企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：技術(shù)服務(wù)企業(yè)；營(yíng)銷；薪酬

一、前言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的興起，越來(lái)越多的技術(shù)服務(wù)企業(yè)逐漸涌現(xiàn)，他們并不生產(chǎn)制造具體的實(shí)物，而是提供各種技術(shù)服務(wù)、解決方案等無(wú)形的產(chǎn)品。技術(shù)服務(wù)企業(yè)往往擁有掌握專業(yè)技術(shù)的核心人才，側(cè)重技術(shù)研發(fā)，側(cè)重自主創(chuàng)新，有些甚至擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

技術(shù)服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品往往擁有較高的技術(shù)含量，難以被模仿，客戶群體為有技術(shù)需求的高端客戶。其營(yíng)銷人員與一般企業(yè)的營(yíng)銷人員不同，除需具備良好的溝通能力和營(yíng)銷技能外，還需具備與產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，使其能精準(zhǔn)的了解客戶需求，并將客戶需求傳達(dá)給研發(fā)技術(shù)部門，為客戶提供針對(duì)。往往許多技術(shù)服務(wù)企業(yè)的營(yíng)銷人員是由專業(yè)技術(shù)人員再接受營(yíng)銷方面的培訓(xùn)轉(zhuǎn)型而來(lái)的復(fù)合型人才。對(duì)于這類人員薪酬方案的設(shè)定成為了許多企業(yè)的難題。

二、幾種幸見(jiàn)的薪酬方案分析

技術(shù)服務(wù)企業(yè)性質(zhì)往往以國(guó)有和外資居多。依托國(guó)有科研院所、外資機(jī)構(gòu)的技術(shù)實(shí)力設(shè)立。企業(yè)性質(zhì)不同，對(duì)于營(yíng)銷人員薪酬的設(shè)計(jì)也有所不同，下面我們就常見(jiàn)的幾種形式進(jìn)行分析。

(一)純工資

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，技術(shù)服務(wù)企業(yè)多為國(guó)有科研院所等事業(yè)單位，工資由國(guó)家財(cái)政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級(jí)的純工資方案。它使?fàn)I銷人員收入有保障、有助于團(tuán)隊(duì)協(xié)作、有助于培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)期客戶、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著改革開(kāi)放的深入，這種與個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的薪酬會(huì)讓人覺(jué)得薄待業(yè)績(jī)優(yōu)良者而厚待業(yè)績(jī)惡劣者，不僅會(huì)降低個(gè)人的開(kāi)拓性，而且會(huì)降低整體營(yíng)銷隊(duì)伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎(jiǎng)金”的方案取代。

(二)工資+獎(jiǎng)金

這種方案中，營(yíng)銷人員除了可以按時(shí)領(lǐng)取工資外，還可以因?yàn)橥瓿梢欢康臓I(yíng)銷工作而獲得獎(jiǎng)金，對(duì)于當(dāng)時(shí)收入尚未多元化的營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)有一定激勵(lì)作用。獎(jiǎng)金及時(shí)彌補(bǔ)了純工資的不足，是對(duì)營(yíng)銷人員一種物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)。由于這種方案是以調(diào)動(dòng)廣大企業(yè)員工的積極性從而搞好企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎(jiǎng)金與銷售額掛鉤并不緊密，隨著營(yíng)銷人員銷售業(yè)績(jī)的上升，激勵(lì)實(shí)際上是不斷下降的。尤其是到了后期國(guó)有企業(yè)的獎(jiǎng)金最終成了企業(yè)對(duì)于廣大員工的一種普遍化的獎(jiǎng)勵(lì)，在外資企業(yè)逐步進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，“工資+獎(jiǎng)金”的方案也失去了起初的競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)工資+傭金

這種方案最初多被外資企業(yè)所采用，有些國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)也逐步推行。與“工資+獎(jiǎng)金”的方案最大的區(qū)別是獎(jiǎng)金的發(fā)放與銷售額關(guān)系不大，而傭金的發(fā)放則是與銷售額緊密聯(lián)系在一起的。這種方案是把銷售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營(yíng)銷人員有部分穩(wěn)定收入的情況下，又保持了對(duì)營(yíng)銷人員較高的激勵(lì)。

工資與傭金的比例，以及傭金占銷售額的比例是在實(shí)踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內(nèi)薪酬方案的相對(duì)穩(wěn)定性。對(duì)于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于企業(yè)整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴營(yíng)銷員工不斷拜訪客戶以開(kāi)拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開(kāi)拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營(yíng)銷員工的工作積極性。國(guó)有技術(shù)服務(wù)企業(yè)大多偏重科研投入，營(yíng)銷投入偏弱，其營(yíng)銷人員傭金比例較重視營(yíng)銷推廣的外資企業(yè)偏低。

(四)工資+傭金+獎(jiǎng)金

這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎(jiǎng)金”三者，在以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)、利用傭金和獎(jiǎng)金以促進(jìn)銷售工作的同時(shí)，增加了營(yíng)銷人員的安全感，提高了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，有利于銷售工作的良性發(fā)展和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

在技術(shù)服務(wù)企業(yè)中，因其對(duì)營(yíng)銷人員的專業(yè)技術(shù)能力要求高，營(yíng)銷人員與研發(fā)人員同樣是稀缺資源。而且隨著外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，營(yíng)銷人員也會(huì)通過(guò)比較，考慮在目前企業(yè)中的收入是否合理，同時(shí)也會(huì)與企業(yè)其他工作人員來(lái)比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準(zhǔn)，“工資+傭金+獎(jiǎng)金”為較有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案。

(五)工資+團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金

“傭金”通常與個(gè)人銷售額掛鉤，企業(yè)難以推行團(tuán)隊(duì)協(xié)作的營(yíng)銷文化，所以許多大型技術(shù)服務(wù)企業(yè)引入了團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金。將全體營(yíng)銷人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金=總獎(jiǎng)勵(lì)金×(個(gè)人貢獻(xiàn)／全體貢獻(xiàn))。獎(jiǎng)勵(lì)金按銷售額的百分比提取。這樣，不僅引導(dǎo)員工重視團(tuán)隊(duì)合作，減少追求短期利益對(duì)企業(yè)的損害，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。然而個(gè)人貢獻(xiàn)比例的確定如何能客觀衡量，也是企業(yè)需進(jìn)一步規(guī)范的。

(六)基于平衡計(jì)分卡繢效考核調(diào)整的固定工資+浮動(dòng)工資

平衡計(jì)分卡是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來(lái)的戰(zhàn)略和績(jī)效管理工具，其四個(gè)維度的指標(biāo)兼顧了短期與長(zhǎng)期、成果與動(dòng)因、外部與內(nèi)部之間的平衡。平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)可從企業(yè)逐級(jí)分解到部門和個(gè)人，基于對(duì)企業(yè)、部門、個(gè)人KPI績(jī)效考核結(jié)果而決定的固定工資與浮動(dòng)工資，是目前較流行的薪酬設(shè)計(jì)方案。

