù)部門知道各個業(yè)務(wù)的風(fēng)險發(fā)生點，所有風(fēng)險的監(jiān)控需要各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，由企業(yè)級風(fēng)險控制部門統(tǒng)管，組成企業(yè)級風(fēng)控團隊，提高企業(yè)風(fēng)險管控能力。為了滿足企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，需從部門級風(fēng)控需求上升至企業(yè)級風(fēng)控需求，驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程化，組織績效最大化，建立基于端對端流程的業(yè)務(wù)協(xié)作和信息共享，面向企業(yè)級需求總體設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險控制管理體系。

控管理體系的建設(shè)方法

做好企業(yè)的風(fēng)控管理，實際上是對企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造過程，將風(fēng)控點滲透到企業(yè)信息系統(tǒng)中，找到風(fēng)險點在何處，分析哪些風(fēng)險是對企業(yè)影響最大的，哪些風(fēng)險是業(yè)務(wù)層面的，由公司風(fēng)控管理部門協(xié)調(diào)管理。風(fēng)控體系建設(shè)目標(biāo)分為體系建設(shè)和IT建設(shè)兩部分。首先企業(yè)應(yīng)明確風(fēng)險是企業(yè)全部門的事情，要培養(yǎng)企業(yè)員工風(fēng)控意識，沒有風(fēng)控意識，企業(yè)制度不完善，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范甚至沒有業(yè)務(wù)流程，都將影響企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。風(fēng)險管理文化要貫穿至企業(yè)各業(yè)務(wù)和流程中，完善企業(yè)各類制度、規(guī)范流程，梳理出各類風(fēng)險點，企業(yè)就有了風(fēng)險體系和風(fēng)險管理文化，基于風(fēng)控體系企業(yè)的合規(guī)性IT建設(shè)就有良好的基礎(chǔ)了。從體系優(yōu)化到IT系統(tǒng)固化：風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警與內(nèi)部控制系統(tǒng)采用一套流程、不同視角的設(shè)計理念，可在企業(yè)戰(zhàn)略管理、科研生產(chǎn)等各項活動中，對各類風(fēng)險進行識別、評估、應(yīng)對和分析，通過數(shù)據(jù)集成提供實時動態(tài)的風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警。發(fā)揮IT技術(shù)對風(fēng)控體系在各業(yè)務(wù)系滲透作用，力促營造依法合規(guī)、科學(xué)規(guī)范、風(fēng)清氣正的運營氛圍，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5風(fēng)控管理體系的藍(lán)圖設(shè)計、方案設(shè)計

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略流程的嵌入式管控體系，梳理出各業(yè)務(wù)風(fēng)險點。風(fēng)險監(jiān)控值、目標(biāo)值、閥值和實際值都來源于業(yè)務(wù)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，通過風(fēng)控系統(tǒng)風(fēng)險數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得到保證，風(fēng)險指標(biāo)的合理性、監(jiān)控預(yù)警模型和算法得到規(guī)范，實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險智能監(jiān)控；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所關(guān)注的各個層面的風(fēng)險展示界面清晰、快捷；企業(yè)風(fēng)險點明確；風(fēng)險評估、預(yù)警準(zhǔn)確及時；為決策及管理層提供風(fēng)控主題，使風(fēng)控企業(yè)內(nèi)閉環(huán)流轉(zhuǎn)，提高工作效率。經(jīng)過大量的閉環(huán)運行，企業(yè)預(yù)警模型才能逐步完善，基于模型創(chuàng)建風(fēng)險指標(biāo)，才能實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險的智能監(jiān)控。風(fēng)控體系建設(shè)藍(lán)圖設(shè)計使風(fēng)險-內(nèi)控-審計有機結(jié)合，在各項業(yè)務(wù)活動中管控風(fēng)險。風(fēng)控體系的建設(shè)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)，考慮影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的各風(fēng)險領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上設(shè)計支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)控管理流程及具體控制措施。風(fēng)控體系的建設(shè)應(yīng)將企業(yè)已有的應(yīng)用系統(tǒng)與風(fēng)控系統(tǒng)集成設(shè)計。企業(yè)風(fēng)控體系的建設(shè)，實際也是對企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造，將風(fēng)險點滲透到各個相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務(wù)點，通過風(fēng)控系統(tǒng)也業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，達到風(fēng)控目標(biāo)。全面風(fēng)險管理框架是：風(fēng)險管理體系-風(fēng)險管理文化-風(fēng)險管理組織職能體系-內(nèi)部控制系統(tǒng)-風(fēng)險管理信息系統(tǒng)-風(fēng)險管理績效考核。風(fēng)險管理體系———風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化的一個重要部分，風(fēng)險管理文化的建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動，促進企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機制。風(fēng)險管理文化需在企業(yè)內(nèi)部形成共同的風(fēng)險語言，在各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，有利于增強各級管理人員特別是高級管理人員風(fēng)險意識。建立重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險控制點的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員崗前風(fēng)險管理培訓(xùn)制度。采取多種途經(jīng)和形式，加強對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)，培養(yǎng)風(fēng)險管理人才，培育風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理體系———風(fēng)險管理組織職能體系第一道防線，有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。提出這道防線，最大好處是把風(fēng)險管理的手段和內(nèi)控程序融入到了企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，防止風(fēng)險管理與各業(yè)務(wù)單位的工作脫節(jié)，搞“兩張皮”。第二道防線，專職風(fēng)險管理職能部門和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會。在進入全面風(fēng)險管理階段，設(shè)立這道防線，有利于統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一策略與標(biāo)準(zhǔn)，共享人力資源。第三道防線，審計委員會、內(nèi)部審計部門。風(fēng)險管理體系———內(nèi)部控制系統(tǒng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以風(fēng)險為導(dǎo)向，通過評估、改善與提升、監(jiān)督的方法維護公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運作，實現(xiàn)內(nèi)部控制的五個目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。風(fēng)險管理體系———風(fēng)險管理信息系統(tǒng)：風(fēng)險管理信息系統(tǒng)需包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。風(fēng)險管理體系———風(fēng)險管理績效考核,各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對風(fēng)險管理工作進行自查和檢驗，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進，其檢查、檢驗報告應(yīng)及時報送企業(yè)風(fēng)險管理職能部門；企業(yè)風(fēng)險管理職能部門應(yīng)定期對各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，對風(fēng)險管理策略進行評估，對跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理解決方案進行評價，提出調(diào)整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險管理工作的高級管理人員；建立內(nèi)控考核評價制度，把各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤。

