財(cái)務(wù)管控方案精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

12月4日，浪潮集團(tuán)在京舉行“柔性共享精細(xì)管控――浪潮管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享方案會(huì)”，業(yè)內(nèi)首提“管控服務(wù)”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財(cái)務(wù)云之后又一洞察集團(tuán)企業(yè)精細(xì)管控需求、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代大環(huán)境下，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享是大型集團(tuán)性企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進(jìn)云戰(zhàn)略落地、加快產(chǎn)品云化升級、促進(jìn)企業(yè)云應(yīng)用、持續(xù)引領(lǐng)高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新》主題報(bào)告中詳細(xì)介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財(cái)務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享方案”的定義和價(jià)值。

據(jù)介紹，相對于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享專注于提升效率、降低運(yùn)營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個(gè)方面，新型的“管控服務(wù)型”財(cái)務(wù)共享解決方案以“借助共享模式、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財(cái)一體”的新模式，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)共享中心與財(cái)務(wù)管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財(cái)一體、移動(dòng)應(yīng)用、精細(xì)智能運(yùn)營、影像電子雙檔案等亮點(diǎn)，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標(biāo)準(zhǔn)化和跨區(qū)域多元化等四方面價(jià)值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的標(biāo)桿企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司現(xiàn)場分享了應(yīng)用成果。同時(shí)，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設(shè)股份有限公司、中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司等大型集團(tuán)企業(yè)取得了良好的應(yīng)用實(shí)踐，獲得一致認(rèn)可。

未來的財(cái)務(wù)共享中心是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的共享中心，不僅涵蓋財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術(shù)等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)，浪潮將充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢，順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，與中國企業(yè)共同成長。

第2篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：大型施工項(xiàng)目 財(cái)務(wù)管理 資金集中管控

1 中鐵建工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金管理現(xiàn)狀

在項(xiàng)目建設(shè)過程中，自身管理水平參差不齊，項(xiàng)目資金管控存在極大風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目對合同工作不重視，合同文本不送達(dá)到財(cái)務(wù)部門留存，造成財(cái)務(wù)部門執(zhí)行合同無依據(jù)，合同評審存在“走過場”的現(xiàn)象，合同存在不少未結(jié)算超付款等行為，建設(shè)資金管理沒有全面且合理的資金流動(dòng)預(yù)測與控制，財(cái)務(wù)資金調(diào)控?zé)o從下手。

2 集控方案整體規(guī)劃思想

財(cái)務(wù)管理主要圍繞資金集中管控實(shí)施，整體建設(shè)方案分為三個(gè)層次，業(yè)務(wù)層、管理層、運(yùn)營保障層（信息系統(tǒng)實(shí)施）。集控管理模式需要在規(guī)范的業(yè)務(wù)層上建立：統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一管理考核制度。針對業(yè)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一管理，需要從下面兩方面來理解：一方面上級單位制定的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可以控制下級單位的資金使用業(yè)務(wù)；另一方面，財(cái)務(wù)核算模式應(yīng)當(dāng)在資金集中管理的基礎(chǔ)上建立標(biāo)準(zhǔn)化核算體系，解決賬套分散導(dǎo)致的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不集中的弊病，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中匯總與分析的目標(biāo)。

3 某某項(xiàng)目財(cái)務(wù)集控方案具體實(shí)施

3.1 某某項(xiàng)目集控方案整體規(guī)劃

xx集團(tuán)某某項(xiàng)目全面實(shí)施合同與資金的集中管控，并將五個(gè)子公司參建項(xiàng)目部納入管控范圍。橫向以“合同管理為源頭，資金管理為主線”，縱向?qū)嵤耙患壒芾?，兩級核算”。信息系統(tǒng)從合同簽訂、結(jié)算到資金計(jì)劃編制、支付，全部業(yè)務(wù)鏈條統(tǒng)一部署，對合同、資金計(jì)劃與支付實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。流程管理方面重點(diǎn)對某某項(xiàng)目的合同結(jié)算、資金計(jì)劃編制、資金支付三項(xiàng)流程按照“PDCA”法不斷優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)以局指揮部為財(cái)務(wù)管理核心，各參建項(xiàng)目為主體的“財(cái)務(wù)集控中心”。

3.2 某某項(xiàng)目集控方案具體實(shí)施

3.2.1 核算體系。會(huì)計(jì)核算科目及核算關(guān)系直接采用集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)科目體系。因集中管控業(yè)務(wù)的特殊性，某某局指及分部對集采原材料核算和應(yīng)收應(yīng)付科目的使用進(jìn)行了特別規(guī)劃。

3.2.1.1 集中采購業(yè)務(wù)核算方案與物資業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)方式

①集中采購業(yè)務(wù)核算方案。在某某項(xiàng)目指揮部（以下簡稱指揮部）原材料中的16項(xiàng)材料由指揮部集中采購，統(tǒng)一供應(yīng)，同時(shí)“營改增”的改革，引起集采材料發(fā)票需分別開給各個(gè)分部進(jìn)行單獨(dú)抵扣。因此而產(chǎn)生的材料采購業(yè)務(wù)與以往的業(yè)務(wù)不同，同一批次材料點(diǎn)驗(yàn)了兩次：a局指揮部在體現(xiàn)集采業(yè)務(wù)模式，既點(diǎn)料入庫；b局指發(fā)料給各參建項(xiàng)目部出庫的同時(shí)，參建項(xiàng)目也需根據(jù)供應(yīng)商開據(jù)的發(fā)票點(diǎn)驗(yàn)入庫。

②物資與財(cái)務(wù)科目的對賬解決方案。物資部的材料科目繁多，通過實(shí)地調(diào)研某某項(xiàng)目物資采購類別，將物資體系編碼與財(cái)務(wù)原材料科目重新映射。具體方案為：首先根據(jù)核算需要將物資編碼的第一級和第二級整理并錄入到財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的原材料科目輔助系統(tǒng)，其次當(dāng)發(fā)生物資出入庫業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)在憑證中同時(shí)錄入對應(yīng)的財(cái)務(wù)科目和物資輔助科目。在查詢時(shí)，只需查詢該財(cái)務(wù)科目下的輔助項(xiàng)余額表即可實(shí)現(xiàn)兩套核算體系的對應(yīng)數(shù)據(jù)。

3.2.1.2 局指與分部往來核算業(yè)務(wù)規(guī)范。為了實(shí)現(xiàn)資金集中管控，在實(shí)際實(shí)施過程中某某項(xiàng)目只開立了一個(gè)銀行賬號，用于對外資金收支業(yè)務(wù)，由局指代管，分部不允許開設(shè)銀行賬號，同時(shí)局指為分部開通了POS機(jī)，以滿足日常零星開支。大額資金必須由外部銀行賬戶收支。

分部與局指在該銀行賬號下設(shè)立虛擬內(nèi)部結(jié)算戶，用于茅臺(tái)項(xiàng)目內(nèi)部交易結(jié)算業(yè)務(wù)。銀行賬號資金情況反映為某某項(xiàng)目的資金存量（局指內(nèi)部戶+分部內(nèi)部戶=銀行存款+POS機(jī)余額）。

當(dāng)發(fā)生代收業(yè)務(wù)時(shí)，局指賬戶收到款后做兩筆業(yè)務(wù)單據(jù)：①局指根據(jù)外部銀行到賬通知單做外部銀行賬戶收款并轉(zhuǎn)到分部內(nèi)部戶，局指編制內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證，同時(shí)生成內(nèi)部賬戶到賬通知單；②分部根據(jù)內(nèi)部戶到賬通知單編制對外收款憑證。在局指與分部的內(nèi)部往來通過實(shí)施“資金管理系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)局指對分部資金的集中收支管理和對外債權(quán)債務(wù)管理。對內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資金監(jiān)管，對外實(shí)現(xiàn)了資金收支統(tǒng)一管理。

3.2.1.3 跨法人憑證數(shù)據(jù)合并查詢方案。在跨法人的財(cái)務(wù)管控模式下，財(cái)務(wù)核算體系實(shí)行“兩級核算”。在建立了統(tǒng)一的“資金管控”平臺(tái)后，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)核算體系為“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的實(shí)現(xiàn)提供了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與憑證數(shù)據(jù)。因此，參建分部與局指的賬務(wù)合并數(shù)據(jù)具有很高的合并分析價(jià)值。通過在某某項(xiàng)目建立統(tǒng)一的抵消方案（如上述原材料采購單方數(shù)據(jù)抵消），實(shí)現(xiàn)局指與分部賬務(wù)數(shù)據(jù)的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多賬套數(shù)據(jù)合并抵消方案。

3.2.2 合同與資金管理

3.2.2.1 建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的合同管理體系。合同管理是財(cái)務(wù)管理的源頭，是建立資金計(jì)劃管理的基石。通過建立標(biāo)準(zhǔn)的合同臺(tái)賬，將合同管理信息納入標(biāo)準(zhǔn)化管理。合同結(jié)算與債權(quán)債務(wù)關(guān)聯(lián)，債權(quán)債務(wù)數(shù)據(jù)與資金預(yù)算、資金支付申請關(guān)聯(lián)。

3.2.2.2 資金計(jì)劃全面管控，資金支付集中管控。資金計(jì)劃由局指揮部財(cái)務(wù)部審核把關(guān)，物資設(shè)備、經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)、工程管理等相關(guān)分管責(zé)任人簽批，最后由項(xiàng)目經(jīng)理批復(fù)，實(shí)現(xiàn)了大額資金使用有計(jì)劃、有會(huì)簽，有效地控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.2.3 財(cái)務(wù)集控中心

