企業(yè)真正的核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

[關(guān)鍵詞] 外貿(mào)企業(yè) 供應(yīng)鏈 核心競爭力

一、金融危機(jī)下我國外貿(mào)企業(yè)面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)

隨著美國金融風(fēng)暴的愈演愈烈,中國作為一個已經(jīng)融入全球經(jīng)濟(jì)的高度外向型的貿(mào)易大國深受其害。對于我國外貿(mào)企業(yè)來說,不可避免地面臨更為嚴(yán)峻外部挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在:

1.總體進(jìn)出口額大幅下降

由于金融危機(jī)影響,一些我國主要出口國家,如美、日、歐,經(jīng)濟(jì)滑坡需求減少,導(dǎo)致我國出口全面放緩。數(shù)據(jù)顯示,在對外貿(mào)易方面,2009年1月～3月,全國進(jìn)出口總值為4287.4億美元,同比下降24.9%,其中出口2455.4億美元,下降19.7%,進(jìn)口1832億美元,下降30.9%。2009年上半年,鋼材的進(jìn)出口貿(mào)易總額為194.55億美元,較去年同期減少了17.23億美元;進(jìn)口鐵礦石價值226.33億美元,同比下降25.8%。

2.貿(mào)易保護(hù)主義有抬頭的趨勢

盡管字2008年9月國際金融危機(jī)爆發(fā)以來,世界個主要經(jīng)濟(jì)體多次表示堅決反對貿(mào)易保護(hù)主義,但進(jìn)來一些西方國家卻相繼出臺了帶有貿(mào)易保護(hù)主義的政策和措施。如2月25日,美國眾議院通過的2009年綜合撥款法案,通過限制政府經(jīng)費用途的方式,不允許美國相關(guān)政府部門開展自中國進(jìn)口禽肉產(chǎn)品的解禁工作,限制了中國禽肉產(chǎn)品對美出口,造成中美禽肉貿(mào)易的巨大不平衡。

3.出口成本增加,出口風(fēng)險增大

主要表現(xiàn)在能源和原材料價格大幅回落,企業(yè)大量庫存原材料和產(chǎn)成品虧損嚴(yán)重,企業(yè)出口成本增加,出口壓力增大。同時由于國際經(jīng)濟(jì)實體實力削弱,出口貨款不能及時回籠,企業(yè)資金匱乏出口運(yùn)轉(zhuǎn)不暢。另外,危機(jī)下國際經(jīng)濟(jì)實體的誠信也經(jīng)受了考驗,受到質(zhì)疑,使得出口企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)一步增大。

二、供應(yīng)鏈管理能夠提升企業(yè)核心競爭力

在這種嚴(yán)峻的外部環(huán)境下,從企業(yè)內(nèi)部的管理著手,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,提高企業(yè)的核心競爭力,增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力已經(jīng)迫在眉睫。有學(xué)者提出延伸價值鏈的思想,即通過產(chǎn)業(yè)鏈的向后延伸(如通過產(chǎn)品研發(fā)和實業(yè)化)和向前延伸(如通過設(shè)立境外子公司或委托人經(jīng)營企業(yè)商品和提供售后服務(wù))減少中間環(huán)節(jié),增加企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)的增值收益,從而擴(kuò)大利潤空間。這無疑是一個很好的轉(zhuǎn)型模式,但筆者認(rèn)為運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的模式以提升外貿(mào)企業(yè)的核心競爭力的思想也是值得考慮的。

供應(yīng)鏈管理是對整個供應(yīng)鏈的各參與組織、部門之間的物流、資金流和信息流進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)和控制等,其目的是通過優(yōu)化提高所有相關(guān)過程的速度和確定性,使所有相關(guān)過程的凈增加值最大化,提高組織的效率和效益。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了系統(tǒng)管理的思想,它將整個供應(yīng)鏈看成一個整體,其網(wǎng)絡(luò)上的各個組織、部門有著一個共同的目標(biāo),他們信息共享,是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合,是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈管理和企業(yè)核心競爭力有著共同之處。供應(yīng)鏈中各成員強(qiáng)調(diào)在滿足其共同目標(biāo)――顧客需求的基礎(chǔ)上,把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上,充分發(fā)揮其優(yōu)勢,而把一些非核心業(yè)務(wù)外包給合作伙伴完成,體現(xiàn)了協(xié)調(diào)、融合的重要性。同時,供應(yīng)鏈成員間戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系,又使得企業(yè)的創(chuàng)新成為可能。而企業(yè)核心競爭力是在提供顧客認(rèn)可的核心價值的前提下,強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備或者企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合,以及在生產(chǎn)模式、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)資源、生產(chǎn)組織等方面的創(chuàng)新。二者都要求有創(chuàng)新,都強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)、融合。

供應(yīng)鏈思想要求充分考慮發(fā)揮各成員企業(yè)的核心競爭力,并能使他們自覺地建立與核心競爭力相融合的自我約束機(jī)制,避免惡性競爭,使供應(yīng)鏈管理更好地促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升。

三、我國外貿(mào)企業(yè)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理模式促進(jìn)核心競爭力提升的建議

我國大部分的外貿(mào)企業(yè)都是從充當(dāng)客戶和供貨商之間的交易中介人角色開始的,屬于純粹的商,主要從事一些圍繞單據(jù)處理的與貿(mào)易直接相關(guān)的操作性環(huán)節(jié),承擔(dān)傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的尋找貨源、采購、驗貨、出貨等業(yè)務(wù)。而在供應(yīng)鏈管理模式里面,外貿(mào)企業(yè)扮演的是投資者、創(chuàng)新者、整合者、信息提供者及綜合物流服務(wù)提供者和協(xié)調(diào)者等提供創(chuàng)新價值活動的新角色。他們有調(diào)研,有設(shè)計,直接與顧客簽定采購合同,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌整個生產(chǎn)流程,主要從事產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與質(zhì)量控制、物流等支持性的工作,低附加值的生產(chǎn)任務(wù)則外包給合作伙伴來生產(chǎn)。具體來說,供應(yīng)鏈管理中的外貿(mào)企業(yè)應(yīng)做好以下幾點來促進(jìn)自身核心競爭力的提升:

1.確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

企業(yè)發(fā)展,企業(yè)核心競爭力的提升來自于創(chuàng)新,而創(chuàng)新來自于其核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)角色的轉(zhuǎn)變,對外貿(mào)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的重新定位提出了新的要求。傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的中介人身份,注定他們沒有真正的客戶,也不擁有真正的產(chǎn)品,只是被動地接受客戶的需求,然后再去尋找貨源、采購產(chǎn)品。詢盤出樣的產(chǎn)品多是生產(chǎn)廠商提供的現(xiàn)成產(chǎn)品。而真正的生產(chǎn)廠商與客戶又幾乎處于不接觸的境地,他們不了解客戶真正的需求,所提供的產(chǎn)品難免與客戶的需求脫節(jié)。在這種模式下,各外貿(mào)公司提供的產(chǎn)品如出一轍,沒有獨特之處,競爭難免激烈。因此外貿(mào)企業(yè)應(yīng)該利用自己在供應(yīng)鏈管理體系中的核心地位,發(fā)揮自身的獨特優(yōu)勢。培養(yǎng)自己的研發(fā)人員,直接進(jìn)行國外市場調(diào)研,掌握客戶需求的第一手資料,設(shè)計出滿足客戶實際需求的產(chǎn)品,提高產(chǎn)品的附加值。而把生產(chǎn)、物流等低附加值的業(yè)務(wù)外包給系統(tǒng)中合作成員企業(yè)。

2.建立高效的信息共享機(jī)制

信息共享是供應(yīng)鏈得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ),因此處于供應(yīng)鏈中的各成員企業(yè)能否及時、準(zhǔn)確地提供和接收信息,并做出及時的反應(yīng)是決定該企業(yè)競爭力的核心問題。在每一筆外貿(mào)業(yè)務(wù)中,從顧客需求的提出到得到滿足,無論從時間上還是空間上來說,都是一段漫長而遙遠(yuǎn)的過程。因此信息的傳遞和保真就格外重要。在供應(yīng)鏈管理模式下,生產(chǎn)商、承運(yùn)人以及提供核心業(yè)務(wù)的外貿(mào)公司本身將被緊密地聯(lián)系在一起。外貿(mào)企業(yè)利用其在整個供應(yīng)鏈中的核心地位,采用先進(jìn)技術(shù)與設(shè)備、科學(xué)的管理方法, 對成員企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化、協(xié)調(diào)管理,從而最大限度地縮短信息傳遞時間,建立最快捷、最簡便的流通渠道,減少庫存量,減少資金占用,使成員企業(yè)之間形成良好的關(guān)系,共同為顧客提供良好的服務(wù)。

3.建立合理的績效評估體系

供應(yīng)鏈管理要求各成員企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部要充分地實現(xiàn)信息共享,要求各企業(yè)間具有極高的誠信和合作信心,任何一個節(jié)點上出了問題都有可能影響到整個供應(yīng)鏈的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。而成員企業(yè)間除了共同滿足客戶要求這一共同目標(biāo)外,還有著各自的發(fā)展目標(biāo),這些目標(biāo)難免發(fā)生沖突,制約著供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因此,整個供應(yīng)鏈體系需要建立一個行之有效的績效評估體系,讓系統(tǒng)中的各成員企業(yè)能夠清楚地認(rèn)識到風(fēng)險與利益的分配作用,正確認(rèn)識到各企業(yè)自身對整個供應(yīng)鏈所做的貢獻(xiàn),通過采用價格、補(bǔ)貼、訂單等市場激勵手段或組織激勵、信息激勵等其他手段來促進(jìn)合作伙伴間的親密合作, 達(dá)到整個供應(yīng)鏈暢通無阻地高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、結(jié)論

總之,供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競爭力之間有著較為緊密的關(guān)系,成功實施會促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升。將供應(yīng)鏈管理思想運(yùn)用到我國外貿(mào)企業(yè)中,進(jìn)而促進(jìn)我國外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的提升也是一種比較新穎的觀點,其實踐過程中難免會遇到困難,但是如果能成功地實施,它對我國外貿(mào)公司核心競爭力提升的促進(jìn)作用也是顯而易見的。所以,外貿(mào)公司作為供應(yīng)鏈體系中的核心力量,應(yīng)該努力處理好自身內(nèi)部的管理和外部的協(xié)調(diào)工作,從而提高企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn):

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[2]鐘祖昌譚秋梅:全球供應(yīng)鏈管理與外貿(mào)企業(yè)核心競爭力構(gòu)建.國際經(jīng)濟(jì)探索,2007(1):80～84

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[4]劉永勝李艷紅:試論供應(yīng)鏈管理對提高企業(yè)核心競爭力的作用.商業(yè)研究,2004(22):52～54

第2篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

7月10日，中央電視臺經(jīng)濟(jì)頻道《贏在中國》欄目播出的創(chuàng)業(yè)比賽中沒有一個選手被評委選中直接晉級，唯一晉級的一個選手是現(xiàn)場觀眾評選出來的，他叫李海鏞，他帶來的是高檔鋁合金門窗的制造和銷售項目，此前他的產(chǎn)品已經(jīng)銷往美國?，F(xiàn)場的評委認(rèn)為他的項目沒有技術(shù)壁壘，別人很容易克隆而沒有選擇他直接晉級。

在參賽中，他對做企業(yè)有著這樣的看法：不是我們做不好，很多時候是我們不想做，現(xiàn)在我做的就是把一點點的細(xì)節(jié)全部理平，把質(zhì)量做好，我相信如果有人跟我一樣地做，一定也會做得很好。