6結(jié)論

第6篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理構(gòu)成要素

美國COSO委員會于2004年9月頒布了《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》（以下簡稱《框架》），旨在為各國的企業(yè)風(fēng)險管理提供一個統(tǒng)一術(shù)語與概念體系的應(yīng)用指南。為了幫助中央企業(yè)建立健全風(fēng)險管理長效機制，增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，防止國有資產(chǎn)流失，提高投資者回報水平，保護投資者利益，國務(wù)院國有資產(chǎn)管理委員會借鑒發(fā)達國家企業(yè)風(fēng)險管理的法律法規(guī)、國外先進的大公司在風(fēng)險管理方面的通行做法，以及國內(nèi)有關(guān)內(nèi)部控制機制建設(shè)方面的規(guī)定，于2006年6月頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》）。本文著重分析《框架》和《指引》的區(qū)別，以期對我國企業(yè)的風(fēng)險管理有所借鑒。

企業(yè)風(fēng)險管理的定義比較

在《框架》中企業(yè)風(fēng)險管理的定義如下：企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

《指引》中的全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)等，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)比較

《框架》將主體的目標(biāo)分成四類，即與高層次的目的相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)；與利用主體資源的有效性和效率相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)；與主體報告的可靠性相關(guān)的報告目標(biāo)；與主體符合適用的法律和法規(guī)的合規(guī)目標(biāo)。

《指引》將風(fēng)險管理的目標(biāo)分成五類，除了涉及以上四類目標(biāo)之外，還提到另一個目標(biāo)，即確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。

企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成要素比較

在《框架》中，企業(yè)風(fēng)險管理包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。在《指引》中，風(fēng)險管理的基本流程包括五個方面的工作，即收集風(fēng)險管理初始信息、進行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出和實施風(fēng)險管理解決方案、風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進，也就是企業(yè)風(fēng)險管理的五個構(gòu)成要素。盡管兩者對風(fēng)險管理組成部分的稱謂不同，但是其內(nèi)涵還是有很多相同的地方的。本文僅分析兩者的不同點。

《框架》認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險管理其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)如何制訂，經(jīng)營活動如何組織以及如何識別、評估風(fēng)險并采取行動。它主要包括主體的風(fēng)險管理理念、風(fēng)險容量、董事會的監(jiān)督，主體中人員的誠信、道德價值觀和勝任能力，以及管理當(dāng)局分配權(quán)力和職責(zé)的方式?！吨敢氛J(rèn)為，風(fēng)險管理初始信息是良好的風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，詳細(xì)列舉了企業(yè)管理戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、法律四類常規(guī)風(fēng)險所需的重要基礎(chǔ)信息，還特別強調(diào)企業(yè)應(yīng)注重針對這四類風(fēng)險廣泛收集導(dǎo)致企業(yè)危機的國內(nèi)外案例。