將企業(yè)、部門、個(gè)人三者KPI的完成成果，附加按不同部門、不同職級(jí)設(shè)置的權(quán)重，計(jì)算得出個(gè)人總績(jī)效。職級(jí)越高，企業(yè)KPI所占比重越高，部門KPI、個(gè)人KPI所占比重越低；職級(jí)越低，個(gè)人KPI所占比重越高，部門KPI、企業(yè)KPI所占比重越低。再根據(jù)個(gè)人總績(jī)效得分，調(diào)整固定工資增長(zhǎng)比例和計(jì)算浮動(dòng)工資。這種薪酬計(jì)算方法將企業(yè)、部門、個(gè)人三者績(jī)效有機(jī)結(jié)合，解決了企業(yè)利益、部門利益、個(gè)人利益的沖突，以達(dá)到利益的平衡點(diǎn)。將對(duì)于營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)要求寫入KPI指標(biāo)，可測(cè)量性、可操作性增強(qiáng)。目前世界500強(qiáng)企業(yè)有近半采用了此方案，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也在逐步借鑒引用。

第2篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

[關(guān)鍵詞]績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 人力資源 管理

績(jī)效是指人們行為的產(chǎn)出或結(jié)果;績(jī)效是完成工作的效率與效能。績(jī)效評(píng)估是從組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā),為提高組織的綜合能力、促進(jìn)組織持續(xù)健康發(fā)展,而運(yùn)用一套完整的系統(tǒng)以一定的程序,對(duì)組織成員在工作中表現(xiàn)出的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)估,使評(píng)估結(jié)果與其他管理職能相結(jié)合,達(dá)到組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。績(jī)效評(píng)估現(xiàn)已經(jīng)成為人力資源管理最重要的一部分。

一、企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理的定義

所謂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理,是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。企業(yè)通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理,使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況變化而有所升降,以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵(lì)績(jī)效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。

在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理上,企業(yè)實(shí)行行政部門和生產(chǎn)部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務(wù)和職稱套定;生產(chǎn)部門根據(jù)各部門的人數(shù)、職務(wù)數(shù)和中級(jí)職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度的分配。根據(jù)分配得的額度,各生產(chǎn)部門再自行制定分配辦法將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配于員工。企業(yè)在制定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí),特別制定了浮動(dòng)獎(jiǎng)金,但是由于整體方案及員工接受的原因,未執(zhí)行浮動(dòng)管理,因此績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)暫未與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況掛鉤。

二、企業(yè)人力資源績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理上存在的弊端及其原因

1. 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績(jī)效額度分配中,未考慮崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素,只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級(jí)職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配,即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級(jí)職稱人數(shù)多的單位,則績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度高,人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。

在不同額度下各生產(chǎn)部門實(shí)行不同的分配方法,造成的結(jié)果就是因?yàn)椴块T不同,同類別崗位人員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)差異也較大,造成生產(chǎn)部門間員工心理上不平衡。

2. 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績(jī)效考核體系,使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)缺乏依據(jù),不能客觀公正的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效,因此也不能將這一結(jié)果與最終的報(bào)酬掛鉤,不能確保在同等條件下,績(jī)效優(yōu)秀的員工所獲得的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)績(jī)效不佳的員工。同時(shí)由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的分配,惡化了管理者和員工之間的關(guān)系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

3. 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果脫鉤

目前績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)仍未實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)管理,使得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)未與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果掛鉤,沒(méi)有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)缺乏針對(duì)性,意圖不明確,不能發(fā)揮績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化組織規(guī)范,激勵(lì)員工調(diào)整行為,促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。

4. 配套機(jī)制不完善

由于缺乏相應(yīng)的配套機(jī)制,在出現(xiàn)職工部門間調(diào)動(dòng)、職務(wù)或職稱升降變化時(shí),難以相應(yīng)地對(duì)額度進(jìn)行合理的增減;同時(shí)沒(méi)有與培訓(xùn)等人力資源管理其它環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的聯(lián)動(dòng)管理,削弱了績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。

三、企業(yè)人力資源績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理上存在的弊端的解決方法

1. 確定適度的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額額度

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn),但是,并非比例越高越好,比例越高激勵(lì)越強(qiáng)但是安全性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn),屬于服務(wù)性行業(yè),因此目前占到近50%的比例已基本合適。

2. 制定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額的分配依據(jù),消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對(duì)于員工的績(jī)效激勵(lì)有很大的影響,如果企業(yè)所提供的報(bào)酬沒(méi)有達(dá)到員工公平性的要求,則員工會(huì)采取對(duì)企業(yè)不利的負(fù)面行為來(lái)試圖找回公平,這對(duì)企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無(wú)論是企業(yè)的基本薪酬的確定,還是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制,人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績(jī)效管理體系,因而無(wú)法得出與員工實(shí)際績(jī)效較合理的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放也無(wú)法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下,為盡可能確保績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配的公平性,應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的現(xiàn)實(shí),采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級(jí)工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額上分配的主要依據(jù),較為合理。

從整個(gè)薪酬體系上看,目前企業(yè)的薪級(jí)工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認(rèn)可的、對(duì)各崗位之間的價(jià)值評(píng)價(jià)。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感,同時(shí)也基本解決了人員的調(diào)動(dòng),職務(wù)職稱變化引起的額度變化問(wèn)題。

3. 各部門績(jī)效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績(jī)效考核體系的情況下,的確難以完全做到客觀公正的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效,為確保在同等條件下,績(jī)效優(yōu)秀的員工所獲得的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)績(jī)效不佳的員工,現(xiàn)階段,企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向,結(jié)合單位實(shí)際,逐步開(kāi)展績(jī)效考核,把握好實(shí)施要點(diǎn),探索完善績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段,各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和落實(shí)到各部門的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),制定適合本部門的管理細(xì)則,在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定,并明確獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的標(biāo)準(zhǔn),使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策,做到公開(kāi)和透明,以規(guī)范員工的行為,強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī),達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績(jī)效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配外,對(duì)于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門,可以采取將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額劃分到班組的方式,由各班級(jí)制定自己的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配辦法。

3. 實(shí)行動(dòng)態(tài)管理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

動(dòng)態(tài)的績(jī)效工資管理指員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、單位完成任務(wù)情況、個(gè)人績(jī)效情況變化而變化的一種設(shè)計(jì)。實(shí)行動(dòng)態(tài)管理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的意義在于:(1)員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤,實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額的動(dòng)態(tài)管理,使得至少員工的一部分薪酬會(huì)隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況變化而有所升降,就會(huì)自覺(jué)的把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系起來(lái);(2)員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與部門完成任務(wù)掛鉤,將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的利益聯(lián)系起來(lái),有效避免了員工間的惡性競(jìng)爭(zhēng);(3)員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人的績(jī)效完成情況掛鉤,是激勵(lì)員工持續(xù)保持績(jī)效的有效方法。

