企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

在企業(yè)價(jià)值最大化的背景下，企業(yè)并購(gòu)存在許多具體原因。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從多個(gè)角度對(duì)并購(gòu)活動(dòng)加以解釋，形成多種并購(gòu)理論。Brouther(1998)認(rèn)為,并購(gòu)動(dòng)因可以分為經(jīng)濟(jì)動(dòng)因、個(gè)人動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)三類。Weston等（1998）將現(xiàn)有文獻(xiàn)中的并購(gòu)動(dòng)機(jī)分為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)、管理層無(wú)效驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)、管理層利益驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)以及股市無(wú)效驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)四類。綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，可以將企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因歸為:實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同、追求市場(chǎng)控制能力、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)失效、增加管理特權(quán)等。

現(xiàn)有理論從不同角度對(duì)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因進(jìn)行了分析，為正確認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因提供了重要依據(jù)。但是這些理論適用于理想狀況下的并購(gòu)，不能完全解釋現(xiàn)實(shí)中越演越烈的并購(gòu)浪潮。筆者通過(guò)案例分析，得出結(jié)論：并購(gòu)中的期權(quán)價(jià)值不可低估。

二、基于期權(quán)視角的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)分析

期權(quán)是賦予持有人以指定價(jià)格買進(jìn)或賣出一定數(shù)量標(biāo)的物的權(quán)利。收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)（標(biāo)的物）是存在風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)樵谡线^(guò)程中，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時(shí)刻在變化，企業(yè)需要不斷更新和調(diào)整原有的計(jì)劃。正是由于有了這種變化，企業(yè)便擁有了選擇創(chuàng)造價(jià)值的權(quán)利。

這種可能的期權(quán)包括擴(kuò)張（或緊縮）的期權(quán)和放棄的期權(quán)。擴(kuò)張（或緊縮）的期權(quán)是指當(dāng)條件有利時(shí)，它允許目標(biāo)公司擴(kuò)大生產(chǎn)，當(dāng)條件不利時(shí)，它則允許目標(biāo)公司緊縮生產(chǎn)。由于這種期權(quán)的存在，許多看似不合理的并購(gòu)也成為可能。為了更清楚地說(shuō)明期權(quán)對(duì)并購(gòu)的影響，現(xiàn)假設(shè)有一企業(yè)，預(yù)期的各年現(xiàn)金流量情況如下表:(單位:元)七七

為簡(jiǎn)化問(wèn)題，假定現(xiàn)金流量都已經(jīng)貼現(xiàn)。如果用常規(guī)的凈現(xiàn)值法來(lái)評(píng)估這起并購(gòu)，凈現(xiàn)金流NPV1=－1000000－50000+

2000000×25％+1000000×50％－100000×25％＝－75000<0。計(jì)算結(jié)果為負(fù)，該起并購(gòu)并不可行。但是倘若目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)能力有足夠的彈性，當(dāng)市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)來(lái)增加銷售，現(xiàn)金流也隨之增加。如表中的現(xiàn)金流由2000000調(diào)整為2500000。當(dāng)市場(chǎng)萎縮或前景黯淡時(shí)，可適當(dāng)抽離資金，壓縮生產(chǎn)線，縮小損失幅度。如表中的現(xiàn)金流由－100000調(diào)整為－50000。調(diào)整后的凈現(xiàn)金流為:NPV2=－1000000－50000+2500000×25％+1000000×50％－50000×25％＝62500>0。這充分說(shuō)明擁有了這種擴(kuò)張(或

緊縮）的期權(quán)之后，表面上沒(méi)有價(jià)值的并購(gòu)?fù)耆强尚械模貏e是那些凈現(xiàn)金流量雖為負(fù)值，但只是略低于零的并購(gòu)。

放棄的期權(quán)是指并購(gòu)某目標(biāo)企業(yè)之后又出售該企業(yè)或轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，當(dāng)出售所得即企業(yè)的放棄價(jià)值大于企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量或轉(zhuǎn)行所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量時(shí)，企業(yè)便應(yīng)該行使放棄的期權(quán)。在并購(gòu)案例中，部分企業(yè)因整合不力等原因不能為股東帶來(lái)價(jià)值的時(shí)候，并購(gòu)方會(huì)通過(guò)出售該資產(chǎn)套現(xiàn)，轉(zhuǎn)投到資產(chǎn)收益率更高的行業(yè)中去。因此，從這個(gè)角度來(lái)看，行使放棄期權(quán)其實(shí)也是企業(yè)資產(chǎn)重組的根本目的。仍以上述企業(yè)為例，一旦擁有了目標(biāo)企業(yè)的處置權(quán)，就為放棄期權(quán)創(chuàng)造了條件。假設(shè)三年后目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值為400000元，轉(zhuǎn)行提供其他商品或服務(wù)經(jīng)估算能帶來(lái)正的現(xiàn)金流600000元。那么轉(zhuǎn)行提供其他商品或服務(wù)對(duì)本企業(yè)有利（選擇Max(400000,600000)=600000）。如上表最后一列所示，調(diào)整后的凈現(xiàn)金流NPV3=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％+600000×25％＝100000>0。這起并購(gòu)在理論上是完全可行的。

三、相關(guān)啟示

從上述分析可以看出，期權(quán)價(jià)值是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中不可忽略了重要因素。并購(gòu)企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿εc應(yīng)變能力，在并購(gòu)之前，應(yīng)做好目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估工作，判斷是否存在著期權(quán)，期權(quán)的價(jià)值到底有多大。

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第2篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

［關(guān)鍵詞］ 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 企業(yè)并購(gòu)

一、引言

當(dāng)前,隨著社會(huì)分工和專業(yè)化協(xié)作的發(fā)展,規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性逐漸顯示出來(lái)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行為日益滲透到各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去。特別是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)更是成為主要研究熱點(diǎn)，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)多是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)，使企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合的過(guò)程中不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中不斷降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。因而具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論研究?jī)r(jià)值。

二、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論綜述

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論最早起源于亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工理論，亞當(dāng)?斯密認(rèn)為，分工是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的最大原因，同時(shí)認(rèn)為分工又受制于生產(chǎn)規(guī)模與市場(chǎng)需求量的大小。自亞當(dāng)?斯密之后，馬克思以及斯密理論的繼承者阿林楊格也都從分工角度對(duì)市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的關(guān)系進(jìn)行了研究。之后，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人馬歇爾在其《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書(shū)中第一次明確提出“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”概念，他利用內(nèi)部經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)理論來(lái)說(shuō)明規(guī)模效應(yīng),。認(rèn)為報(bào)酬遞增是由于企業(yè)擴(kuò)大其不動(dòng)產(chǎn)而獲得了種種新的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)。馬歇爾以后，穆勒在其代表作《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中從節(jié)約生產(chǎn)成本的角度論述大規(guī)模生產(chǎn)的好處。還有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家，比如科斯、張五常、黃有光、威廉姆森和克萊因等從交易費(fèi)用的節(jié)約和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)方面探討組織管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。巴克萊、卡森和拉格費(fèi)等則沿用科斯等人的觀點(diǎn)，進(jìn)一步闡述了內(nèi)部化引起企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因。哈伯勒(Haberler)進(jìn)一步發(fā)展了規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論,他創(chuàng)立的機(jī)會(huì)成本說(shuō)為企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略提供了理論依據(jù)。

從已有的研究成果可見(jiàn)，關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論已經(jīng)日趨成熟，現(xiàn)在重點(diǎn)已經(jīng)從理論方面轉(zhuǎn)向了應(yīng)用方面，當(dāng)前在規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論的應(yīng)用方面的一個(gè)重點(diǎn)就是企業(yè)并購(gòu)，美國(guó)的企業(yè)并購(gòu)從19世紀(jì)下半葉產(chǎn)生至今已經(jīng)經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮，企業(yè)并購(gòu)已成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的一條重要途徑。本文在已有理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)并購(gòu)理論，詳細(xì)分析了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的一條重要途徑――企業(yè)并購(gòu)。并通過(guò)一個(gè)具體實(shí)例――中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀況分析來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn).

三、企業(yè)并購(gòu)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)系

對(duì)于企業(yè)并購(gòu)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)系主要有兩種理論：

1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

研究證明了企業(yè)規(guī)模（或產(chǎn)業(yè)集中度）與企業(yè)的利潤(rùn)率成正相關(guān)關(guān)系。在資本較為密集的工業(yè)里，集中度較高的大企業(yè)可以比中小企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)，其根本原因在于集中度高的產(chǎn)業(yè)中，大企業(yè)的生產(chǎn)成本比中小企業(yè)低，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)了單位成本的下降，超過(guò)了集中度提高價(jià)格上漲的效果，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的幅度高于平均數(shù)。這種成本優(yōu)勢(shì)就能增加工業(yè)產(chǎn)出的份額和減少單位成本，同時(shí)，聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)即范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的成本減少也是顯著的，這方面的成本利益來(lái)自于企業(yè)在更大范圍內(nèi)共享研究費(fèi)用、管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用，從而降低了每一單一產(chǎn)品的單位成本，增大單位投入的收益。而企業(yè)通過(guò)并購(gòu)的方式，將在并購(gòu)之前沒(méi)有運(yùn)營(yíng)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平上的企業(yè)整合，使其獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這將大大提高企業(yè)的效益。

2.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)理論

經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)最早見(jiàn)于威廉姆森的交易成本理論，該理論的基本觀點(diǎn)是，通過(guò)兼并來(lái)組織企業(yè)會(huì)導(dǎo)致交易成本降低。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)可以通過(guò)橫向、縱向或混合并購(gòu)來(lái)獲得。對(duì)橫向并購(gòu)而言，經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源代表了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一種形式，通過(guò)對(duì)同類資源的合并，使并購(gòu)雙方形成了能力上的重要補(bǔ)充，并購(gòu)后對(duì)各方面能力可以更好地利用，這會(huì)帶來(lái)在短期內(nèi)通過(guò)企業(yè)內(nèi)部投資所難以得到的收益。對(duì)縱向并購(gòu)而言，將同一行業(yè)處于不同發(fā)展階段的企業(yè)合并在一起，可以獲得行業(yè)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)并購(gòu)后如果能將并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)協(xié)調(diào)

與結(jié)合起來(lái)，并同時(shí)消除各自的劣勢(shì)和不足，這將可以使得企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

四、企業(yè)并購(gòu)理論在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用

以中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)來(lái)看, 自1953年我國(guó)從前蘇聯(lián)引進(jìn)汽車制造技術(shù)和成套裝備 ,建立以年產(chǎn)3萬(wàn)輛卡車的長(zhǎng)春第一汽車廠以來(lái)，經(jīng)過(guò)近50年的發(fā)展，我國(guó)已建立起了門(mén)類比較齊全的汽車工業(yè)體系。但是，我國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)卻存在致命的弱點(diǎn)，即企業(yè)數(shù)目太多,廠家過(guò)于分散，生產(chǎn)廠家遍及除和寧夏之外的省區(qū)，目前,我國(guó)的汽車制造企業(yè)廠家數(shù)量已超過(guò)了日本、美國(guó)、歐洲等汽車大國(guó)的所有汽車廠家之和，可謂汽車企業(yè)數(shù)上的“超級(jí)大國(guó)”，然而我國(guó)1998年汽車產(chǎn)量?jī)H為156萬(wàn)輛，只相當(dāng)于通用汽車公司當(dāng)年產(chǎn)量的1/6，豐田汽車公司當(dāng)年產(chǎn)量的1/3.我國(guó)1956年至1998年的43年間累計(jì)生產(chǎn)汽車1580萬(wàn)輛,而美國(guó)1978年一年的汽車產(chǎn)量就是1290輛，日本1981年一年的汽車產(chǎn)量就是1118萬(wàn)輛。目前，國(guó)外一般單個(gè)汽車企業(yè)的最小生產(chǎn)規(guī)模是年產(chǎn)40萬(wàn)輛到60萬(wàn)輛，而我國(guó)汽車年產(chǎn)量超過(guò)10萬(wàn)輛的企業(yè)只有一汽、二汽、上海大眾和天津夏利四家。與我國(guó)125個(gè)汽車廠一年生產(chǎn) 156萬(wàn)輛汽車相對(duì)應(yīng),美國(guó)3個(gè)汽車廠生產(chǎn) 987萬(wàn)輛；日本7個(gè)汽車廠生產(chǎn)1011萬(wàn)輛,德國(guó) 3個(gè)汽車廠生產(chǎn)427萬(wàn)輛；意大利1個(gè)汽車廠生產(chǎn)150萬(wàn)輛。由此可知，中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此，如果通過(guò)資本之間的并購(gòu)重組，汽車企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)迅速的規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模的擴(kuò)張有利于企業(yè)有效降低成本，鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，為自身的生存發(fā)展贏得寶貴的利潤(rùn)空間，而有了利潤(rùn)保證，才能使資本有效循環(huán)周轉(zhuǎn)起來(lái)，才能進(jìn)一步支持在研發(fā)、管理、市場(chǎng)開(kāi)拓等方面需要的巨額投資，從而提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