《框架》認(rèn)為，目標(biāo)設(shè)定是事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對的前提。在管理當(dāng)局識別和評估實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險，并采取行動來管理風(fēng)險之前，首先必須有目標(biāo)。而《指引》所稱的風(fēng)險管理基本流程中并不包括目標(biāo)設(shè)定這一構(gòu)成要素。

《框架》中的事項識別是指管理當(dāng)局識別將會對主體產(chǎn)生影響的潛在事項，并確定它們是代表機會還是風(fēng)險，或者兩者兼而有之。事項通常并不是孤立地發(fā)生的，因此管理當(dāng)局在事項識別過程中應(yīng)該明白事項彼此之間的關(guān)系。通過評估這種關(guān)系，確定風(fēng)險管理活動的最優(yōu)指向?！吨敢分械娘L(fēng)險辨識相當(dāng)于事項識別，而這里所稱的風(fēng)險辨識只是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。

在《框架》中，管理當(dāng)局將企業(yè)風(fēng)險分為固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險。而《指引》將風(fēng)險分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和法律風(fēng)險等；或者以能否為企業(yè)帶來盈利等機會為標(biāo)志，將風(fēng)險分為純粹風(fēng)險和機會風(fēng)險。

《框架》將風(fēng)險應(yīng)對分為四種類型，即回避、降低、分擔(dān)和承受。在《指引》中，對戰(zhàn)略、財務(wù)、運營和法律風(fēng)險采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償?shù)确椒ā?/p>

與《指引》不同的是，《框架》還提出了管理層應(yīng)從一個企業(yè)全局或者組合的觀點來考慮風(fēng)險，決定企業(yè)的風(fēng)險觀是否適應(yīng)于與其目標(biāo)相對應(yīng)的整個風(fēng)險容量。

企業(yè)風(fēng)險管理組織體系的構(gòu)成比較

《框架》指出企業(yè)風(fēng)險管理由諸多方面實施，包括董事會（直接地或通過其下屬委員會）、管理當(dāng)局、內(nèi)部審計師和其他人員。外部方面也可能會提供對主體的企業(yè)風(fēng)險管理活動有用的信息，例如外部審計師、立法者、客戶、商業(yè)伙伴、外包服務(wù)提供者、債券評級機構(gòu)等。

《指引》指出企業(yè)風(fēng)險管理組織體系主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理職能部門，內(nèi)部審計部門的法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)，而沒有包括外部方面的人員或機構(gòu)。

企業(yè)風(fēng)險管理信息溝通渠道比較

《指引》指出，企業(yè)應(yīng)建立貫穿于整個風(fēng)險管理基本流程，連接各上下級、各部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準(zhǔn)確、完整。

《框架》對溝通的闡述則更加全面，突出了溝通的重要性。對于那些將要報告的信息，必須有暢通的溝通渠道和清晰的傾聽意愿。如果正常的溝通渠道不起作用，就需要單獨的溝通途徑來充當(dāng)自動防故障機制。它還指出最關(guān)鍵的溝通渠道位于高層管理當(dāng)局和董事會之間。溝通的具體方式包括政策手冊、備忘錄、電子郵件、公告板通知、網(wǎng)絡(luò)等。

對目標(biāo)、構(gòu)成要素、主體內(nèi)各個單元的關(guān)系比較

在《框架》中，目標(biāo)、構(gòu)成要素、主體內(nèi)的各個單元可以通過一個三維矩陣以立方體的形式表示出來。這三個維度的關(guān)系是：企業(yè)風(fēng)險管理的八個要素是為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標(biāo)；每個層次都必須從以上八個方面進行風(fēng)險管理。這種表示方式既能夠從整體上關(guān)注一個主體的企業(yè)風(fēng)險管理，也可以從目標(biāo)類別、構(gòu)成要素或主體單元的角度，乃至其中的任何一個分項的角度去加以認(rèn)識。而《指引》中則沒有體現(xiàn)這種關(guān)系。《指引》指出，企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，把風(fēng)險管理的各項要求融入企業(yè)風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)流程中。

另外，《指引》和《框架》對違反誠信準(zhǔn)則行為的態(tài)度不同?！吨敢分赋?，對違反道德誠信準(zhǔn)則的行為，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)肅查處。而《框架》還指出，應(yīng)形成鼓勵員工報告所懷疑的違反行為的機制，以及針對知情而不報告違反行為的員工的懲戒措施。同時，高層管理當(dāng)局的行為和他們所作的表率對道德準(zhǔn)則遵守也相當(dāng)重要。