財(cái)務(wù)集控中心人員以局指揮部為管理核心，以各分部財(cái)務(wù)人員為業(yè)務(wù)管控主體，實(shí)行集中辦公，集約式管理。在不改變原有組織架構(gòu)的同時(shí)重新劃分崗位職責(zé)，建設(shè)原則為：在不打破法人界限的前提下，建立高效、穩(wěn)健、容錯(cuò)率高的財(cái)務(wù)集控中心財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。具體劃分如表1。

表1 財(cái)務(wù)集控中心崗位職責(zé)分配

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崗位職責(zé)劃分明確是建立完善的員工激勵(lì)約束機(jī)制的前提，在茅臺(tái)項(xiàng)目部根據(jù)崗位和工作內(nèi)容不同分別制定了不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對資金計(jì)劃的編制執(zhí)行工作重點(diǎn)考核，以提高各分部對資金計(jì)劃編制的水平。

3.2.4 財(cái)務(wù)分析與決策

通過標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)實(shí)施，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總賬憑證數(shù)據(jù)無縫對接，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)憑證數(shù)據(jù)的平滑轉(zhuǎn)換。憑證自動(dòng)生成功能覆蓋了除日常費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)外所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。在規(guī)范制單信息的同時(shí)，大幅提高了會(huì)計(jì)人員工作效率?！百Y金集控系統(tǒng)”的上線運(yùn)行，對某某指揮部的財(cái)務(wù)管理工作起到了積極的作用和良好效果。

4 結(jié)論

資金集中管控不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)管理問題，會(huì)涉及企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略管理、公司治理、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配等問題，并從多方面影響著企業(yè)資金流轉(zhuǎn)以及企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。因此，還需在施工企業(yè)大型項(xiàng)目財(cái)務(wù)集中管控的應(yīng)用效果等方面繼續(xù)研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳斌.施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理機(jī)制的建立[J].水運(yùn)工程，2009（08）.

[2]李紅珊，林泉.大型施工企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理淺析[J].鐵道建筑技術(shù)，2009（11）.

[3]楊松剛.論施工企業(yè)“法人管項(xiàng)目”下的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理[J].財(cái)政監(jiān)督，2010（16）.

第3篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：責(zé)任成本 降本增效 成本管控 項(xiàng)目管理

大牛地氣田經(jīng)過長期高速、高效開發(fā)后，由于“三低”的氣藏地質(zhì)特征，后期的穩(wěn)產(chǎn)形勢十分嚴(yán)峻，且成本不斷升高，給采氣一廠的后期發(fā)展帶來諸多難題，要想繼續(xù)在石化系統(tǒng)內(nèi)保持較高的經(jīng)濟(jì)效益，持續(xù)打造低成本、高效益氣田，就必須探索一條對成本實(shí)行有效管控的新路子，苦練內(nèi)功、降本增效才是當(dāng)前采氣一廠能否突破創(chuàng)效瓶頸的關(guān)鍵所在。近年來，面對油價(jià)持續(xù)走低，集團(tuán)公司對上游板塊大幅壓減投資和成本，油田企業(yè)靠規(guī)模擴(kuò)張、高投入拉動(dòng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式難以為繼，華北油氣分公司處于持續(xù)虧損之中，采氣一廠天然氣處于微利狀態(tài)。如何平穩(wěn)度過“極寒期”是擺在我們面前的現(xiàn)實(shí)問題，需要廣大職工齊心協(xié)力，出主意、想辦法、共同度過難關(guān)。當(dāng)前，局、分公司正處于扭虧減虧關(guān)鍵時(shí)期，采氣一廠作為全局最大生產(chǎn)單位，可以說天然氣的效益生產(chǎn)直接決定了局、分公司扭虧減虧目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系到每位員工切身利益。在“極寒期”下，必須強(qiáng)化費(fèi)用管控主體責(zé)任、做降本增效的先鋒。

一、采氣一廠成本費(fèi)用管控現(xiàn)狀

近年來，采氣一廠堅(jiān)持“一切成本都可以降本減費(fèi)，一切工作都可以優(yōu)化增效”的理念，通過全面預(yù)算管理、全員成本目標(biāo)管理、樹標(biāo)創(chuàng)效管理，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)，強(qiáng)化成本費(fèi)用管理和細(xì)化核算等，成本費(fèi)用管理從粗放型逐步向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，做到事前規(guī)劃、事中控制、過程監(jiān)督，事后評價(jià)，費(fèi)用水平逐年下降并維持在較低水平，實(shí)現(xiàn)了降費(fèi)增效，提升了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率。采氣一廠在成本費(fèi)用控制方面主要開展了以下工作：領(lǐng)導(dǎo)重視，以財(cái)務(wù)為龍頭引領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營管理；以全面預(yù)算為突破口，細(xì)化成本費(fèi)用控制；以全員成本目標(biāo)管理為抓手，落實(shí)節(jié)點(diǎn)管控責(zé)任；以“樹標(biāo)創(chuàng)效”為切入點(diǎn)，有效控制重點(diǎn)成本；以制度建設(shè)為保障，提升成本費(fèi)用管控水平。

盡管近年來費(fèi)用水平逐年下降，與往年成本管控水平比，取得一定的成效和進(jìn)步，但與先進(jìn)單位的成本管控工作水平相比，成本控制仍然存在著許多不足，存在著思想認(rèn)識不夠高、成本管理理念落后，管理效果不佳的現(xiàn)象。

二、成本費(fèi)用管控體系建設(shè)思路

（一）成本管控思路要從單一成本管理向系統(tǒng)成本管理轉(zhuǎn)變

管控對象上的系統(tǒng)性：通過對企業(yè)成本構(gòu)成、成本行為的全方面了解、控制與改善，對企業(yè)成本管理對象進(jìn)行全方位、全系統(tǒng)、全流程的管理。

管控內(nèi)容上的系統(tǒng)性：既重視直接生產(chǎn)成本，更要重視隱性成本；既要重視生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的成本，更要重視投資活動(dòng)中的成本；既要重視企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的內(nèi)部成本，又要重視企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)的成本。

管控方法上的系統(tǒng)性：對所有成本管控必須掌握在一個(gè)大的方式方法的框架內(nèi)，然后根據(jù)不同的成本管控內(nèi)容，采取適合性的差異解決辦法。

（二）成本管控意識要從要我管理向我要管理轉(zhuǎn)變

企業(yè)的成本可以說無處不在，“左右不了價(jià)格、但是能夠優(yōu)化降低消耗量”每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位、每位員工都有一定成本節(jié)約空間，因此成本管理需要大家的共同參與，企業(yè)所有人員都是成本管理的主體，都應(yīng)該是主動(dòng)推行者。只有樹立起員工的成本意識，只有員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動(dòng)性，才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求順利的得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。企業(yè)的所有部門都要主動(dòng)進(jìn)行成本管理，要將成本管理融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，引導(dǎo)各部門重視成本管理和控制，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，變“要我管理向我要管理”的主動(dòng)管理意識，從而形成人人為企業(yè)降成本、增效益做獻(xiàn)的良好氛圍，自覺進(jìn)行成本管理。

（三）成本管控方向要從短期效益向長期效益轉(zhuǎn)變

一個(gè)企業(yè)成本控制達(dá)到一定水平的時(shí)候，可以說完成了基本的初級管理階段，隨著企業(yè)經(jīng)營增長方式的轉(zhuǎn)變，成本管理水平的提高，必須調(diào)整成本管控思路，從低成本向合理成本轉(zhuǎn)變，從短期效率向長期效益轉(zhuǎn)變。即以提高總效益為目標(biāo)，通過提高工作效率，提高勞動(dòng)定額，提高產(chǎn)能來消化固定性的成本，降低單位成本。以利潤為導(dǎo)向，考慮到成本、產(chǎn)量、技術(shù)、氣價(jià)等相關(guān)因素之間的關(guān)系，通過提高成本效率來增加附加值，以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點(diǎn)，通過一定的投入，比如采用新的技術(shù)設(shè)備、新的工藝過程、員工培訓(xùn)等，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

（四）成本管控主體要從業(yè)務(wù)部門向基層單位轉(zhuǎn)變

企業(yè)發(fā)展到一定階段，傳統(tǒng)的成本管理已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，必須改變目前企業(yè)將成本管理職能和管理工作落腳于財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)狀。采氣一廠現(xiàn)行的高度集中式成本管控方式，雖然加強(qiáng)了廠部對成本的總體控制力度，但是弱化了基層單位作為成本費(fèi)用直接耗費(fèi)者的主體責(zé)任，在一定程度上制約了基層單位成本管控積極性及主觀能動(dòng)性。為貫徹落實(shí)“開源節(jié)流促提質(zhì)增效”中心任務(wù)，提高全成本管控積極性和成本使用效率，通過四大原則即產(chǎn)量、工作量與費(fèi)用相匹配原則、“權(quán)責(zé)對等”原則、效益優(yōu)先原則、從緊管理、強(qiáng)化執(zhí)行、總量控制、動(dòng)態(tài)調(diào)整原則，擬定費(fèi)用下沉方案，明確實(shí)施步驟，核定修理費(fèi)、站場維護(hù)費(fèi)的最高限額，減少外委勞務(wù)，降低成本支出。