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第3篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；人力資源；企業(yè)文化企業(yè)員工

目前，世界上越來(lái)越多的企業(yè)把并購(gòu)作為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段，許多大企業(yè)通過(guò)一次又一次的并購(gòu)達(dá)到了擴(kuò)張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，不是所有的并購(gòu)都能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效益，在全球企業(yè)并購(gòu)中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購(gòu)熱潮形成了巨大反差。實(shí)踐證明，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合由于涉及個(gè)體的心理、激勵(lì)、政治關(guān)系、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則等無(wú)形因素，因而相對(duì)組織機(jī)構(gòu)、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負(fù)面影響降到最低，也可以提高并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)效率和績(jī)效水平。可以說(shuō)，人力資源整合是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。

一

事實(shí)上，在大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后都會(huì)遭遇初期的人心不穩(wěn)、員工流失等情形，應(yīng)該說(shuō)這是一種正?，F(xiàn)象。但是如果企業(yè)低估了其負(fù)面影響，將會(huì)大大增加并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，員工的流失。企業(yè)并購(gòu)都會(huì)進(jìn)行較大的人事調(diào)整，也會(huì)出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。但企業(yè)希望減少的是可有可無(wú)的普通員工而不是對(duì)企業(yè)有重要作用的核心員工。而企業(yè)流失的員工中往往會(huì)有一部分核心員工，企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和精力，即使找到了相應(yīng)的替代者也很難彌補(bǔ)這些優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來(lái)的損失。例如，掌握核心技術(shù)的專家，他們的離去不僅會(huì)使企業(yè)的技術(shù)發(fā)展受到較大影響，還可能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)實(shí)力；再如，擁有大量客戶的營(yíng)銷人員的離去，可能將自己建立起來(lái)的客戶網(wǎng)絡(luò)也隨之帶走，這會(huì)給企業(yè)的營(yíng)銷造成很大損失。因此，對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，主要做了兩方面的工作：一是對(duì)IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購(gòu)后的企業(yè)主要是做PC業(yè)務(wù)，他們將會(huì)有一個(gè)更好的發(fā)展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會(huì)比原來(lái)有很大提高。這兩項(xiàng)措施使得IBM公司Pc業(yè)務(wù)的員工幾乎沒(méi)有流失。這對(duì)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的啟示。

第二，文化的差異。企業(yè)文化通常被看做是一個(gè)企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。每個(gè)企業(yè)在其歷史的演進(jìn)過(guò)程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，企業(yè)并購(gòu)及其人力資源整合中的大量沖突常常就來(lái)自文化的差異性。實(shí)踐中，企業(yè)獨(dú)特的文化特質(zhì)往往體現(xiàn)在企業(yè)的高層管理者和員工的行為當(dāng)中，并潛移默化地影響著企業(yè)并購(gòu)過(guò)程及人力資源的整合過(guò)程。比如2001年初，德隆公司以戰(zhàn)略投資者的身份入股集團(tuán)并持有51％的股權(quán)，但后來(lái)的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應(yīng)該說(shuō)德隆并購(gòu)整合失敗有許多原因：戰(zhàn)略發(fā)展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財(cái)務(wù)安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的“文化元素”差異造成的無(wú)形的合作障礙也不能忽視。

在這里，并購(gòu)雙方的文化差異可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。當(dāng)文化不適應(yīng)或者不兼容的企業(yè)合并在一起時(shí)，很可能會(huì)產(chǎn)生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工帶來(lái)緊張感，而這種緊張的經(jīng)歷有可能導(dǎo)致士氣低落、責(zé)任喪失和迷惘絕望…。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)和擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)文化和民族文化的雙重差異更是并購(gòu)談判、整合的重要影響因素。由于被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)常常對(duì)中國(guó)企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見(jiàn)，在這種情形下，被并購(gòu)企業(yè)的員工普遍擔(dān)fl,自己的就業(yè)、管理人員擔(dān)lf,自己的職位、投資者擔(dān)lf,自己的回報(bào)，同時(shí)由于這些被并購(gòu)企業(yè)具有悠久歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，如果中國(guó)企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果往往是處于“獨(dú)立”的各持己見(jiàn)狀態(tài)。這樣會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)間并購(gòu)的跨文化相比，中國(guó)企業(yè)面臨的文化管理難度將會(huì)增大。

第三，內(nèi)部缺乏有效溝通。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，良好的溝通是組織的生命線，它將幫助員工更多地參與組織決策，以便在此過(guò)程中加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同，進(jìn)而提高工作績(jī)效。但是在并購(gòu)初期，企業(yè)原有的正常的信息通道常常處于封閉或崩潰狀態(tài)，企業(yè)大量的不確定信息的涌入往往會(huì)使接受者無(wú)所適從，各個(gè)層次的員工會(huì)感到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展變化、自己在企業(yè)中的角色定位和職位難以預(yù)計(jì)和確定。他們只能意識(shí)到未來(lái)的組織程序、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。雖然企業(yè)高層管理者會(huì)通過(guò)一定的承諾來(lái)盡量緩解員工的不安情緒，但事實(shí)是員工們?nèi)匀怀錆M了緊張和疑惑。他們不知道并購(gòu)企業(yè)會(huì)對(duì)自己有什么新的要求，今后對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。這種狀態(tài)會(huì)使員工在工作中失去方向和奮斗的目標(biāo)，對(duì)自己的處境感到不知所措，對(duì)未來(lái)前景焦躁不安l2j?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)并購(gòu)后缺乏有效信息溝通與反饋的原因主要有三點(diǎn)：一是最高層管理者處于慎重或需要穩(wěn)定的考慮，對(duì)一些信息不公開(kāi)；二是最高層管理者自身也不確定并購(gòu)的具體操作過(guò)程可能產(chǎn)生什么樣的結(jié)果和所帶來(lái)的多方面影響，或者管理者根本就沒(méi)有現(xiàn)成的答案提供給員工；三是企業(yè)的管理者不能有效、及時(shí)地和普通員工進(jìn)行溝通，沒(méi)有顧及員工的感受和反饋，并認(rèn)為并購(gòu)是兩個(gè)企業(yè)的事，和普通員工沒(méi)有關(guān)系，而這種想法最終會(huì)使員工失去對(duì)企業(yè)的信任。內(nèi)部缺乏有效溝通給并購(gòu)企業(yè)的人力資源帶來(lái)的是信任度降低、協(xié)作困難、高層爭(zhēng)奪權(quán)力等各種整合后遺癥。

第四，企業(yè)員工不信任。企業(yè)并購(gòu)會(huì)使員工對(duì)企業(yè)高層的信任度下降，這是任何一個(gè)企業(yè)在并購(gòu)中都會(huì)遇到的問(wèn)題。隨著并購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)行，即使原來(lái)對(duì)企業(yè)很信任的員工也可能會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生懷疑和不滿，而那些一開(kāi)始就對(duì)企業(yè)不滿的人則可能變得更加偏執(zhí)和抵觸。一些曾經(jīng)渴望能從高層管理者那里獲得需求和利益的人，現(xiàn)在也改變了打算，人高層管理者的態(tài)度和言語(yǔ)持有疑惑和揣摩。信任水平下降對(duì)企業(yè)的影響是消極的，在承受著巨大心理壓力下，員工會(huì)變得煩躁、憤怒，并因此波及員工的士氣，影響員工的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)還會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度大大下降。

二綜上可以看出，企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合不應(yīng)是在并購(gòu)后進(jìn)行的，而應(yīng)是貫穿整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程之中的。從成立并購(gòu)過(guò)渡小組到最終的并購(gòu)?fù)瓿?，人力資源整合應(yīng)是企業(yè)要考慮的最重要問(wèn)題。那些并購(gòu)成功率較高的企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人認(rèn)為，并購(gòu)后的3～6個(gè)月的關(guān)鍵問(wèn)題依次是：有效實(shí)施員工溝通方案、針對(duì)關(guān)鍵員工實(shí)施人才保留策略、關(guān)注企業(yè)文化融合問(wèn)題、整合企業(yè)福利計(jì)劃等。

第一，進(jìn)行文化整合。企業(yè)并購(gòu)的最大風(fēng)險(xiǎn)之一就是文化差異所帶來(lái)的沖突，這種文化可能是長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化，也可能是不同國(guó)家的民族文化，民族文化對(duì)人的影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生重要影響，中國(guó)早期一些進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)充分說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題的重要性。每個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，它具有不可模仿性。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)楸徊①?gòu)而立即消失，它將會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響被并購(gòu)企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購(gòu)企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強(qiáng)行在被并購(gòu)企業(yè)推廣，這樣容易造成強(qiáng)烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購(gòu)楷模的思科公司，在20年間完成了100項(xiàng)收購(gòu)，成功率卻達(dá)到了70％以上。而同期的高科技并購(gòu)案90％左右都以失敗告終。思科在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，在并購(gòu)時(shí)，首先要考慮的是被并購(gòu)公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術(shù)手段與創(chuàng)新，共同的文化和共同的遠(yuǎn)見(jiàn)是確保并購(gòu)成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購(gòu)企業(yè)提供了一個(gè)很好經(jīng)驗(yàn)。

第二，建立有效的溝通。在并購(gòu)初期，信息的不確定、信息來(lái)源的混亂、溝通渠道的阻塞會(huì)給員工帶來(lái)很大的精神壓力，并會(huì)導(dǎo)致企業(yè)正常工作的中斷。這時(shí)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以讓目標(biāo)公司的員工知曉，并購(gòu)并不是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機(jī)會(huì)的喪失，而是產(chǎn)生了新的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)員工理解了兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為_(kāi)4J。實(shí)踐證明，在并購(gòu)前出現(xiàn)的溝通不暢是所有企業(yè)都會(huì)遇到的情況，重要的是如何去進(jìn)行有效的溝通。比如，思科在并購(gòu)時(shí)往往會(huì)向被并購(gòu)公司員工傳達(dá)這樣的信息：盡管思科的行為是收購(gòu)，但思科并不想改變這個(gè)公司，而是希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購(gòu)的員工提供更好的職業(yè)機(jī)會(huì)，而不是并購(gòu)進(jìn)一個(gè)新公司就使這個(gè)公司的員工成為“邊緣人”或弱勢(shì)群體。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工(核心員工)之間進(jìn)行，使雙方公司核心員工間建立對(duì)話和溝通關(guān)系。對(duì)于一般員工，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，以讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等。

第4篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

關(guān)鍵詞:并購(gòu) 績(jī)效 控股股東特質(zhì)

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主斯蒂格勒曾說(shuō)過(guò)：在當(dāng)今美國(guó)，沒(méi)有一家大公司不是通過(guò)某種程度某種方式的并購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的。而如今，不僅是美國(guó)，全世界各國(guó)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)都在如火如荼的進(jìn)行著，其中也不乏跨行業(yè)，跨國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)。所謂并購(gòu)，是兼并（Merger）與收購(gòu)（Acquisition）的統(tǒng)稱，經(jīng)常用M&A表示。兼并指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收另一家或更多的企業(yè)。兼并包括吸收合并和新設(shè)合并。收購(gòu)指通過(guò)任何方式獲取特定財(cái)產(chǎn)實(shí)質(zhì)上所有權(quán)的行為，可以是股權(quán)收購(gòu)，也可以是資產(chǎn)收購(gòu)，收購(gòu)后目標(biāo)公司仍具有法律上獨(dú)立的人格，有自己獨(dú)立的法律地位。