參考文獻

1.美國COSO制定，方紅星譯.企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2005

第7篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險管理；部控制；部審計

中圖分類號：F234．4　文獻標(biāo)志碼：A　文章編號：1673-291X(2007)02－0036-02

一、企業(yè)風(fēng)險管理框架的提出

2004年，美國Treadway委員會下屬贊助委員會(COSO)在內(nèi)部控制框架概念的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management，ERM)的概念，使內(nèi)部控制的研究發(fā)展到一個新的階段。COSO這樣定義企業(yè)風(fēng)險管理，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工的影響，包括內(nèi)部控制及其在戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用．旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循提供合理保證。COSO認(rèn)為，ERM為公司董事會提供了有關(guān)企業(yè)所面臨的重要風(fēng)險，以及如何進行風(fēng)險管理方面的信息，并進一步提出企業(yè)風(fēng)險管理由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件辨別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和交流以及監(jiān)督等8個方面組成。

1．內(nèi)部環(huán)境(Internal Environment)。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)，也為ERM的其他組成因素提供了框架。其別是管理當(dāng)局的風(fēng)險偏好，決定了公司對可能出現(xiàn)的預(yù)料之外的事件的態(tài)度，管理當(dāng)局和董事會必須明確戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中的風(fēng)險和回報。

2．目標(biāo)設(shè)定(Objective Setting)。即管理層必須基于目標(biāo)來識別成功的潛在因素。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)。才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項，而企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。

3．事件辨別(Event Identification)。在對企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和計劃以及對企業(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境都有深刻了解的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險管理要求辨別可能對實現(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的所有重要情況或事件，事件辨別的基礎(chǔ)是將可能的風(fēng)險與環(huán)境進行對比。這一步要求綜合運用各種專業(yè)知識，盡可能地了解企業(yè)當(dāng)前或?qū)淼沫h(huán)境和經(jīng)營情況。

4．風(fēng)險評估(Risk Assessment)。一般用可能性(概率)和影響結(jié)果兩個維度度量風(fēng)險，前者是一定的負(fù)面影響事件發(fā)生的可能性；后者是假設(shè)事件發(fā)生，對經(jīng)營、財務(wù)報告以及戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的可能結(jié)果，潛在影響一般以對經(jīng)營、數(shù)量、金錢損失以及戰(zhàn)略目標(biāo)可能造成的損失進行計算。風(fēng)險評估的過程中根據(jù)不同的情況，采用定性、定量以及相結(jié)合的方法，若可以獲取充足的數(shù)據(jù)，一般采用定量的評估方法；若潛在的可能性及影響結(jié)果都較小，或者無法獲得數(shù)據(jù)，則一般采取定性的評估方法。

5．風(fēng)險反應(yīng)(Risk Response)。企業(yè)對每一個重要的風(fēng)險及其對應(yīng)的回報進行評價和平衡，結(jié)果取決于成本效益分析以及企業(yè)的風(fēng)險偏好。而平衡的反應(yīng)包括接受、規(guī)避或緩和這些風(fēng)險，后者又包括風(fēng)險分離、風(fēng)險轉(zhuǎn)換或者減少(包括通過控制活動)等形式。風(fēng)險反應(yīng)是企業(yè)風(fēng)險管理的整體重要組成部分。

6．控制活動(Control Activities)。控制活動是管理當(dāng)局設(shè)計的政策和程序，為執(zhí)行特定的風(fēng)險緩和反應(yīng)提供合理保證。控制活動包括在整個組織中使用的批準(zhǔn)、授權(quán)、注銷、確認(rèn)、觀察、查證以及對經(jīng)營業(yè)績復(fù)核、資產(chǎn)安全、職責(zé)分離等方法。

7．信息和交流(Information and Communication)。風(fēng)險辨別、評估、反應(yīng)和控制活動在組織的各個水平層次上產(chǎn)生有關(guān)風(fēng)險的信息，與財務(wù)信息一樣，風(fēng)險信息必須以一定的形式和框架進行交流，使員工、管理層以及董事履行各自的責(zé)任。風(fēng)險評估的信息系統(tǒng)可以產(chǎn)生定期或“例外基礎(chǔ)”的時時報告，報告使用趨勢指標(biāo)、業(yè)績矩陣及運營或財務(wù)成果的形式，這些報告能夠引導(dǎo)出及時的決策。在公司層次，必須對各種數(shù)據(jù)和信息流進行加工，形成關(guān)于公司風(fēng)險組合輪廓的統(tǒng)一觀點，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式三種有效的交流形式。自上而下式是管理當(dāng)局向員工傳遞風(fēng)險信息；平行式是部門之間的信息交流和傳遞；自下而上式是一線員工向管理層匯報風(fēng)險信息。員工的風(fēng)險信息交流方面的意識是風(fēng)險管理環(huán)境的重要組成部分，應(yīng)鼓勵員工就其意識到的重要風(fēng)險與管理層進行交流，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)重視員工的意見。