從目前的情況看,企業(yè)部門的目標(biāo)管理考核是在年底進(jìn)行,而目前該企業(yè)實(shí)行的是每月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的辦法,為此就需作出相應(yīng)的調(diào)整,比如是否調(diào)整為半年考核一次,并依據(jù)考核結(jié)果作為浮動(dòng)管理下半年績(jī)效額度的一個(gè)因素,都有待考慮。

由于企業(yè)由于考核體系不成熟,較為實(shí)際的動(dòng)態(tài)管理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的辦法是,首先探索與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤和與個(gè)人的績(jī)效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時(shí)、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo),在可分配的總額范圍內(nèi),依據(jù)上年生產(chǎn)情況,對(duì)各部門的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額制定相應(yīng)的浮動(dòng)管理的方案;各部門在每月績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)包干額的額度下,可再層層包干到各班組,由各班組制定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的方法,以此實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的浮動(dòng)管理,并不斷加以完善。

績(jī)效考核與分配制度是國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容,是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面,是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核和分配激勵(lì)約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,探索建立科學(xué)、實(shí)效、可操作的有效績(jī)考核和分配制度,是長(zhǎng)期持久的任務(wù),因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理改革的過(guò)程中,不應(yīng)急于求成和盲目追求過(guò)高目標(biāo),要循序漸進(jìn),標(biāo)本兼治。目前,企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績(jī)效考核體系,同時(shí)完善人力資源管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié),在績(jī)效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況,確保公平、公正,采取過(guò)渡性績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法,積極探索把合適的獎(jiǎng)勵(lì)用于合適的業(yè)績(jī)、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵(lì)員工調(diào)整行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的作用。

參考文獻(xiàn):

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第3篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)模式；績(jī)效管理；體系設(shè)計(jì)

【中圖分類號(hào)】 F276.5 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1007-4244（2013）10-178-1

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源做必要的企業(yè)績(jī)效管理，已成為各個(gè)企業(yè)發(fā)展建設(shè)的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)步驟，也是現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制中不可或缺的一部分。在設(shè)計(jì)和具體開(kāi)展績(jī)效考核工作的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)很多矛盾。對(duì)于矛盾個(gè)體的不間斷存在性，要求企業(yè)管理層不斷的更新思想觀念，尋求適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

一、企業(yè)績(jī)效管理體系存在的重要意義

客觀系統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效管理建設(shè)，可以增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展向心力。它可以增強(qiáng)員工在所處位置的價(jià)值觀意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)與員工同步發(fā)展的進(jìn)度，提高企業(yè)的核心凝聚力。企業(yè)績(jī)效管理建設(shè)的核心作用是，提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，增強(qiáng)各企業(yè)間的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)社會(huì)態(tài)勢(shì)下良好運(yùn)轉(zhuǎn)存在的管理模式，吸引更多的商機(jī)和先進(jìn)人才的融入。

二、企業(yè)績(jī)效考核管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀

績(jī)效管理的方式方法不具完善性，是管理現(xiàn)狀的最明顯特征。能企業(yè)建立了良好的戰(zhàn)略發(fā)展體系，但不具備良好的實(shí)施措施，企業(yè)的未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)可想而知。一些企業(yè)在考核機(jī)制上存在弊端，考核的模式不適合企業(yè)員工人數(shù)安排特點(diǎn)，片面的考慮企業(yè)效率，忽視人員調(diào)動(dòng)成本，加上績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)要求不具科學(xué)性，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核管理工作落實(shí)不到位。再者，企業(yè)員工自身存在的不必要問(wèn)題，員工的主動(dòng)參與度低，制約了此項(xiàng)績(jī)效考核管理的發(fā)展態(tài)勢(shì)，集中表現(xiàn)為在員工對(duì)其的認(rèn)識(shí)度含糊不清，不能把自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系；對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不重視，企業(yè)責(zé)任心不強(qiáng)，企業(yè)要隨時(shí)隨地的與員工建立密切的互動(dòng)交流關(guān)系，對(duì)員工進(jìn)行心理激勵(lì)，促使員工對(duì)自身工作產(chǎn)生熱情，愿意主動(dòng)參與到工作中去。企業(yè)內(nèi)部主要負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效考核機(jī)制不重視，在組織工作和具體實(shí)施辦法上沒(méi)有適合的工作方案。

三、構(gòu)建良好的績(jī)效管理體系方法措施

（一）加強(qiáng)思想意識(shí)教育，擴(kuò)大宣傳力度

企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，能否適用于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路中，關(guān)鍵因素就是企業(yè)上下工作人員在思想觀念上的認(rèn)識(shí)程度。思想驅(qū)使行為，對(duì)企業(yè)員工加強(qiáng)思想意識(shí)灌輸，引導(dǎo)正確的企業(yè)發(fā)展觀念。對(duì)內(nèi)部員工開(kāi)展專業(yè)化的發(fā)展培訓(xùn)課程，不斷豐富自身的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)道德素養(yǎng)。學(xué)會(huì)員工與領(lǐng)導(dǎo)間的相互協(xié)作配合，使領(lǐng)導(dǎo)與員工在對(duì)于企業(yè)內(nèi)部建設(shè)問(wèn)題的探討中處在平等的交流平臺(tái)上。在企業(yè)上下充分領(lǐng)會(huì)績(jī)效管理作用的同時(shí)，端正工作態(tài)度。促進(jìn)績(jī)效考核者與被考核者之間的關(guān)系，進(jìn)一步提升績(jī)效管理效率。加大技術(shù)宣傳力度，使員工充分認(rèn)識(shí)到自己工作技術(shù)專業(yè)上的欠缺和不足，及時(shí)改進(jìn)和學(xué)習(xí)。讓個(gè)人能力得以有效提升的同時(shí)，給企業(yè)自身帶來(lái)可觀的效益收入。

（二）結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況，制定獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)價(jià)體系

企業(yè)建立系統(tǒng)的、科學(xué)的制度考核機(jī)制非常必要。企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)不僅僅倚仗決策方案的可行性，還要倚仗員工對(duì)決策方案的實(shí)施過(guò)程。員工工作態(tài)度的認(rèn)真負(fù)責(zé)、積極主動(dòng)就是創(chuàng)造企業(yè)效益的根本因素。換句話說(shuō)，員工在企業(yè)中的工作態(tài)度，決定著企業(yè)發(fā)展的成敗。因此，對(duì)于員工群體來(lái)說(shuō)要建議一項(xiàng)必要的針對(duì)性政策，保障員工的自身利益。首先，在績(jī)效考核中，建立金錢獎(jiǎng)勵(lì)制度是不可或缺的一項(xiàng)政策內(nèi)容，員工工作的最大動(dòng)力支柱也莫過(guò)于此。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)于企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展內(nèi)容的建設(shè)人員隊(duì)伍中施行升職加薪政策，以此吸引技術(shù)人才參與到重要建設(shè)環(huán)節(jié)的工作當(dāng)中來(lái)。對(duì)員工進(jìn)行工作態(tài)度上的積極鼓勵(lì)和引導(dǎo)，科學(xué)的設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，注重考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性。