一、國(guó)外學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究的綜述

企業(yè)并購(gòu)的歷史悠久，國(guó)外的學(xué)者對(duì)并購(gòu)績(jī)效的研究也可以追溯到1913年。當(dāng)年代格特和斯特等論述了太平洋鐵路公司通過(guò)證券市場(chǎng)于1900年對(duì)南太平洋公司進(jìn)行的并購(gòu)，并對(duì)其并購(gòu)效率和合法性進(jìn)行了論證。戴文（1921）對(duì)企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行了研究，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的并購(gòu)基本采取橫向并購(gòu)，通過(guò)同行業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)劣勢(shì)企業(yè)的并購(gòu)，因此得出了并購(gòu)后企業(yè)績(jī)效更好的結(jié)論。利文莫（1935）以1888-1905年期間的兼并企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)研究，結(jié)果是半數(shù)的兼并企業(yè)是比較成功的，兼并后還能有效繼續(xù)經(jīng)營(yíng)并至少維持了25年；作者還對(duì)1915年至1930年間出現(xiàn)了大量的行業(yè)兼并進(jìn)行了分析，認(rèn)為其是有效率的。羅納爾德（1971）探討了在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)應(yīng)該采用一些新的會(huì)計(jì)計(jì)量方法以確定其并購(gòu)績(jī)效。斯特格斯，布雷等（1984）通過(guò)對(duì)54家英國(guó)公共公司的并購(gòu)績(jī)效的實(shí)證研究，對(duì)橫向、縱向和混合并購(gòu)的績(jī)效進(jìn)行了比較研究。百可維奇和納羅嚴(yán)南（1993)認(rèn)為并購(gòu)后股東總體收購(gòu)溢價(jià)為正說(shuō)明并購(gòu)產(chǎn)生了效率，增加了企業(yè)價(jià)值。莫干等(2000)對(duì)1977-1996年間發(fā)生的204起戰(zhàn)略并購(gòu)樣本進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)前后企業(yè)集中度變化的大小與長(zhǎng)期并購(gòu)績(jī)效顯著正相關(guān)。

上述研究都集中于并購(gòu)前后企業(yè)績(jī)效的比較，認(rèn)為并購(gòu)能為企業(yè)帶來(lái)正的績(jī)效。但是也有一些學(xué)者研究后發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)對(duì)公司的績(jī)效影響并不確定，尤其是主并公司的并購(gòu)績(jī)效不甚理想。如史沃特（1996)研究了1975~1991年1814個(gè)并購(gòu)事件后，得出事件窗內(nèi)目標(biāo)公司股東的累積超常收益高達(dá)35%，而并購(gòu)公司股東的累計(jì)超常收益與之前沒(méi)有顯著差異。高許（2001)以1981年至1995年間315起并購(gòu)事件為樣本，認(rèn)為并購(gòu)前后主并企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯的變化。布魯南（2002)對(duì)1971~2001年的130多篇經(jīng)典文獻(xiàn)進(jìn)行匯總分析，得出以下結(jié)論：在成熟市場(chǎng)上的并購(gòu)活動(dòng)中，目標(biāo)公司股東收益要遠(yuǎn)高于收購(gòu)公司股東收益，超額收益達(dá)到10% ~30%；收購(gòu)公司的收益并不明確，且有下降為負(fù)的趨勢(shì)。

從以上各種研究結(jié)論來(lái)看，并購(gòu)在一定程度上可以整合資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，但其是否一定能提高企業(yè)效率，取得正的并購(gòu)績(jī)效，還不能一概而論，且相同的并購(gòu)行為對(duì)主并公司和目標(biāo)公司的績(jī)效影響也不相同，一般認(rèn)為，并購(gòu)更有利于目標(biāo)公司績(jī)效的提高，而對(duì)主并公司的績(jī)效影響則存在著不同的觀點(diǎn)，不過(guò)大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為并購(gòu)并不能為主并公司帶來(lái)績(jī)效的提高。

二、國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究的綜述

中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)發(fā)展史，遠(yuǎn)不夠西方國(guó)家的悠久。中國(guó)最早的并購(gòu)活動(dòng)始于1984年，從那時(shí)至今，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)如火如荼，學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為的研究也逐漸興盛起來(lái)。

(一)并購(gòu)后企業(yè)績(jī)效水平研究的綜述

從1998年開(kāi)始，對(duì)國(guó)內(nèi)上市公司并購(gòu)績(jī)效的研究一直持續(xù)不斷，也取得了許多成果。最早研究國(guó)內(nèi)公司并購(gòu)績(jī)效的可能是原紅旗和吳星宇(1998)，他們對(duì)1997年重組的企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，相較于并購(gòu)前企業(yè)的部分盈利指標(biāo)有所上升，資產(chǎn)負(fù)債率卻有所下降。檀向球(1999)運(yùn)用曼-惠特尼的U檢驗(yàn)法，發(fā)現(xiàn)控股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)置換和資產(chǎn)剝離對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有顯著地實(shí)質(zhì)性改善，但是對(duì)外并購(gòu)擴(kuò)張沒(méi)能改善公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。高見(jiàn)等(2000)考察了1997-1998年滬、深兩市發(fā)生資產(chǎn)重組的上市公司的市場(chǎng)表現(xiàn)，表明在公告前或公告后較長(zhǎng)時(shí)期，目標(biāo)公司比非目標(biāo)公司的超額收益率略高。李善民、陳玉罡(2002)認(rèn)為并購(gòu)能給并購(gòu)方公司的股東帶來(lái)顯著的財(cái)富增加，而對(duì)目標(biāo)公司股東財(cái)富的影響不顯著。張新(2003)對(duì)并購(gòu)的實(shí)證研究表明，并購(gòu)重組為目標(biāo)公司創(chuàng)造了價(jià)值，股票溢價(jià)達(dá)到29.05%；對(duì)收購(gòu)公司產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)，收購(gòu)公司的股票溢價(jià)為-16.76%。李善民、朱滔(2004)以1999-2001年發(fā)生兼并收購(gòu)的84家中國(guó)A股上市公司為樣本，以經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量總資產(chǎn)收益率來(lái)衡量和檢驗(yàn)上市公司并購(gòu)后的績(jī)效，研究結(jié)果表明，上市公司并購(gòu)當(dāng)年績(jī)效有較大提高，隨后績(jī)效下降甚至抵消了之前的績(jī)效提高，并購(gòu)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性提高并購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。張小倩（2009）對(duì)2004年45起上市公司的并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果證明，從長(zhǎng)期來(lái)看，并購(gòu)事件并沒(méi)有給并購(gòu)方企業(yè)帶來(lái)收益。

綜上所述，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)上市公司并購(gòu)績(jī)效的研究，所得出的結(jié)論也不統(tǒng)一。但一般認(rèn)為，并購(gòu)會(huì)為目標(biāo)公司股東帶來(lái)價(jià)值，而對(duì)主并公司的并購(gòu)績(jī)效影響不一，存在差異。這與國(guó)外學(xué)者的研究結(jié)果基本一致。引起此結(jié)果的原因在于各并購(gòu)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)類型，收購(gòu)方式，企業(yè)文化，自由現(xiàn)金流等各方面存在差異。

(二)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生差異的原因綜述

前人對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的研究結(jié)果不甚相同，很多學(xué)者對(duì)并購(gòu)績(jī)效的研究結(jié)果出現(xiàn)差異的原因進(jìn)行了探討。竇義粟（2007）綜合考察了國(guó)內(nèi)電子信息業(yè)、機(jī)械制造業(yè)、家電行業(yè)、交運(yùn)行業(yè)，提出產(chǎn)業(yè)類型的不同會(huì)引起企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的差異。羅永恒（2007）衡量了并購(gòu)方式與長(zhǎng)期超額收益之間的關(guān)系，最終得出在三種并購(gòu)方式中橫向并購(gòu)的表現(xiàn)最為穩(wěn)定，說(shuō)明并購(gòu)類型不同也是并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生差異的原因。國(guó)內(nèi)關(guān)于支付模式的研究文獻(xiàn)中，陳海燕和李炎華(1999)發(fā)現(xiàn)混合支付的收購(gòu)效果較好，股權(quán)收購(gòu)的效果優(yōu)于純現(xiàn)金收購(gòu)，現(xiàn)金購(gòu)股權(quán)優(yōu)于現(xiàn)金購(gòu)資產(chǎn)；謝軍(2003)認(rèn)為應(yīng)更關(guān)注債券支付方式和杠桿收購(gòu)方式。企業(yè)的文化差異程度也是影響并購(gòu)績(jī)效的重要原因，黃建芳（2010）認(rèn)為當(dāng)企業(yè)文化匹配低時(shí)，表現(xiàn)為文化差異較大，帶來(lái)跨文化沖突和矛盾，對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響是負(fù)面的；文化匹配高則可以產(chǎn)生文化協(xié)同，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)績(jī)效帶來(lái)積極影響。

另外并購(gòu)企業(yè)自由現(xiàn)金流量多少，成長(zhǎng)性高低，并購(gòu)動(dòng)機(jī)，交易特征等都會(huì)影響到企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效。如黃本多，干勝道（2008）認(rèn)為高自由現(xiàn)金流低成長(zhǎng)性的上市公司并購(gòu)總體績(jī)效為負(fù)，說(shuō)明并購(gòu)并沒(méi)有給這類公司帶來(lái)價(jià)值的提升；谷燕（2010）則認(rèn)為非成長(zhǎng)性公司進(jìn)行多元化并購(gòu)的績(jī)效表現(xiàn)最好，中成長(zhǎng)性和低成長(zhǎng)性公司多元化并購(gòu)績(jī)效次之，高成長(zhǎng)性公司多元化并購(gòu)績(jī)效表現(xiàn)最差。夏新平，鄒朝輝等（2007）通過(guò)研究認(rèn)為基于協(xié)同動(dòng)機(jī)的收購(gòu)公司在并購(gòu)前后績(jī)效顯著增加；基于動(dòng)機(jī)的收購(gòu)公司雖然在并購(gòu)發(fā)生當(dāng)年績(jī)效顯著增加，但隨后其績(jī)效持續(xù)降低，這表明基于動(dòng)機(jī)的并購(gòu)沒(méi)能創(chuàng)造價(jià)值；程敏（2009）分析了交易特征和并購(gòu)溢價(jià)對(duì)并購(gòu)現(xiàn)金流績(jī)效的影響：并購(gòu)溢價(jià)與并購(gòu)后現(xiàn)金流業(yè)績(jī)顯著正相關(guān)。

綜上，影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的原因多種多樣，不同的企業(yè)具有不同的并購(gòu)條件，從而產(chǎn)生不同的并購(gòu)結(jié)果。除此之外，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)并購(gòu)績(jī)效的研究還存在研究角度和研究方法的不同，這也不同程度地影響了并購(gòu)績(jī)效的結(jié)果。

(三)對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效各種研究角度的綜述

通過(guò)對(duì)前人研究結(jié)果的總結(jié)，縱觀國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)的研究，發(fā)現(xiàn)其研究的角度大不相同，有對(duì)不同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)績(jī)效研究的，如張斌（2004），王澤霞，李珍珍（2009）對(duì)網(wǎng)絡(luò)、IT行業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)發(fā)生并購(gòu)的公司長(zhǎng)期績(jī)效增長(zhǎng)率為負(fù)；有的學(xué)者側(cè)重于對(duì)某一具體的并購(gòu)案例進(jìn)行績(jī)效研究，如李福來(lái)（2010），熊燕然（2010），安兵（2008）分別對(duì)百聯(lián)集團(tuán)、贛粵高速并購(gòu)案、國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)采用了個(gè)案分析的績(jī)效評(píng)估方法；另外還有些學(xué)者對(duì)不同地區(qū)的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)績(jī)效的研究，如葉學(xué)平（2011）針對(duì)湖北省上市公司存在的突出問(wèn)題，推進(jìn)上市公司并購(gòu)重組工作。對(duì)家族企業(yè)與非家族企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行比較研究的有林泓（2010），翟啟杰（2006），其認(rèn)為家族企業(yè)并購(gòu)績(jī)效優(yōu)于非家族企業(yè)；還有從跨國(guó)并購(gòu)的角度來(lái)研究企業(yè)并購(gòu)的，如黎平海等（2010）通過(guò)差值分析表對(duì)我國(guó)上市公司進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前后幾年的績(jī)效做出比較分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大量并購(gòu)并未如預(yù)期所想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因此得出我國(guó)企業(yè)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度的啟示。