8．監(jiān)督(Monitor)。與內(nèi)部控制一樣，企業(yè)應(yīng)通過持續(xù)的監(jiān)督和獨立的評價活動，監(jiān)督企業(yè)風(fēng)險管理的有效性。持續(xù)監(jiān)督以日常經(jīng)營中發(fā)生的事件和交易為對象，包括管理當(dāng)局和專門的監(jiān)督人員的活動。獨立評價一般以定期檢查計劃為基礎(chǔ)，或者以日常監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的意外為起點，由于在獨立調(diào)查、風(fēng)險評估和報告方面具備能力、技巧和經(jīng)驗，內(nèi)部審計師是提供獨立評價的合適人選。

二、企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合

自1992年美國COSO委員會提出《內(nèi)部控制框架》報告(簡稱COSO報告)以來，該內(nèi)部控制框架已經(jīng)被世界上許多企業(yè)所采用，但理論界和實務(wù)界紛紛對內(nèi)部控制框架提出一些改進建議，強調(diào)內(nèi)部控制框架的建立應(yīng)與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合。新的企業(yè)風(fēng)險管理框架就是在1992年的研究成果――《內(nèi)部控制框架》報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合《SOX法案》在報告方面的要求，進行擴展研究得到的。通過比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)風(fēng)險管理的定義采用了1992年內(nèi)部控制框架定義的模式，認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制同樣是一個程序，它不是靜態(tài)的，而是處于不斷的調(diào)整和變化之中，以適應(yīng)組織環(huán)境的變化。

企業(yè)風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，并擴大了報告目標(biāo)的范疇。內(nèi)部控制框架將企業(yè)的目標(biāo)分為經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性和現(xiàn)行法規(guī)的遵循。企業(yè)風(fēng)險管理框架也包含三個類似的目標(biāo)，但是比內(nèi)部控制框架增加了一個目標(biāo)――戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)的層次比其他三個目標(biāo)更高。企業(yè)的風(fēng)險管理在應(yīng)用于實現(xiàn)企業(yè)其他三類目標(biāo)的過程中，也應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段。

另外，企業(yè)風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件辨別和風(fēng)險反應(yīng)三個要素，由于對象不同，風(fēng)險管理更加針對組織面臨的“風(fēng)險”，增加這三個要素，拓展了概念的深度和廣度。因此，風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制框架則是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分。

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合很早就引發(fā)了人們的關(guān)注，經(jīng)過長期的爭論和實踐，人們對二者關(guān)系的認(rèn)識不斷深化，逐漸認(rèn)識到將兩者關(guān)系隔離的分析方法是不可取的，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理只有相融合，才能實現(xiàn)最佳效果。COSO企業(yè)風(fēng)險管理概念的提出，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合大大地向前推動了一步，這種融合必將極大地推進內(nèi)部控制和內(nèi)部審計的發(fā)展。

三、風(fēng)險管理對內(nèi)部審計的影響

內(nèi)部控制向風(fēng)險管理領(lǐng)域擴展，對內(nèi)部審計的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，這種影響集中體現(xiàn)在風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的產(chǎn)生。由于各國實務(wù)各不相同，尚未形成統(tǒng)一的最佳做法，國際內(nèi)部審計師協(xié)會目前還沒有標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險基礎(chǔ)審計定義，IIA的職業(yè)問題委員會認(rèn)為，風(fēng)險基礎(chǔ)審計關(guān)注的焦點是組織對所面臨影響其目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險作出的反應(yīng)，與其他形式的審計不同，這種審計的出發(fā)點是風(fēng)險，而非控制，其目的在于為風(fēng)險管理提供獨立保證，并在必要時加以引導(dǎo)和改進，審計業(yè)務(wù)的范圍和優(yōu)先次序應(yīng)由組織所面臨的風(fēng)險所決定。

風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的特征可以總結(jié)為以下幾點：

第一，風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計不僅關(guān)注風(fēng)險管理，同時也是風(fēng)險管理的重要組成部分。公司針對風(fēng)險管理功能，設(shè)立一個分部，配置一位風(fēng)險經(jīng)理，內(nèi)部審計人員建立風(fēng)險評估模式，內(nèi)部審計工作成為企業(yè)風(fēng)險管理的一個組成部分，整個審計工作根植于以未來為導(dǎo)向的風(fēng)險分析。

第二，內(nèi)部審計的方法不再是強調(diào)確認(rèn)和測試控制的完整性，而是強調(diào)確認(rèn)經(jīng)營風(fēng)險并測試這些風(fēng)險是否得到有效管理，由交易事項和對政策的遵循，轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕?biāo)、戰(zhàn)略和風(fēng)險管理程序的關(guān)注，“控制是否適當(dāng)且有效”雖然仍被關(guān)注，但已不是關(guān)鍵。