當(dāng)時我想，或許就是這點以及他的真誠感染了現(xiàn)場的觀眾，使他得到了唯一的晉級機(jī)會。

我們不去評論評委選擇項目的想法，只想說說企業(yè)打造品牌的問題。

或許李海鏞的創(chuàng)業(yè)項目本身真的沒有什么壁壘式的核心競爭力，但是我相信他做事情的態(tài)度以及所奉行的做質(zhì)量好的產(chǎn)品的承諾，一定會是他的企業(yè)的核心競爭力之一，并且就是品牌。

對于品牌我們總有著各種各樣的詮釋和實現(xiàn)品牌的想法。無論怎樣，品牌總是要有核心競爭力的，可能是很多，也可能只有一個。而簡單、實際的核心競爭力，其實就是我們所要塑造的品牌能夠給別人帶來什么，這是做品牌的基礎(chǔ)。當(dāng)然這不是主觀的臆想加上一時的激情就可以做到的，當(dāng)我們知道目標(biāo)客戶的真正需求并能夠為他們解決需求的時候，我們?nèi)绻軌蜷L久地堅持下去，那么，我們就是在為品牌注入活力，這些也是品牌最為寶貴的財富。

對于國外品牌，很多人認(rèn)為是時間的積累而形成的。在我看來他們創(chuàng)牌之初便已是品牌，他們知道自己能夠解決和滿足目標(biāo)客戶的需求。時間只不過是一個驗證，時間歷練只不過是他們?yōu)榭蛻魩碛袃r值的東西的信心、恒心和能力，時間也使我們在某個階段之后忽然發(fā)現(xiàn)它竟然成了引領(lǐng)人們某種生活方式的向?qū)А?/p>

曾經(jīng)有個做服裝品牌的人問我，為什么他的服裝賣不好。我問他是否知道自己以前賣出去的產(chǎn)品被什么地方、什么人買走了。他說只是大致了解哪些區(qū)域、哪些款式賣的好，其余的一無所知。我給他的意見是把先把這些事情弄清楚，知道實際購買者是一群什么樣的人，然后來具體研究一下他們購買服裝的真正原因，包括他們對產(chǎn)品的需求和附加價值的需求等，之后衣服自然就會好賣。同時也告訴他，不要想著把衣服賣給所有人。

相信同這家一樣的企業(yè)在中國的服裝業(yè)一定不會太少。當(dāng)我們感嘆生意不好、品牌難做的同時，是否也和他一樣未曾想過我們服裝為什么能被消費者買走，我們最終的目標(biāo)客戶到底需要什么，而我們又能為他們解決和帶來什么的問題呢？

這些應(yīng)該不是很難做的事情，做品牌其實就是這么簡單。做個至少能夠被別人認(rèn)可的品牌，我們不是不能，而是我們沒有看到真實而又簡單的問題而已！

做oem的企業(yè)是否能為客戶真正的提供貨期準(zhǔn)、質(zhì)量好的產(chǎn)品；做渠道的企業(yè)是否能夠真正的為加盟商帶來真正的財富；做終端的企業(yè)是否能夠只為目標(biāo)消費者帶來他們真正需求的產(chǎn)品和價值體驗。

如果我們能做到，那么堅持著做，我們就會是真正的品牌。

北京服裝市場各種品牌牛仔裝調(diào)研報告4.

服裝市場調(diào)研報告

北京服裝市場各種品牌牛仔裝調(diào)研報告.

第3篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

1.1 核心競爭力內(nèi)涵及其特征

核心競爭力這個詞是由普拉哈拉德和哈默爾提名的。企業(yè)之間核心競爭能力是指企業(yè)處于核心競爭地位并能使企業(yè)超越其他競爭對手并能夠獲得較大利潤的因素作用力。核心競爭力是企業(yè)借以生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，比如一些技術(shù)開發(fā)能力和管理體制。它包括軟硬兩方面，可能是無形的，不可估量的。一個能連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心技術(shù)能力，這種能力需要不斷開發(fā)、培育和不斷鞏固以及創(chuàng)新。

1.2 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素

通過綜合國內(nèi)外的實證分析得出研究結(jié)論，筆者認(rèn)為汽車企業(yè)發(fā)展影響因素基本上主要以下4方面：包括技術(shù)開發(fā)能力、規(guī)模大小和盈利情況、市場業(yè)績及企業(yè)組織管理能力。

1.2.1 規(guī)模和盈利狀況

汽車企業(yè)的適度規(guī)模擴(kuò)張有利于降低單位生產(chǎn)成本，規(guī)模的擴(kuò)張就意味著更低的成本，企業(yè)的產(chǎn)品競爭力就越強(qiáng)，從而競爭對手的產(chǎn)品競爭力就比較弱，實現(xiàn)此消彼長的效果，汽車企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張會形成企業(yè)銷量的增加，單位成本又在降低，所以會形成更高的利潤。

1.2.2 技術(shù)因素

核心技術(shù)能力因素可以使汽車企業(yè)將資源向技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)換，是開發(fā)和提升核心競爭力的條件，在評價技術(shù)條件時，不僅要考慮汽車企業(yè)能力的先進(jìn)適用性、不可替代性和不易模仿性，即企業(yè)核心技術(shù)能力的屬性，而且要衡量企業(yè)技術(shù)改造能力和技術(shù)外部占有性（由汽車市場改變及其向外部變動）。

1.2.3 市場能力

衡量汽車企業(yè)的市場能力可以從兩方面考慮：一是衡量企業(yè)的核心價值業(yè)務(wù)在現(xiàn)有市場上的表現(xiàn)價值業(yè)績；二是衡量汽車企業(yè)未來國際市場的預(yù)測能力和抓住機(jī)遇能力。

1.2.4 組織管理及企業(yè)價值文化

組織管理能力及企業(yè)價值文化是企業(yè)定位與資源配置能力的重要因素之一。汽車企業(yè)要保持和提升核心競爭力，組織管理能力及企業(yè)文化必須是獨一無二的，只有具備這條件，才能在高度不可估量性的資源環(huán)境中獲得生存能力和發(fā)展。

2 我國汽車企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀及其分析

2.1 我國汽車企業(yè)核心競爭力的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1.1 研發(fā)投入不足，無法全面掌握核心技術(shù)

國內(nèi)汽車企業(yè)研發(fā)投入普遍不足，企業(yè)創(chuàng)新能力落后于國際知名汽車廠商，絕大多數(shù)汽車企業(yè)核心技術(shù)都是來自進(jìn)口，甚至于連一些重要的零部件也是從德國和日本等國進(jìn)口。國內(nèi)汽車企業(yè)雖然采取的是合資模式，但是這主要體現(xiàn)在股權(quán)上的合作，外方依然掌控核心技術(shù)，不愿意與國內(nèi)汽車企業(yè)分享。根據(jù)調(diào)查，我國汽車銷售規(guī)模雖然已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)銷量第一，但是能夠自主設(shè)計整車的汽車企業(yè)所占比例不到10%。

2.1.2 企業(yè)營銷能力有待提高，自主汽車品牌影響力較弱

目前國內(nèi)市場的汽車品牌眾多，幾乎所有國際知名廠商汽車品牌都能夠在國內(nèi)市場發(fā)現(xiàn)。主流汽車基本被現(xiàn)代、大眾、本田、豐田和通用等汽車品牌控制，市場占有率常年在60%以上，自主品牌比例較低，還存在眾多國內(nèi)汽車廠商瓜分的情況。高端品牌市場上，國內(nèi)汽車品牌幾乎沒有涉及。消費者在購買汽車時一般都是考慮知名廠商，國內(nèi)汽車品牌一般被貼上了低價和劣質(zhì)的標(biāo)簽。一方面，這是消費者的自身原因，但是從汽車廠商來看，這也暴露了國內(nèi)汽車廠商不重視市場營銷，不重視品牌建設(shè)。汽車品牌的建設(shè)既需要技術(shù)的支撐，也需要企業(yè)重視市場營銷，甚至包括服務(wù)。品牌建設(shè)不是一朝一夕的事情，只有持之以恒，始終以顧客為中心，企業(yè)品牌才能不斷增強(qiáng)。

2.1.3 企業(yè)管理能力差，對外方依賴性強(qiáng)

在股份有限公司中，擁有控股權(quán)代表一定有管理權(quán)，然而擁有控股權(quán)并不一定等于擁有管理權(quán)。中國汽車行業(yè)在與外國跨國企業(yè)合資入股時，雖然在形式上控制了50%的控股權(quán)，但因為中國沒有自己知識產(chǎn)權(quán)及自主知名品牌，管理經(jīng)驗和管理技術(shù)能力缺失，需要依靠外國的救助。而跨國企業(yè)則因為擁有充裕的資金、核心技術(shù)，又擁有品牌、信譽(yù)、人才等優(yōu)勢，在合資入股企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作過程中開始掌握了控制權(quán)，中國汽車企業(yè)則逐漸失去了控制權(quán)，成為跨國公司的附屬公司，不能進(jìn)行真正的獨立決策，也就不能發(fā)展真正的中國汽車產(chǎn)業(yè)，不能建立真正的核心競爭力。

3 提高我國汽車企業(yè)核心競爭力的對策研究

3.1 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

對企業(yè)核心競爭力來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是汽車工業(yè)的重要因素。汽車工業(yè)是較突出的社會化大生產(chǎn)工業(yè)，其生產(chǎn)、管理、銷售、開發(fā)的每個環(huán)節(jié)都必須要有大量的資金、人力和技術(shù)的投入。其規(guī)模生產(chǎn)是現(xiàn)在世界汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要潮流，每年均產(chǎn)量只有能達(dá)到在400萬輛以上的汽車行業(yè)才可以生存與發(fā)展，這開始被國際汽車產(chǎn)業(yè)贊同認(rèn)可。

3.2 打造真正屬于中國汽車行業(yè)的民族品牌

品牌好的定位影響到品牌價值，然而并不表示只要檔次高的定位才可以顯示汽車產(chǎn)品品牌價值，同樣適合人民大眾的品牌也具有高價值。因此，我們在給中國轎車品牌定位的同時，希望做到下兩點：

3.2.1 面對市場競爭，做國際品牌

中國汽車公司要想能夠出國門，僅僅定位在國內(nèi)的大眾品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行的，須走進(jìn)世界，做國際品牌。中外品牌之間存在的差距是相當(dāng)大的，但是要想做世界名牌肯定是中國汽車行業(yè)提高核心競爭力的重要選擇。

3.2.2 迎接國際化時代，做時代名牌

我們在定位大眾名牌與國際名牌的同時，還應(yīng)充分認(rèn)識到時代的改變，緊緊把握住歷史發(fā)展的機(jī)遇，提高國內(nèi)汽車品牌的時代感，做時代名牌。

3.3 引進(jìn)創(chuàng)新技術(shù)和開發(fā)投入，引入新能源汽車

在技術(shù)環(huán)境日新月異不斷變化的今天，企業(yè)的新技術(shù)和創(chuàng)新能力就是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)加大科研投入擁有了新技術(shù)就會在市場中取得先機(jī)。企業(yè)擁有新技術(shù)也是企業(yè)長盛不衰的根本保障。金融危機(jī)以來，市場環(huán)境開始惡化，企業(yè)之間的競爭在逐漸加劇，汽車行業(yè)也是如此，很多企業(yè)在危機(jī)中經(jīng)營狀況惡化，通過此次危機(jī)很多汽車企業(yè)也明顯發(fā)覺，新能源汽車應(yīng)該是未來汽車行業(yè)的發(fā)展方向。在新能源汽車的研發(fā)道路上，國內(nèi)企業(yè)雖然起步較晚，但是相對來說差距還不是很大，這也是國內(nèi)企業(yè)快速追趕國際汽車巨頭的捷徑。