三、評(píng)價(jià)

綜上分析，我們可以看到學(xué)者對(duì)并購(gòu)績(jī)效的研究結(jié)論不甚相同，有的甚至截然相反。不過(guò)大多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為并購(gòu)會(huì)提升目標(biāo)企業(yè)的績(jī)效，而其對(duì)主并企業(yè)績(jī)效的影響則存在不同的觀點(diǎn)，其原因在于，首先是對(duì)研究樣本的選取和剔除的標(biāo)準(zhǔn)不同；其次是采用的研究方法不同也會(huì)得到不同的結(jié)果；而且即使采用的方法相同，也存在具體指標(biāo)的選取，時(shí)間跨度的選擇等的差異，因此研究結(jié)果缺乏一定的可比性；再次，并購(gòu)績(jī)效的好壞會(huì)受到如上所述諸多因素的影響，是一個(gè)多因素集成的函數(shù)，導(dǎo)致研究結(jié)果不一致；另外，我國(guó)證券市場(chǎng)還處于其發(fā)展的初級(jí)階段，還屬于弱有效市場(chǎng)，上市公司信息披露的及時(shí)性不強(qiáng)，準(zhǔn)確性也有一定瑕疵，股價(jià)還不能完全反映企業(yè)的發(fā)展水平，從而導(dǎo)致研究結(jié)果不能完全反應(yīng)真實(shí)情況。因此，此領(lǐng)域今后的研究方向在于找出其它影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的因素，并進(jìn)一步研究各因素對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響程度，力圖找出相關(guān)性最強(qiáng)的因素，并重點(diǎn)考察該因素對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響。

從前人對(duì)主并公司并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生差異的原因的分析來(lái)看，國(guó)內(nèi)的觀點(diǎn)已經(jīng)從多方面進(jìn)行了解釋，如產(chǎn)業(yè)類型，并購(gòu)類型，并購(gòu)的支付方式，企業(yè)的文化差異，行為相關(guān)度，自由現(xiàn)金流量多少，成長(zhǎng)性高低，并購(gòu)動(dòng)機(jī)，交易特征，是否為多元并購(gòu)等，都會(huì)影響公司的并購(gòu)績(jī)效。但是，目前還尚未有人將股東特質(zhì)、股權(quán)性質(zhì)、所有者財(cái)務(wù)（干勝道，1996）和終極控制人等理論作為解釋的基礎(chǔ)，對(duì)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行研究的。從研究角度來(lái)看，有些學(xué)者是從不同的產(chǎn)業(yè)行業(yè)進(jìn)行對(duì)比；或是從不同的并購(gòu)類型進(jìn)行對(duì)比；或是以不同的支付方式為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)；或是以不同的地區(qū)為比較對(duì)象；或是以不同的時(shí)間跨度來(lái)選取樣本從而進(jìn)行績(jī)效的比較，但是目前尚未發(fā)現(xiàn)有以股東特質(zhì)（干勝道，2011），股權(quán)性質(zhì)和終極控制人為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)從而進(jìn)行并購(gòu)績(jī)效的對(duì)比研究的。因此，筆者認(rèn)為，將控股股東特質(zhì)等理論與企業(yè)并購(gòu)結(jié)合起來(lái)研究，是并購(gòu)研究的新視角，在今后對(duì)企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域進(jìn)行研究時(shí)，可以將上述理論與企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行結(jié)合，從規(guī)范和實(shí)證兩個(gè)方面進(jìn)行擴(kuò)展研究，使企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域的研究更為全面，更具前沿性。

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第5篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

新理財(cái)CORPORATE FINANCE 2007.6 64考查我國(guó)企業(yè)近年來(lái)的并購(gòu)實(shí)踐，有的企業(yè)并購(gòu)后，預(yù)期目標(biāo)與并購(gòu)的期望相差甚遠(yuǎn)，甚至出現(xiàn)失敗，其中的原因是多方面的。從企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和形式的角度來(lái)探討阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)這一案例，并分析其成敗得失，將給我們以有益的啟示。

案例回放

阿里巴巴是以企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)為主的企業(yè)，主要面向中小企業(yè)。經(jīng)過(guò)6年的發(fā)展，阿里巴巴成為全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)，是最大的商人社區(qū)。阿里巴巴公司最初的目標(biāo)是通過(guò)其網(wǎng)站為我國(guó)中小進(jìn)出口企業(yè)提供行業(yè)進(jìn)出口供求信息，為國(guó)內(nèi)外進(jìn)出口商建立一個(gè)信息溝通和交易談判的準(zhǔn)公共網(wǎng)上平臺(tái)，使得中小企業(yè)能夠繞過(guò)傳統(tǒng)外貿(mào)進(jìn)出口公司，低成本、直接快捷地與外商溝通進(jìn)出口事宜。2005年8月11日，阿里巴巴與雅虎簽署合作協(xié)議，阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)全部資產(chǎn)，其中包括雅虎中國(guó)門(mén)戶網(wǎng)站、搜索門(mén)戶“一搜”、在線拍賣業(yè)務(wù)、3721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名服務(wù)、媒介與廣告銷售、無(wú)線業(yè)務(wù)與移動(dòng)應(yīng)用、雅虎電子郵箱與即時(shí)通訊工具“雅虎通”；同時(shí)，阿里巴巴還將獲得雅虎領(lǐng)先全球的互聯(lián)網(wǎng)品牌在中國(guó)的獨(dú)家使用權(quán)及雅虎中國(guó)10億美元的投資。屆時(shí)，雅虎將擁有阿里巴巴40％的股份和35％的投票權(quán)，并購(gòu)后的雅虎中國(guó)將全部交由阿里巴巴經(jīng)營(yíng)和管理。

并購(gòu)動(dòng)因

一般而言，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因主要有三方面。一是為了獲得更高的投資回報(bào)，二是實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定的發(fā)展戰(zhàn)略，三是分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

就阿里巴巴而言，我們認(rèn)為，其收購(gòu)雅虎中國(guó)的動(dòng)因有兩方面。

一是站在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展角度，構(gòu)建一個(gè)綜合性的網(wǎng)絡(luò)大國(guó)，使其在國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。

收購(gòu)雅虎中國(guó)后，阿里巴巴的業(yè)務(wù)范圍將拓展到除了無(wú)線、游戲外的所有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上，阿里巴巴的B2B、C2C已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，即時(shí)通訊工具有雅虎通和淘寶網(wǎng)，搜索是第2名，這時(shí)，擠進(jìn)四大門(mén)戶的行列也非難事；同時(shí)，以阿里巴巴積累的商務(wù)用戶為基礎(chǔ)，加上淘寶網(wǎng)用戶群和雅虎中國(guó)以白領(lǐng)為主的受眾群，若要發(fā)展廣告業(yè)務(wù)，其競(jìng)爭(zhēng)力已與很多門(mén)戶網(wǎng)站不相上下；另外，有了流量基礎(chǔ)，定位可以不再局限于電子商務(wù)。

二是以綜合性的互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)形態(tài)出現(xiàn)，走一條有核心技術(shù)的另類寡頭之路。

目前，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的情況是eBay、G o o g le與亞馬遜等網(wǎng)站在各自領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)，而門(mén)戶呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)將形成由寡頭組成的第一集團(tuán)：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、網(wǎng)易、騰訊、搜狐。也就是說(shuō)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)歷并購(gòu)、重組后將進(jìn)入寡頭壟斷時(shí)代。按照我國(guó)的市場(chǎng)形態(tài)看，寡頭都以綜合性互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)的形態(tài)出現(xiàn)，在多個(gè)領(lǐng)域展開(kāi)全方位對(duì)決，與美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)方式有極大的不同。然而，寡頭太多、戰(zhàn)線太長(zhǎng)的結(jié)果很可能是寡頭之間的整合，比如盛大與新浪。

曾有業(yè)內(nèi)人士指出，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍缺乏核心技術(shù)，不容易像Google那樣依靠核心技術(shù)取得難以效仿和超越的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，這也是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要以集團(tuán)綜合性競(jìng)爭(zhēng)方式展開(kāi)的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收購(gòu)雅虎中國(guó)的新聞會(huì)上，阿里巴巴創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO馬云在說(shuō)明并購(gòu)意圖時(shí)稱：“合作的主要目的是為了電子商務(wù)和搜索引擎，未來(lái)的電子商務(wù)離不開(kāi)搜索引擎，今天獲得的整個(gè)權(quán)利使我們把雅虎作為一個(gè)強(qiáng)大的后方研發(fā)中心?！笨梢?jiàn)，核心技術(shù)也是阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)的一種考量因素。

并購(gòu)形式

企業(yè)并購(gòu)形式可以有三種劃分標(biāo)準(zhǔn)，首先，按照并購(gòu)雙方的行業(yè)關(guān)系，可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)；第二，按照并購(gòu)動(dòng)機(jī)，可分為善意并購(gòu)和惡意并購(gòu)；第三，按照支付方式，可分為現(xiàn)金收購(gòu)、換股方式收購(gòu)和綜合證券收購(gòu)。

企業(yè)選擇并購(gòu)形式主要取決于并購(gòu)動(dòng)因；同時(shí)，應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況、未來(lái)發(fā)展方向及目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)等因素加以綜合考慮。就阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)而言，從行業(yè)隸屬關(guān)系看，雙方同屬于網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，但業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同，阿里巴巴從事電子商務(wù)，雅虎中國(guó)兼有搜索和門(mén)戶，所以，屬于一種縱向并購(gòu)；同時(shí)，雙方系經(jīng)過(guò)談判協(xié)商最終達(dá)成一致意愿，故屬于善意收購(gòu)。

在支付方式上，阿里巴巴與雅虎中國(guó)進(jìn)行了金額巨大的非貨幣易。一方面，阿里巴巴沒(méi)有支付毫厘便換來(lái)了雅虎的10億美元，其中包括2.5億美元的現(xiàn)金、價(jià)值3.6億美元的淘寶股票和未來(lái)有條件的3.9億美元的阿里巴巴股票；另一方面，雅虎中國(guó)得到了阿里巴巴40%的股權(quán)和35%的投票權(quán)，又似乎是雅虎中國(guó)在并購(gòu)阿里巴巴。實(shí)質(zhì)上，是阿里巴巴以換股的形式收購(gòu)了雅虎中國(guó)；改變了股東結(jié)構(gòu)，以40%的股權(quán)換來(lái)了雅虎中國(guó)全部的資產(chǎn)，包括阿里巴巴的終極目標(biāo)――搜索引擎的核心技術(shù)。

雅虎中國(guó)的搜索業(yè)務(wù)（一搜、3721和雅虎的頁(yè)面搜索）無(wú)論從流量上還是收入上和百度都不差上下，甚至有些指標(biāo)還高，且還有搜索以外的業(yè)務(wù)收入，如廣告等。百度如今市值29億美元，如果按照百度的市值估計(jì)，就變成了10億美元現(xiàn)金加上價(jià)值29億美元的雅虎中國(guó)等于阿里巴巴的40％的股份。如此，阿里巴巴的價(jià)值在并購(gòu)后將超過(guò)100億美元。

啟示錄

從阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)案例，可以得到以下三方面啟示。

首先，正確選擇目標(biāo)企業(yè)，關(guān)系到并購(gòu)成本的高低、并購(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及并購(gòu)后的整合與預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。任何交易總是希望以最小的成本取得最大的收益，所以對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的核心問(wèn)題。阿里巴巴并購(gòu)的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術(shù)，而在國(guó)內(nèi)現(xiàn)有市場(chǎng)上，有搜索引擎的是Google、Baidu和Yahoo；與Google、Baidu相比，雅虎中國(guó)在搜索引擎市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)策略符合阿里巴巴購(gòu)并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力圖擺脫在中國(guó)搜索引擎市場(chǎng)的“千年老二”地位，兩者在市場(chǎng)定位和策略成功方面一拍即合，促成了這次收購(gòu)。