三、成本費(fèi)用管控體系建設(shè)方案

（一）明確定位，落實(shí)各級成本管控責(zé)任

按照采氣一廠、業(yè)務(wù)部門、基層單位和班組各級不同定位和職責(zé)，進(jìn)一步明確各自的責(zé)任成本管理工作重點(diǎn)，努力形成“四位一體、上下協(xié)同”的責(zé)任成本管理體系。采氣一廠要引領(lǐng)責(zé)任成本管理的主攻方向，指導(dǎo)、監(jiān)督、考評業(yè)務(wù)部門和基層單位責(zé)任成本管理，推行成功做法和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；建立健全采氣一廠定額及勞務(wù)指導(dǎo)單價(jià)體系，引導(dǎo)健全責(zé)任成本管理考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)分系統(tǒng)考核到單位、分崗位考核到個(gè)人，既要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、又要展示個(gè)人業(yè)績。業(yè)務(wù)部門要加強(qiáng)供應(yīng)商資源庫管理，建立勞務(wù)隊(duì)伍“黑名單”；科學(xué)確定項(xiàng)目管理模式、過程管控監(jiān)督、嚴(yán)控項(xiàng)目預(yù)算外支出；執(zhí)行集中采購、資源集中等管理制度，有效開展降本增效工作；加強(qiáng)重點(diǎn)項(xiàng)目成本監(jiān)控與分析預(yù)警，落實(shí)扭虧脫困目標(biāo)及建立長效機(jī)制?；鶎訂挝灰獓?yán)格執(zhí)行費(fèi)用管控方案和責(zé)任預(yù)算，做好生產(chǎn)要素配置和優(yōu)化，將成本責(zé)任分解到各個(gè)班組；配合業(yè)務(wù)部門對施工方案、材料物資、臨時(shí)工程、現(xiàn)場管理等進(jìn)行過程管控；組織在全隊(duì)范圍開展修廢利舊、設(shè)備保養(yǎng)競賽、搶險(xiǎn)突擊隊(duì)等活動(dòng)；落實(shí)對班組成本指標(biāo)考核；提高成本分析質(zhì)量和應(yīng)用水平。班組重在加強(qiáng)落實(shí)執(zhí)行。嚴(yán)格執(zhí)行基層單位安排的生產(chǎn)計(jì)劃、化學(xué)藥劑加注計(jì)劃，保障氣井穩(wěn)產(chǎn)；定期開展設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，保障設(shè)備正常運(yùn)行，延長使用壽命；修廢利舊、降低損耗，降低材料支出。以降本增效為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)揮主觀能動(dòng)作用，自主動(dòng)手降成本，減少外委工作量。

（二）突出核心，全面提升項(xiàng)目成本管控能力

項(xiàng)目是企業(yè)成本的管理之根，只有緊緊抓住項(xiàng)目這個(gè)核心，不斷提高項(xiàng)目成本管理水平，才能提升企業(yè)整體成本管控能力。

突出項(xiàng)目過程管控。必須重點(diǎn)抓好施工方案、招投標(biāo)、材料物資、現(xiàn)場施工、項(xiàng)目驗(yàn)收、工程結(jié)算及核算分析七個(gè)環(huán)節(jié)。施工方案要堅(jiān)持 “技術(shù)入手、經(jīng)濟(jì)結(jié)束”，做到“六項(xiàng)”優(yōu)化，即設(shè)備選型優(yōu)化、人員配置優(yōu)化、現(xiàn)場布局優(yōu)化、工藝流程優(yōu)化、關(guān)鍵工序優(yōu)化、工序銜接優(yōu)化；招投標(biāo)管理做到“三不準(zhǔn)”，即不準(zhǔn)未經(jīng)招（議）標(biāo)就安排隊(duì)伍，不準(zhǔn)使用“黑名單”或信用不良隊(duì)伍，不準(zhǔn)勞務(wù)隊(duì)伍未簽訂合同就上場施工；材料物資要注重抓好“量”的控制，即：實(shí)際消耗數(shù)量與設(shè)計(jì)數(shù)量是否匹配，物資材料質(zhì)量與技術(shù)要求是否匹配；現(xiàn)場施工管理，重點(diǎn)做好隱蔽工程備案管理，嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理；項(xiàng)目驗(yàn)收管理，重點(diǎn)解決工程項(xiàng)目驗(yàn)收流于形式的問題，發(fā)揮驗(yàn)收做為保證工程質(zhì)量最后一道關(guān)的作用；工程結(jié)算兼顧程序與效率，做到結(jié)算工作量準(zhǔn)確，結(jié)算價(jià)款有依據(jù)；核算分析要做到核算口徑正確、臺(tái)賬齊全、定期開展、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、經(jīng)濟(jì)評價(jià)。

（三）分析對標(biāo)，著力提升成本管理短板弱項(xiàng)

在樹標(biāo)創(chuàng)效活動(dòng)中，每季度業(yè)務(wù)部門會(huì)定期“電力、甲醇、泡排劑”等材料消耗指標(biāo)，各基層單位和集氣站場在各類材料消耗指標(biāo)上差距懸殊，各單位要通過“曬成本”，分析問題找差距，深入剖析查短板，加強(qiáng)改進(jìn)提升，努力奮起直追。

著力開展后進(jìn)單位幫扶工作。解決“木桶效應(yīng)”、“二八現(xiàn)象”，關(guān)鍵在于有目的、有針對性地幫助后進(jìn)單位、薄弱項(xiàng)目突破成本管理障礙。要發(fā)動(dòng)“補(bǔ)短板、提弱項(xiàng)”攻堅(jiān)戰(zhàn)，業(yè)務(wù)部門管理專家到現(xiàn)場進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，找到“病灶”，根除“病根”。要充分學(xué)習(xí)借鑒標(biāo)桿單位的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行樣板復(fù)制。在管理力量、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、操作規(guī)范等方面幫實(shí)勁、求實(shí)效。

（四）挑戰(zhàn)極寒，全面抓好降本增效工作

采氣一廠要通過全面、深入開展降本增效活動(dòng)，強(qiáng)化資源集中管理，優(yōu)化資源配置，降低管理運(yùn)行成本，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率，努力實(shí)現(xiàn)內(nèi)部挖潛增效和節(jié)支降耗創(chuàng)效。開展“挑戰(zhàn)極寒、降本增效”系列活動(dòng)。在全廠成立電力、藥劑、其他材料、站場維護(hù)等4個(gè)專項(xiàng)減費(fèi)小組。電力管控方面，采用“指標(biāo)考核，月度分析”管理模式，通過推行“三分五手三表一線”管理法、“三一線”管理法，藥劑管控方面，通過對甲醇、泡排劑和污水處理藥劑的精細(xì)化管理其它材料方面，深化“十個(gè)一”降本活動(dòng)，成立技術(shù)攻關(guān)小組，開展修舊利廢，站場維護(hù)方面，建立排隊(duì)優(yōu)選機(jī)制，推進(jìn)搶維修項(xiàng)目關(guān)聯(lián)工作。

（五）三線四區(qū)，重點(diǎn)推進(jìn)單井經(jīng)濟(jì)評價(jià)工作

細(xì)化成本核算，夯實(shí)基礎(chǔ)工作。 “三線四區(qū)”經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模型能否有效落地，成本精細(xì)核算是基礎(chǔ)，按照“誰受益誰承擔(dān)”原則分項(xiàng)分?jǐn)倸w集到氣井，夯實(shí)效益評價(jià)基礎(chǔ)。優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行，優(yōu)化措施作業(yè)。制定不同銷售條件下的配產(chǎn)優(yōu)化方案，分類治理低效無效措施。加大生產(chǎn)、技術(shù)和成本的雙向優(yōu)化，嚴(yán)控?zé)o效益措施。通過回過頭看效果，走出去看先進(jìn)，再深入看提升，將創(chuàng)效增效不斷深化。汲取勝利油田實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，采氣一廠通過單井效益評價(jià)，使氣價(jià)與成本運(yùn)行動(dòng)態(tài)相聯(lián)，創(chuàng)新工作方法，以效益為導(dǎo)向，建立應(yīng)對油氣價(jià)波動(dòng)的市場化、系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化的生產(chǎn)經(jīng)營新模式，促進(jìn)三大計(jì)劃融合，實(shí)現(xiàn)“無效變有效，有效變高效，高效再增效”，實(shí)現(xiàn)氣田、區(qū)塊、單井的效益分級，系統(tǒng)優(yōu)化，指導(dǎo)效益開發(fā)。

四、結(jié)論與認(rèn)識

從企業(yè)成本管理的實(shí)踐中充分認(rèn)識到企業(yè)的成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，要把各項(xiàng)成本控制在合理范圍，必須要有一個(gè)完整的管控體系來保證，通過成本管控體系的有效運(yùn)行，才能真正形成縱向管理到底、橫向管理到邊，全方位事前、事中、事后無縫隙的成本控制的管理格局，才能系統(tǒng)的控制和降低成本，持續(xù)的保持合理的成本水平，才能確保成本控制在最佳狀態(tài)。在不斷提升基礎(chǔ)管理水平的同時(shí)，不斷的去探索和思考，努力從體制、機(jī)制、理念、管理等諸多方面進(jìn)行完善和創(chuàng)新，切實(shí)控制各項(xiàng)成本費(fèi)用支出，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]群偉.淺議加強(qiáng)國有企業(yè)成本費(fèi)用控制的對策[J].投資理財(cái) 107

第4篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 環(huán)境 財(cái)務(wù)管控模式 設(shè)計(jì) 運(yùn)行