第三，內(nèi)部審計的反應(yīng)方式不再是反應(yīng)式的、事后的、不連續(xù)的監(jiān)控，從以交易為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，對組織戰(zhàn)略計劃的創(chuàng)新也由觀察者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。

第四，內(nèi)部審計在組織中扮演的角色不再是獨立的評價者，更是風(fēng)險管理與公司治理的集合者，內(nèi)部審計人員應(yīng)就戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)并購、合資經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟及環(huán)境保護等重大問題，及時、客觀、獨立地提供咨詢。

第8篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)全面風(fēng)險管理，內(nèi)部控制，理念

隨著我國經(jīng)濟全球化、市場化的不斷深入，企業(yè)面臨的不確定因素愈來愈多，很多企業(yè)把注意力引向了全面風(fēng)險控制與內(nèi)部控制機制方面的設(shè)立，但只有少部分內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)健全的企業(yè)設(shè)立了有效的風(fēng)險監(jiān)控職能，大部分企業(yè)仍存在較為嚴(yán)重的風(fēng)險管控缺陷的問題。如何建立、完善企業(yè)內(nèi)控制度已成為眾多企業(yè)亟待解決的治理問題。

一、企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展

內(nèi)部控制是組織運營和管理活動發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是科學(xué)管理的必然要求。它是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上，由企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理實踐中創(chuàng)造并由審計人員理論總結(jié)而逐步完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系。內(nèi)部控制從內(nèi)部控制理論與實踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架和全面風(fēng)險管理等五個不同的階段。

1、內(nèi)部牽制階段。內(nèi)部牽制階段指的是20世紀(jì)以前內(nèi)部控制的基本思想和初級形式。內(nèi)部牽制以查錯防弊，保護的財產(chǎn)安全為目的，針對控制對象以職務(wù)分離、賬目核對等方法發(fā)揮分權(quán)牽制、實物牽制、機械牽制和簿記牽制的職能。

2、內(nèi)部控制系統(tǒng)階段。這一階段從時間上看大致為20世紀(jì)40年代至80年代。在注冊會計師行業(yè)的推動下，內(nèi)部控制由早期的內(nèi)部牽制逐漸演變?yōu)樯婕敖M織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)處理程序和內(nèi)部審計等比較嚴(yán)密的內(nèi)部控制系統(tǒng)，完成了實踐塑造和理論完善的兩大使命，適應(yīng)了這一時期資本主義經(jīng)濟快速發(fā)展、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進一步分離的特點。

3、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。20 世紀(jì)80年代至90年代初，內(nèi)部控制的發(fā)展進入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。在這一階段，控制環(huán)境作為一項生根內(nèi)容被納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)之中?？刂骗h(huán)境反映組織的各個利益關(guān)系主體對內(nèi)部控制的態(tài)度、看法和行為；是對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。具體包括： 管理者的思想和經(jīng)營作風(fēng)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；審計委員會發(fā)揮的職能；確定職權(quán)和責(zé)任的方法；管理者監(jiān)控和檢查工作時所用的控制方法；人事工作方針及其執(zhí)行、影響本企業(yè)業(yè)務(wù)的各種外部關(guān)系。

4、內(nèi)部控制整合框架階段。1992 年9 月， 美國反虛假財務(wù)報告委員會的主辦組織委員會（ COSO） 在的報告《內(nèi)部控制： 整合框架》 中提出了內(nèi)部控制的三項目標(biāo)和五大要素， 標(biāo)志著內(nèi)部控制進入一個新的發(fā)展階段。其目標(biāo)包括合理地確保經(jīng)營的效率和有效性、財務(wù)報告的可靠性、對適用法規(guī)的遵循。內(nèi)部控制要素包括： 控制環(huán)境、 風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。

5、全面風(fēng)險管理階段。這一階段的標(biāo)志是2003年7月美國COSO頒布的企業(yè)風(fēng)險管理框架的討論稿。企業(yè)風(fēng)險管理是受企業(yè)董事會、管理層和其他員工影響的，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，為企業(yè)目標(biāo)的達成而提供合理保證的過程。

二、企業(yè)全面風(fēng)險管理發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險管理框架是在內(nèi)部控制與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合的基礎(chǔ)上，結(jié)合《薩班斯一奧克斯法案》在報告方面的要求研究得到的。風(fēng)險管理框架是建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分，但風(fēng)險管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛，是對內(nèi)部控制框架的擴展，是一個主要針對風(fēng)險的更為明確的概念。

相對于企業(yè)內(nèi)部控制制度，企業(yè)全面風(fēng)險管理框架的創(chuàng)新在于：在目標(biāo)上：提出來企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，為風(fēng)險管理應(yīng)貫穿戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、分解和執(zhí)行過程，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證； 在內(nèi)容上控制要素構(gòu)成為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反映、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控；在概念上提出來風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度。