其次，在選擇并購(gòu)形式時(shí)，要綜合考慮并購(gòu)動(dòng)因、目標(biāo)企業(yè)狀況、并購(gòu)整合后企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向等因素，并放在并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后的整個(gè)過(guò)程中來(lái)考查。阿里巴巴換股方式的成功運(yùn)用，為其他企業(yè)并購(gòu)提供了一個(gè)借鑒。

最后，并購(gòu)中要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，正視并購(gòu)活動(dòng)不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性，以及因此對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理所帶來(lái)的影響。

第6篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)；反壟斷；啟示

隨著貿(mào)易自由化的不斷發(fā)展，各國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度越來(lái)越高，各國(guó)市場(chǎng)與全球大市場(chǎng)的聯(lián)系越來(lái)越緊密，這一方面為企業(yè)發(fā)展提供了更廣闊的空間，另一方面也迫使企業(yè)直接面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的敏感程度和反應(yīng)速度成為企業(yè)生死攸關(guān)的問(wèn)題。企業(yè)并購(gòu)正是企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化做出反應(yīng)及提高企業(yè)反應(yīng)速度的最快、最有效的手段之一。

20世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)生了五次企業(yè)并購(gòu)浪潮，這五次并購(gòu)浪潮的范圍、內(nèi)容和背景都是不同的。

一、第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮

19世紀(jì)70年代起，美國(guó)企業(yè)在鐵路、石油、鋼鐵、公用事業(yè)等行業(yè)率先開(kāi)始了旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的行業(yè)內(nèi)部的橫向并購(gòu)，并于1898到1904年間出現(xiàn)了并購(gòu)。這次并購(gòu)浪潮幾乎席卷了美國(guó)所有行業(yè)，被并購(gòu)企業(yè)達(dá)3010家，被并購(gòu)資產(chǎn)額達(dá)69億美元。這次并購(gòu)浪潮大大提高了產(chǎn)業(yè)集中度，徹底改變了19世紀(jì)美國(guó)產(chǎn)業(yè)“小而全”的現(xiàn)象，使工業(yè)部門(mén)更加專業(yè)化并進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。據(jù)穆迪1904年的研究，在92個(gè)大規(guī)模合并中有78家企業(yè)控制了50%以上的市場(chǎng)份額，誕生了入美國(guó)鋼鐵公司、杜邦公司、美國(guó)煙草公司、美國(guó)橡膠公司等行業(yè)巨型領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而這些大公司實(shí)際上都是通過(guò)并購(gòu)幾千家公司形成的。第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，此時(shí)正值資本主義由自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段的過(guò)渡。這次企業(yè)并購(gòu)浪潮形成和演變的背景主要有：（1）電力、鐵路和通訊等技術(shù)革命為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成創(chuàng)造了物質(zhì)條件，新發(fā)明、新技術(shù)和新工藝的大量涌現(xiàn)和社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，客觀上要求資本集中。（2）股份有限公司的廣泛發(fā)展，為企業(yè)的迅速擴(kuò)張?zhí)峁┝酥贫缺ＷC和組織載體。（3）資本市場(chǎng)和投資銀行的發(fā)展，為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模創(chuàng)造了融資條件?？偟恼f(shuō)來(lái)，為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、謀求壟斷優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的橫向并購(gòu)成為這次并購(gòu)浪潮的主要?jiǎng)訖C(jī)。第一次并購(gòu)浪潮不僅導(dǎo)致了企業(yè)壟斷，而且逐漸形成了西方發(fā)達(dá)國(guó)家各自的現(xiàn)代工業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了十分重要的影響。

二、第二次企業(yè)并購(gòu)浪潮

第一次并購(gòu)浪潮直接的后果就是經(jīng)過(guò)同類企業(yè)間的橫向并購(gòu)，產(chǎn)生了不少行業(yè)壟斷寡頭，它們?yōu)楂@得高額壟斷利潤(rùn)，對(duì)價(jià)格、產(chǎn)量、市場(chǎng)進(jìn)入等方面進(jìn)行控制，從而阻礙競(jìng)爭(zhēng)效率的發(fā)揮，損害了中小企業(yè)和消費(fèi)者的利益。在此背景下，美國(guó)國(guó)會(huì)先后通過(guò)了《謝爾曼法》、《克萊頓法》等反托拉斯法律。1904年以后，經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退和美國(guó)政府反托拉斯政策的執(zhí)行結(jié)束了美國(guó)歷史上的第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮，隨后美國(guó)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)入低谷。1916年起，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，美國(guó)掀起了以跨部門(mén)的縱向并購(gòu)為主要特征的第二次并購(gòu)浪潮。與第一次并購(gòu)浪潮相比，這次并購(gòu)浪潮涉及行業(yè)更廣、數(shù)量更多、規(guī)模也更大。在1919到1930年期間，約有12000家企業(yè)被并購(gòu)，在并購(gòu)高峰期，制造業(yè)和礦業(yè)部門(mén)有5382家企業(yè)被并購(gòu)，至少2750家公用事業(yè)公司和1060家銀行被并購(gòu)。美國(guó)第二次企業(yè)并購(gòu)浪潮的形成和發(fā)展與政府反壟斷政策限制同一行業(yè)內(nèi)部壟斷并購(gòu)有密切聯(lián)系，因此具有規(guī)避反壟斷政策、推動(dòng)并購(gòu)向縱向發(fā)展的動(dòng)機(jī)，經(jīng)濟(jì)學(xué)加斯蒂格勒將其稱為“寡頭壟斷的并購(gòu)”。第二次企業(yè)并購(gòu)浪潮進(jìn)一步提高了美國(guó)主要產(chǎn)業(yè)部門(mén)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平，使美國(guó)經(jīng)濟(jì)完成了向大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分配的轉(zhuǎn)變。因此美國(guó)第二次企業(yè)并購(gòu)浪潮改變了美國(guó)工業(yè)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，不僅提高了大公司的壟斷程度，而且促使一些行業(yè)向寡頭壟斷轉(zhuǎn)變。

三、第三次企業(yè)并購(gòu)浪潮

在第二次企業(yè)并購(gòu)浪潮之后，資本主義世界經(jīng)歷了有史以來(lái)最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及造成空前豪杰的二次大戰(zhàn)，世界經(jīng)濟(jì)陷入低谷，企業(yè)并購(gòu)大幅較少。然而，進(jìn)入20世紀(jì)50年代以后，西方主要發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)迅速?gòu)?fù)蘇，紛紛進(jìn)行規(guī)模龐大的固定資本投資，經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到很大程度的加強(qiáng)，相繼形成了一系列新興工業(yè)部門(mén)，如電子計(jì)算機(jī)、激光、宇航、核能和合成材料等，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)再度活躍。從20世紀(jì)50年代中期開(kāi)始，美國(guó)又掀起了第三次企業(yè)并購(gòu)浪潮。這次并購(gòu)浪潮具有并購(gòu)規(guī)模大、速度快和混合兼并的特點(diǎn)，誕生了一批生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍囊括相關(guān)或非相關(guān)的多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)的多元化大企業(yè)集團(tuán)。第三次并購(gòu)浪潮形成和發(fā)展的主要原因有：（1）新技術(shù)革命所推動(dòng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)國(guó)際公司和世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了深刻的影響。經(jīng)過(guò)前兩次的并購(gòu)浪潮的洗禮，美國(guó)的主要產(chǎn)業(yè)部門(mén)已經(jīng)形成了有少數(shù)大規(guī)模企業(yè)壟斷統(tǒng)治的局面，因此戰(zhàn)后新技術(shù)革命、新產(chǎn)業(yè)興起所推動(dòng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的載體主要是大企業(yè)。他們以并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的多元化轉(zhuǎn)換，并購(gòu)后形成的具有壟斷優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不僅有可能集中大量原材料和資金等生產(chǎn)要素以進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)，而且有能力投入巨額資金進(jìn)行新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)。（2）降低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是這次混合并購(gòu)的主要?jiǎng)右?。因此，這次企業(yè)并購(gòu)浪潮從根本上來(lái)說(shuō)是大企業(yè)借第二次世界大戰(zhàn)后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整之機(jī)，謀求更大范圍內(nèi)的資本集中和壟斷地位的進(jìn)一步提高。

四、第四次企業(yè)并購(gòu)浪潮

1973年石油危機(jī)以后，高新技術(shù)迅速產(chǎn)業(yè)化并排擠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)紛紛進(jìn)行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)也進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大規(guī)模調(diào)整的時(shí)期。與此同時(shí)金融市場(chǎng)發(fā)展迅速，投資銀行業(yè)高度發(fā)達(dá)，金融衍生工具層出不窮。20世紀(jì)70年代末美國(guó)出現(xiàn)了歷時(shí)長(zhǎng)、規(guī)模大、以通過(guò)發(fā)行次級(jí)債券甚至垃圾債券提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行杠桿式并購(gòu)為主要特征的、近乎狂熱的第四次并購(gòu)浪潮。引發(fā)這次并購(gòu)浪潮的主要原因有：（1）進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，各種新興產(chǎn)業(yè)部門(mén)不斷形成，需要資源在各個(gè)部門(mén)之間進(jìn)行新的調(diào)整和配置，并且社會(huì)分工逐漸細(xì)化，客觀上要求各部門(mén)之間的聯(lián)系更加緊密。在第三次并購(gòu)浪潮中產(chǎn)生的大量多元化混合型公司逐漸無(wú)法適應(yīng)技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶累的沖擊，亟待進(jìn)行新的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而誘發(fā)了第四次企業(yè)并購(gòu)浪潮。（2）由于金融市場(chǎng)日益發(fā)達(dá)，金融創(chuàng)新不斷發(fā)展，以及投資銀行等金融企業(yè)的不斷推動(dòng)，使得有活力的中小企業(yè)可以用“以債權(quán)換權(quán)益”的杠桿方式并購(gòu)大企業(yè)，取代了以往現(xiàn)金并購(gòu)或“以股票換股票”的并購(gòu)方式。第四次并購(gòu)浪潮不僅持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，而且比以往任何一次并購(gòu)浪潮的規(guī)模都大，方式也更為多樣化，并購(gòu)活動(dòng)幾乎遍及所有西方發(fā)達(dá)國(guó)家。從以上四次企業(yè)并購(gòu)浪潮來(lái)看，可以得出以下結(jié)論：（1）前三次并購(gòu)浪潮中企業(yè)追求的主要是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場(chǎng)份額的壟斷地位，而帶有明顯套利投機(jī)色彩的第四次并購(gòu)浪潮則是對(duì)以往企業(yè)單純追求規(guī)模擴(kuò)張、忽視提高企業(yè)股東利益的一種沖擊和修正。（2）新技術(shù)革命帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的根本轉(zhuǎn)變、政府管制及稅收政策的重大改變以及資本市場(chǎng)和金融創(chuàng)新的迅速發(fā)展等制度變遷往往成為企業(yè)并購(gòu)浪潮形成和演化的制度因素。