目前，新技術(shù)、新材料、新能源不斷涌現(xiàn)，就IT業(yè)來說，新一代信息技術(shù)的代表是云計(jì)算。云計(jì)算使得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，它是移動(dòng)應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，是新一代信息技術(shù)的心臟，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)和運(yùn)行的最佳解決方案。由于受企業(yè)所處的行業(yè)特性、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、企業(yè)文化等多種因素的影響，企業(yè)的財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)需要從財(cái)務(wù)管理涉及的每一個(gè)環(huán)節(jié)深入思考，充分利用云計(jì)算技術(shù)，遵循內(nèi)部控制規(guī)范的要求，保證管控模式的健康運(yùn)行，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化。

一、簡述企業(yè)信息化環(huán)境中的財(cái)務(wù)管控的重要性

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的合理利用

資金是企業(yè)經(jīng)營正常運(yùn)行的血液。在企業(yè)信息化環(huán)境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設(shè)計(jì)科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式尤其重要。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，銀行支付手段日新月異，很多企業(yè)普遍采用網(wǎng)銀進(jìn)行資金歸集、調(diào)撥和支付，逐步減少現(xiàn)金支付和支票支付手段，實(shí)現(xiàn)資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購貨物或勞務(wù)的真實(shí)性。此外，企業(yè)委托銀行理財(cái)日益盛行，通過購買銀行理財(cái)產(chǎn)品，提高資金的收益率。所以，財(cái)務(wù)管控需要充分了解現(xiàn)代支付手段和理財(cái)方式，設(shè)計(jì)不同層次的權(quán)限和管控流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金合理利用的目標(biāo)和效果。

2.有利于提高財(cái)務(wù)管理效率

財(cái)務(wù)核算是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作之一。但隨著財(cái)務(wù)核算軟件的普及，企業(yè)普遍建立了會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，會(huì)計(jì)核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來，更多地參與資產(chǎn)管理、成本控制、財(cái)務(wù)分析等活動(dòng)。在企業(yè)信息化環(huán)境中，企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面，往往要求財(cái)務(wù)人員身兼多職，增加了財(cái)務(wù)管理工作的多樣性。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息是企業(yè)信息的核心，所有的企業(yè)信息都與財(cái)務(wù)信息相關(guān)。在實(shí)現(xiàn)資源共享的前提下，財(cái)務(wù)人員需要將各種信息進(jìn)行加工處理，提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，從而增加了財(cái)務(wù)管理工作的復(fù)雜性。為了提高財(cái)務(wù)管理效率，企業(yè)需要設(shè)計(jì)科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式，按照內(nèi)部控制規(guī)范的要求，實(shí)行不相容職務(wù)分離控制，在信息處理系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)崗位和權(quán)限，設(shè)計(jì)合理的處理流程。

二、分析企業(yè)信息化環(huán)境中的財(cái)務(wù)管控存在的相關(guān)問題

1.資金管理過程松散

目前，很多企業(yè)都采用資金池方式管理總部和下屬企業(yè)的資金集中收付，只是通過網(wǎng)銀將幾個(gè)子企業(yè)的銀行賬戶掛入總部銀行賬戶進(jìn)行管理。而一個(gè)子企業(yè)開立一個(gè)基本銀行賬戶外，還存在幾個(gè)或多個(gè)一般結(jié)算賬戶、臨時(shí)賬戶、專用賬戶。這增加了管理資金的難度。同時(shí)，資金的收付在每個(gè)經(jīng)營（投資）項(xiàng)目前期就可能發(fā)生，其與整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營過程都存在聯(lián)系，如果資金管理系統(tǒng)沒有跟經(jīng)營業(yè)務(wù)系統(tǒng)（合同管理平臺(tái)、項(xiàng)目管理平臺(tái)、采購信息平臺(tái)、勞務(wù)信息平臺(tái)）及時(shí)關(guān)聯(lián)，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)資金管理過程普遍存在松散的問題。集權(quán)后如何分權(quán)和管權(quán)？企業(yè)需要通過制度建設(shè)和財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)來制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進(jìn)企業(yè)資源優(yōu)化配置。

2.財(cái)務(wù)管控方式過于簡單

隨著信息化社會(huì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理工作呈現(xiàn)出上述的多樣性和復(fù)雜性。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控方式仍只是人管人或人管機(jī)（即主要通過財(cái)務(wù)人員的主觀意識和價(jià)值判斷參與財(cái)務(wù)管理的整個(gè)過程），由于主觀意識或“內(nèi)部控制人”的干預(yù)，財(cái)務(wù)管理容易擺脫制度的約束，使內(nèi)部控制流于形式，往往造成巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而且簡單的財(cái)務(wù)管控方式，只是從財(cái)務(wù)的角度發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的問題，對引起跨領(lǐng)域連鎖反應(yīng)的信息處理缺乏必要的手段。在企業(yè)信息化環(huán)境中，很多信息需要各部門，各專業(yè)技術(shù)人員協(xié)同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問題，提高經(jīng)營管理效能。因此，財(cái)務(wù)管控方式應(yīng)該采用多種技術(shù)手段，不僅要人管機(jī)，還要機(jī)管人（即結(jié)合企業(yè)管理制度和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)對每個(gè)工作環(huán)節(jié)的審批權(quán)限和稽核關(guān)系進(jìn)行監(jiān)督和信息反饋），以應(yīng)付復(fù)雜多樣的財(cái)務(wù)管理工作，保證企業(yè)經(jīng)營健康運(yùn)行。

三、探討企業(yè)信息化環(huán)境中的財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)和運(yùn)行

1.財(cái)務(wù)管控模式的選擇

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式大致分為集權(quán)式管控模式、分權(quán)式管控模式、混合式管控模式。集權(quán)式管控模式便于推行和實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，保證子企業(yè)的規(guī)范運(yùn)行，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但容易降低子企業(yè)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性。分權(quán)式管控模式便于快速應(yīng)變市場環(huán)境，提高經(jīng)營的靈活性和競爭性，但容易獨(dú)立于總部控制之外，難以實(shí)行統(tǒng)一的經(jīng)營決策，存在較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于大企業(yè)集團(tuán)（特別是國有大中型企業(yè)）防控風(fēng)險(xiǎn)意識逐漸提高，所以集權(quán)式管控模式被大多數(shù)企業(yè)采用。然在企業(yè)信息化環(huán)境中，云計(jì)算信息技術(shù)的應(yīng)用，對集權(quán)式管控模式提出挑戰(zhàn)，采用混合式管控模式更能發(fā)揮集權(quán)式與分權(quán)式管控模式的優(yōu)點(diǎn)，在降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的前提下，使得企業(yè)總部決策結(jié)合統(tǒng)一性和靈活性，子企業(yè)經(jīng)營具有積極性和創(chuàng)造性，搶占市場，保證集團(tuán)利益最大化。

2.財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)對象與原則

財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的對象狹義上是指在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)范圍內(nèi)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)；而廣義上應(yīng)該包括財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)范圍外的業(yè)務(wù)平臺(tái)，如合同管理平臺(tái)、項(xiàng)目管理平臺(tái)、采購信息平臺(tái)、勞務(wù)信息平臺(tái)等。只有按照業(yè)務(wù)流程和審批流程建立各環(huán)節(jié)的信息庫，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源共享，并賦予必要的權(quán)限管理，財(cái)務(wù)管控才能體現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的全面性和準(zhǔn)確性，從而采取相應(yīng)的控制措施防范風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的原則是：

（1）綜合性。財(cái)務(wù)管理雖然是企業(yè)管理的一部分，但它貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面，財(cái)務(wù)管控模式要適應(yīng)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等；在經(jīng)營管理方面，財(cái)務(wù)管控模式發(fā)揮控制、監(jiān)督、反饋的功能；在人力資源方面，財(cái)務(wù)管控模式要參與績效考核與評價(jià)、收益統(tǒng)計(jì)與分配的活動(dòng)，所以財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)需要綜合考慮企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域。

（2）系統(tǒng)性。企業(yè)必須尋求各個(gè)領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的結(jié)合點(diǎn)，并且了解各系統(tǒng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)和處理規(guī)則，運(yùn)用信息技術(shù)手段建立查詢、審核、監(jiān)督、反饋、評價(jià)功能，使各系統(tǒng)信息能夠交互傳遞和控制，形成企業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)體系，提升工作效率。

（3）制衡性。由于混合式財(cái)務(wù)管控模式需要兼顧企業(yè)決策的協(xié)調(diào)性和靈活性，所以在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，企業(yè)需要考慮其應(yīng)當(dāng)具有制衡效果。制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)，同時(shí)，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。

3.財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)方式

財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)分為橫向設(shè)計(jì)與縱向設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)管控模式的橫向設(shè)計(jì)是指在企業(yè)組織架構(gòu)確立的基礎(chǔ)上，根據(jù)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)跟其他各個(gè)領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，按照財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建的綜合性原則和系統(tǒng)性原則，設(shè)計(jì)各個(gè)管理系統(tǒng)的溝通機(jī)制。財(cái)務(wù)管控模式的縱向設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程和審批流程，按照財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建的制衡性原則，設(shè)計(jì)信息流的傳遞和控制機(jī)制。

財(cái)務(wù)管控模式的橫向設(shè)計(jì)包括會(huì)計(jì)核算與全面預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付與合同管理、資金管理與項(xiàng)目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發(fā)展戰(zhàn)略等跨系統(tǒng)的聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施，形成一種動(dòng)態(tài)的評價(jià)機(jī)制。