3.4 創(chuàng)建具有中國特色的汽車企業(yè)管理文化

企業(yè)之間的競爭不僅是產(chǎn)品和市場的競爭，而且是人才之間的競爭。企業(yè)在日常管理中要重視員工的各種心理變化和合理的訴求，能夠關(guān)心員工的生活、成長和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要互相尊重，相互平等，員工之間要能夠關(guān)系融洽，互相關(guān)心和幫助。企業(yè)只有形成良好的工作氛圍才能更大程度激發(fā)員工的工作積極性，激發(fā)員工更大的創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)企業(yè)價值。因此汽車企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè)核心競爭力的提高具有十分積極的意義。

3.5 形成汽車企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟增加核心競爭力

第4篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)倫理 核心競爭力 企業(yè)核心競爭力

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)屬性，是企業(yè)相互關(guān)系中一種特殊表現(xiàn)形式。很多人認(rèn)為企業(yè)在競爭中是無任何倫理道德可言的，所謂“商場如戰(zhàn)場”。事實上，在競爭中講倫理道德，不但不會影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，相反，從長遠(yuǎn)來看，一個注重倫理道德建設(shè)的企業(yè)，能夠為自身帶來競爭上的利益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。老子曾提出“德者，得也”的精辟論斷，說明“德”與“得”在本質(zhì)上是相通的。

倫理道德自古以來就是維系各種關(guān)系和組織機(jī)構(gòu)的必要因素，企業(yè)各個層面的活動均不可能擺脫倫理道德的約束。無數(shù)事實表明：只講經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不講倫理目標(biāo)的企業(yè)最不經(jīng)濟(jì)；只講倫理目標(biāo)不講經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的企業(yè)也必然損害倫理。

一、企業(yè)核心競爭力理論概述

1.核心競爭力的概念和特征

普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心競爭力》一文中，把核心競爭力定義為：組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的知識，是能夠使企業(yè)在激烈的競爭中保持主動和優(yōu)勢的某種其他企業(yè)不可模仿的力量。核心競爭力要成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，必須具備如下特征:(1)價值性。核心競爭力能為用戶提供根本的好處和效用，為顧客帶來長期性、關(guān)鍵性的利益。同時為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán)，創(chuàng)造超出同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。(2)獨特性。核心競爭力具備獨特性，難以被對手模仿和超越。核心競爭力是在長期的經(jīng)營活動中培育、積累、沉淀而成，深深打上了企業(yè)獨特組織、特殊經(jīng)歷的烙印。核心競爭力蘊(yùn)含于企業(yè)文化，融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)，為該企業(yè)員工共同擁有。(3)延展性。核心競爭力具有延展性，是一種基礎(chǔ)性的能力，是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)，能為企業(yè)提供廣泛的產(chǎn)品或市場支持。核心競爭力對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力都有促進(jìn)作用，同時有效地支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。

2.核心競爭力的力量要素

雖說核心競爭力是一種特殊的組織知識和精神氣質(zhì)，但如同人的精神氣質(zhì)最終會通過人的具體行動及其結(jié)果體現(xiàn)出來一樣，企業(yè)的核心競爭力也會通過企業(yè)的行動和結(jié)果體現(xiàn)出來，從而形成一種鮮明的與眾不同的優(yōu)勢。美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特在企業(yè)是創(chuàng)造價值的主體認(rèn)識的基礎(chǔ)上提出： 企業(yè)創(chuàng)造價值的活動可以分為基本活動和輔助活動。所謂基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、原料儲運(yùn)、成本儲運(yùn)、銷售、售后服務(wù)和結(jié)算，而輔助活動涉及人力資源、財務(wù)、計劃、研究開發(fā)、組織制度等。這些活動以為企業(yè)創(chuàng)造價值為核心，上下相連互相影響，形成兩條既相互獨立又相互聯(lián)系的價值鏈。如果能夠找到一種能夠同時對企業(yè)價值鏈產(chǎn)生影響的力量，然后通過努力為這種力量注入不可模仿的稟賦，企業(yè)就能夠培育出提高企業(yè)價值創(chuàng)造效率的核心競爭力。經(jīng)過研究，邁克爾?波特認(rèn)為能夠同時對企業(yè)價值鏈產(chǎn)生影響的力量要素只有四種，分別是技術(shù)創(chuàng)新力、市場營銷力、制度力和文化力。

二、企業(yè)倫理是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵

影響和塑造核心競爭力的因素很多，企業(yè)倫理越來越成為一條重要因素。自由經(jīng)濟(jì)政策強(qiáng)硬支持者之一的弗里德曼認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)對利潤的追逐只有在一定的道德價值的情況下才能達(dá)到其所希望的效率。達(dá)夫特認(rèn)為：“倫理是在何為正確何為錯誤的角度上規(guī)制個人或團(tuán)體有關(guān)行為道德準(zhǔn)則和價值原則”。企業(yè)倫理，就是指活躍在企業(yè)經(jīng)營管理中的道德意識、道德良心、道德準(zhǔn)則、道德行為活動的總和。它包含三層含義：一是指企業(yè)內(nèi)部管理，處理內(nèi)部各種關(guān)系的道德意識、道德良心、道德準(zhǔn)則和道德道德行為活動；二是指企業(yè)對外經(jīng)營，處理企業(yè)與外部各種關(guān)系的道德意識、道德良心、道德準(zhǔn)則和道德行為活動；三是指企業(yè)管理者自身的道德修養(yǎng)和倫理準(zhǔn)則。企業(yè)倫理所規(guī)范的關(guān)系不但包括管理者與被管理者、職工與企業(yè)、企業(yè)與其他企業(yè)或非企業(yè)個人和組織之間的關(guān)系，而且還包括企業(yè)與市場、企業(yè)與顧客、企業(yè)與環(huán)境之間的復(fù)雜關(guān)系。

下面通過企業(yè)倫理對企業(yè)核心競爭力的四個要素的影響來揭示企業(yè)倫理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系。

1.可持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新力優(yōu)勢依賴于良好的企業(yè)倫理

按國際工業(yè)產(chǎn)權(quán)組織對技術(shù)的定義，技術(shù)是指制造一種產(chǎn)品或提供一項服務(wù)的系統(tǒng)的知識。無論哪一種技術(shù)，其中都要涉及和回答這樣一些倫理問題：第一，如何處理為顧客創(chuàng)造價值和公司技術(shù)成本的問題。任何受市場和顧客歡迎的技術(shù)，必定是對消費者有價值并且符合社會消費主流的技術(shù)。如果某項技術(shù)具有創(chuàng)新性，又能節(jié)約成本，但對顧客缺乏真實長久的價值，違背社會消費的主流趨勢，這種技術(shù)難以成為企業(yè)的核心競爭力。第二，技術(shù)要素管理能否有助于提高社會資源效率和文明進(jìn)步的問題。有競爭力的技術(shù)，是符合社會普遍利益的技術(shù)，只有那些有助于環(huán)境保護(hù)、能源節(jié)約、生態(tài)平衡、人們健康的技術(shù)，才可能具有競爭力。第三，如何協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營實力過程中，人與物、公平與效率的關(guān)系的問題。任何一項管理技術(shù)都不可能將人變成機(jī)器或木頭人，技術(shù)本身也不可能將人與物、人與人之間的利益沖突抹殺。管理技術(shù)是否有效，還取決于是否擁有使企業(yè)變成能量的管理倫理?？傊?，企業(yè)如果不具備對顧客、市場和社會的人文關(guān)懷，僅有經(jīng)濟(jì)算計，是難以創(chuàng)造出新技術(shù)的。第四，如何使產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)能夠產(chǎn)生和發(fā)揮效率的問題。如果一個企業(yè)內(nèi)部缺乏相互信任的氛圍和公平公正的激勵，根本無法擁有技術(shù)創(chuàng)新的能力，即使擁有了新技術(shù)，也可能因為內(nèi)耗而失去技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)力要釋放出贏得競爭的技術(shù)能，沒有良好的職業(yè)道德和企業(yè)理想的員工不行?？傊?，能夠成為競爭力的技術(shù)，從產(chǎn)生、傳播、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)都需要倫理的協(xié)調(diào)。

2.可持續(xù)的強(qiáng)勢市場營銷力依賴于良好的企業(yè)倫理

根據(jù)戰(zhàn)略管理的理論，有利于企業(yè)贏得競爭的市場力主要包含低成本、快速度、大網(wǎng)絡(luò)等。首先，低成本能夠使企業(yè)具有較大的利潤空間和經(jīng)營主動性，是企業(yè)非常重要的成功因素。但是，是否存在現(xiàn)在或未來損害利益相關(guān)人利益的可能。戰(zhàn)略管理的利潤觀是合理的利潤，是充分考慮了利益相關(guān)人利益后所留存的利潤。所以，真正能夠成為核心競爭力的低成本是有許多先決條件的。其次，以最快的速度用較低的費用將產(chǎn)品和服務(wù)銷售出去，是企業(yè)贏得競爭的重要因素。但是，其中同樣涉及倫理問題：是站在企業(yè)的角度注重贏得領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，獲取先機(jī)利潤，還是站在顧客利益和企業(yè)商業(yè)信用的角度注重產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)成熟性和穩(wěn)定性，結(jié)果是大不一樣的。欲速則不達(dá)的教訓(xùn)在企業(yè)中是屢見不鮮的，先發(fā)展后規(guī)范的做法往往使企業(yè)和社會付出了更高的代價。第三，廣大的營銷網(wǎng)絡(luò)的確是企業(yè)贏得競爭的寶貴資源，但是，能夠成為企業(yè)核心競爭力的銷售網(wǎng)絡(luò)必須具備三個條件：忠誠的顧客群、良好穩(wěn)定的供銷關(guān)系和社會美譽(yù)度。而形成這些條件的前提是公司與顧客、供銷商和社區(qū)擁有良好的倫理關(guān)系。也就是說，沒有嚴(yán)密一致的道德和制度維護(hù)，不僅不可能具有真正的市場網(wǎng)絡(luò)和市場力，還可能因為銷售網(wǎng)撒得太開而導(dǎo)致公司的被動。企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)沒有良好的道德維系是不可能長久的。企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)和市場力只有在體現(xiàn)或表達(dá)著企業(yè)與外部利益相關(guān)人的和諧時，才具有真正的不可模仿性。

3.可持續(xù)的高效率的制度力是良好企業(yè)倫理的體現(xiàn)

以研究企業(yè)效率為主要內(nèi)容的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于企業(yè)制度有四個重要的命題；第一，“企業(yè)是運(yùn)行著的制度”。不同的產(chǎn)權(quán)主體通過談判形成了一系列的合約，而參與合約的主體受不完全信息和有限理性的局限，決策和行為都有不確定性，都有可能損害他人的利益。第二，合作性的企業(yè)需要制度來規(guī)范和協(xié)調(diào)。而企業(yè)中運(yùn)行的制度有兩種，一種是具有法律強(qiáng)制性的正式制度，一種是依靠輿論和心理活動發(fā)揮軟約束力的非正式制度，如道德、傳統(tǒng)等。第三，兩種制度遵循同一個意志：合作者集體的共同利益高于個人的特殊利益，企業(yè)集體行動的邏輯是不損害合作者的利益。第四，企業(yè)制度安排要充分考慮利益相關(guān)者的利益。一個企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)中安排控制權(quán)的時候，如果能夠既考慮資本所有者的利益，同時也考慮利益相關(guān)者的利益，那么，這樣一種制度安排很可能使企業(yè)因更具有向心力而更具競爭力。例如偷懶的問題。如果一個企業(yè)內(nèi)不能通過一種權(quán)力的安排來解決偷懶的問題，那么該企業(yè)的競爭能力、核心競爭力就根本說不上。從本質(zhì)上說，企業(yè)制度是企業(yè)倫理的具體體現(xiàn)，是企業(yè)倫理追求和觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行為標(biāo)準(zhǔn)的載體。