（三）完善內(nèi)部組織隊(duì)伍建設(shè)、確定績(jī)效管理方向

企業(yè)的直屬負(fù)責(zé)人是決策審批工作的主要執(zhí)行者，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向具有重要的指導(dǎo)性作用。管理方案的在通過(guò)后，能否得到真正意義上的實(shí)施，就要看領(lǐng)導(dǎo)是否保持認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度部屬?zèng)Q策職能。組建一個(gè)績(jī)效管理組織隊(duì)伍，專門對(duì)企業(yè)重大決策的制定和實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督管理，出謀劃策。在企業(yè)績(jī)效管理體系的構(gòu)建中，充分發(fā)揮管理團(tuán)隊(duì)的集體力量，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)不斷向前邁進(jìn)的過(guò)程中，要明確績(jī)效管理目標(biāo)，專業(yè)化較強(qiáng)的針對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)做出工作安排。在企業(yè)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)帶領(lǐng)下，指揮員工具體操控企業(yè)工作流程，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)效益既定目標(biāo)。

四、總結(jié)

綜上所述，績(jī)效管理體系是績(jī)效考核的重要參與成分，是提高企業(yè)內(nèi)部建設(shè)的主要途徑。各個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)必須與企業(yè)自身的情況相符合，技術(shù)人才和組織團(tuán)隊(duì)的權(quán)利支持為前提條件。擁有一套完備的績(jī)效考核管理體系，充分調(diào)動(dòng)員工參與工作的積極性和主動(dòng)性，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題上，上面論述的現(xiàn)存狀況、開(kāi)展的必要性、策略方法，若都能及時(shí)的得以處理和實(shí)施，那么我國(guó)企業(yè)制度下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景又是一片大好。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹菲.企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的國(guó)內(nèi)外發(fā)展歷程及未來(lái)趨勢(shì)[J].中國(guó)水運(yùn)，2008，（1）.

第4篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

高級(jí)管理層的決策質(zhì)量對(duì)公司業(yè)績(jī)具有舉足輕重的作用。要想做出高水平的決策，就必須掌握翔實(shí)、可靠、相關(guān)的資料。

言行不一的陷阱

在公司里，常常存在著言行不一的現(xiàn)象。員工嘴上說(shuō)的，并不一定反映出他們的實(shí)際選擇。

不久前，豐田公司北美分部差一點(diǎn)落入言行不一的陷阱中。他們每年都要開(kāi)展員工調(diào)查，并很大程度上依賴調(diào)查結(jié)果，制定人力資本方案。

豐田認(rèn)為，工資和升職機(jī)會(huì)同員工業(yè)績(jī)有著緊密聯(lián)系。為了提高員工的技術(shù)水平，公司提供了大量的培訓(xùn)和就業(yè)管理方案，旨在通過(guò)職位調(diào)動(dòng)，讓富有潛質(zhì)的員工有機(jī)會(huì)拓寬技術(shù)知識(shí)面。

調(diào)查結(jié)果讓豐田大吃一驚。員工們并不認(rèn)為他們從培訓(xùn)和工資上調(diào)中受益多少。豐田相信了員工的說(shuō)法得出結(jié)論：公司每年在這些人力資本方案中浪費(fèi)了大量資金。管理層開(kāi)始考慮，修改公司的業(yè)績(jī)管理和薪酬體系，并把相關(guān)資金挪用到其他方案中去。

然而，人力資源部歷年來(lái)的記錄很清楚地說(shuō)明，員工的理解和公司的實(shí)踐完全脫節(jié)。在其他條件相同的前提下，完成公司資助的培訓(xùn)和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動(dòng)的員工，比其他員工的工資要高得多。

如果公司完全聽(tīng)信員工的話，就會(huì)白白浪費(fèi)大量時(shí)間和金錢，修改或取消原本合理的人力資本方案；但如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果，完全依賴人力資源部的信息系統(tǒng)和工資記錄，又可能忽視真正的問(wèn)題：?jiǎn)T工并不知道公司真正看重什么，對(duì)公司衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)知之甚少。

豐田公司真正要做的，是改變和員工溝通的方式，通過(guò)交流彌合公司管理和員工認(rèn)識(shí)之間的差距。

如何避開(kāi)陷阱

員工言行的差距，源于調(diào)查設(shè)計(jì)方式有問(wèn)題。

例如，有的調(diào)查要求員工評(píng)價(jià)，當(dāng)他們決定繼續(xù)留在公司或是跳槽時(shí)，工資這個(gè)原因到底“不重要”、“重要”，還是“非常重要”。這樣的問(wèn)卷方式常常無(wú)助于預(yù)測(cè)員工的未來(lái)行為。因?yàn)楸徽{(diào)查者常常都會(huì)說(shuō)福利“非常重要”。但實(shí)際上員工最終決定去留時(shí)，“工資”未必是首要考慮因素。

市場(chǎng)調(diào)查人員很早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，為了清楚地認(rèn)識(shí)這些取舍內(nèi)容，采用了諸如“聯(lián)合分析”（conjoint analysis）的方法。和那些提供有限選項(xiàng)（例如“不重要”、“重要”和“非常重要”）的調(diào)查問(wèn)卷不同，提出的問(wèn)題更加現(xiàn)實(shí)、敏銳，要求人們?cè)谟邢薜馁Y源中做出取舍。

如今，許多企業(yè)也采用了這種方法來(lái)調(diào)查員工的喜好。例如，雇主可以分析特點(diǎn)相似的員工對(duì)不同的工資福利組合的看法如何，然后根據(jù)結(jié)果，設(shè)計(jì)出更適合員工的工資福利組合。

不只員工會(huì)“言行不一”，公司也經(jīng)常說(shuō)一套做一套，且常常并不自知。一家著名的高科技公司，自稱實(shí)行績(jī)效工資的薪資方案。

但我們跟蹤了公司的現(xiàn)金流情況，考察了公司業(yè)績(jī)較為突出的員工，以及公司獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，發(fā)現(xiàn)它的具體操作存在問(wèn)題：

個(gè)人業(yè)績(jī)只能直接影響到工資全額的5%，差距沒(méi)有被明顯區(qū)分開(kāi)來(lái)。

績(jī)效工資由具體業(yè)務(wù)部門發(fā)放。如果員工所在的部門業(yè)績(jī)突出，那么即使表現(xiàn)較差也能獲得數(shù)額不菲的獎(jiǎng)金。