三、 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

1、 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的區(qū)別

（1）管理范圍不同。

全面風(fēng)險管理的管理范圍要大于內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是一種管理職能，主要作用于事中與事后的控制，而全面風(fēng)險管理則是貫穿于整個過程的各個環(huán)節(jié)，尤其是在事前就有了一定的預(yù)見性的風(fēng)險考慮。

（2）具體業(yè)務(wù)流程不同。

全面風(fēng)險管理涉及制定風(fēng)險管理目標(biāo)和戰(zhàn)略、選擇風(fēng)險評估方法、聘用管理人員以及報告程序等環(huán)節(jié)，而內(nèi)部控制不涉及到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)立，只是對目標(biāo)制定的過程進行控制。負(fù)責(zé)如對報告的評估、對信息交流的監(jiān)督、對錯誤的糾正等等。

（3）風(fēng)險管理不同。

全面風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險對策等方法概念，因此，在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，該框架可促使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向風(fēng)險偏好靠攏。根據(jù)投入、風(fēng)險、回報之間的聯(lián)系，合理進行資本分配。這些功能都是內(nèi)部控制框架能力范圍之外的。

2、聯(lián)系

通過了解內(nèi)部控制的五大發(fā)展階段可知，隨著企業(yè)管理者的治理理念的改變，全面風(fēng)險管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上發(fā)展和完善。內(nèi)部控制作為企業(yè)的重要的組織制度，為實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)而提供了保障。有效的內(nèi)部控制保證企業(yè)營運有效、財務(wù)可靠，使企業(yè)風(fēng)險值降到最小，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

全面風(fēng)險管理產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策之中，貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供保障。全面風(fēng)險管理包括三個方面：一是企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)。包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)；二是全面風(fēng)險管理要素。主要有目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件分析、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、信息交流、控制監(jiān)督；三是企業(yè)的各個層級的設(shè)置與風(fēng)險管理職責(zé)。包括企業(yè)整體、各職能部門、各業(yè)務(wù)線和企業(yè)下屬各子公司，以及各個層級的風(fēng)險控制職責(zé)。

第9篇：企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理范文

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險

集團企業(yè)的前身大多是單體企業(yè)，所以大部分集團企業(yè)財務(wù)管理都存在風(fēng)險性。當(dāng)企業(yè)從單體企業(yè)發(fā)展成集團企業(yè)以后，將會面臨更大的風(fēng)險。從近年來的發(fā)展情況來看，大部分集團企業(yè)很難對財務(wù)風(fēng)險進行正確的判斷，預(yù)測管理質(zhì)量也比較差，所以需要對財務(wù)風(fēng)險管理框架進行討論，明確風(fēng)險管理框架構(gòu)建原則，討論完善方式。

一、框架設(shè)計

在對框架進行設(shè)計時，要將集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理工作視為首要分析對象，并對各種實施要素進行研究，討論管理理論缺陷并對缺陷進行完善，提升集團財務(wù)風(fēng)險管理質(zhì)量。在日常工作時，要從起點原則以及目標(biāo)導(dǎo)向等角度出發(fā)，對目標(biāo)層、管理層、基礎(chǔ)層進行探究，明確不同層次對財務(wù)風(fēng)險管理的影響及責(zé)任主體目標(biāo)。因為集團企業(yè)涉及到的項目比較廣，所以財務(wù)管理工作難度也比較大，在進行財務(wù)風(fēng)險管理之前，必須要先明確其框架，而框架設(shè)計可以滿足該方面的要求，并且從近年來的工作情況來看，目標(biāo)層、管理層以及基礎(chǔ)層三層合一的框架結(jié)構(gòu)可以有效提升集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理質(zhì)量，促使其更好的為集團發(fā)展服務(wù)。