4.優(yōu)秀的企業(yè)文化力是因為具備良好的企業(yè)倫理之魂

首先，倫理觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化，是為一個組織中所有成員共同享有、并作為公理傳承給組織新成員的一套價值觀、指導(dǎo)信念、理解能力和思維方式。企業(yè)文化代表著組織內(nèi)部不成文的、可感知的部分。海爾的“吃休克魚”，就是利用海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化和經(jīng)營價值觀，注入到被兼并的企業(yè)，結(jié)合他們優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)設(shè)備，從而產(chǎn)生極大的經(jīng)營效果?？铺卣J(rèn)為“企業(yè)文化，特別是當(dāng)它的力量十分雄厚的時候，會產(chǎn)生極為強(qiáng)有力的經(jīng)營結(jié)果。無論是對付自己的竟?fàn)帉κ?，還是為顧客提供服務(wù)，它都能使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的行為方式，也能引導(dǎo)掌握知識者在歡歌笑語中跨越經(jīng)營的險灘”。價值觀是企業(yè)文化的核心，是為全體成員接受并愿意付諸實踐的對事物總的看法和根本觀點。因為企業(yè)成員的行為具有有限理性和機(jī)會主義性特點，所以在價值觀層面進(jìn)行引導(dǎo)和協(xié)調(diào)，可以激發(fā)員工高度的信任和尊重，展現(xiàn)勇于前進(jìn)和甘愿奉獻(xiàn)的精神，有利于形成凝聚力。價值觀在內(nèi)容上分為:真假、善惡、美丑。其中善惡觀(倫理觀)即對事物“是”和“非”的判斷滲透在企業(yè)基本的經(jīng)營活動中?！坝卯a(chǎn)品的高質(zhì)量，還是用坑蒙拐騙盈利”、“顧客滿足我，還是我滿足顧客”、“我是企業(yè)的主人，還是打工者”等都是關(guān)于“善”、“惡”、“是”、“非”的判斷，而企業(yè)價值觀形成和完善無不受到這些日常生活中細(xì)微的倫理判斷的影響。其次，倫理思考對文化具有判斷和調(diào)適作用。企業(yè)文化分成強(qiáng)力型、策略性和靈活適應(yīng)型三種。其中對于強(qiáng)力型文化來說，主要表現(xiàn)為企業(yè)具有簡單的理解力，一種高度的傳播力和一種很大的固定性，所以對外界具有較強(qiáng)的排他性。施泰因曼認(rèn)為：“強(qiáng)力型企業(yè)文化可以被看作是一種封閉趨勢，一種重新定向的排斥，一種執(zhí)行阻礙，一種集體的回避態(tài)度，一種靈活的欠缺”?？梢哉f，強(qiáng)力型文化是不假思索地全盤接受整套規(guī)范和價值觀，進(jìn)而系統(tǒng)地排除了通過論證達(dá)成理解的可能性。在價值觀上的倫理思考，通過論證的理解過程來阻止文化的剛性。王安電腦公司的強(qiáng)文化阻礙了公司最高層對基本客戶的察覺，從而在1980年末未能采取適當(dāng)?shù)牟呗?，從而走向衰亡?/p>

綜上所析，要將企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新力、市場營銷力、制度力和文化力培育為企業(yè)的核心競爭力，最根本在于企業(yè)具有良好的倫理道德水準(zhǔn)?？梢?，在外顯的企業(yè)核心競爭力背后，存在著一種影響企業(yè)競爭的最為根本的力量――企業(yè)倫理。所以說，企業(yè)倫理是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵和最本質(zhì)的因素，國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力都來自于明確而正確的價值觀和與時共進(jìn)的企業(yè)倫理體系。

參考文獻(xiàn):

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第5篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力 培育 企業(yè)

一、核心競爭力的相關(guān)基本理論解析

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(Core Competence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(yè)(或企業(yè)集團(tuán))在競爭中獲取、配置關(guān)鍵資源，能使企業(yè)形成并保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢及穩(wěn)定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構(gòu)成及表現(xiàn)形式

企業(yè)核心競爭力是一個多元和復(fù)雜的系統(tǒng)，表現(xiàn)為一定的層次結(jié)構(gòu)，包括核心業(yè)務(wù)(主營領(lǐng)域)、核心制造(主導(dǎo)產(chǎn)品)、核心技術(shù)能力(優(yōu)勢技術(shù)與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、以及戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業(yè)中占有核心地位，且能獨立運(yùn)作的競爭優(yōu)勢分類，有六種表現(xiàn)形式：

1、技術(shù)型企業(yè)。其競爭優(yōu)勢是擁有生產(chǎn)核心產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)備、核心專利技術(shù)、壟斷性原材料和技術(shù)、知識、技能領(lǐng)先的人才。

2、文化型企業(yè)。其優(yōu)勢體現(xiàn)在富有不斷創(chuàng)新精神的企業(yè)家及其帶領(lǐng)的團(tuán)隊形成的獨特的企業(yè)文化。

3、渠道型企業(yè)。其優(yōu)勢是擁有遍布銷售區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)渠道。

4、品牌型企業(yè)。其優(yōu)勢是基于信譽(yù)基礎(chǔ)上的強(qiáng)勢品牌。

5、資金型企業(yè)。其優(yōu)勢是擁有可供運(yùn)作的雄厚資金。

6、規(guī)則型企業(yè)。優(yōu)勢體現(xiàn)在擁有門檻很高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場運(yùn)作規(guī)則、獨占的生產(chǎn)、經(jīng)營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業(yè)核心競爭力在提高企業(yè)效率、降低成本和創(chuàng)造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應(yīng)給企業(yè)的目標(biāo)顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術(shù)軌跡由小到大，通過學(xué)習(xí)、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現(xiàn)和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)高度融合，是相關(guān)管理理念的復(fù)合體，是建立在企業(yè)內(nèi)部長期學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上的專長，穩(wěn)定性較強(qiáng)，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業(yè)分離，它所包括獨特的技術(shù)技能、生產(chǎn)技巧、操作訣竅等技術(shù)特性，深深地印上了企業(yè)的特殊的組織組成、經(jīng)歷經(jīng)驗、企業(yè)文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業(yè)技術(shù)特性與組織特性的復(fù)合體，難以輕易被當(dāng)前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產(chǎn)要素一樣通過市場進(jìn)行買賣或交易。

6、延展性。在企業(yè)能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應(yīng)，可使企業(yè)在原有競爭領(lǐng)域中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也可圍繞核心能力進(jìn)行相關(guān)市場的拓展，通過創(chuàng)新獲取該市場領(lǐng)域的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

7、動態(tài)性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產(chǎn)業(yè)、組織管理模式及環(huán)境動態(tài)等因素高度關(guān)聯(lián)，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業(yè)的核心競爭力必然會發(fā)生動態(tài)發(fā)展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統(tǒng)的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構(gòu)成核心競爭力所有基本要素協(xié)同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業(yè)發(fā)展的意義

核心競爭力對企業(yè)的現(xiàn)實生存和長遠(yuǎn)發(fā)展具有非常重要的理論與現(xiàn)實意義：

1、核心競爭力決定其產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深度。關(guān)注核心競爭力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)免于為求短期利益而導(dǎo)致陷入戰(zhàn)略性誤區(qū)。

2、核心競爭力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位。其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的長遠(yuǎn)持久發(fā)展具有更為深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業(yè)內(nèi)部長期知識、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術(shù)或產(chǎn)品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業(yè)來說，具有較強(qiáng)的持久性，而且會對其它企業(yè)造成較高的進(jìn)入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續(xù)的企業(yè)再造、兼并、合并浪潮及動態(tài)聯(lián)盟(包括虛擬企業(yè))具有特殊、關(guān)鍵意義。企業(yè)只有在重組、聯(lián)盟過程中積極優(yōu)化組合各自的關(guān)鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業(yè)的整體核心竟?fàn)幜?，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

5、核心競爭力是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的有利武器。企業(yè)一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育企業(yè)核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優(yōu)產(chǎn)品的大量涌入，國內(nèi)企業(yè)市場流失相當(dāng)嚴(yán)重，造成了對整個企業(yè)群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力對處于復(fù)雜環(huán)境條件下的國內(nèi)企業(yè)的生存發(fā)展意義重大。

（一）國內(nèi)企業(yè)要做大做強(qiáng)形成競爭優(yōu)勢迫切需要提高企業(yè)的核心競爭力

從企業(yè)外部環(huán)境來看，入世后，我國企業(yè)將改變以往國內(nèi)單一的不同類別企業(yè)之間的競爭，直接在國內(nèi)市場上同國外企業(yè)展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強(qiáng)的企業(yè)會抓住有利的發(fā)展機(jī)遇，直接與國外企業(yè)合作，形成良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢。相比而言，眾多企業(yè)特別是傳統(tǒng)的國有、集體中小企業(yè)，會遇到國外名優(yōu)產(chǎn)品和國外資本進(jìn)入的沖擊，尤其是在高新技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)，將會在“內(nèi)銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業(yè)的重撞而出現(xiàn)相當(dāng)一部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來看，與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)不僅在技術(shù)水平上落后，在經(jīng)營理念和管理創(chuàng)新方面也存在著相當(dāng)?shù)牟罹啵貏e企業(yè)的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力已成為目前我國企業(yè)界一項緊迫的任務(wù)。

（二）企業(yè)要不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，必須迅速提高企業(yè)的核心競爭力

經(jīng)濟(jì)效益一直成為制約我國企業(yè)生存發(fā)展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業(yè)缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業(yè)要想繼續(xù)保持在一定領(lǐng)域內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營的特色和優(yōu)勢，擁有相當(dāng)數(shù)量的市場占有率，就必須從現(xiàn)在做起，經(jīng)過一個階段的不懈努力，全面提高企業(yè)的核心競爭力。否則，企業(yè)將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)企業(yè)要想有效地應(yīng)對我國“入世”后新的環(huán)境，必須下大氣力提高企業(yè)的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關(guān)企業(yè)的大量涌入，國內(nèi)企業(yè)不僅面臨與國內(nèi)同類企業(yè)之間的競爭，同時還要同國外企業(yè)進(jìn)行競爭。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)依托原有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面的優(yōu)勢顯得十分微弱，自身在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、技術(shù)、服務(wù)等方面的缺陷表現(xiàn)得相當(dāng)突出。為此，要想使國內(nèi)企業(yè)在競爭中立于不敗之地，除了強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業(yè)的核心競爭力。

三、我國企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀

當(dāng)前我國大部分企業(yè)沒有形成核心競爭力，有些企業(yè)雖然是世界500強(qiáng)，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護(hù)之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業(yè)。一旦我國向國際完全打開市場，關(guān)稅減到零，這些企業(yè)恐怕就難以與世界真正的強(qiáng)手較量，小企業(yè)所表現(xiàn)出的弱點就更加突出，企業(yè)核心競爭力的培育嚴(yán)重不足。

（一）企業(yè)小而弱、大而散

由于地方宏觀調(diào)控缺位，我國一些企業(yè)對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業(yè)規(guī)模小而多，政府又無力注資，這些小企業(yè)不僅規(guī)模小而且拿不出自己的拳頭產(chǎn)品，在競爭中各方面暴露出薄弱環(huán)節(jié)，一些在我國可以稱之為大的企業(yè)，有些是政府保護(hù)的企業(yè)，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散;有些是近幾年新崛起的企業(yè)，由于急于并購一些企業(yè)、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量相對較差