公司范圍內(nèi)，績(jī)效排名最后的員工，獲得的績(jī)效工資額仍然不菲。

結(jié)果，公司實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)并非個(gè)人績(jī)效工資，而是服務(wù)年限和業(yè)務(wù)部門的績(jī)效。員工所在部門的業(yè)績(jī)比個(gè)人業(yè)績(jī)重要得多。

該公司每年都有上千萬(wàn)投資沒(méi)有使用到位，還打擊了員工積極性，危及了公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。最后，公司的股值下降了50%。

避開(kāi)言行不一的陷阱，惟一的方法就是，學(xué)習(xí)豐田公司的做法，聽(tīng)其言，觀其行，積極了解多方情況，認(rèn)真觀察實(shí)際情況。

第5篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

企業(yè)在績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心。本文通過(guò)分析績(jī)效考核概念和設(shè)計(jì)原則，探討了如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)的、科學(xué)的對(duì)企業(yè)績(jī)效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。

【關(guān)鍵詞】

績(jī)效考核 體系 設(shè)計(jì)

前言：績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考核是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，是企業(yè)人事管理的重點(diǎn)內(nèi)容，更是企業(yè)提高管理水平的手段之一。其最大的特點(diǎn)，就是能將個(gè)體的績(jī)效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，它是眾多管理者將其作為解決企業(yè)管理問(wèn)題的重要手段之一。

一、績(jī)效考核的基本定義

所謂績(jī)效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”。

二、績(jī)效考核設(shè)計(jì)的基本原則

1.公開(kāi)與開(kāi)放的原則。只有公開(kāi)才可能上下認(rèn)同，只有開(kāi)放才可能面對(duì)面的溝通。

2.反饋與提升的原則。及時(shí)反饋考核結(jié)果，告訴員工將好的東西堅(jiān)持下去，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處加以糾正和彌補(bǔ)。通過(guò)反饋，提升員工績(jī)效水平和業(yè)務(wù)能力。

3.定期化與制度化的原則。績(jī)效考核是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，定期化、制度化的績(jī)效考核不但可以評(píng)價(jià)以往的績(jī)效結(jié)果，也可以預(yù)測(cè)未來(lái)的表現(xiàn)。

4.可靠性與正確性原則?？?jī)效考核的可靠性是指績(jī)效考核方法應(yīng)保證收集到的人員能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等 信息的一致性和穩(wěn)定性。明確考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要條件?？?jī)效考核的正確性是指績(jī)效考核方法測(cè)量人的能力與績(jī)效內(nèi)容的準(zhǔn)備性程度。

5.可行性與適用性原則。可行性指任何一次考核方案所需時(shí)間、物力、財(cái)力等資源是可容許的，它要求根據(jù)考核目標(biāo)合理設(shè)置方案，并對(duì)其進(jìn)行可行性分析。適用性包括兩方面的內(nèi)容：一是考核工具和方法應(yīng)適合測(cè)評(píng)的目的要求，即要根據(jù)考評(píng)目的來(lái)設(shè)計(jì)考核工具；二是設(shè)計(jì)的考核方案與對(duì)應(yīng)的行業(yè)、部門、崗位人員素質(zhì)等特點(diǎn)和要求相適應(yīng)。

6.重視并有效溝通的原則?？?jī)效考核的結(jié)果僅僅反饋給部門、員工是不夠的，考核者應(yīng)重視績(jī)效考核過(guò)程的溝通，將考核指標(biāo)、考核內(nèi)容、考核方式、考核周期、考核對(duì)應(yīng)的薪酬等內(nèi)容，及時(shí)與被考核者進(jìn)行事前、事中、事后溝通，確保溝通有效。

三、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的思路

績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)要立足公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理現(xiàn)狀，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在建立指標(biāo)體系的過(guò)程中，重點(diǎn)考核定性考核與定性考核相結(jié)合，關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核與能力素質(zhì)考評(píng)相結(jié)合，年度考核與短周期考核相結(jié)合，真正體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值觀。

四、績(jī)效考核關(guān)鍵要素的設(shè)計(jì)

考核體系設(shè)計(jì)首先明確考核對(duì)象的范圍和應(yīng)執(zhí)行的考核周期，而后根據(jù)考核對(duì)象和考核周期內(nèi)可衡量的考核業(yè)績(jī)和任務(wù)設(shè)定考核體系，制定相應(yīng)考核實(shí)施的細(xì)則和整套績(jī)效管理方法。

1.考核對(duì)象范圍?？己梭w系設(shè)計(jì)應(yīng)有力支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和責(zé)任傳遞，所以各級(jí)責(zé)任主體均應(yīng)成為績(jī)效考核的對(duì)象，各單位應(yīng)以公司的績(jī)效考核體系為指導(dǎo)，在此體系的基礎(chǔ)上細(xì)化部分指標(biāo)和執(zhí)行辦法，各自制定合適本單位的考核方法。

2.考核周期設(shè)計(jì)?？己酥芷诳筛鶕?jù)實(shí)際設(shè)計(jì)為年度考核、半年（季度）考核及月度考核。

（1）年度考核對(duì)一年工作的檢查和校驗(yàn)，是一個(gè)相對(duì)綜合全面的考核。目的是保障目標(biāo)責(zé)任的達(dá)成，并保障戰(zhàn)略方向的明確。

（2）半年（季度）考核是對(duì)是對(duì)年度考核的補(bǔ)充，在年度考核指標(biāo)外，加入一些階段性工作的考核指標(biāo)，既可形成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效責(zé)任的支撐，又可以準(zhǔn)確反映階段工作的成果。

（3）月工考核主要為加快日常職能服務(wù)與監(jiān)督工作的提高，在短期內(nèi)充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，起到對(duì)員工及時(shí)激勵(lì)、對(duì)企業(yè)及時(shí)糾偏的良好效果。

3.考核指標(biāo)體系的構(gòu)成

（1）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)反應(yīng)了被考核對(duì)象的業(yè)績(jī)，從量化的指標(biāo)中衡量被考核對(duì)象的工作成果。關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)要緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同，分為安全類指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)、服務(wù)類指標(biāo)、企業(yè)治理指標(biāo)四個(gè)組成部分；安全類指標(biāo)包括：人身傷亡事故、設(shè)備事故、誤操作事故等；經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)債率；服務(wù)類指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶投訴量等與服務(wù)相關(guān)的指標(biāo)；企業(yè)治理類指標(biāo)包括員工培訓(xùn)率、培訓(xùn)合格率、持證上崗率等指標(biāo)。