財(cái)務(wù)管控模式的縱向設(shè)計(jì)包括資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理等業(yè)務(wù)的單向聯(lián)系。按照企業(yè)管理制度與審批權(quán)限，信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行記錄和控制，形成一種動(dòng)態(tài)的監(jiān)督機(jī)制。

4.財(cái)務(wù)管控模式的運(yùn)行

財(cái)務(wù)管控模式的運(yùn)行基礎(chǔ)是搭建信息收集平臺(tái)。由于云計(jì)算信息技術(shù)的發(fā)展，子企業(yè)及項(xiàng)目部可以共享總部的企業(yè)資源，同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不管身處何時(shí)何地，都可以通過移動(dòng)辦公審批文件。所以，混合式財(cái)務(wù)管控模式在企業(yè)信息化環(huán)境中，可以快速、及時(shí)、靈活地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在企業(yè)層面，總部只需根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范“三重一大”（企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)）的要求，集中部分的財(cái)權(quán)與人事權(quán)，包括資金管理和財(cái)務(wù)主管委派制；在業(yè)務(wù)層面，子企業(yè)可以利用總部資源和信息系統(tǒng)處理相關(guān)業(yè)務(wù)，由于共用同一套信息系統(tǒng)，總部能夠方便地隨時(shí)監(jiān)控子企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作情況。對于子企業(yè)除“三重一大”外的決策信息，可以實(shí)行備案制。履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員需要定期總結(jié)、評價(jià)內(nèi)部控制的實(shí)施效果，修正內(nèi)部控制缺陷，建立反舞弊機(jī)制，保證財(cái)務(wù)管控模式的健康運(yùn)行。

四、總結(jié)

總之，在企業(yè)信息化環(huán)境中，財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)和運(yùn)行是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的必經(jīng)之路。財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)必須綜合考慮企業(yè)所有信息，充分地利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，正確地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成內(nèi)部控制體系的一部分，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，更好地為企業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王紅霞.企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及對策分析.中國外資，2011年第14期

[2]謝虹.民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對策分析.時(shí)代金融，2012年第06期

[3]高燕.項(xiàng)目成本控制探析.現(xiàn)代商業(yè)，2011年第07期

第5篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級；財(cái)務(wù)人員；財(cái)務(wù)部門

一、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的意義

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級是要從記賬型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)為價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)，這種轉(zhuǎn)變確實(shí)很難，但這是財(cái)務(wù)人員必須要做的事情。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不僅僅是企業(yè)高層重視的問題，而是財(cái)務(wù)人員是否具備轉(zhuǎn)型的意識和能力的問題；財(cái)務(wù)部門僅是后勤支持服務(wù)部門，還是價(jià)值創(chuàng)造部門，是財(cái)務(wù)部門通過工作所帶來的實(shí)實(shí)在在的業(yè)績來確定。

二、目前企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及存在的問題：

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀：1、建立健全財(cái)務(wù)管理制度和管理體系。2、統(tǒng)一了各礦區(qū)成本核算體系，強(qiáng)化成本管控，降本增效工作落到實(shí)處。3、強(qiáng)化財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控和分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力支撐，通過對標(biāo)分析找差距，提出解決辦法；并統(tǒng)一規(guī)范各車間分析內(nèi)容。4、合理籌劃，用足用好財(cái)稅政策，節(jié)稅效益顯著；5、規(guī)范各項(xiàng)工程項(xiàng)目核算流程，并實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制度。6、加強(qiáng)全面預(yù)算管控，發(fā)揮預(yù)算管理在量化經(jīng)營目標(biāo)、優(yōu)化資原配置和成本費(fèi)用控制的作用，全面預(yù)算涵蓋到各車間及職能部門。7、加強(qiáng)往來欠款的清收，壓縮非生產(chǎn)性資金占用。8、進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，合理調(diào)配閑置資產(chǎn)、處置不良資產(chǎn)，切實(shí)提高資產(chǎn)質(zhì)量。

（二）存在的問題：1、全面預(yù)算的事中控制需進(jìn)一步加強(qiáng)，沒有通過系統(tǒng)工具進(jìn)行有效控制，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際有偏差，預(yù)算執(zhí)行、分析、考核未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。2、成本核算涉及業(yè)務(wù)多，工作量大，沒有一套有效的成本核算系統(tǒng)支撐，需要手工計(jì)算分配，人為因素多，輔助生產(chǎn)核算細(xì)化程度不夠，沒有與內(nèi)部市場化相結(jié)合，不能達(dá)到精細(xì)化管理要求。3、財(cái)務(wù)信息化有待進(jìn)一步提高，目前物流系統(tǒng)不能與總賬系統(tǒng)兼容，全面預(yù)算系統(tǒng)與國資委預(yù)算不統(tǒng)一，各管理公司用友預(yù)算系統(tǒng)處于可用可不用的狀態(tài)，不能取總賬數(shù)據(jù)，與全面預(yù)算的管控作用相背離。

三、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級需要解決的問題及措施

（一）全面預(yù)算管理方面：提升全面預(yù)算管理水平，運(yùn)用全面預(yù)算管理工具加強(qiáng)成本管控，充分發(fā)揮全面預(yù)算的戰(zhàn)略保障作用。進(jìn)一步推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，控制企業(yè)日?；顒?dòng)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合全面的管理。一是準(zhǔn)確、科學(xué)合理的制定全面預(yù)算指標(biāo)，并將作為一個(gè)管理工具和管理標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)各部門進(jìn)行過程管理和控制，并將作為部門績效考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容。二是關(guān)注全面預(yù)算不僅僅關(guān)注預(yù)算編制本身，而要達(dá)到預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算報(bào)告、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考評等完整的預(yù)算管理循環(huán)，將預(yù)算控制貫穿于整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)全過程。三是為全面預(yù)算建立起配套執(zhí)行、控制機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算考核加大成本費(fèi)用控制力度，從材料消耗、動(dòng)力、人工等方面制定詳細(xì)的定額，控制成本費(fèi)用列支，對費(fèi)用報(bào)銷、資金支付和會(huì)計(jì)核算等相關(guān)業(yè)務(wù)都要以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，設(shè)置預(yù)算預(yù)警機(jī)制，變?nèi)丝貫闄C(jī)控，通過全面預(yù)算系統(tǒng)的監(jiān)管，進(jìn)一步提高資金使用效率，達(dá)到控制成本、節(jié)約增效的目的。

（二）成本核算及成本管控方面：一是借助用友系統(tǒng)成本管理模塊的開發(fā)，完善成本核算系統(tǒng)，制定統(tǒng)一的核算模式。結(jié)合成本對象、成本項(xiàng)目、要素費(fèi)用等重要成本內(nèi)容，通過成本核算系統(tǒng)對費(fèi)用歸集、費(fèi)用分配、成本計(jì)算的過程來實(shí)現(xiàn)成本處理的業(yè)務(wù)流程，達(dá)到成本核算與全面預(yù)算相結(jié)合，使財(cái)務(wù)管理科學(xué)化、會(huì)計(jì)核算規(guī)范化、費(fèi)用控制合理化。二是對于成本控制，需要對成本費(fèi)用構(gòu)成設(shè)定配套的控制方案，各部門將依據(jù)方案執(zhí)行，通過成本核算系統(tǒng)加大成本的管控。認(rèn)真做好成本的預(yù)測、預(yù)算、控制、核算、分析和考核，降低消耗，節(jié)約費(fèi)用，提高盈利水平，達(dá)到降本增效目的。三是在成本模塊的開發(fā)中要明確哪些方面需要事先控制，哪些方面需要事中控制、哪些方面需要事后分析，達(dá)到盡可能用最低的代價(jià)保障最高的生產(chǎn)效益。在正常生產(chǎn)運(yùn)作的情況下，做到最低儲(chǔ)備、最少人力、最低費(fèi)用。四是為了完成降本增效的目標(biāo)，并結(jié)合成本核算管理系統(tǒng)的要求，成本控制工作需分為三個(gè)大環(huán)節(jié)：預(yù)算環(huán)節(jié)、生產(chǎn)執(zhí)行環(huán)節(jié)、 監(jiān)控環(huán)節(jié)。

成本控制達(dá)到的效果：一是制定合理準(zhǔn)確的材料耗用定額，降低材料耗用成本。二是規(guī)范生產(chǎn)需求計(jì)劃提報(bào)，監(jiān)控計(jì)劃領(lǐng)用情況，控制庫存儲(chǔ)備。三是備件現(xiàn)場跟蹤管理，壓縮備件儲(chǔ)備資金，降低備件管理成本。四是生產(chǎn)成本執(zhí)行過程可監(jiān)控，為定額分析制定、材料計(jì)劃領(lǐng)用執(zhí)行、備件現(xiàn)場使用跟蹤、成本費(fèi)用對比控制提供分析參考數(shù)據(jù)，輔助管理手段到達(dá)成本控制、監(jiān)督的目的。

第6篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；體制；模式

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的最終目的在于在集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)管活動(dòng)穩(wěn)定有效運(yùn)行的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化。其中，集團(tuán)公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團(tuán)公司作為各個(gè)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財(cái)務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的行為模式，進(jìn)而由上至下的貫徹落實(shí)集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略方針。這對于國有集團(tuán)公司而言同樣如此。那么，當(dāng)前國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作存在何種問題？國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，就這些問題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會(huì)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控類型的理論分析