我國產(chǎn)品和國際知名品牌比質(zhì)量差、科技含量低、產(chǎn)品的附加值上不去，出口數(shù)量大、創(chuàng)匯低，產(chǎn)品在國際市場上竟?fàn)幹饕康蛢r格策略。隨著市場由價格競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)品質(zhì)量、科技含量和附加值的競爭，我國產(chǎn)品面臨著新一輪競爭的挑戰(zhàn)。

（三）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發(fā)投資體制，科研經(jīng)費大部分投向國家的科研機(jī)構(gòu)和高等院校，對企業(yè)投入很少，影響了對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入。而企業(yè)自身由于受傳統(tǒng)的科研開發(fā)投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發(fā)投資主體，對科研開發(fā)投入很少，有的企業(yè)幾乎沒有任何投入。

（四）企業(yè)管理水平低

由于我國經(jīng)濟(jì)體制尚處于轉(zhuǎn)軌時期，傳統(tǒng)的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業(yè)尚未建立科學(xué)的管理體系，僅憑經(jīng)驗管理企業(yè)，管理方式、方法陳舊，對市場環(huán)境適應(yīng)性差。另外，管理人員缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業(yè)不能按照市場規(guī)則運(yùn)作，使企業(yè)在市場競爭中處于被動地位。與國外現(xiàn)代化的企業(yè)管理水平相比存在很大差距。

（五）企業(yè)人員素質(zhì)偏低

小企業(yè)人員素質(zhì)較低，企業(yè)文化氛圍基本沒有形成。大企業(yè)人員素質(zhì)相對較高，雖然形成了企業(yè)文化氛圍但創(chuàng)新力度不夠。人們學(xué)習(xí)的技術(shù)和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發(fā)展過程中充實了一些知識，但遠(yuǎn)不能滿足市場經(jīng)濟(jì)需要。

（六）企業(yè)戰(zhàn)略定位不夠準(zhǔn)確

對企業(yè)未來幾年、幾十年發(fā)展方向把握不準(zhǔn);對市場競爭的變化準(zhǔn)備不足;對潛在市場的預(yù)測不到位;圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)即滿足顧客的需求設(shè)計有偏差等。

四、積極培育企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，是提高競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的培育是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一方面需要加快健全市場經(jīng)濟(jì)體制，形成優(yōu)勝劣汰的市場競爭機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)競爭的壓力。而另一方面，企業(yè)自身也需要不斷地重塑微觀動力機(jī)制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。

(1)創(chuàng)造條件，努力提高企業(yè)家的素質(zhì)。提高企業(yè)家的素質(zhì)是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的前提。企業(yè)家直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展，因而培養(yǎng)、塑造合格的企業(yè)家，健全企業(yè)家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性人才，特別是市場開發(fā)、管理方面的人才。由于技術(shù)和管理知識與企業(yè)其他資源相結(jié)合可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。

（二）培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

核心技術(shù)是企業(yè)克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，尤其要擁有自己的核心技術(shù)。要通過自主研究，與研究機(jī)構(gòu)、高等院校聯(lián)合開發(fā)和技術(shù)引進(jìn)等方式形成一定的技術(shù)儲備，為提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和市場競爭力奠定基礎(chǔ)。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑。只有加強(qiáng)管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和基業(yè)常青。由于各個企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，因此管理方式也有些差別，關(guān)鍵是要建立符合本企業(yè)實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的今天，品牌已超越純經(jīng)濟(jì)的范疇，成為企業(yè)競爭力、增值力、后續(xù)力的體現(xiàn)。品牌一般有可靠的質(zhì)量、極高的知名度和美譽(yù)度，能給企業(yè)帶來極大的市場占有率，使企業(yè)保持繁榮。而企業(yè)的核心競爭力的直接表現(xiàn)形式主要是市場占有率，這是衡量企業(yè)核心競爭力強(qiáng)弱的一個重要的指標(biāo)。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰(zhàn)略，即建立品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等。

（五）建立學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)核心競爭力的培育和其持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷學(xué)習(xí)中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。積極進(jìn)行全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)。不僅重視個人學(xué)習(xí)和個人智力開發(fā)，更要重視團(tuán)隊學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)。

（六）培育先進(jìn)的企業(yè)文化

企業(yè)文化戰(zhàn)略能產(chǎn)生核心能力。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷等方面創(chuàng)新的積極性，同時要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面對的顧客群。在企業(yè)管理中充分運(yùn)用激勵機(jī)制和約束機(jī)制，把員工的積極性調(diào)動起來，創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會的需求，從而承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)的自身價值。

五、結(jié)

語

在全球化發(fā)展的大趨勢下，中國的企業(yè)在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業(yè)是否能在較短的時間內(nèi)迅速地提高應(yīng)對能力。重視企業(yè)自身核心競爭能力的培育與創(chuàng)造，是企業(yè)得以在國際大市場中生存與發(fā)展的根本。

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第6篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞:泰祥集團(tuán) 核心競爭力 建立和提高

緒論

中小企業(yè)日益成為當(dāng)今世界各國拉動經(jīng)濟(jì)增長，推動社會進(jìn)步的重要力量，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場繁榮和擴(kuò)大就業(yè)的生力軍，并以靈活的運(yùn)行機(jī)制和市場適應(yīng)能力，成為中國經(jīng)濟(jì)體制改革的推動力量。

經(jīng)濟(jì)全球化使得競爭日趨激烈，對于我國中小企業(yè)來說，所面臨的挑戰(zhàn)就是在這種日益激烈的競爭中如何發(fā)現(xiàn)和利用新資源，開拓新市場，以在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中立于不敗之地。經(jīng)濟(jì)全球化為我國中小企業(yè)提供了更多獲取新的科技、技術(shù)、市場及金融服務(wù)的機(jī)會，因此它們比以往任何時候更具有“外向型”發(fā)展的前景。但是中小企業(yè)在發(fā)展過程中所遇到的外部和內(nèi)部問題，卻使其缺乏可持續(xù)發(fā)展的能力，比較突出的問題是中小企業(yè)缺乏核心競爭力。

1. 核心競爭力和泰祥集團(tuán)概述

1.1 核心競爭力概述

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授加里哈默爾(Gary Hamel)在其合著的《公司核心競爭力》一文(發(fā)表在1990年的5月到6月的哈佛商業(yè)評論上)中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是:“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。

在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。關(guān)于核心競爭力的構(gòu)成，目前比較流行的觀點是認(rèn)為其包括兩個方面:一是企業(yè)所擁有的資源;二是企業(yè)擁有的能力。

正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣:“創(chuàng)新(能力)是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”戴爾的優(yōu)異的供應(yīng)鏈、豐田獨特的引擎技術(shù)都是其核心競爭力的體現(xiàn)。

總的來說，核心競爭力具有如下幾個主要的特征:

(1)價值性。核心競爭力應(yīng)能給最終產(chǎn)品用戶帶來實惠。也就是說，核心競爭力應(yīng)具有市場的價值，應(yīng)能給消費者帶來價值創(chuàng)造或價值增加，那些能夠給企業(yè)用戶提供更多、更好的顧客價值，才稱得上是核心競爭力。

(2)異質(zhì)性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自所擁有，同行業(yè)中幾乎不存在兩個企業(yè)都擁有準(zhǔn)確意義上相同或相似的核心競爭力。企業(yè)運(yùn)作模式、企業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)員工的素質(zhì)、能力、觀念、行為方式等支撐企業(yè)核心競爭力，因而企業(yè)核心競爭力不為企業(yè)中的個別人所擁有，更不為其它企業(yè)所能模仿和其它競爭力所替代。

(3)延展性。企業(yè)核心競爭力有力地支持企業(yè)能延伸到更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域中去。它為企業(yè)提供了進(jìn)入新的多樣化產(chǎn)品市場的潛在途徑，企業(yè)能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產(chǎn)品與服務(wù)，具有打開多種產(chǎn)品潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用。

(4)持續(xù)性和發(fā)展性。構(gòu)成核心競爭力的要素不是偶然的機(jī)遇帶來的，而是企業(yè)經(jīng)過較長時間的積累而形成的，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢;企業(yè)在自身發(fā)展的不同階段也要對各種資源進(jìn)行重構(gòu)，企業(yè)核心競爭力也會表現(xiàn)出動態(tài)性和發(fā)展性，企業(yè)不斷創(chuàng)新自己的核心競爭力也是面對激烈的市場競爭而采取的有效手段。

1.2 泰祥集團(tuán)概述

泰祥集團(tuán)是于1994年成立泰祥水產(chǎn)食品有限公司發(fā)展到現(xiàn)有擁有20余家分公司，員工6000余人，大專以上學(xué)歷200余人的集團(tuán)。1997年取得面向美國水產(chǎn)品出口資格，1998年取得了對歐洲的水產(chǎn)品出口資格。食品受到了質(zhì)量管理系統(tǒng)ISO9001認(rèn)證和環(huán)境經(jīng)營ISO14001認(rèn)證。產(chǎn)品主要外銷日本、歐洲、美國、俄羅斯、中東、澳大利亞和南非等國家和地區(qū)，主要出口以魚，肉，蛋，蔬菜等作為原材料的冷凍食品和常溫食品等1000多種。2006年9月，泰祥食品榮獲中國名牌產(chǎn)品稱號;2007年10月，集團(tuán)建立了民營非企業(yè)的山東海洋食品營養(yǎng)研究院。

2. 泰祥集團(tuán)構(gòu)建企業(yè)核心競爭力存在問題

2.1 泰祥集團(tuán)核心競爭力的發(fā)展現(xiàn)狀

總體來說，泰祥集團(tuán)也具備一定的競爭力，但是隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化發(fā)展，泰祥集團(tuán)的競爭力在某些方面減弱，在構(gòu)建自身核心競爭力上存在不足。具體表現(xiàn)在以下幾方面:

(1)戰(zhàn)略意識不夠全面和清晰

泰祥集團(tuán)的戰(zhàn)略意思不夠全面和清晰。決策者有時候會到自身直覺和經(jīng)驗的影響來決定未來的發(fā)展方向，為了節(jié)約成本，有的時候沒有進(jìn)行科學(xué)的定性和定量研究，因此有時候會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域模糊，擴(kuò)張不合理。比如，前幾年，房地產(chǎn)爆炸式發(fā)展，泰祥集團(tuán)投資成立了自己的建筑公司，結(jié)果現(xiàn)在由于不熟悉其規(guī)律和發(fā)展趨勢，現(xiàn)在所建房屋無法順利銷售，成了企業(yè)的包袱。

(2)管理制度效果不理想

泰祥集團(tuán)內(nèi)部雖然已經(jīng)建立一套管理制度，但是可操作性不強(qiáng)、缺乏績效考核等問題，導(dǎo)致無法充分利用現(xiàn)有人力資源，影響了核心競爭力的發(fā)展。

(3)產(chǎn)品創(chuàng)新能力沒有充分挖掘

泰祥集團(tuán)雖然在技術(shù)和機(jī)械化程度上已經(jīng)取得了一定的成果，但是由于自我新產(chǎn)品開發(fā)率低，在一定程度上限制了產(chǎn)品的銷售業(yè)績。