五、第五次國(guó)際并購(gòu)浪潮

20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，兩大陣營(yíng)對(duì)峙的局面消除了，和平與發(fā)展重新成為世界的主題。世界政治經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)生了許多重大的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和制度變遷。例如，西方發(fā)達(dá)國(guó)家加快了全球化戰(zhàn)略，而廣大發(fā)展中國(guó)家，特別是前蘇聯(lián)和東歐國(guó)家普遍實(shí)行了對(duì)外開(kāi)放和依靠市場(chǎng)機(jī)制的發(fā)展模式，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新產(chǎn)品和新產(chǎn)業(yè)不斷涌現(xiàn)，技術(shù)革命引發(fā)了全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，傳統(tǒng)緊急結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理模式受到前所未有的沖擊。世界各國(guó)為了更快更好地發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)，紛紛采取積極吸引外資的各種政策，使得許多阻礙國(guó)際生產(chǎn)發(fā)展、國(guó)際資本流動(dòng)的制度障礙和政府管制紛紛被消除。在全球性制度變遷的推動(dòng)下，世界進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)全球化與知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時(shí)代；而在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展的過(guò)程中，跨國(guó)公司發(fā)揮著日益重要的作用。在經(jīng)濟(jì)全球化、新技術(shù)革命、政府公共政策轉(zhuǎn)變以及企業(yè)制度變革等的推動(dòng)下，自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，在國(guó)際上掀起了以世界市場(chǎng)為舞臺(tái)、主要由大型國(guó)際公司發(fā)動(dòng)的、以國(guó)際并購(gòu)為顯著特征的全球第五次企業(yè)并購(gòu)浪潮。國(guó)際公司的產(chǎn)生和發(fā)展的歷史并不長(zhǎng)，其最初形態(tài)可以追溯到17世紀(jì)初期英國(guó)的東印度公司。但是從17世紀(jì)一直到19世紀(jì)初期，早期的國(guó)際公司還僅僅是作為英國(guó)為首的老牌資本主義國(guó)家實(shí)現(xiàn)資源掠奪和殖民統(tǒng)治的工具，而不是現(xiàn)代意義上的國(guó)際公司?，F(xiàn)代國(guó)際公司則產(chǎn)生于大工業(yè)革命以后，先驅(qū)者是德國(guó)的拜耳公司。從其發(fā)展歷程來(lái)看，當(dāng)資本國(guó)際化實(shí)現(xiàn)從國(guó)際流通過(guò)程深化到國(guó)際生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，現(xiàn)代國(guó)際公司才真正成立，而國(guó)際并購(gòu)幾乎是伴隨著現(xiàn)代國(guó)際公司共同成長(zhǎng)和發(fā)展的。

六、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下國(guó)際并購(gòu)趨勢(shì)

由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)和企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的迅速提高，以亞洲、拉美位代表的新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)逐漸成為全球并購(gòu)市場(chǎng)的重要力量，而來(lái)自亞洲新興國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)并購(gòu)美國(guó)資產(chǎn)的交易金額在2007年更是創(chuàng)下了歷史最高紀(jì)錄。僅在2007年1到9月期間，不包括日本在內(nèi)的亞洲企業(yè)，在美國(guó)宣布的并購(gòu)案金額，已攀升到161億美元，超越了2006年全年的39億美元和2005年的18億美元。而在這一來(lái)自亞洲的并購(gòu)潮中，10億美元以下的較小交易數(shù)量也迅速成長(zhǎng)，使并購(gòu)交易數(shù)量達(dá)到了歷史新高。

這些發(fā)展中國(guó)家不僅在美歐等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上大顯身手，而且在發(fā)展中國(guó)家內(nèi)部的并購(gòu)活動(dòng)也極其活躍。在此綜合背景下，不僅亞太和拉美的眾多發(fā)展中國(guó)家或地區(qū)引進(jìn)國(guó)際直接投資的規(guī)模都在增加，連一向在國(guó)際投資格局中微不足道的非洲地區(qū)，國(guó)際公司在那里的投資活動(dòng)也日益活躍。

具體而言，資源開(kāi)發(fā)、金融、電信、房地產(chǎn)等領(lǐng)域一直是資金流向比較集中的部門(mén)。在運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和信息等新興產(chǎn)業(yè)之間、新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間的并購(gòu)顯著增多，其中的突出表現(xiàn)是企業(yè)為追求技術(shù)壟斷的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，紛紛利用資本市場(chǎng)賦予的高溢價(jià)收購(gòu)擁有技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)或價(jià)值低估的素質(zhì)優(yōu)良的傳統(tǒng)企業(yè)。實(shí)際上，這種模式的并購(gòu)有助于強(qiáng)化國(guó)際公司的知識(shí)與技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)，或者有利于其尋求更好的盈利模式，謀求股東利益最大化。

全球企業(yè)并購(gòu)將有繼續(xù)擴(kuò)大的態(tài)勢(shì)，全球并購(gòu)規(guī)模繼續(xù)增加。我國(guó)作為最具有競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展空間的新興市場(chǎng)，已經(jīng)成為了眾多跨國(guó)公司和一般國(guó)際投資者向往和進(jìn)入的重要目標(biāo)。筆者以我國(guó)為立足點(diǎn)，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行了深入細(xì)致的綜合分析，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家優(yōu)勢(shì)理論和成功經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)清其對(duì)跨國(guó)并購(gòu)與反壟斷規(guī)制的本質(zhì)，堅(jiān)持追求公平的競(jìng)爭(zhēng)秩序的理念。

對(duì)于能增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)應(yīng)持寬容姿態(tài)，同時(shí)對(duì)于外國(guó)公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)管和控制，防止其進(jìn)行形成市場(chǎng)壟斷的并購(gòu)，爭(zhēng)取在并購(gòu)的洪流中，積極發(fā)展壯大自身實(shí)力，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)的外資并購(gòu)法律法規(guī)很不完善，嚴(yán)重影響我國(guó)利用外資的規(guī)模和質(zhì)量。而剛出臺(tái)的反壟斷法還需要相應(yīng)法律規(guī)范出臺(tái)才能保證有效實(shí)施，如何建立和完善我國(guó)的外資并購(gòu)立法以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的要求。我國(guó)應(yīng)當(dāng)在吸收國(guó)外規(guī)制跨國(guó)并購(gòu)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，依據(jù)本國(guó)國(guó)情，盡快完善對(duì)規(guī)制外資企業(yè)的并購(gòu)行為的法律制度，制定反壟斷的配套法規(guī)和實(shí)施細(xì)則來(lái)可以抵御外國(guó)壟斷勢(shì)力，把外資并購(gòu)對(duì)我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全可能帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)降至最低，并在此基礎(chǔ)上與其他國(guó)家和區(qū)域組織在規(guī)制跨國(guó)并購(gòu)方面展開(kāi)廣泛的雙邊和多邊合作。

七、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一種獨(dú)特現(xiàn)象，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中扮演著極為重要的角色，并將貫穿市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史全過(guò)程。跨越國(guó)界的企業(yè)并購(gòu)行為是壟斷資本主義在全球擴(kuò)張的重要方式，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從自由競(jìng)爭(zhēng)的低級(jí)階段走向高級(jí)壟斷階段的必然產(chǎn)物，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走向成熟的一個(gè)重要標(biāo)志。經(jīng)濟(jì)全球化作為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，對(duì)各國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都產(chǎn)生了不容置疑的影響。為應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)，企業(yè)合并浪潮應(yīng)運(yùn)而生。這不僅可以使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，而且使各國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得以重組優(yōu)化，但同時(shí)也為各國(guó)的企業(yè)并購(gòu)與反壟斷規(guī)制提出了挑戰(zhàn)。

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第7篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

關(guān)鍵詞：投資銀行；國(guó)美；永樂(lè)

當(dāng)今全球企業(yè)并購(gòu)的一個(gè)重要特征就是投資銀行等中介機(jī)構(gòu)的作用日益凸顯，在全球第五次并購(gòu)浪潮背景下，企業(yè)并購(gòu)作為資源配置的有效方式，無(wú)論在西方發(fā)達(dá)國(guó)家還是在我國(guó)都進(jìn)入了一個(gè)新階段。

2006 年 7 月 18 日，國(guó)美電器公告稱永樂(lè)宣布停牌。次日上午 9 點(diǎn) 30 分， 國(guó)美電器亦宣布停牌，并公告稱“公司可能向中國(guó)永樂(lè)電器銷售有限公司提出自愿收購(gòu)建議而可能導(dǎo)致合并?！?這標(biāo)志著國(guó)美電器并購(gòu)中國(guó)永樂(lè)的大幕正式拉開(kāi)。

此次并購(gòu)主要基于以下可行性分析：1、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。國(guó)美和永樂(lè)兩家公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)相同，供貨渠道、管理模式也基本相同，而且兩家公司的網(wǎng)絡(luò)資源也有很好的互補(bǔ)性，因此并購(gòu)之后，可以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模, 組成一個(gè)人型企業(yè)集團(tuán), 提高市場(chǎng)份額, 使各項(xiàng)資源得到更為有效的利用, 增強(qiáng)專業(yè)效應(yīng), 降低營(yíng)銷成本和采購(gòu)成本, 集中足夠的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行研發(fā), 提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 從而在與外資家電零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。 2、戰(zhàn)略調(diào)整。為適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)美采取了兩項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略。一是進(jìn)攻型戰(zhàn)略，主要就是通過(guò)并購(gòu)，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，做大做強(qiáng)該企業(yè)。二是防御型戰(zhàn)略，主要針對(duì)巨頭百思買。

此次收購(gòu)中投行作用主要表現(xiàn)如下：

首先，摩根斯坦利直接投資部門(mén)投資永樂(lè)后，其推薦承銷部門(mén)大力配合，擔(dān)任永樂(lè)家電的上市保薦人，將永樂(lè)推上國(guó)際資本市場(chǎng)，2005年l月，摩根士坦利通過(guò)公司 MSRetail與CDH(鼎輝)一起作為戰(zhàn)略投資者，投資5500萬(wàn)美元給永樂(lè)，換取27.36%的權(quán)益。此次戰(zhàn)略投資者的引入成為永樂(lè)在香港IPO的前奏，2005年10月14日，永樂(lè)電器登陸香港主板，總共籌資12億港幣，總股本達(dá)到21.68億股。

其次，并購(gòu)中摩根斯坦利的操作路線為：增持永樂(lè)－永樂(lè)收購(gòu)大中公布－減持永樂(lè)－增持國(guó)美－國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)公布。該路線清晰明確從某種意義上說(shuō)，摩根斯坦利發(fā)揮了并購(gòu)導(dǎo)向的功能，一手促成了這一起并購(gòu)，它全面掌握著并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)信息，并通過(guò)其評(píng)級(jí)系統(tǒng)直接影響著投資者的決策，從而間接控制著永樂(lè)的經(jīng)營(yíng)狀況，這體現(xiàn)了其降低信息成本，減少交易費(fèi)用、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等作用。因此它憑借著巨大的信息優(yōu)勢(shì)與專業(yè)的財(cái)務(wù)手段，為國(guó)美和永樂(lè)提供了一個(gè)交流合作的平臺(tái)，充當(dāng)著并購(gòu)的搓合者、顧問(wèn)角色，促使并購(gòu)的順利完成，并且成為了最大的幕后獲利者。

國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)給各方都帶來(lái)了好處：首先對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)，收購(gòu)永樂(lè)，可以擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，彌補(bǔ)國(guó)美華東一帶的弱勢(shì)覆蓋，彌補(bǔ)短板，避免過(guò)度的惡性競(jìng)爭(zhēng)，提高與供應(yīng)商的談判能力。更重要的是，收編永樂(lè)后國(guó)美可以進(jìn)一步鞏固自己龍頭老大的行業(yè)地位，為外資巨頭的進(jìn)入樹(shù)立起更高的門(mén)檻，特別是面對(duì)全球最大的家電連鎖商百思買的挑戰(zhàn)。

其次對(duì)永樂(lè)來(lái)說(shuō)，作為區(qū)域性公司，永樂(lè)加入國(guó)美可以在做實(shí)上海等一級(jí)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，借勢(shì)介入三、四級(jí)市場(chǎng)。 對(duì)永樂(lè)的股東來(lái)說(shuō)，出售是好事，因?yàn)椴怀鍪畚磥?lái)永樂(lè)的路只會(huì)更加艱難，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跟在國(guó)美和蘇寧后面呼哧帶喘地往前追，弄不好就會(huì)因?yàn)轶w力不支而轟然倒下。 對(duì)永樂(lè)管理層來(lái)說(shuō)，出售給行業(yè)老大也許有些無(wú)奈。但問(wèn)題是不出售給國(guó)美永樂(lè)也沒(méi)有機(jī)會(huì)成為行業(yè)老大，因此與其不尷不尬地跟在老大老二后面，不如成為老大的一部分。

最后總的來(lái)看，國(guó)美、永樂(lè)合并的前提、方式是兩個(gè)企業(yè)的理性選擇，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。兩個(gè)企業(yè)的合并將肩負(fù)著推進(jìn)中國(guó)家電流通業(yè)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，肩負(fù)著快速縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距的任務(wù)，肩負(fù)著打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)民族品牌的責(zé)任。國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)的舉動(dòng), 是我國(guó)家電零售業(yè)的一件大事, 通過(guò)這次擴(kuò)張型并購(gòu), 兩者實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合, 擴(kuò)大了企業(yè)自身的規(guī)模, 使兩個(gè)企業(yè)的資源得到更為充分和有效的利用, 提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和利潤(rùn)水平。

從收購(gòu)的過(guò)程可以看到，大摩兩次調(diào)整對(duì)永樂(lè)的評(píng)級(jí)，主導(dǎo)了投資者的增減持股決策，從而獲得巨大的差價(jià)利潤(rùn)，并間接操控了永樂(lè)的未來(lái)去向。

由此可見(jiàn)，任何投資機(jī)構(gòu)所追求的惟一目的就是投資收益最大化，不可能成為某個(gè)企業(yè)真正的幫手，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中要對(duì)外來(lái)資本的性質(zhì)保持清醒的認(rèn)識(shí)。

參考文獻(xiàn)： [1]劉澤昌.國(guó)外投資銀行在我國(guó)企業(yè)發(fā)展中的作用_以摩根斯坦利為例,[J]山西經(jīng)濟(jì)管理干   部學(xué)院學(xué)報(bào),2009(12). [2]王文靜,龍麗,湯谷良.國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)對(duì)股東財(cái)富的影響[J]財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2007（12） [3]鄧佳琪,我國(guó)投資銀行并購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及對(duì)策,[J]中國(guó)商界(下半月) 2010(05).