（2）工作任務(wù)指標(biāo)。工作任務(wù)指標(biāo)是衡量被考核部門和員工工作范圍內(nèi)的一些相對(duì) 長(zhǎng)期性、過(guò)渡性、輔導(dǎo)性且難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。很多日常工作對(duì)于公司整的業(yè)績(jī)起著于關(guān)重要的作用，但不能由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)涵蓋，所以需要工作任務(wù)指標(biāo)補(bǔ)和完善與完善。

（3）職能服務(wù)評(píng)價(jià)和工作能力態(tài)度評(píng)價(jià)。職能服務(wù)評(píng)價(jià)是對(duì)被考核對(duì)象的工作態(tài)度、精力投入的主觀評(píng)價(jià)，是一種由被考核對(duì)象的客戶或下級(jí)從其感知的工作成果來(lái)評(píng)價(jià)被考核部門或員工的方法，是與業(yè)績(jī)非直接相關(guān)但卻有關(guān)業(yè)績(jī)質(zhì)量的考核方法。工作能力態(tài)度評(píng)價(jià)屬單位的經(jīng)營(yíng)班子成員，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括被考核者個(gè)人的工作過(guò)程表現(xiàn)，承擔(dān)工作體現(xiàn)出的個(gè)人能力，以及對(duì)待工作、公司及下屬員工的態(tài)度。

（4）關(guān)鍵事件考核（獎(jiǎng)懲指標(biāo)）。關(guān)鍵事件指標(biāo)包括事故類否決性指標(biāo)和評(píng)選類獎(jiǎng)勵(lì)性指標(biāo)。事故類否決指標(biāo)是對(duì)不正常事項(xiàng)的懲罰性指標(biāo)。該類指標(biāo)在當(dāng)發(fā)生事件時(shí)，突破控制了要求，針對(duì)考核對(duì)象應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，按事先約定的責(zé)任權(quán)重給予相應(yīng)懲罰成績(jī)。評(píng)選類獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)是對(duì)各層級(jí)競(jìng)賽、評(píng)優(yōu)活動(dòng)所取得成績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)性指標(biāo)。該類指標(biāo)在考核對(duì)象取得競(jìng)賽、評(píng)優(yōu)成績(jī)時(shí)，根據(jù)競(jìng)賽評(píng)選的影響效應(yīng)和獎(jiǎng)項(xiàng)等級(jí)綜合考慮，針對(duì)其所做出的貢獻(xiàn)，給予相應(yīng)權(quán)重的獎(jiǎng)勵(lì)成績(jī)。

4.績(jī)效計(jì)劃

要遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的指引，被考核各層級(jí)在績(jī)效計(jì)劃中需要明確指標(biāo)、目標(biāo)值、工作任務(wù)目標(biāo)等，并形成層層支撐的指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，從而形成各層級(jí)的目標(biāo)得以完成?？?jī)效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)在指標(biāo)制訂、目標(biāo)確定、績(jī)效執(zhí)行指導(dǎo)過(guò)程中進(jìn)行雙向溝通，而不是簡(jiǎn)單的上級(jí)向下級(jí)下達(dá)命令，命令指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行深入討論，以充分保證指標(biāo)的合理性和可行性。

5.績(jī)效實(shí)施

指標(biāo)和目標(biāo)值的合理性并不能完全保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效實(shí)施過(guò)程中考核的意義重大，績(jī)效考核主管部門要定期對(duì)被考核對(duì)象的考核要素進(jìn)行監(jiān)控和反饋，并對(duì)其差異性進(jìn)行深入分析，提出改進(jìn)措施。同時(shí)對(duì)被考核對(duì)象的績(jī)效目標(biāo)是否清晰明確，指標(biāo)和目標(biāo)值是否合理，業(yè)績(jī)完成情況的數(shù)據(jù)是否真實(shí)，主觀評(píng)定是否基于事實(shí)等行為，及時(shí)匯報(bào)績(jī)效管理的決策層，對(duì)績(jī)效管理加以糾正。

6.績(jī)效評(píng)估及應(yīng)用

一個(gè)考核期周期完成后，考核主管部門需要組織開(kāi)展績(jī)效評(píng)估，對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)加以衡量，再綜合考評(píng)人的評(píng)價(jià)，對(duì)被考核對(duì)象給出綜合評(píng)定成績(jī)。然后依據(jù)考核制度和考核成績(jī)實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)。

薪酬激勵(lì)體系中可分為績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金，績(jī)效工資與短周期的績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行掛鉤，而年度考核結(jié)果決定年度獎(jiǎng)金的發(fā)放，以充分體現(xiàn)賞罰分明的管理原則。同時(shí)綜合考評(píng)結(jié)果作為員工職業(yè)生涯發(fā)展、公司培訓(xùn)計(jì)劃和公司后備人才計(jì)劃等非薪酬激勵(lì)手段的執(zhí)行依據(jù)。

7.績(jī)效反饋和改進(jìn)

績(jī)效管理的根本目的不是獎(jiǎng)罰，而是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和持續(xù)提升員能力，考核主管部門或被考核員工的直接領(lǐng)導(dǎo)將績(jī)效考核的成績(jī)反饋給被考核對(duì)象，幫助其分析上一周期的績(jī)效執(zhí)行中的缺陷和差距，引導(dǎo)其工作方式方法的提高改變，并對(duì)下一周期考核的具體執(zhí)行提供建議和指導(dǎo)，也就是從企業(yè)績(jī)效貢獻(xiàn)的每個(gè)單元實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成，從而有力促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的完成。同時(shí)也是從企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行情況來(lái)檢討績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是否合理，企業(yè)戰(zhàn)略的方向是否得當(dāng)，進(jìn)而端正企業(yè)的戰(zhàn)略方向，構(gòu)建一個(gè)更合理精確的績(jī)效管理體系。

五、總結(jié)

績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心手段，以考核作為重要的后評(píng)價(jià)手段，其目的不是獎(jiǎng)懲，而是監(jiān)督企業(yè)各層級(jí)的前進(jìn)方向是否一致，是否有力支撐企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有科學(xué)、合理的設(shè)置績(jī)效考核要素，很難使企業(yè)的績(jī)效考核發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)導(dǎo)向作用，也無(wú)法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，難以形成合力?？?jī)效考核要素是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，有效解決企業(yè)績(jī)效考核當(dāng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，有效端正了企業(yè)各層級(jí)的發(fā)展方向，從而構(gòu)建起企業(yè)的凝聚全力，加速企業(yè)發(fā)展步伐。

作者簡(jiǎn)介：

翁昌優(yōu)，男，1971年4月生，海南瓊海人，大學(xué)本科畢業(yè)，中級(jí)工程師，研究方向：企業(yè)基礎(chǔ)管理及績(jī)效管理。）

第6篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 績(jī)效考核

績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況,進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。是人力資源管理的核心問(wèn)題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為。但在具體的實(shí)施過(guò)程中，有相當(dāng)一部分企業(yè)績(jī)效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的調(diào)查報(bào)告顯示:在1044家實(shí)施人員績(jī)效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%。這些數(shù)字說(shuō)明人員績(jī)效考核是一個(gè)令企業(yè)頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績(jī)效考核低效的原因,并給出相應(yīng)的對(duì)策和建議,幫助企業(yè)建立高效的績(jī)效考核制度。