2.2 泰祥集團(tuán)建立核心競爭力的重要性

泰祥集團(tuán)已步入了一個相當(dāng)關(guān)鍵的時刻。激烈的競爭要求企業(yè)必須具有比對手更加卓有成效的從事生產(chǎn)經(jīng)營和解決各種困難的能力，要求企業(yè)必須建立獨特的競爭優(yōu)勢，要求企業(yè)必須從根本上重新制訂自己的企業(yè)戰(zhàn)略。所以構(gòu)筑泰祥集團(tuán)核心競爭力便成了新世紀(jì)泰祥集團(tuán)面對競爭的具有革命性意義和戰(zhàn)略性意義的重要內(nèi)容。

(1)核心競爭力鑄就泰祥集團(tuán)市場地位

核心競爭力是泰祥集團(tuán)最寶貴的財富，它能使企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)成本、服務(wù)質(zhì)量以及市場開發(fā)等諸多方面獨具特色，并最終體現(xiàn)在企業(yè)盈利的多寡與獲利時間的長短之上，充分運(yùn)用獨特的核心競爭力成為產(chǎn)業(yè)中的驕子。而沒有獨特核心競爭力的泰祥集團(tuán)則很容易在競爭中處于不利地位。

(2)核心競爭力是泰祥集團(tuán)擴(kuò)展的出發(fā)點

核心競爭力能促使泰祥集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營，它決定了企業(yè)多元化經(jīng)營的廣度與深度。如果多元化基于企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)就能在較短時間之內(nèi)獲得較快發(fā)展，從而使核心競爭力成為企業(yè)發(fā)展的動力。但是如果多元化經(jīng)營不是基于核心競爭力，則企業(yè)的發(fā)展會受到影響，在競爭中處于劣勢。因此，泰祥集團(tuán)的發(fā)展要在找準(zhǔn)自身核心競爭力的基礎(chǔ)上來進(jìn)行。

3. 泰祥集團(tuán)核心競爭力的構(gòu)建策略

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力，是提升競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的培育和提升是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，受自身發(fā)展水平和各種環(huán)境因素的制約。筆者認(rèn)為，泰祥集團(tuán)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，從以下幾方面來培育和提升核心競爭力。

3.1 進(jìn)行戰(zhàn)略管理

核心競爭力是支撐泰祥集團(tuán)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力。它必須與泰祥集團(tuán)長期戰(zhàn)略相結(jié)合。因此泰祥集團(tuán)要培育和提升自身的核心競爭力，就必須進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的首要前提是對泰祥集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。

通過戰(zhàn)略定位分析，明確自身的產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢。泰祥集團(tuán)要保持持久的競爭力，不但著眼于日本市場、而且要在全球范圍考慮產(chǎn)品前景，從市場空缺中尋找機(jī)會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的核心能力。同時，要以國際眼光制定泰祥集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，確定經(jīng)營方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和競爭層次?？刹扇〉拇胧┲饕?

(1)打造名牌產(chǎn)品，開拓國內(nèi)市場。盡管現(xiàn)在該集團(tuán)的產(chǎn)品大多通過中間商進(jìn)入國外的，還沒有自己的品牌，但隨著集團(tuán)的不斷擴(kuò)大，最終勢必要在國外建立自己的銷售機(jī)構(gòu)，樹立起自己的品牌的。就目前泰祥集團(tuán)來說，完全可以把成熟的、過得硬的一種或者兩種產(chǎn)品在國內(nèi)銷售，由小到大逐步宣傳自己的品牌。也就是說逐步把自身的品牌轉(zhuǎn)化為周知的名牌，形成自己的無形資產(chǎn)。名牌作為無形財富，是一種特殊的資源;同時隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民收入的增加，國內(nèi)消費市場也變得越來越大，因此如何開拓國內(nèi)市場也變得越來越重要。2006年泰祥食品獲得了中國名牌產(chǎn)品稱號，集團(tuán)要借助品牌產(chǎn)品努力開拓國內(nèi)市場，借助名牌產(chǎn)品搶占國內(nèi)市場。當(dāng)然，僅僅在國內(nèi)創(chuàng)造名牌不是目的，從整體戰(zhàn)略來說，它是為自身在國外打出自己的名牌服務(wù)的，在國際上的有名才算得上真正的名牌，例如，可口可樂、耐克、勞力士手表等等。

(2)以顧客價值為導(dǎo)向，進(jìn)行動態(tài)性開發(fā)。泰祥集團(tuán)核心能力的打造應(yīng)以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向，以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)，著力培養(yǎng)泰祥集團(tuán)對顧客需求的預(yù)測和反應(yīng)能力、迅速將新觀念與新技術(shù)融入產(chǎn)品的能力、適應(yīng)不同的經(jīng)營環(huán)境的能力以及綜合各種因素進(jìn)行價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力，必須始終圍繞增加顧客價值這一根本出發(fā)點，這樣，才能不斷夯實自身實力、奠定企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。泰祥集團(tuán)目前有一個樣品開發(fā)的泰新樣品制作有限公司但是該公司主要是做一些客戶提供的樣品，單純自主開發(fā)成功的產(chǎn)品卻不多，而集團(tuán)投資成立山東省海洋食品營養(yǎng)研究院卻主要開發(fā)一些面向國內(nèi)的食品，如果二者不緊密聯(lián)系，就會浪費產(chǎn)品開發(fā)的人力資源，不利于集團(tuán)的快速穩(wěn)定發(fā)展。

(3)強(qiáng)化產(chǎn)品的專業(yè)化生產(chǎn)

現(xiàn)在集團(tuán)把一個公司的不同類型的產(chǎn)品混合生產(chǎn)，分成按照相似性產(chǎn)品在不同的公司生產(chǎn)，由于產(chǎn)品的相似，既方便了原料的管理，有使職工技術(shù)得到了充分發(fā)揮，提高了工作效率，降低了成本，大大提高了產(chǎn)品的競爭力，可以說取得了較好的效益。泰祥水產(chǎn)食品以生產(chǎn)的豬肉排為主，泰明食品公司以生產(chǎn)魚肉排為主，它們自從開始專業(yè)化生產(chǎn)以來，由于都自己獨特技術(shù)的作業(yè)人員，使成本大幅度下降并且質(zhì)量也變得越來越好，其產(chǎn)品也很受客戶歡迎。所以只要泰祥集團(tuán)繼續(xù)挖掘自身潛力，充分利用自身優(yōu)勢資源，強(qiáng)化專業(yè)化生產(chǎn)，必然會提高自身的核心競爭力。例如，以生產(chǎn)油炸食品為主的和源公司，完全可以以獨有的、受到客戶稱贊的天婦羅技術(shù)，開發(fā)出更多的物美價廉的產(chǎn)品。此外，把一些和食品沒有相關(guān)性的企業(yè)剝離出去，盤活資金，進(jìn)一步打造自己專業(yè)化生產(chǎn)系列。

3.2 運(yùn)用知識管理系統(tǒng)

知識管理系統(tǒng)(英語:Knowledge management system)，是收集、處理、分享一個組織的全部知識的信息系統(tǒng)，通常有計算機(jī)系統(tǒng)支持。利用軟件系統(tǒng)或其他工具，對組織中大量的有價值的方案、策劃、成果、經(jīng)驗等知識進(jìn)行分類存儲和管理，積累知識資產(chǎn)避免流失，促進(jìn)知識的學(xué)習(xí)、共享、培訓(xùn)、再利用和創(chuàng)新，有效降低組織運(yùn)營成本，強(qiáng)化其核心競爭力的管理方法。主要目的是:

(1)提高產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新效率

泰祥集團(tuán)知識管理系統(tǒng)運(yùn)用信息技術(shù)手段來實現(xiàn)知識的獲取和共享，使有用知識能在最短時間內(nèi)傳遞到最需要的人，使泰祥集團(tuán)獲取新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品和新思想的效率得到極大的提高，使創(chuàng)新變得更加頻繁和積極。泰祥集團(tuán)應(yīng)該積極對市場上的新產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其它產(chǎn)品的優(yōu)勢，結(jié)合自己企業(yè)的特點和技術(shù)，生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品。

(2)提高泰祥集團(tuán)人力資源質(zhì)量

知識管理系統(tǒng)讓員工通過各種內(nèi)外部的信息庫來獲取知識，形成思想，然后經(jīng)過員工之間，尤其是基層部門成員間的交流討論，實現(xiàn)知識創(chuàng)新，提高工作質(zhì)量，并將新知識存儲在泰祥集團(tuán)信息庫中供其他員工學(xué)習(xí)和利用。這樣，知識管理系統(tǒng)客觀上提高了泰祥集團(tuán)整體素質(zhì)水平和泰祥集團(tuán)競爭力

3.3 培育企業(yè)文化、鑄造企業(yè)靈魂

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、價值觀念、社會責(zé)任的總和，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。努力把“質(zhì)量是泰祥人的飯碗，信譽(yù)是泰祥人的存款” 企業(yè)方針和“客人、工人、國人”理念提煉成自己獨特的企業(yè)文化，并使之成為全體員工的價值理念、鑄造企業(yè)道德靈魂，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。

4. 結(jié)論

當(dāng)今階段，泰祥集團(tuán)主要是明晰并準(zhǔn)確定位自己發(fā)展戰(zhàn)略、充分利用自己的食品人才資源和自有技術(shù)開發(fā)適合國內(nèi)外適銷對路的產(chǎn)品、走強(qiáng)化產(chǎn)品專業(yè)化道路、提煉明確企業(yè)文化，才是構(gòu)建并提高集團(tuán)核心競爭力的有效途徑。

參考文獻(xiàn)

[1]馬國強(qiáng)，《中小企業(yè)發(fā)展》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005年3月版.

[2]康嘉佳，《信息化給中小企業(yè)帶來什么》，《經(jīng)濟(jì)沙龍》，2005年12期.

第7篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞： 科研院所； 成本控制； 核心； 競爭力。

1 引言。

1999 年國家啟動科技體制改革工作，推動科研院所由事業(yè)單位變?yōu)槠髽I(yè)，拉開了科技體制改革的帷幕。

科研院所從計劃體制下的封閉運(yùn)行到市場環(huán)境中的開放競爭，經(jīng)歷了機(jī)制改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列變革。由完成國家指令性任務(wù)轉(zhuǎn)為從市場中找任務(wù)，科研院所獲得了充分的經(jīng)營自主權(quán)，在迎來更多發(fā)展機(jī)遇的同時，科研院所也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這就要求我們轉(zhuǎn)變思維方式，在市場的規(guī)則下思考發(fā)展問題； 轉(zhuǎn)變組織方式，以適應(yīng)市場競爭的需要； 轉(zhuǎn)變工作方式，以適應(yīng)市場變化的節(jié)奏。

如何充分發(fā)揮科研院所的優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為市場競爭的勝勢，是科研院所面臨的重要課題。

“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，要在市場競爭中立于不敗之地并且可持續(xù)發(fā)展，就必須形成具有科研院所特色的核心競爭力，就必須先看清自身的優(yōu)勢與不足，而后有的放矢。

2 科研院所的核心競爭力。

2. 1 核心競爭力的特征。

（ 1） 內(nèi)部特征。

核心競爭力是多項技能、技術(shù)和功能的組合，而不是單一的、獨立的技能或技術(shù)。產(chǎn)品、技術(shù)、專利、品牌、實物資產(chǎn)、質(zhì)量、生產(chǎn)率等等單獨來說都不是核心競爭力，從抽象的意義上說，核心競爭力是一個企業(yè)或組織獨特的能力，具有更多人文層面上的內(nèi)涵： （ a） 延展性。在一個企業(yè)中核心競爭力是母本，具有溢出效應(yīng)，企業(yè)可以通過核心競爭力進(jìn)行相關(guān)市場的拓展，通過創(chuàng)新獲取該市場領(lǐng)域的持續(xù)競爭優(yōu)勢。（ b） 動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力總是與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關(guān)、并隨之變化，核心競爭力的動態(tài)發(fā)展演變是客觀必然的，曾經(jīng)的核心競爭力有可能演變?yōu)槠髽I(yè)的一般能力。