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第8篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購(gòu) 文化沖突 管理對(duì)策

在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值。全球并購(gòu)整合業(yè)務(wù)合伙人Jack·Prouty先生在總結(jié)當(dāng)今并購(gòu)的“70／70現(xiàn)象”時(shí)指出，當(dāng)今世界上70%的并購(gòu)后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70%失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后整合難，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購(gòu)后文化的兼容性。

1 并購(gòu)后企業(yè)存在的文化沖突難題

在企業(yè)的購(gòu)并中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于購(gòu)并中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問(wèn)題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會(huì)融合到一起。顯然，這是對(duì)兼并后文化融合意義認(rèn)識(shí)不夠，事實(shí)也證明，有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了兼并，對(duì)資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒(méi)有產(chǎn)生1＋1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board最近對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購(gòu)的副總的調(diào)查，90%的調(diào)查者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。并購(gòu)后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。

沖突產(chǎn)生于矛盾和差異，文化差異必然會(huì)產(chǎn)生摩擦或沖突。站在沖突導(dǎo)致不和諧對(duì)抗的角度來(lái)看，文化沖突的破壞作用是呈指數(shù)倍數(shù)輻射的。因文化同質(zhì)度的高低不同，文化矛盾及沖突的表現(xiàn)也各不相同：有輕微摩擦、強(qiáng)烈對(duì)抗、局部對(duì)恃、全面動(dòng)蕩、日漸融合、持久沖撞等，而那些長(zhǎng)時(shí)間、高強(qiáng)度、大面積的沖突，主要還是來(lái)自于核心文化的嚴(yán)重分歧和新理念與傳統(tǒng)觀念間的急劇碰撞。從企業(yè)文化本身的特點(diǎn)及屬性來(lái)說(shuō)，在企業(yè)并購(gòu)中所引發(fā)的文化沖突，主要來(lái)自于以下四個(gè)方面的差異。

1.1 價(jià)值觀的沖突

每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念在以往的企業(yè)社會(huì)實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐而在員工思想中強(qiáng)化起來(lái)，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購(gòu)并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。即使購(gòu)并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引發(fā)價(jià)值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購(gòu)并行為發(fā)生，就會(huì)有價(jià)值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

2.2 行為規(guī)則差異

沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問(wèn)題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購(gòu)并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì)被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。特別是購(gòu)并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時(shí)，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通；其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購(gòu)并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

1.3 習(xí)俗、形象的沖突

并購(gòu)中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國(guó)購(gòu)并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會(huì)文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

1.4 勞動(dòng)人事及薪酬政策方面的差異

并購(gòu)方往往是在市場(chǎng)運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開(kāi)放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要?jiǎng)?chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

2 從文化沖突的角度分析并購(gòu)失敗的原因

2.1 企業(yè)個(gè)體氣質(zhì)上的差異性埋下沖突的種子

企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀，是被兼并企業(yè)在尋求自身發(fā)展，不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的長(zhǎng)期過(guò)程中逐漸積累和發(fā)展起來(lái)的，由于每個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)定位、行業(yè)特點(diǎn)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格以及承襲強(qiáng)調(diào)的歷史文化的不同，不同的企業(yè)有著各自不同的氣質(zhì)，并構(gòu)成了核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。企業(yè)氣質(zhì)的差異性可以從兩個(gè)方面的對(duì)比中得到體現(xiàn)：

第一，個(gè)人主義與集體主義。作為一種文化價(jià)值觀念，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同，各自的價(jià)值取向存在極大差別。有的企業(yè)個(gè)人主義色彩濃厚，以個(gè)人為本位，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中是“經(jīng)濟(jì)人”，以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。有的企業(yè)，集體主義色彩濃厚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體主義，注重權(quán)威性和服從性，除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，企業(yè)也以社會(huì)責(zé)任的最大化為追求目標(biāo)。轉(zhuǎn)貼于

第二，理性主義和情義主義。企業(yè)氣質(zhì)的差異也反映到處理問(wèn)題的思路中。有的特別強(qiáng)調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化的思路處理和解決事情。表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理中就是注重契約，嚴(yán)格區(qū)分企業(yè)事和家庭事務(wù)。有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體主義和情感至上，表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中就是輕視契約，家庭管理和企業(yè)管理不分，論資排輩、任人唯親。

企業(yè)氣質(zhì)的巨大反差性，使并購(gòu)雙方很難在一開(kāi)始產(chǎn)生對(duì)彼此的認(rèn)同和歸屬感，始終把對(duì)方當(dāng)做對(duì)手看待，產(chǎn)生不愉快和沖突。沖突發(fā)生時(shí)，兼并雙方之間關(guān)系的本質(zhì)也顯著發(fā)生變化，呈現(xiàn)“內(nèi)耗”和“分裂”傾向，并購(gòu)過(guò)程產(chǎn)生的交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)并購(gòu)的利益，直接危及到整個(gè)企業(yè)組織的存在。從理論上講，個(gè)人主義和集體主義、理性主義與情義主義是對(duì)絕然對(duì)立的矛盾，對(duì)這兩種文化的整合似乎應(yīng)該采取“非此即彼”的態(tài)度，實(shí)際上，問(wèn)題不是如此簡(jiǎn)單。我們說(shuō)企業(yè)的氣質(zhì)沒(méi)有優(yōu)劣，只有適合與不適合，企業(yè)往往是多種氣質(zhì)的混合體，只是側(cè)重點(diǎn)不同罷了。在并購(gòu)的過(guò)程中應(yīng)該尋找兩者的最佳結(jié)合點(diǎn)。

2.2 企業(yè)員工心理上的焦慮與對(duì)抗情緒強(qiáng)化了沖突

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，相當(dāng)一部分員工很懷念過(guò)去，對(duì)企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛(ài)，而不管是否符合形勢(shì)發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機(jī)制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了很大變化。正是這種新舊體制下企業(yè)文化的沖突，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中往往會(huì)伴隨陣痛。

即使企業(yè)被并購(gòu)后其企業(yè)文化依然閃爍著思想和智慧的火花。在企業(yè)并購(gòu)初期，有一些經(jīng)營(yíng)管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)改制并對(duì)原來(lái)的制度結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，就以為該企業(yè)文化沒(méi)作用了而否定其存在的價(jià)值。外來(lái)文化不斷滲入企業(yè)，并表現(xiàn)出強(qiáng)者風(fēng)范。企業(yè)并購(gòu)改制往往伴隨著外部投資者的參與。隨著雙方人事、資金、生產(chǎn)資料的重組，企業(yè)文化也面臨重組。企業(yè)機(jī)制變了、投資結(jié)構(gòu)變了，必然產(chǎn)生了與原來(lái)企業(yè)文化相碰撞的一些東西。外來(lái)企業(yè)文化自然而然或有意識(shí)地被引進(jìn)。但是，在企業(yè)并購(gòu)初期，人們只是被動(dòng)地接受外來(lái)文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對(duì)方企業(yè)的企業(yè)精神和價(jià)值觀的隨意否定，就會(huì)在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對(duì)抗的心理，員工對(duì)外來(lái)文化的抵觸情緒不可避免。人員、資金的重組可以一朝一夕實(shí)現(xiàn)，可文化的整合卻要艱難得多。不同的企業(yè)文化要達(dá)到相互融合，還需要一定的時(shí)間和過(guò)程。

2.3 文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞增加了文化整合的難度

企業(yè)文化的整合是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行的，追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和追求企業(yè)文化上的協(xié)同性目標(biāo)在理論上并不矛盾，但在實(shí)際操作中，始終是一個(gè)難以協(xié)調(diào)的問(wèn)題。

在企業(yè)文化整合過(guò)程中，許多人認(rèn)為，企業(yè)文化整合是“虛”的，追求企業(yè)利潤(rùn)的最大化才是實(shí)實(shí)在在的，因此，企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的過(guò)程中，片面的將可以“看得見(jiàn)的”經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)作為唯一追求的目標(biāo)。但是并購(gòu)后的整合管理過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無(wú)形因素、心理、政治和權(quán)力因素等，這些因素的復(fù)雜性、無(wú)形性和交叉性，加大了整合管理的難度。并購(gòu)應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的，利用企業(yè)文化的凝聚作用，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑來(lái)培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值。

3 文化沖突的管理策略：文化整合是解決文化沖突的根本

3.1 注入式

當(dāng)購(gòu)并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)所追求的“1+1>2”的最佳績(jī)效。海爾集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中提出“吃休克魚(yú)”的獨(dú)特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚(yú)，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善掉到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)就能重新站起來(lái)。

3.2 適應(yīng)式

有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化，在這種情況下，并購(gòu)企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過(guò)文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購(gòu)Lolus公司的實(shí)例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對(duì)其文化的認(rèn)同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計(jì)人員，這是IBM實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的有力保證。

3.3 滲透式

并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府合作基金會(huì)合資建立的，從公司成立起，各方就堅(jiān)持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。

3.4 分隔式

這種策略適用于以下兩種情況：并購(gòu)雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會(huì)給并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響。在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，由于國(guó)家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒(méi)有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

4 結(jié) 語(yǔ)

并購(gòu)是企業(yè)整合資源的重要手段，也是實(shí)現(xiàn)資本的低成本、形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑。但是，當(dāng)前由于并購(gòu)中企業(yè)的角色定位不同，雙方在戰(zhàn)略、制度、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等方面的沖突，使并購(gòu)難以形成有效的融合。另外，由實(shí)證數(shù)據(jù)可知，70%的失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后整合難，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。因此，研究并購(gòu)后企業(yè)文化的整合問(wèn)題是十分必要的。

參考文獻(xiàn)

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2 鄭金芳，武士勛.企業(yè)并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)與整合[J].企業(yè)文明，2002（7）

3 高章.中日企業(yè)文化特質(zhì)的差異性分析及啟示[J].引薦與創(chuàng)新，2005（5）

第9篇：企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的啟示范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；品牌影響；啟示

一、前言

企業(yè)并購(gòu)成為現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)。近幾年，全球范圍內(nèi)的企業(yè)兼并浪潮一波接一波?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展史，特別是全球性公司的發(fā)展史，從頭到尾就是一部企業(yè)兼并的歷史。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治？史蒂格勒就說(shuō)過(guò)：沒(méi)有一個(gè)美國(guó)的大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。在我國(guó)企業(yè)中，近幾年來(lái)已有兩萬(wàn)多家企業(yè)在并購(gòu)大潮中被并購(gòu)，并形成了一種全球性的并購(gòu)現(xiàn)象。