大量的實(shí)踐研究結(jié)果向我們證實(shí)了：集團(tuán)公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)面臨經(jīng)營管理的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)公司過分的集權(quán)會(huì)使得整個(gè)公司財(cái)務(wù)管控方式無法適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求；另一方面，集團(tuán)公司過分的散權(quán)會(huì)使得集團(tuán)公司經(jīng)營管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營管理決策也不具備相應(yīng)的強(qiáng)制性與約束性。據(jù)此，如何對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控加以分類與制定已成為當(dāng)前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一?？梢哉f，“集團(tuán)公司”是當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時(shí)期國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時(shí)期集團(tuán)公司具備了包括多角度經(jīng)營、多聯(lián)系經(jīng)營、多層次經(jīng)營、多極化經(jīng)營、多功能經(jīng)營以及多地區(qū)經(jīng)營在內(nèi)的六大財(cái)務(wù)特性。我們需要明確一點(diǎn)：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團(tuán)公司這幾種財(cái)務(wù)管控體制的特點(diǎn)與基本流程可以歸納為以下幾個(gè)方面。

(一)財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制

集團(tuán)公司這種財(cái)務(wù)管理體制最大的特點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理層次比較簡單，財(cái)務(wù)管理對象的跨度比較大，其中集團(tuán)母公司肩負(fù)著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財(cái)務(wù)管理中完全服從母公司的各項(xiàng)行為決策，這也就意味著整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財(cái)務(wù)管理集權(quán)能夠使整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對于集團(tuán)公司整體經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制在美國IBM集團(tuán)公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認(rèn)為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實(shí)施，集團(tuán)公司下屬各個(gè)業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進(jìn)行實(shí)施。集團(tuán)公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責(zé)在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團(tuán)公司總部需要負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定，而集團(tuán)公司事業(yè)部則需要肩負(fù)起各種財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施任務(wù)?？梢哉f，在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團(tuán)公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進(jìn)、相互推動(dòng)的合作關(guān)系。

(二)財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制

財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司下屬各個(gè)子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動(dòng)關(guān)系。在財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項(xiàng)經(jīng)營行為活動(dòng)當(dāng)中，母公司關(guān)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制下集團(tuán)母公司對子公司的約束能力并不強(qiáng)，子公司高度自主的經(jīng)營管理權(quán)利會(huì)促使各個(gè)子公司以短期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團(tuán)公司在劇烈市場競爭背景下的長遠(yuǎn)性發(fā)展。這也正是我們在財(cái)務(wù)管理分權(quán)式集團(tuán)公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財(cái)務(wù)管理體制會(huì)使整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行無法順應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財(cái)務(wù)管理體制又會(huì)使得整個(gè)集團(tuán)公司在模糊性經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的追求下對整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益造成損害。而財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當(dāng)?shù)慕鉀Q了這一矛盾?？梢哉f，集權(quán)分權(quán)相融合的財(cái)務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)也能夠有效降低集團(tuán)公司在市場競爭中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)性問題，兼顧資金流動(dòng)與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當(dāng)加以深入研究的財(cái)務(wù)管控體制之一。

二、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見問題分析

就我國而言，大部分國有集團(tuán)公司在經(jīng)營管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計(jì)劃式經(jīng)營管理模式，這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形勢的經(jīng)驗(yàn)管理模式使得國有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認(rèn)識到一點(diǎn)：這種行政管理式的財(cái)務(wù)管控工作雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期一定程度上的推動(dòng)了國有集團(tuán)公司市場地位的提升，但其在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財(cái)務(wù)管控已成為了國有集團(tuán)公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個(gè)方面。

(一)國有集團(tuán)公司對于預(yù)算管理的認(rèn)識不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財(cái)務(wù)管理表面

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段，我國大部分國有集團(tuán)公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當(dāng)前大部分國有集團(tuán)公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵(lì)制度也無法落實(shí)到實(shí)處。

(二)國有集團(tuán)公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國有集團(tuán)總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運(yùn)行狀態(tài)的宏觀認(rèn)識，子公司各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲(chǔ)角度來說，當(dāng)前國有集團(tuán)總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，同一功能分區(qū)的集團(tuán)資金無法集中到一個(gè)或幾個(gè)銀行賬戶當(dāng)中，資金的管理工作無法深入國有集團(tuán)公司發(fā)展的方方面面；再次，當(dāng)前相關(guān)政府部門對于國有集團(tuán)公司經(jīng)營或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴(yán)格，國有集團(tuán)公司所持有資金資產(chǎn)的流動(dòng)性比較差，經(jīng)營建設(shè)往往會(huì)受到流動(dòng)資金的諸多限制；最后，國有集團(tuán)公司缺乏一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，國有集團(tuán)公司在各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)中所涉及到的資金資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺(tái)，集團(tuán)公司管理決策者無法對其財(cái)務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實(shí)的認(rèn)識，進(jìn)而使得國有集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營管理戰(zhàn)略方針實(shí)施受阻。

(三)國有集團(tuán)公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應(yīng)整個(gè)國有集團(tuán)公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國有集團(tuán)公司的一項(xiàng)弊端，董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國有集團(tuán)公司還存在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會(huì)反映到國有集團(tuán)公司經(jīng)營決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當(dāng)中，對整個(gè)國有集團(tuán)公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時(shí)，國有集團(tuán)公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)作業(yè)無法得到全面的貫徹落實(shí)，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國有集團(tuán)公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國有集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作沒有得到全面且深入的落實(shí)

當(dāng)前大部分國有集團(tuán)公司對于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當(dāng)配備的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及控制部門也未在國有集團(tuán)公司中得以踐行，即時(shí)成立有相關(guān)機(jī)構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風(fēng)險(xiǎn)管理意識、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)的缺失最終導(dǎo)致了整個(gè)國有集團(tuán)公司在市場經(jīng)濟(jì)競爭中存在諸多的風(fēng)險(xiǎn)可能，嚴(yán)重感應(yīng)著企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理行為活動(dòng)的執(zhí)行。

三、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的強(qiáng)化措施分析

針對上文有關(guān)國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認(rèn)為要想構(gòu)建一種合理且高效的國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系?？傊?，高質(zhì)量的國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運(yùn)行方式。那么，我們在構(gòu)建國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的過程中應(yīng)當(dāng)各種措施與手段來推動(dòng)國有集團(tuán)公司的運(yùn)行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個(gè)方面對這一問題進(jìn)行詳細(xì)分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認(rèn)為國有集團(tuán)公司需要依照下屬子公司經(jīng)營管理的功能分區(qū)進(jìn)行差異性的權(quán)屬管理。國有集團(tuán)母公司需要充分發(fā)揮其對下屬子公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動(dòng)國有集團(tuán)子公司在各類型經(jīng)營活動(dòng)中的創(chuàng)造性與積極性的同時(shí)合理的規(guī)避整個(gè)國有集團(tuán)公司的市場競爭參與風(fēng)險(xiǎn)。首先，國有集團(tuán)公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團(tuán)公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當(dāng)前高端科學(xué)技術(shù)的支持下加大國有集團(tuán)公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進(jìn)程。筆者認(rèn)為，集中化的國有集團(tuán)公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國有集團(tuán)公司下屬各單位機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人需要直接交由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機(jī)制，在確保國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性的董事，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理職能。

(二)預(yù)算管理方面

國有集團(tuán)公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們在預(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當(dāng)前國有集團(tuán)公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)充分遵循國有集團(tuán)公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團(tuán)公司總部需要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際，制定出合理財(cái)務(wù)管控目標(biāo)和部門分目標(biāo)，以此作為整個(gè)國有集團(tuán)公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會(huì)匯總各部門預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國有集團(tuán)公司本年度的正式預(yù)算方案。

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面

筆者認(rèn)為，大部分國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團(tuán)公司需要加大公司的各項(xiàng)制度建設(shè)力度；另一方面則需要進(jìn)一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計(jì)控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財(cái)務(wù)集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語

總而言之，如果將整個(gè)國有集團(tuán)公司視作一個(gè)城市的話，國有集團(tuán)公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運(yùn)輸調(diào)度中心。國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠確保公司各項(xiàng)資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營管理計(jì)劃才能夠在一個(gè)健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運(yùn)行。本文對國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠?yàn)榻窈笙嚓P(guān)研究與實(shí)踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

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第7篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 財(cái)務(wù)管控措施

財(cái)務(wù)管控對于那些成長型的跨行業(yè)、區(qū)域、所有制運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)來說是非常重要的管控方法之一。如何立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新高度、克服由于時(shí)間和空間跨度較大、財(cái)務(wù)關(guān)系非常復(fù)雜而引起的管理上的難題，對綜合性集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展非常重要.因此，通過有效的加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，不斷提高企業(yè)的管理水平成了所有企業(yè)集團(tuán)深入研究的課題。為了深入的探討企業(yè)集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)管控，本文對ABC公司做了較為深入的了解。以下將圍繞該公司在財(cái)務(wù)管控方面采取的措施、取得的效果以及面臨的問題進(jìn)行嘗試性的探討。