二、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建原則

首先要重視起點原則，通常情況下起點原則都體現(xiàn)于財務(wù)管理環(huán)境當(dāng)中，可以在構(gòu)建風(fēng)險框架時融入起點原則，使其具有社會環(huán)境與任務(wù)環(huán)境的雙重意義。但是這種模式下的框架構(gòu)建會受到邊界的制約，所以集團要適應(yīng)這些制約。部分集團員工在工作過程中提出的財務(wù)管理開展問題以及財務(wù)管理未來發(fā)展方向都會對管理的實施產(chǎn)生影響，所以擬定目標(biāo)之前要先對環(huán)境進行分析，通過分析來掌握企業(yè)環(huán)境實際情況，結(jié)合外部風(fēng)險來掌控機遇，進而全面提升集團自身的優(yōu)勢，提升管理效率。其次要關(guān)注目標(biāo)導(dǎo)向原則，在風(fēng)險管理框架內(nèi)部確立目標(biāo)，將目標(biāo)與實踐聯(lián)系到一起。集團企業(yè)發(fā)展需要借助不同階段的目標(biāo)，而財務(wù)風(fēng)險管理也需要目標(biāo)的支持，所以企業(yè)必須按照既定目標(biāo)工作，只有實現(xiàn)了目標(biāo)才能體現(xiàn)出目標(biāo)的價值。將目標(biāo)作為導(dǎo)向，讓所有企業(yè)內(nèi)部工作人員圍繞目標(biāo)進行工作，可以促進企業(yè)長期健康發(fā)展。最后要關(guān)注系統(tǒng)性原則，并且集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)將系統(tǒng)性原則作為財務(wù)風(fēng)險管理的主要工作原則之一。因為系統(tǒng)性原則的整體性比較強，所以企業(yè)需要擬定財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)，并將各個階段的目標(biāo)作為系統(tǒng)化的內(nèi)容來對待，保證內(nèi)部安全有序的進行協(xié)調(diào)，減少要素割裂幾率。因為系統(tǒng)性原則目的性比較明確，所以想要從根本上發(fā)揮風(fēng)險管理的作用，就必須要對集團企業(yè)內(nèi)部各個系統(tǒng)進行歸納總結(jié)，將所有的系統(tǒng)聯(lián)系到一起，保證管理目的落到實處。

三、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建

(一)目標(biāo)層構(gòu)建

目標(biāo)層是首要結(jié)構(gòu)，對集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建有著至關(guān)重要的作用，所以在進行財務(wù)風(fēng)險管理的時候需要將目標(biāo)層的構(gòu)建作為最終目標(biāo)，并且優(yōu)秀的目標(biāo)層也可以推動管理層與基礎(chǔ)層更好更快的發(fā)展。常見的目標(biāo)層內(nèi)容分為內(nèi)容戰(zhàn)略以及具體目標(biāo)者兩項，而且在企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)中，也要講財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建當(dāng)成主要目標(biāo)，要求不同責(zé)任主體承擔(dān)相對應(yīng)的目標(biāo)，且實現(xiàn)目標(biāo)。

(二)管理層構(gòu)建

企業(yè)管理層構(gòu)建對企業(yè)的發(fā)展來說是十分重要的，可以通過管理層構(gòu)建來體現(xiàn)各種目標(biāo)的實踐結(jié)果。集團企業(yè)當(dāng)中，責(zé)任主體和程序方式都是財務(wù)管理工作的關(guān)鍵構(gòu)成部分，而且在構(gòu)建管理層時，需要將目標(biāo)層作為基礎(chǔ)，讓所有的工作模式緊隨目標(biāo)層，對目標(biāo)層層級目標(biāo)的確定具有一定的促進作用。財務(wù)風(fēng)險管理框架中構(gòu)建管理層的作用主要體現(xiàn)在目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的相互連接上，可以通過管理層來使二者更好的連接在一起，提升財務(wù)風(fēng)險管理框架的運行質(zhì)量，是一種媒介，可以全面提升財務(wù)風(fēng)險管理質(zhì)量。

(三)基礎(chǔ)層構(gòu)建

基礎(chǔ)層的構(gòu)建需要在目標(biāo)層和管理層構(gòu)建之后，當(dāng)完成基礎(chǔ)層構(gòu)建以后集團企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險管理框架中的目標(biāo)和實施管理就可以落到實處。在框架中，基礎(chǔ)層主要作用是完成基點的確定，支撐框架。而在構(gòu)建基礎(chǔ)層的時候，通常都是將客觀實際情況當(dāng)成基礎(chǔ)來處理的，并且不僅可以對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建措施進行明確，還可以全面分析當(dāng)前社會背景下的客觀環(huán)境，所以基礎(chǔ)層構(gòu)建是十分重要的一個環(huán)節(jié)?；A(chǔ)層當(dāng)中的所有構(gòu)成部分都會受到結(jié)構(gòu)的制約，但是結(jié)構(gòu)也會對基礎(chǔ)層起到保護的作用。

四、結(jié)束語

當(dāng)前大部分集團企業(yè)的前身都是單體企業(yè)，所以財務(wù)管理環(huán)境比較復(fù)雜，相對應(yīng)的風(fēng)險也有所提升。集團企業(yè)要在財務(wù)管理過程中不斷的擬定最新管理目標(biāo)與未來發(fā)展目標(biāo)，并通過各種方式提升目標(biāo)的可行性，提升風(fēng)險管理質(zhì)量。根據(jù)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架原則來明確不同層之間的關(guān)系，完善財務(wù)風(fēng)險管理框架的科學(xué)性，全面管控財務(wù)風(fēng)險，使其更好的為集團發(fā)展服務(wù)。

參考文獻：

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