經(jīng)濟(jì)全球化，市場(chǎng)的不斷發(fā)展，使得中國(guó)市場(chǎng)慢慢的不能滿足本土企業(yè)的發(fā)展需求，走出本土市場(chǎng)，奔向全球化市場(chǎng)已經(jīng)是迫在眉睫。但中國(guó)本土企業(yè)起步較晚，品牌意識(shí)淡薄，國(guó)際知名品牌少之又少，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力低下；另外，由于循序漸進(jìn)創(chuàng)立國(guó)際知名品牌的途徑成本巨大，所以通過(guò)海外收購(gòu)國(guó)際知名品牌，提高企業(yè)的國(guó)際知名度，并借此來(lái)塑造本土自有品牌，打入全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略思路收到了很多本土企業(yè)的追捧。還有就是剛剛過(guò)去的世界金融危機(jī)，為中國(guó)本土企業(yè)提供了千載難逢的好時(shí)機(jī)。很多國(guó)際知名公司遭受金融危機(jī)的重創(chuàng)，不少知名品牌品牌資產(chǎn)縮水嚴(yán)重，部分公司甚至接近破產(chǎn)，與此產(chǎn)生對(duì)比的是，中國(guó)本土企業(yè)受到的影響相對(duì)較輕， 借此機(jī)會(huì)，很多有實(shí)力的本土公司邁開(kāi)了跨國(guó)并購(gòu)的步伐。

本土企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，有兩個(gè)最主要的目的：一是利用國(guó)際品牌的市場(chǎng)與技術(shù)資源，縮短中國(guó)品牌國(guó)際化的路程。二是利用國(guó)際品牌的影響力，取得國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)同。并購(gòu)事件發(fā)生后，品牌的管理和使用是每個(gè)本土企業(yè)最為關(guān)心的問(wèn)題。目前很多研究結(jié)果表明：品牌之間的組合或者聯(lián)合會(huì)傳遞關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量、品牌個(gè)性等一系列的變化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且組合中的高資產(chǎn)品牌（國(guó)外品牌）能夠幫助低資產(chǎn)品牌（本土品牌）增加品牌價(jià)值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的研究不是很多，其中更是很少的去探討并購(gòu)事件對(duì)本土并購(gòu)方品牌的研究。

二、主要跨國(guó)并購(gòu)事件列舉和分析

現(xiàn)在我國(guó)本土企業(yè)進(jìn)行海外品牌并購(gòu)規(guī)模較小，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國(guó)本土企業(yè)基于市場(chǎng)開(kāi)拓、 獲取資源等動(dòng)因開(kāi)始進(jìn)行海外品牌并購(gòu)的嘗試逐漸增多。本小節(jié)列舉了三個(gè)中國(guó)本土企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的例子，其中包括成功案例和失敗案例，并對(duì)其過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行了簡(jiǎn)單的評(píng)析，以希望從中得出跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，給本土企業(yè)進(jìn)行類似并購(gòu)時(shí)提供參考和借鑒。

（一）聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)用12.5億美元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，自此，聯(lián)想集團(tuán)在全球PC市場(chǎng)排名由第九位躍升至第三位。這次并購(gòu)事件給聯(lián)想集團(tuán)本身帶來(lái)了從品牌、技術(shù)、管理、產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟和運(yùn)營(yíng)等各方面的巨大提升。并購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)擁有了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的全套研發(fā)體系，使集團(tuán)能夠借助了IBM原有的分銷渠道，大大降低了集團(tuán)采購(gòu)成本和營(yíng)銷成本。

案例評(píng)析：根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，我們可以得出，本土企業(yè)盡管在技術(shù)、管理等方面相比國(guó)外企業(yè)處于劣勢(shì)地位，但如果敢于抓住時(shí)機(jī)，取己所需，學(xué)人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，那么，借助并購(gòu)國(guó)際知名品牌迅速走出國(guó)門(mén)也是未來(lái)中國(guó)本土企業(yè)迅速發(fā)展到國(guó)際市場(chǎng)的可取之道。

（二）吉利集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃。吉利集團(tuán)在實(shí)施以自主創(chuàng)新為主的名牌戰(zhàn)略取得成功之后，走上了以海外收購(gòu)為主的品牌戰(zhàn)略之路。2009年4月，吉利集團(tuán)收購(gòu)了全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，大大增強(qiáng)了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集團(tuán)與美國(guó)福特汽車公司正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議。

案例評(píng)析：在我國(guó)汽車行業(yè)，吉利集團(tuán)作為實(shí)施海外品牌并購(gòu)戰(zhàn)略的先行者，如果安全度過(guò)了并購(gòu)之后的磨合期，并實(shí)現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)有效轉(zhuǎn)移和與工會(huì)達(dá)成一致，學(xué)習(xí)、消化一流技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，就說(shuō)明了中國(guó)本土汽車產(chǎn)業(yè)在海外并購(gòu)之路上取得了成功。

（三）中司30億美元投資美國(guó)黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、總價(jià)約30億美元的價(jià)格購(gòu)買了美國(guó)第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，僅僅幾個(gè)月，由于美國(guó)黑石公司股價(jià)不斷下跌，使得中司這筆投資縮水近一半。到2008年初，美國(guó)黑石公司的股價(jià)已跌至14.580美元，也就意味著中司30億美元投資已經(jīng)縮水過(guò)半。

案例評(píng)析：這一案例從側(cè)面反映了我國(guó)企業(yè)尚不具備掌握國(guó)際資本市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律的能力。在國(guó)際資本市場(chǎng)上的歷練，有助于我們積累教訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)選擇投資品種，控制風(fēng)險(xiǎn)，把握投資時(shí)機(jī)。

本小節(jié)提到的并購(gòu)案例，有成功的，有失敗的，也有前途未定的。既然跨國(guó)并購(gòu)是一把雙刃劍，把握不好，就可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)，甚至是一敗涂地。為何還是有許許多多的本土企業(yè)熱衷于進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)？其具體動(dòng)機(jī)又有哪些？

三、本土企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)及影響分析

企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體，一切經(jīng)濟(jì)行為都受其動(dòng)機(jī)驅(qū)使。我國(guó)本土企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)是一種必然趨勢(shì)，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已逐漸走向飽和狀態(tài)，走國(guó)際化道路成為必要途徑，在海外并購(gòu)過(guò)程中，可以獲取企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技術(shù)、資源、管理、人才、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等，以提升企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。具體分析來(lái)說(shuō)，我國(guó)本土企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要有以下五個(gè)方面：

一是借助海外并購(gòu)達(dá)到低成本擴(kuò)張的目的；

二是借助海外并購(gòu)達(dá)到獲取當(dāng)?shù)刭Y源，拓展國(guó)際市場(chǎng)的目的；

三是借助海外并購(gòu)達(dá)到獲取核心技術(shù)的目的；

四是借助海外并購(gòu)達(dá)到獲得海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)海外市場(chǎng)開(kāi)拓能力的目的。

五是借助海外并購(gòu)達(dá)到獲得優(yōu)秀的人才的目的。

四、跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)本土企業(yè)的啟示

企業(yè)的品牌價(jià)值在并購(gòu)過(guò)程中存在一定的升值和減值風(fēng)險(xiǎn)，特別是我國(guó)本土企業(yè)與國(guó)外企業(yè)進(jìn)行品牌并購(gòu)的過(guò)程中，我國(guó)眾多企業(yè)缺少進(jìn)行國(guó)際品牌并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，加上不熟悉國(guó)際品牌并購(gòu)規(guī)則，以至于成為并購(gòu)事件的最終利益受害者，為達(dá)到減少甚至是避免上述并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的目的，盡管眾多學(xué)者專家已經(jīng)提出了很多行之有效的措施和建議，但并不完全，而且缺乏針對(duì)性，從而也就降低了其存在的指導(dǎo)意義。本文主要通過(guò)對(duì)一些并購(gòu)案例進(jìn)行梳理，探討此類跨國(guó)并購(gòu)事件對(duì)本土并購(gòu)方品牌的影響并提出了以下規(guī)避品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的意見(jiàn)和建議：

一、基于對(duì)并購(gòu)案例的梳理得出要謹(jǐn)慎選擇繽購(gòu)目標(biāo)公司

雖然世界金融危機(jī)造成了股權(quán)交易價(jià)格較低，給本土企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，但這并不意味著此時(shí)企業(yè)必須要實(shí)施海外并購(gòu)策略。而在實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中，首先，要考慮到并購(gòu)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，能否有助于企業(yè)盈利能力的提高、企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局的改善或企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元整合的加強(qiáng)。其次，并購(gòu)要選擇有助于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的目標(biāo)企業(yè)，盡量減少行業(yè)跨度較大的企業(yè)。再次，要考慮并購(gòu)價(jià)值怎么來(lái)確定。如果并購(gòu)目的是通過(guò)股權(quán)買賣謀取盈利，預(yù)期出售價(jià)值一定要高于并購(gòu)價(jià)值，才能達(dá)到目標(biāo)。如果目的是通過(guò)并購(gòu)以達(dá)到長(zhǎng)期持用并控制被并購(gòu)企業(yè)，使其不斷產(chǎn)生利潤(rùn)的目的，那么，并購(gòu)價(jià)格一定要控制在合理的范圍內(nèi)。

二、本土企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中要善于利用中介機(jī)構(gòu)

本土企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)如何有效利用別人的優(yōu)勢(shì)來(lái)應(yīng)對(duì)社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)過(guò)程中聘用當(dāng)?shù)芈蓭熁驅(qū)＜襾?lái)充當(dāng)并購(gòu)顧問(wèn)，并負(fù)責(zé)并購(gòu)的有關(guān)法律事務(wù)和公關(guān)事務(wù)，會(huì)取得更加理想的效果。除企業(yè)關(guān)鍵崗位可派出優(yōu)秀管理人員充任外，并購(gòu)后任用當(dāng)?shù)厝俗龉芾碚邔?duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行管理是比較可行的方法，這樣能更好的化解和規(guī)避社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，并更好的融入到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境，更加高效地利用被并購(gòu)企業(yè)的相關(guān)人力資本，進(jìn)而產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（三）企業(yè)并購(gòu)成功后的文化整合是企業(yè)要著力解決的重中之重

硬件整合是跨國(guó)并購(gòu)中比較容易解決的，在這之后的首要任務(wù)就是軟件整合，也就是文化整合。并購(gòu)企業(yè)的管理要建立雙方相互尊重、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上，探討并制定適合新企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀體系，以及各項(xiàng)行為準(zhǔn)則，建立雙方和平共處的一種和諧氛圍，堅(jiān)決不能將并購(gòu)方的行為準(zhǔn)則生搬硬套到被并購(gòu)方上，以免造成和加劇內(nèi)部沖突，并最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。文化整合是亟待需要處理的工作，需立刻著手。任何一個(gè)企業(yè)都要樹(shù)立各民族文化平等的正確觀念，尊重、理解和包容文化間的差異，了解現(xiàn)存的各種不同價(jià)值觀，以及產(chǎn)生文化沖突的根源，為文化整合建立基礎(chǔ)和保證，消除被并購(gòu)企業(yè)員工的不平等感。企業(yè)完成并購(gòu)之后，首先要讓被并購(gòu)企業(yè)的員工感受到來(lái)自企業(yè)對(duì)他們的尊重和重視，感受到他們擁有平等的企業(yè)地位。還要關(guān)注他們?cè)谛缕髽I(yè)中的適應(yīng)情況，讓他們強(qiáng)烈感受到自己仍然是企業(yè)的主人。

此外，并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)，堅(jiān)決不能妄想一蹴而就，要認(rèn)識(shí)到文化整合需要循序漸進(jìn)，逐步整合，否則將會(huì)自食惡果。并購(gòu)企業(yè)躍進(jìn)的心里只會(huì)激起被并購(gòu)企業(yè)員工的抵觸心理和反抗情緒，最重并表現(xiàn)在企業(yè)行為上。所以，逐漸地、按部就班的、一步一個(gè)腳印的整合方式才有利于企業(yè)文化整合的成功。我國(guó)本土企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中常常只重視硬件的整合，而忽略了軟件文化的整合。軟件的好壞決定了硬件運(yùn)作的成敗，所以文化整合是跨國(guó)并購(gòu)中絕對(duì)不容忽視的重中之重。

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