（ 2） 外部特征。

主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ a） 價值性。核心競爭力的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)在兩個方面： 一個企業(yè)的核心競爭力在提高企業(yè)效率、降低成本和創(chuàng)造價值方面能比競爭對手做得更好； 同時也應(yīng)給企業(yè)的目標(biāo)客戶帶來獨特的價值和利益。（ b） 差異性。核心競爭力是企業(yè)在長期的實踐中以特有的方式逐步積累起來的，具有突出的路徑依賴性，是競爭對手無法模仿或通過努力很快建立起來的。

（ c） 不可交易性。一個企業(yè)的核心競爭力作為一種特殊的資產(chǎn)，與這個企業(yè)相伴而生，無法像企業(yè)的其它資產(chǎn)一樣通過市場進(jìn)行交易。

2. 2 科研院所的優(yōu)勢。

（ 1） 人才優(yōu)勢。

德魯克說： 企業(yè)只有一項真正的資源———人。

科研院所人才濟(jì)濟(jì)，研發(fā)人員比例高，據(jù)科技部對 4728 家縣以上部門屬自然科學(xué)領(lǐng)域的研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計結(jié)果分析，從事科技活動的人員占 59. 3%（ 科學(xué)家工程師占 39. 6%） ，高級職稱占 24. 6%，中級職稱占 35. 26%，遠(yuǎn)高于科技型企業(yè)要求的大專以上學(xué)歷的科技人員占職工總數(shù)不低于 20%的標(biāo)準(zhǔn)。

（ 2） 研究能力強(qiáng)、成果多。

科研院所擁有一流的試驗儀器，是我國科研的主要力量，在長期的實踐中形成了一套有效的完善的科研管理體系，為多出成果、出好成果提供了保障。多年來科研院所取得了眾多的科研成果，居國際先進(jìn)水平、國內(nèi)領(lǐng)先水平或國內(nèi)先進(jìn)水平的占其中的絕大部分，可以說成果的含金量很高。

2. 3 科研院所的劣勢。

（ 1） 產(chǎn)品意識淡薄。

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制下，科研院所長期游離于市場之外，經(jīng)營理念是“研究—應(yīng)用—市場”，存在著脫離市場選課題，關(guān)起門來搞科研的傾向，科研人員則習(xí)慣于做“課題”而不是做產(chǎn)品，結(jié)果是搞出來的成果學(xué)術(shù)價值高，市場成熟度低，轉(zhuǎn)化成本高，投資風(fēng)險大，因此科研院所善長于將錢變?yōu)?ldquo;成果”，而不善長于將“成果”變成產(chǎn)品，或者變成錢。

當(dāng)面對市場競爭時，當(dāng)所有的競爭通過“產(chǎn)品”來承載時，我們的產(chǎn)品很難對市場產(chǎn)生吸引力，曾經(jīng)的優(yōu)勢近乎成為資源的浪費。

（ 2） 成本意識淡薄。

科研院所普遍采用科學(xué)事業(yè)單位的會計制度，方法上是按項目或課題組核算，采購等成本的控制實際上交給了設(shè)計師，院所層面上成本控制的目標(biāo)僅僅是某個課題組的支出是否超出該課題的經(jīng)費，而忽略了核心的目標(biāo)—控制產(chǎn)品的成本，時間上是事后核算。這導(dǎo)致了科研人員不重視產(chǎn)品開發(fā)的前期策劃，在材料選型上不惜工本，在方案設(shè)計上不關(guān)注制造成本，重復(fù)采購、隨意更改設(shè)計的現(xiàn)象時有發(fā)生，使得產(chǎn)品成本居高不下。

3 應(yīng)對措施。

3. 1 變優(yōu)勢為核心競爭力。

研究院所有技術(shù)的積淀，有核心技術(shù)。只要改變思路，變研究出成果，再找市場為先研究市場再研發(fā)產(chǎn)品，為核心技術(shù)找個出口，優(yōu)勢就變會變成核心競爭力：

（ 1） 做好產(chǎn)品策劃工作。

產(chǎn)品策劃的關(guān)鍵任務(wù)就是要在自己的產(chǎn)品中加入令人無法抗拒的功能，或者更高明一些，創(chuàng)造出客戶需要但是還未曾想過的產(chǎn)品。

其次應(yīng)對產(chǎn)品實現(xiàn)及質(zhì)量管理工作進(jìn)行策劃，強(qiáng)調(diào)相關(guān)過程、產(chǎn)品、特性和資源的相互協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化，在各階段進(jìn)行完善。

還應(yīng)對產(chǎn)品的成本控制進(jìn)行策劃，找到功能、質(zhì)量、成本的平衡點。

在項目策劃的具體實踐中，若對策劃工作的重要性認(rèn)識不夠，策劃水平不高，策劃措施得不到系統(tǒng)落實，以及缺乏動態(tài)的策劃管理等，就會導(dǎo)致策劃對研制工作的指導(dǎo)性不強(qiáng)，影響策劃實施的有效性，使得策劃無法發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

（ 2） 設(shè)計高質(zhì)量的產(chǎn)品。

對于產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊，設(shè)計師質(zhì)量意識是關(guān)鍵，從某種程度上來說，設(shè)計是企業(yè)成本控制的起點，高性能的產(chǎn)品是設(shè)計出來的，低成本的產(chǎn)品也是設(shè)計出來的。要使全體設(shè)計師團(tuán)隊成員認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，事實上，在產(chǎn)品設(shè)計中形成的質(zhì)量問題，在產(chǎn)品全壽命周期中造成的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于制造過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題，而這種損失通常是容易被忽視的，所以明確對所設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量的具體要求，是降低成本的根本所在。

當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，由項目質(zhì)量師牽頭，會同項目負(fù)責(zé)人、設(shè)計師、工藝師一起對問題進(jìn)行會診，逆推可能的原因，然后由設(shè)計師進(jìn)行驗證，務(wù)必要排除設(shè)計的問題。待問題解決之后，還應(yīng)總結(jié)質(zhì)量問題造成了什么樣的損失，為什么會出現(xiàn)了這樣的質(zhì)量問題，以后該如何避免。通過一次次親身體會質(zhì)量問題造成的嚴(yán)重后果，以及給設(shè)計師本人帶來的巨大壓力，讓所有團(tuán)隊成員對質(zhì)量問題形成直觀、具體的認(rèn)識。

（ 3） 不斷完善制度。

好的產(chǎn)品靠設(shè)計，好的質(zhì)量靠管理，好的管理在制度。完善的制度不僅是對設(shè)計師日常設(shè)計行為的約束，更是保持核心競爭力的重要保證。如果設(shè)計的每個環(huán)節(jié)都有據(jù)可查、有章可循，那么設(shè)計師的決策就能減少失誤； 如果產(chǎn)品每一級移交都按規(guī)定進(jìn)行并通過了相關(guān)測試和驗收，那么交付用戶的產(chǎn)品質(zhì)量就能得到最大的保障。

每一次的經(jīng)驗總結(jié)，都應(yīng)當(dāng)及時地補(bǔ)充到制度中去，變成后來者規(guī)避錯誤的準(zhǔn)則。

不斷完善制度，嚴(yán)格執(zhí)行制度也是培養(yǎng)隊伍最直接有效的方式。

（ 4） 做好過程記錄。

過程記錄是分析、糾偏、實施控制的基礎(chǔ)。

一個有效的方法是把數(shù)據(jù)的傳遞、處理和利用都集中在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺中進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，科研生產(chǎn)過程中用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹數(shù)據(jù)文檔來記錄設(shè)計、生產(chǎn)過程中質(zhì)量活動； 產(chǎn)品的裝入關(guān)系； 按層級關(guān)系進(jìn)行管理，并組成樹狀結(jié)構(gòu)。裝入關(guān)系表中的“產(chǎn)品序列號”是構(gòu)建樹狀結(jié)構(gòu)的核心，通過序列號將質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，按產(chǎn)品項目分類建立層級關(guān)系的可視化結(jié)構(gòu)，稱之為“結(jié)構(gòu)樹”。

結(jié)構(gòu)樹是對質(zhì)量數(shù)據(jù)與產(chǎn)品實物組成關(guān)系的真實反映，成為梳理產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的一條線索。

只有當(dāng)各分部件組成整機(jī)時，才能最終確定真正的裝入關(guān)系，因此，結(jié)構(gòu)樹是層層裝入關(guān)系進(jìn)行疊加后，并由后端工序向前級工序進(jìn)行關(guān)聯(lián)的過程。

保證質(zhì)量記錄的可追溯性，實現(xiàn)產(chǎn)品全壽命周期管理。

具體內(nèi)容如下：

（ a） 產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)包括： 外購件批次信息、產(chǎn)品加工信息、裝配記錄、調(diào)試/試驗過程質(zhì)量記錄、最終檢驗中產(chǎn)生的記錄等。

（ b） 數(shù)據(jù)的采集在產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)管理中建立整機(jī)、分部件、元器件、關(guān)重件等保證多工序同步采集質(zhì)量數(shù)據(jù)。

（ c） 采用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹清晰和完整的展現(xiàn)出整機(jī)產(chǎn)品的各組成部分在每道工序的質(zhì)量信息，實現(xiàn)質(zhì)量信息的全過程管理。

通過梳理業(yè)務(wù)流程，形成一條最短的指揮鏈，使信息的敏感度迅速得到提升。促使部門之間緊密聯(lián)系，也讓管理管理幅度得到擴(kuò)展。

（ d） 通過信息歸口管理，保證質(zhì)量記錄填寫規(guī)范、準(zhǔn)確，避免了科研生產(chǎn)環(huán)節(jié)中數(shù)據(jù)錄入的多樣性、隨意性。

3. 2 變劣勢為優(yōu)勢。

加強(qiáng)運(yùn)營控制來降低成本，變事后算帳為事前控制。首先應(yīng)明確成本中心、利潤中心并采取有差別的目標(biāo)成本控制辦法，另一方面要動態(tài)分析企業(yè)固定成本、變動成本以及貢獻(xiàn)毛利，以此計算出每一種產(chǎn)品、每一個訂單對企業(yè)利潤的影響，為企業(yè)運(yùn)營及發(fā)展戰(zhàn)略提供精確的數(shù)據(jù)分析。

（ 1） 控制采購成本。

采購成本在產(chǎn)品成本費用中所占比重較大，采購成本的降低，使企業(yè)可以用比競爭對手更低的成本參與競爭，對企業(yè)提高利潤和提升競爭優(yōu)勢具有重要意義。

控制采購物品的質(zhì)量是為了杜絕有質(zhì)量問題的物資進(jìn)入科研生產(chǎn)現(xiàn)場。有資料統(tǒng)計，產(chǎn)品質(zhì)量問題，有近20%是由于不合格的采購物資造成的。

而產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，在很大程度上取決于采購的材料質(zhì)量的優(yōu)劣。由此可見，采購控制是企業(yè)整個質(zhì)量管理體系的一個不容忽視的重要環(huán)節(jié)。

（ 2） 在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中實時控制成本。

成本實時控制首先要從設(shè)計做起，一是策劃，在方案設(shè)計時就要將功能實現(xiàn)與制造成本同步考慮，列出各實現(xiàn)環(huán)節(jié)的控制要求； 二是執(zhí)行，在產(chǎn)品實現(xiàn)過程的各控制點上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實時分析、控制。