一、績(jī)效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒(méi)有明確績(jī)效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與認(rèn)可作用，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)它對(duì)員工的激勵(lì)或是懲戒作用，因而績(jī)效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時(shí)候只針對(duì)基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時(shí)只是上級(jí)對(duì)下級(jí)打分,上級(jí)考核者對(duì)員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時(shí)沒(méi)有結(jié)合本企業(yè)崗位的實(shí)際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績(jī)考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)。

4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績(jī)效考核知識(shí)管理當(dāng)局的一種形式化的流程,他們就會(huì)將績(jī)效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會(huì)帶來(lái)拙劣的績(jī)效考核結(jié)果,最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結(jié)果無(wú)反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實(shí)施了績(jī)效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級(jí)管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核,企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有較高專業(yè)水平人員具體實(shí)施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結(jié)果大多也無(wú)法反饋給被考核員工。

6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實(shí)際操作當(dāng)中將績(jī)效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M(jìn)行考核，沒(méi)有把績(jī)效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵一環(huán)，導(dǎo)致績(jī)效考核失去應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)管理的作用。同時(shí)，也沒(méi)有考慮考核體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，這樣會(huì)影響績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性和指導(dǎo)性。

二、提高績(jī)效考核有效性的途徑

1.明確績(jī)效考核的目的?？?jī)效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。（3)作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)。(5)考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。明確了績(jī)效考核的目的后，績(jī)效考核工作才可能圍繞這個(gè)目的有條不紊的展開(kāi)。

2.明確績(jī)效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對(duì)基層工作人員來(lái)說(shuō)，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)上;對(duì)高級(jí)管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時(shí)，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績(jī)效考核方案的制定要合理。制定績(jī)效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標(biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實(shí)際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評(píng)價(jià)法。(3)工作成果評(píng)價(jià)法。(4)360度評(píng)價(jià)法。

4.完善績(jī)效考核程序。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級(jí)考核的。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇考核方法；選定考核時(shí)機(jī)或時(shí)間;組織考核；整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。

5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對(duì)績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進(jìn)。另一方面,從員工這里可以了解對(duì)目前的績(jī)效考核方法、體系、程序方面還有什么意見(jiàn)和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對(duì)考核方案做出修正。

6.加強(qiáng)績(jī)效考核與企業(yè)其他過(guò)程的聯(lián)系。在具體的考核過(guò)程中，考核目的必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時(shí)間和地點(diǎn)必須滲透到具體實(shí)際工作中去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個(gè)考核過(guò)程不可能獨(dú)立于企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，同時(shí)，考核作為企業(yè)管理的一個(gè)手段，也不能獨(dú)立于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。

三、結(jié)束語(yǔ)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要?？?jī)效考核作為人力資源管理中的重要一環(huán)，對(duì)于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績(jī)效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和完善績(jī)效考核體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)，將考核落到實(shí)處，真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用，更有效地推動(dòng)我國(guó)企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī)的提高。

參考文獻(xiàn):

第7篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效模式 人力資源管理 薪酬體系 以人為本

中圖分類號(hào)：G4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186

一、中小企業(yè)員工績(jī)效管理的作用和意義

（一）中小企業(yè)員工績(jī)效管理的作用

1.績(jī)效管理能夠使組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效得到提升。

科學(xué)合理的績(jī)效管理能夠幫助組織和個(gè)人高效的工作，管理者可以通過(guò)績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)被管理者在工作中出現(xiàn)的漏洞，幫助被管理者修補(bǔ)漏洞并給予一定的資源支持。被管理者通過(guò)績(jī)效管理改變工作態(tài)度，改善工作方式，確保達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)過(guò)程中，客觀公正的評(píng)價(jià)對(duì)于被考評(píng)者十分必要。不僅可以促進(jìn)績(jī)效的提升，而且對(duì)于績(jī)效考評(píng)較弱者起到了較好的督促作用。

2.績(jī)效管理促進(jìn)業(yè)務(wù)流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。

企業(yè)管理就是對(duì)人和事的管理。在管理過(guò)程中，管理者會(huì)以整體利益為出發(fā)點(diǎn)，高效工作，并不斷對(duì)工作方式進(jìn)行改進(jìn)，促進(jìn)組織運(yùn)行效率的提升，一方面促進(jìn)組織績(jī)效的提高，另一方面促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。[1]

3.績(jī)效管理促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展或者制定近期目標(biāo)具有導(dǎo)向作用。通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與控制以及績(jī)效評(píng)估這些績(jī)效管理過(guò)程的實(shí)施，對(duì)組織進(jìn)行不斷的整合，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[2]

（二）中小企業(yè)員工績(jī)效管理的意義

1.有利于促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高。

企業(yè)將目標(biāo)合理地分配給業(yè)務(wù)單元以及每個(gè)員工，以使其為同一個(gè)組織目標(biāo)而努力奮斗。有效的人力資源是一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)需求，其目的是高效的完成企業(yè)的既定目標(biāo)。

2.確保員工行為和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一性。

績(jī)效管理能夠最大程度的保證員工評(píng)價(jià)的公平性與科學(xué)性，防止考核者的主觀臆斷與偏見(jiàn)，確保每一個(gè)優(yōu)秀的員工都會(huì)有更好的工作機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，員工也將更加清楚的明白企業(yè)對(duì)于員工自身的要求。

3.員工滿意度大幅提高。

通過(guò)績(jī)效管理，企業(yè)對(duì)每位員工的業(yè)績(jī)有了較為清晰的了解。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀著通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、升職獎(jiǎng)勵(lì)或者口頭表彰等形式進(jìn)行鼓勵(lì)，從而激勵(lì)各個(gè)員工的工作積極性，同時(shí)又使員工感覺(jué)自身的價(jià)值得以體現(xiàn)，有助于提高員工的滿意度。

4.為人力資源管理的其他科學(xué)性決策奠定基礎(chǔ)。

績(jī)效管理是人力資源管理的核心部分。首先，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向；[3]其次，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，如果績(jī)效考評(píng)缺乏客觀性公平性，績(jī)效管理缺乏科學(xué)合理性，那么就會(huì)起到制約企業(yè)發(fā)展的作用。

二、中小企業(yè)員工績(jī)效管理模式的問(wèn)題

（一）中小企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理與績(jī)效考核的概念認(rèn)識(shí)不清

績(jī)效管理分為績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)四個(gè)部分?？?jī)效管理包括績(jī)效考核，績(jī)效考核是績(jī)效管理的方式?？?jī)效管理的過(guò)程就是一個(gè)交流、整合的過(guò)程，[4]個(gè)人和企業(yè)績(jī)效的不斷提升才是績(jī)效管理的主要目的。