一、ABC公司簡介

ABC公司是一家擁有30多家全資、控股、參股子公司的企業(yè)集團(tuán)。近十年來，ABC以年均超過30%的速度增長。經(jīng)過多年的發(fā)展，ABC打造了發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品鏈和工程機(jī)械產(chǎn)品鏈“兩條產(chǎn)品鏈”的優(yōu)勢，構(gòu)筑了發(fā)動(dòng)機(jī)、工程機(jī)械、物流汽貿(mào)、零部件、能源化工、專用汽車等六大優(yōu)質(zhì)板塊。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布海內(nèi)外，經(jīng)營業(yè)務(wù)延伸到亞、歐、美、非、大洋洲。其中，發(fā)動(dòng)機(jī)板塊設(shè)立了45個(gè)海內(nèi)外辦事處，2800多個(gè)服務(wù)站；工程機(jī)械產(chǎn)品銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球五大洲70多個(gè)國家及地區(qū)，并與30多個(gè)國家的經(jīng)銷公司建立了長期合作關(guān)系；國內(nèi)商34家，覆蓋國內(nèi)30多個(gè)省、市、自治區(qū)，形成了完善而強(qiáng)大的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。

隨著ABC公司下屬企業(yè)數(shù)量的不斷壯大，各下屬企業(yè)特性的差異及所處地域性的多樣化更加加大了其管理的難度。ABC公司從財(cái)務(wù)管控上著手，采取了一系列措施對集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中的子公司及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了資源整合，從財(cái)務(wù)上對下屬單位進(jìn)行嚴(yán)格、細(xì)致、全面的管理。下面將主要介紹ABC公司在對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控時(shí)采用的一些具體措施。

二、財(cái)務(wù)管控的具體措施

從上文對ABC公司的簡要介紹可以發(fā)現(xiàn)，ABC公司是一個(gè)涉及行業(yè)廣、子公司及其分支機(jī)構(gòu)非常龐大的體系。在集團(tuán)管控方面，ABC公司在2005年之前，相對較好的業(yè)務(wù)板塊基本都處于集團(tuán)失控的局面，很多子公司及其分支機(jī)構(gòu)對于集團(tuán)總部的政策措施置若罔聞，甚至不將集團(tuán)總部當(dāng)成一回事，子公司的決策可以上升到董事會(huì)，董事會(huì)在決策時(shí)會(huì)被認(rèn)為集團(tuán)公司不能對子公司的職工做太多干預(yù)。為了控制這種局面，ABC公司采取如下措施來實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)管控。

1、完善財(cái)務(wù)管理制度

各下屬企業(yè)建立和健全了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，包括實(shí)物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、貨幣資金等等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。比如：對于固定資產(chǎn)、貨幣資金管理、對外投資等等內(nèi)容都要求下屬子公司及其分支機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按照集團(tuán)總部的管理制度執(zhí)行。對于重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行由子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部報(bào)告，集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部再向集司總會(huì)計(jì)師報(bào)告的制度。

2、規(guī)范了財(cái)務(wù)流程

對公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化，涉及企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都制定了工作規(guī)范手冊和管理制度，對于投資、融資和企業(yè)運(yùn)營管理都有相應(yīng)的公司文件予以規(guī)定，比如在對外投資管理活動(dòng)中，ABC公司要求財(cái)務(wù)部考查投資項(xiàng)目，盡職調(diào)查相關(guān)方財(cái)務(wù)和資產(chǎn)狀況的評估，對項(xiàng)目實(shí)施方案的投資收益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估，在項(xiàng)目退出時(shí)委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具相關(guān)文件，并組織會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行清產(chǎn)核資、財(cái)務(wù)審計(jì)、收取轉(zhuǎn)讓款項(xiàng)等工作，辦理項(xiàng)目實(shí)施中的資金撥付、出資驗(yàn)資及稅務(wù)登記手續(xù)（若該項(xiàng)目已成立項(xiàng)目公司，則由項(xiàng)目公司辦理驗(yàn)資及稅務(wù)登記手續(xù)）。審查子公司投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提出審查意見。ABC公司總部定期對子公司及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查。

3、強(qiáng)化預(yù)算，實(shí)行全面預(yù)算管理

評價(jià)企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展的真正價(jià)值以及支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵就是是否具有均衡的資金鏈，為了確保企業(yè)資金的高效流動(dòng)，ABC公司建立了完善的資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督和考核等系列制度，實(shí)現(xiàn)了全過程、全方位的預(yù)算管理體系。為了真正落實(shí)全面預(yù)算管理，ABC公司還設(shè)置了全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理辦公室等組織機(jī)構(gòu)，預(yù)算的范圍包括經(jīng)營、投資、籌資和財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)模塊。ABC公司的全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的戰(zhàn)略性、機(jī)制性、全程性和全員性的特點(diǎn)。在編制全面預(yù)算時(shí)，根據(jù)全面預(yù)算系統(tǒng)各分預(yù)算的聯(lián)接關(guān)系全面系統(tǒng)的展開工作。

4、依托信息技術(shù)，提高財(cái)務(wù)管理手段

ABC公司在信息化過程中強(qiáng)調(diào)以企業(yè)文化為基礎(chǔ)樹立大集團(tuán)的觀念，整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在整合過程中涉及到公司的營銷渠道或者市場渠道的組合，還穿插著內(nèi)部市場的這樣的一些整體的調(diào)配和協(xié)調(diào)。

在集團(tuán)整合信息化之前，整個(gè)集團(tuán)幾大強(qiáng)勢的板塊都有自己的信息技術(shù)部，每個(gè)信息技術(shù)部又是相互獨(dú)立的，這對于公司實(shí)現(xiàn)信息化統(tǒng)一形成嚴(yán)重的阻礙，并且在軟件上的投入和咨詢費(fèi)上的投入、以及每年另外的費(fèi)用對整個(gè)集團(tuán)構(gòu)成了較大負(fù)擔(dān)。當(dāng)時(shí)ABC公司就著手統(tǒng)一形成一個(gè)信息資源部，兩塊牌子一塊人馬，其他的子公司支付一定的資源費(fèi)，這樣既節(jié)約了非?？捎^的費(fèi)用，也提升了集團(tuán)財(cái)務(wù)部門匯集信息、控制成本費(fèi)用的工作量和工作難度，加強(qiáng)了對下屬公司的財(cái)務(wù)管控能力。

5、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控，有效堵塞管理上的漏洞

為了從財(cái)務(wù)上對第一部分所談到的眾多板塊中的子公司及其分支機(jī)構(gòu)等實(shí)施有效監(jiān)控，ABC公司在發(fā)動(dòng)機(jī)、工程機(jī)械、物流汽貿(mào)、零部件、能源化工、專用汽車各個(gè)板塊都配置了相應(yīng)的人員統(tǒng)管每個(gè)板塊的財(cái)務(wù)信息，并以“統(tǒng)一管理、定期輪換、嚴(yán)格考核、有獎(jiǎng)有罰”的原則，對下屬單位實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，被委派的人員歸集團(tuán)財(cái)務(wù)總部管理，對子公司和集團(tuán)負(fù)責(zé)，履行財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)，對所在子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性、合法性、完整性負(fù)責(zé)，全面監(jiān)督財(cái)務(wù)情況。

按照集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，定期和不定期的組織人員對各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況進(jìn)行抽查，重點(diǎn)監(jiān)督檢查下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益、現(xiàn)金流量、投資匯報(bào)、貨幣資金管理及其他財(cái)務(wù)管理制度。

集團(tuán)還強(qiáng)化了審計(jì)監(jiān)督程序，根據(jù)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)制度，對于涉及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)核算、全面預(yù)算等等審計(jì)規(guī)范的具體內(nèi)容，細(xì)化了審計(jì)的范圍以及標(biāo)準(zhǔn)，明確了被審計(jì)單位和人員的職責(zé)權(quán)限，不定期安排專業(yè)人員全面或者專項(xiàng)審計(jì)經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等等。嚴(yán)格規(guī)定了審計(jì)方法和審計(jì)程序，確保監(jiān)督檢查工作的客觀和公正，并建立健全了審計(jì)責(zé)任追求制度。

三、關(guān)于集團(tuán)總部對子公司財(cái)務(wù)管控措施的思考

集團(tuán)公司的股權(quán)關(guān)系和管控模式復(fù)雜的特點(diǎn)，使得財(cái)務(wù)管理與單一企業(yè)有很大差別。正如ABC公司，通過采用了多種措施來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，但這些措施可能容易引發(fā)一些問題，比如子公司及分支機(jī)構(gòu)不完全依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度行事；雖然有流程規(guī)定，但是出現(xiàn)個(gè)別公司或者個(gè)人只是將流程規(guī)定視為形式主義，不認(rèn)真執(zhí)行；集團(tuán)預(yù)算缺乏有效貫徹手段或出現(xiàn)高預(yù)算；資金利潤率低、風(fēng)險(xiǎn)大、成本高。上述問題的存在，都會(huì)影響著集團(tuán)在穩(wěn)健中高速的發(fā)展，使得集團(tuán)經(jīng)營決策的風(fēng)險(xiǎn)加大。

為了有效降低這些問題的影響，集團(tuán)公司不能僅限于將制度規(guī)范制定成冊后下發(fā)，更應(yīng)該加強(qiáng)對子公司及分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，貫徹集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的文化，并且在后續(xù)管理中加強(qiáng)對子公司及分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，從財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的輪崗、審計(jì)部門的審查、子公司和分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)考核等等各方面進(jìn)行控制。

四、結(jié)語

中國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展正在逐步走向甚至已經(jīng)有一些集團(tuán)企業(yè)走向了國際化，集團(tuán)公司必須不斷增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，以防范風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)資金成本，為集團(tuán)經(jīng)營決策提供依據(jù)，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒純格,李志會(huì).中央科研設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)問題探討.會(huì)計(jì)師，2012（2）