對數(shù)據(jù)管理遵循三個方面的原則： （ a） 數(shù)據(jù)的真實性； （ b） 傳遞的及時性； （ c） 分析反饋的時效性。

4 結(jié)束語。

提高核心競爭力是科研院所在市場競爭中追求的永恒目標(biāo)。提升核心競爭力不局限一時的舉措，需要系統(tǒng)性的工具和方法，對宏觀環(huán)境及微觀環(huán)境進(jìn)行分析。必須發(fā)揮自身優(yōu)勢，持續(xù)培育核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中生存發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)。

第8篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；人才；人力資源

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）01-0055-02

一、企業(yè)核心競爭力的概念和內(nèi)容

企業(yè)核心競爭力（The core competence of the corporation）最早是由兩位美國戰(zhàn)略管理專家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）1990年在哈佛商業(yè)評論上提出來的。他們認(rèn)為隨著世界的發(fā)展變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化加強(qiáng)，企業(yè)間的競爭會逐漸加劇，產(chǎn)品的生命周期也會相應(yīng)縮短，企業(yè)的成功不再歸功于偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。帕拉哈德和哈默在《企業(yè)核心競爭力》一文中，對企業(yè)核心競爭力做以下定義：核心競爭力是企業(yè)組織中的集合性知識（Collective learning），特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多樣化經(jīng)營技術(shù)和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的知識。也就是說：“在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”，很明顯，知識與技能不是核心競爭力，只有協(xié)調(diào)和整合知識與技能的知識與技能才是真正的核心競爭力。他們還認(rèn)為“就短期而言，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了企業(yè)的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力?！?/p>

核心競爭力做為衡量企業(yè)成功重要指標(biāo)，正是因為核心競爭力（Core competence）是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢能力。進(jìn)一步講，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后的服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的、具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化、人才、資源或機(jī)制等所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到其真正好于、高于競爭對手的不可替代的，獨具有的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力形成的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)是企業(yè)核心競爭力形成的精髓。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素和特征

企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機(jī)組合而成的，當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業(yè)就已經(jīng)擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有了企業(yè)生存發(fā)展、創(chuàng)造剩余價值的核心能力。企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)就是企業(yè)有效使用這些生產(chǎn)要素的能力，即企業(yè)管理層如何利用企業(yè)間的差異化競爭優(yōu)勢，比競爭對手既快速又低成本地將遍布于企業(yè)內(nèi)部的各種技術(shù)和生產(chǎn)能力、技巧等諸多生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合起來，形成企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭力的構(gòu)成要素有以下幾個方面：

1.企業(yè)的人力資本：21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，知識與資本同樣重要，甚至是知識雇傭資本。企業(yè)是否擁有別人無法模仿的，具有獨創(chuàng)性的核心競爭力，決定了企業(yè)能否在市場競爭中勝出，并持續(xù)不斷地提高企業(yè)的整體素質(zhì)。而作為知識和技能“承載者”的人力資源則代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技術(shù)和能力的總合。雖然企業(yè)的科技能力和知識是無形的，但代表企業(yè)知識、技術(shù)和能力水平人力資源卻是真實存在的，而且還能夠加以管理、培訓(xùn)和開發(fā)。因此人力資源管理對于企業(yè)核心競爭力的建立和提升具有舉足輕重的作用。

2.核心技術(shù)：核心技術(shù)包括雖然公開但受法律保護(hù)的專利技術(shù)和其他一系列的保密的技術(shù)。核心競爭力在本質(zhì)上是企業(yè)通過對各種技術(shù)、技能和知識進(jìn)行整合而獲得的使企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，因此至關(guān)重要的是企業(yè)擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。

3.企業(yè)信譽(yù)：信譽(yù)是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的一種承諾。在產(chǎn)品市場上，信譽(yù)是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產(chǎn)品的承諾，在資本市場上，信譽(yù)是企業(yè)家、經(jīng)營者對投資者（股東、債權(quán)人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執(zhí)行性，但如果賣者、企業(yè)家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧或投資者的青睞，會給賣者或企業(yè)家?guī)砭薮髶p失。

4.營銷技術(shù)：營銷技術(shù)即企業(yè)通過高效的產(chǎn)品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的產(chǎn)品和勞務(wù)。營銷技術(shù)既取決于企業(yè)人力資本和經(jīng)驗的積累，技術(shù)手段和營銷信息系統(tǒng)的應(yīng)用也起到了基礎(chǔ)性作用。

三、如何打造和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的力量源泉，企業(yè)只有把核心競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇聯(lián)系起來，才能獲得長久的競爭力優(yōu)勢，這也是核心競爭力的延展性與生命力的所在。構(gòu)建核心競爭力是一個企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的根本戰(zhàn)略。企業(yè)必須對本行業(yè)關(guān)注、持續(xù)投入、苦心經(jīng)營、認(rèn)真分析經(jīng)營環(huán)境?，F(xiàn)狀、前景、內(nèi)部獨特能力等，開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在各個領(lǐng)域取得成功。

從企業(yè)內(nèi)部途經(jīng)構(gòu)建和打造企業(yè)核心競爭力。

第一，樹立企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略觀念。企業(yè)以高層管理到基層的每位員工，都應(yīng)該認(rèn)知企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場上競爭，特別是國際競爭中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭的培養(yǎng)。

第二，強(qiáng)化、擴(kuò)大企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營。企業(yè)必須利用自我優(yōu)勢，集中企業(yè)資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)代經(jīng)營。在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊雙用的技術(shù)、方式、方法等，而這些很有可能構(gòu)成公司以后核心競爭力的重要要素。

第三，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企事業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮主要是領(lǐng)先核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究開發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。

從企業(yè)外部途徑構(gòu)建體系和打造企業(yè)核心競爭力：

第一，建立知識聯(lián)盟體系。知識聯(lián)盟有助于一個企業(yè)學(xué)習(xí)另一個企業(yè)的專業(yè)能力，有助于企業(yè)間專業(yè)能力優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識。

第二，企業(yè)兼并。企業(yè)兼能使企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競爭力領(lǐng)域，通過兼并重新整合內(nèi)部資源，構(gòu)造新的經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的經(jīng)營機(jī)制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。

第三，穩(wěn)固顧客群體。顧客群體越多，其忠誠度就越高，企業(yè)核心競爭力就越強(qiáng)大，就越能經(jīng)久不衰。

四、企業(yè)核心人才能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的力量之源泉，是企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢的根本戰(zhàn)略。而核心人才是企業(yè)創(chuàng)造財富的動力之源泉，企業(yè)之間的競爭在很大程度上是人才的競爭，不夸張地說，核心人才影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。同時，核心人才是企業(yè)發(fā)展成功的靈魂，他們雖然只占企業(yè)員工的少數(shù)部分，但卻發(fā)揮了很重要的作用、很關(guān)鍵的作用，因為他們是企業(yè)很重要核心的崗位與研發(fā)項目的核心，往往決定著企業(yè)的發(fā)展與走向。

企業(yè)核心競爭力由諸多要素構(gòu)成：企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力、國際水平、政府干預(yù)度、投融資能力、基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)管理、技術(shù)能力、人力資源等。企業(yè)的核心資產(chǎn)包括人才、核心能力、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等在內(nèi)的核心因素，其中高素質(zhì)的核心人才是核心資產(chǎn)的核心。企業(yè)的核心競爭力之核心能力是全部核心資產(chǎn)的綜合運(yùn)用和反映，是企業(yè)多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)的核心。企業(yè)核心能力是形成核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的關(guān)鍵，而核心人才是形成核心能力的關(guān)鍵。

企業(yè)核心競爭力雖然由諸多因素組成，但其中起根本作用的還是人的因素，無論是要樹立品牌也好，搞技術(shù)創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強(qiáng)調(diào)人的因素，并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說核心人才。企業(yè)制定適當(dāng)?shù)暮诵娜瞬艖?zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。因此企業(yè)核心人才能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。

五、結(jié)語

企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)長時間發(fā)展過程中形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨有的，能為企業(yè)帶來價值性的，支撐企業(yè)過去、將來和未來競爭的優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的力量之源泉，是企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢的根本戰(zhàn)略。企業(yè)核心人才能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。

參考文獻(xiàn)：

[1] 帕拉哈德（C.K.Prahalad），哈默（Gary Hamel）.企業(yè)的核心競爭力[M].北京：企業(yè)管理出版社，1990.

[2] 唐納德?索爾.如何才是公司核心競爭力[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001.

[3] 徐芳，王云昌.企業(yè)核心能力培養(yǎng)與人力資源管理[J].人力資源雜志，2002，（4）.

[4] 姜國祥.核心競爭力[M].北京：中國商業(yè)出版社，2004.

[5] 周三多，陳傳明.管理學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2000.

第9篇：企業(yè)真正的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：核心員工  績效管理  組織文化  心理契約

        0 引言

        隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來越多的企業(yè)注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優(yōu)勢。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力資源的優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。企業(yè)能否在日益激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，取決于企業(yè)的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強(qiáng)弱及能否維持發(fā)展是由企業(yè)所擁有的人才決定的[2]。核心員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和忠誠，在一定程度上對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經(jīng)越來越多的受到了關(guān)注。如何留住核心員工，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。

        1 核心員工概念及特征

        究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認(rèn)為核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工[1]。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%，但卻集中了企業(yè)80%—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學(xué)者都對核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經(jīng)驗以及思考問題的角度的差異，不同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點。但究其本源，核心員工的實質(zhì)卻是相同的。

        具體來講，核心員工有以下幾點特征：

        1.1 核心員工具有資源優(yōu)勢，對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要

        核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能，或是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的其它資源。這些資源對于企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到了十分關(guān)鍵的作用，并且是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，因此，核心員工在企業(yè)中占有相當(dāng)重要的地位，如企業(yè)的資深研發(fā)人員和資深技術(shù)人員等。

        1.2 核心員工一般都具有較高的心理期望

        企業(yè)的核心員工基本上已經(jīng)在薪酬數(shù)量和創(chuàng)造的價值上得到了滿足，按照馬斯洛需求理論來分析，核心員工基本上都已經(jīng)實現(xiàn)了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價值的不斷增大，他們又會產(chǎn)生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會產(chǎn)生一個較高的心理期望。

        1.3 核心員工易流失

        隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及知識經(jīng)濟(jì)的全球化，為了保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)對人才的競爭不斷加劇。一個企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業(yè)則會因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至?xí)萑肜Ь场?/p>

        1.4 數(shù)量的稀缺性

        核心員工在企業(yè)中所占的比例是十分小的，但他們發(fā)揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關(guān)鍵資源的核心員工在數(shù)量上具有稀缺性。

        2 核心員工流失對企業(yè)發(fā)展的不利影響

        核心競爭力是指企業(yè)在研究開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等一兩個環(huán)節(jié)上具備明顯優(yōu)勢，不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力[3]。而核心員工就是這種核心資源優(yōu)勢整合的結(jié)晶和載體之一，他們直接影響著企業(yè)核心競爭力的水平。因此，對于企業(yè)來說，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵。

        核心員工會給企業(yè)帶來巨大的利益，同時他們也給企業(yè)帶來了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實現(xiàn)需要，因而也具有較高的流動意愿；另一方面，核心員工是行業(yè)的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業(yè)流失，一旦流失就將會給企業(yè)帶來巨大的負(fù)面影響。主要有以下幾個方面：

        2.1 核心員工的流失將增加人力資源重置成本

        核心員工一旦流失，為滿足發(fā)展和競爭的需要，企業(yè)就必須重新招募和培訓(xùn)新員工。因此，為滿足對核心員工的需要，企業(yè)就必須花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這必然會導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本的增加。

        2.2 核心員工的流失會使企業(yè)的競爭力下降，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失。