[2]朱永紅.基于價(jià)值最大化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探索.財(cái)政監(jiān)督，2008（24）

第8篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；管控模式

一、簡述企業(yè)財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)化管理中的重要作用

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，由若干個(gè)具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)所形成的一個(gè)多層次的經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源有機(jī)的組合在一起，為企業(yè)占領(lǐng)市場份額、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)奠定了結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策以及財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂。財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)管理的交叉點(diǎn)和樞紐，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.為企業(yè)集團(tuán)管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財(cái)務(wù)活動(dòng)作為企業(yè)所有活動(dòng)的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動(dòng)都從財(cái)務(wù)管理中獲取了準(zhǔn)確的資料。另一方面，通過財(cái)務(wù)管理中的財(cái)務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析及對比能夠找出企業(yè)集團(tuán)中存在的問題并加以解決，幫助企業(yè)集團(tuán)最大程度地謀求效益。

2.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的籌集和收入資金回籠

財(cái)務(wù)管理活動(dòng)通過籌集資金的方式為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動(dòng)對象、勞動(dòng)資料，以及勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素才會(huì)形成。企業(yè)集團(tuán)通過資金的完整循環(huán)來實(shí)現(xiàn)收入增長，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營主要目標(biāo)之一。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的成本控制

財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂能對成本進(jìn)行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)耗費(fèi)，緊緊圍繞企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過成本控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進(jìn)行有效地控制。

4.實(shí)現(xiàn)資金的合理分配

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，這對企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

二、企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀以及存在的問題

管控模式是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施管控的工具。目前，普遍認(rèn)可的典型管控模式主要有三種類型：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和經(jīng)營管控模式。這三種模式的劃分是根據(jù)管控的不同側(cè)重來加以區(qū)別的。

財(cái)務(wù)管控模式下，它的側(cè)重點(diǎn)主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，集團(tuán)通過收購子公司、兼并同行業(yè)競爭對手等方式來達(dá)到占有股份，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的有效控制，完成集團(tuán)整體利益整合進(jìn)而達(dá)到管控的目的。這種模式下的母子公司在業(yè)務(wù)上可以是極相近的，也可以是相關(guān)性很小的。這種企業(yè)它的著眼點(diǎn)是創(chuàng)造利潤的多少，而不是成為行業(yè)的壟斷者。因此，集團(tuán)總部只在特定的情況下才進(jìn)行管理干預(yù)和經(jīng)營調(diào)控，更多的時(shí)候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)。本文以A企業(yè)為案例，剖析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控普遍存在的主要問題。

1.A企業(yè)的簡介及組織機(jī)構(gòu)圖

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售通信領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品及設(shè)備的中型高科技企業(yè)，母公司是經(jīng)營業(yè)務(wù)的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國各地，經(jīng)營的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢，針對于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團(tuán)公司的生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)和銷售與母公司配套的硬件設(shè)備為主，占總收入的20%；b公司經(jīng)營有關(guān)民用的設(shè)備和產(chǎn)品，占總業(yè)務(wù)收入的10%，c公司主要針對國際市場，已經(jīng)與亞洲和非洲的3、4個(gè)國家有相關(guān)合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業(yè)的業(yè)務(wù)開拓；e公司以售后運(yùn)維服務(wù)為主；f公司主要從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)，占總收入的10%。A企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖如下：

集團(tuán)的控股子公司在業(yè)務(wù)上都是與母公司保持一致的，只是在行業(yè)和地域上有所不同，因此，A企業(yè)采用財(cái)務(wù)管控模式，現(xiàn)狀如下：（1）高管的任職方面：對控股子公司的董事長、總經(jīng)理采取母公司委派制，重大事項(xiàng)須經(jīng)總部共同研究決定，一般性事務(wù)由子公司的經(jīng)營班子決策。（2）財(cái)務(wù)的管理方面：財(cái)務(wù)相對獨(dú)立，資金賬戶在當(dāng)?shù)亻_設(shè)，沒有委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)人員，使用的財(cái)務(wù)軟件由子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人決定。每年年底接受總部委派的審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執(zhí)行。子公司只有簡單的制度，沒有針對各自的情況建立全面的制度。（4）監(jiān)督和業(yè)績評價(jià)方面：每年1月總部召集各控股子公司的負(fù)責(zé)人匯報(bào)上一年度的經(jīng)營業(yè)績，但沒有進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核。每年年末要求上報(bào)子公司的預(yù)算方案，總部進(jìn)行修改和審批，但總部沒有定期根據(jù)子公司的實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算指標(biāo)的偏差進(jìn)行對比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會(huì)有相應(yīng)的席位，并委派總經(jīng)理的職位，但財(cái)務(wù)人員由各公司自行招聘，年度審計(jì)由母公司統(tǒng)一委派審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并出具報(bào)告。

第9篇：財(cái)務(wù)管控方案范文

【關(guān)鍵詞】安全；快捷；提高效率；降低成本

一、財(cái)務(wù)管控資金電子支付的安全性

資金支付業(yè)務(wù)實(shí)行線上線下兩重審批，線下即紙質(zhì)報(bào)銷單據(jù)的審核，線上統(tǒng)一采用財(cái)務(wù)管控電子支付系統(tǒng)辦理，按照職責(zé)分明、多重審核的原則，由業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門等對資金支付業(yè)務(wù)進(jìn)行審核。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金支付業(yè)務(wù)的申請與審核，由業(yè)務(wù)專責(zé)完成資金支付申請，部門負(fù)責(zé)人完成支付申請審核。業(yè)務(wù)部門對資金支付業(yè)務(wù)的真實(shí)性、必要性及準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

財(cái)務(wù)部門按照不相容崗位相分離原則設(shè)置資金電子支付審核崗、復(fù)核崗、出納崗，并各保管一個(gè)資金支付CA證書。每個(gè)CA數(shù)字證書以及數(shù)字證書的密碼都由持有人單獨(dú)保管。每個(gè)數(shù)字證書只在持有人的電腦才能登錄，這樣增加了數(shù)據(jù)傳輸保密等功能，確保電子支付業(yè)務(wù)的應(yīng)用安全。并通過銀企聯(lián)網(wǎng)，及時(shí)獲取集團(tuán)范圍內(nèi)各基層單位資金存量及流量信息，按照建立的監(jiān)控方案，對基層單位的資金和業(yè)務(wù)信息自動(dòng)過濾、在線分析，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地開展現(xiàn)場稽核，切實(shí)防范資金風(fēng)險(xiǎn)，保障經(jīng)營安全。規(guī)范數(shù)字證書及密鑰的日常管理，建立密鑰申領(lǐng)、使用、保管、變更、注銷制度，確保電子支付安全。加強(qiáng)電子支付業(yè)務(wù)操作人員管理，不得相互替代操作或交換各自的客戶證書。

公司出納人員密切關(guān)注電子支付情況。及時(shí)查詢電子支付指令狀態(tài)，對于系統(tǒng)反饋支付失敗的業(yè)務(wù)，建立支付失敗業(yè)務(wù)登記機(jī)制。為隨時(shí)了解每筆資金支付業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)進(jìn)度，我公司為每個(gè)參與資金支付流程的員工發(fā)放了一個(gè)印有自己名字的電子支付印章。在資金支付業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)到自己手中的時(shí)候在原始憑證中蓋上印有自己名字的電子支付章，手工記錄用戶重要操作的“軌跡”，這樣有效的避免了一筆業(yè)務(wù)重復(fù)支付的情況。在業(yè)務(wù)量多的時(shí)候也能隨時(shí)知道每筆業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)情況。

降低銀行未達(dá)賬項(xiàng)，由于電子支付是由公司出納人員支付指令中至電財(cái)支付平臺(tái)，中電財(cái)支付平臺(tái)判斷收付款單位銀行賬戶信息后支付。

二、財(cái)務(wù)管控資金電子支付方便、快捷、提高工作效率

管控電子支付類似網(wǎng)銀功能，管控系統(tǒng)業(yè)務(wù)部門發(fā)起業(yè)務(wù)單據(jù)，財(cái)務(wù)部門用Ukey電子簽名后審批，出納發(fā)送電子支付指令到中電財(cái)支付平臺(tái)，中電財(cái)支付平臺(tái)判斷收付款單位銀行賬戶信息后支付，30秒之內(nèi)可支付到對方賬戶，并將支付信息反饋給財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，財(cái)務(wù)人員根據(jù)反饋信息制證。管控電子支付不需要財(cái)務(wù)人員再次錄入付款信息，付款更方便、更快捷，支付效率大大提高。出納人員由以前每天跑兩次銀行辦理業(yè)務(wù)，變更成每周跑一次銀行辦理業(yè)務(wù)，大大提高了財(cái)務(wù)人員的工作效率。同時(shí)通過統(tǒng)一的支付平臺(tái)進(jìn)行資金結(jié)算，縮短了跨行支付時(shí)間，能夠進(jìn)一步確保資金安全，也更有利于統(tǒng)籌安排公司資金。

三、應(yīng)用財(cái)務(wù)管控資金電子支付，有效降低了公司成本

公司2014年1-6月電子支付金額以及筆數(shù)增加，減少了支票的購買及手續(xù)費(fèi)的支出。2013年1-6月支票購買份數(shù)為2025份，支票購買費(fèi)及手續(xù)費(fèi)1.23萬元，2014年1-6月支票購買份數(shù)為225份，支票購買費(fèi)及手續(xù)費(fèi)0.29萬元，節(jié)約成本0.94萬元。