（二）中小企業(yè)績(jī)效管理制度缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性

一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理模式必須體現(xiàn)企業(yè)文化以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略性目標(biāo)。以員工自身的改進(jìn)成長(zhǎng)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步是績(jī)效管理模式的重點(diǎn)。但是，大部分中小企業(yè)是把生存與利益放在首要位置，其關(guān)注點(diǎn)更多的放在了業(yè)務(wù)的數(shù)量與市場(chǎng)的爭(zhēng)奪這些方面，根本沒(méi)有制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）管理過(guò)程中缺乏交流與反饋

中小企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)知片面，缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致管理者過(guò)多注重績(jī)效考核，往往忽視績(jī)效反饋。其實(shí)，績(jī)效反饋就是區(qū)分績(jī)效管理與績(jī)效考核的重要因素。管理者與員工通過(guò)交流溝通也就是績(jī)效反饋來(lái)分析考核結(jié)果，從而及時(shí)制訂相應(yīng)的解決方案。

（四）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置缺少科學(xué)化

考核指標(biāo)的設(shè)立是績(jī)效考核的重要部分。中小企業(yè)考核指標(biāo)不科學(xué)，客觀指標(biāo)的量化較少，績(jī)效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性，無(wú)法形成指標(biāo)鏈，崗位分析粗略無(wú)法與考核指標(biāo)呼應(yīng)。

（五）員工培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)方式單一

根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果企業(yè)針對(duì)員工實(shí)行培訓(xùn)。中小企業(yè)對(duì)技能的培訓(xùn)非常重視。管理者認(rèn)為技能是員工得以生存的首要條件，能夠增長(zhǎng)企業(yè)盈利，提升業(yè)績(jī)，削減成本。這種錯(cuò)誤的觀念不僅會(huì)影響員工的價(jià)值觀而且會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、對(duì)于中小企業(yè)員工績(jī)效管理模式的建議

（一）確立科學(xué)合理的績(jī)效管理理念

中小企業(yè)的績(jī)效管理無(wú)法達(dá)到期望效用的根本原因是管理者與被管理者對(duì)績(jī)效管理這一概念的認(rèn)知不清，了解片面。因此，確立科學(xué)合理的績(jī)效管理理念是首要任務(wù)。

（二）完善績(jī)效管理體系并與企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)

圍繞績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)對(duì)組織不斷改進(jìn)整合，從而建立的績(jī)效管理體系逐漸成熟。精確績(jī)效管理的各個(gè)要素，把戰(zhàn)略目標(biāo)的程序科學(xué)化，戰(zhàn)略目標(biāo)的分布也應(yīng)環(huán)環(huán)相扣。此外，保證考核的準(zhǔn)確性。績(jī)效考核的準(zhǔn)確性決定績(jī)效管理的準(zhǔn)確性。[5]

（三）建立科學(xué)有效的績(jī)效溝通和反饋制度

考評(píng)者與被考評(píng)者利用績(jī)效溝通和反饋，對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析，及時(shí)制訂改進(jìn)方案，以便開(kāi)展有效的工作，提高績(jī)效。[2]

四、績(jī)效考核指標(biāo)的客觀化、科學(xué)化以及合理化

（一）細(xì)化崗位分析

考核指標(biāo)要與崗位職責(zé)相呼應(yīng)。所以，細(xì)致、科學(xué)的崗位分析是制訂考核指標(biāo)的首要條件。

（二）考核指標(biāo)的客觀性與可操作性

最大程度量化考核指標(biāo)，只有考核指標(biāo)量化，才能在考核的過(guò)程中把公平最大化?？?jī)效考核的真正目的是提高工作業(yè)績(jī)，降低考核資本。

（三）確立主要指標(biāo)，即確立KPI

KPI考核要求找出所存在問(wèn)題的關(guān)鍵原因，然后把整體績(jī)效目標(biāo)一一分散，精確到到部門及個(gè)人，確保個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而帶動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、創(chuàng)新員工培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)方式

企業(yè)適當(dāng)降低對(duì)員工技能培訓(xùn)的比重，可以融入對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，重視員工對(duì)工作態(tài)度的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的精神質(zhì)感，加深員工對(duì)企業(yè)的信任度。

參考文獻(xiàn)

[1]程靜.《國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理淺析》[J].中國(guó)電子商情，2014

[2]鄒瑩.《中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策》[J].企業(yè)家天地，2015

[3]李卓慧.《淺談績(jī)效考核在人力資源管理中的核心地位及有效實(shí)施》[J].中國(guó)外資，2015

第8篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

摘要:人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效在不同層面產(chǎn)生影響,文章從個(gè)體層面上人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞:人力資源 管理 績(jī)效

一、人力資源管理與企業(yè)績(jī)效

人力資源管理是一個(gè)以獲取組織持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提升企業(yè)績(jī)效為目的,并與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略互動(dòng)的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中,人力資源管理可以從兩個(gè)層面來(lái)考察:個(gè)體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個(gè)體層面上,人力資源管理導(dǎo)向于組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),即組織通過(guò)人力資源管理來(lái)獲取優(yōu)勢(shì)的資源;在組織層面上,人力資源管理導(dǎo)向于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,即組織通過(guò)人力資源管理來(lái)形成以優(yōu)勢(shì)資源為核心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并在其互動(dòng)過(guò)程中發(fā)展組織的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),增進(jìn)企業(yè)績(jī)效。因此,通過(guò)分析人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響也要從個(gè)人和組織這兩個(gè)層面來(lái)分析二者之間的關(guān)系。個(gè)體層面上的人力資源管理是以員工個(gè)體為中心展開(kāi)的。按照人力資源管理流程,個(gè)體層面上的人力資源管理又可劃分為三個(gè)階段―招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。

當(dāng)然,作用于企業(yè)績(jī)效的個(gè)體層面上的人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性還涉及到許多方面,包括工作環(huán)境、企業(yè)文化和激勵(lì)機(jī)制等。一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制可以激勵(lì)員工提高生產(chǎn)率,同時(shí)可以促進(jìn)公司的招聘成功率。激勵(lì)不僅包括物資激勵(lì),還包括精神激勵(lì),如通過(guò)分配承擔(dān)極具挑戰(zhàn)性的工作使員工獲得良好的感覺(jué)等。這些都是人力資源管理與企業(yè)績(jī)效正向相關(guān)性的具體分析和證明。

二、人力資源規(guī)劃

招聘前人力資源管理主要包括工作分析與工作設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃。它們直接或間接的對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響。

1 、人力資源規(guī)劃與企業(yè)績(jī)效 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是要讓企業(yè)預(yù)見(jiàn)其未來(lái)人力資源管理的需要,識(shí)別幫助它們滿足這些需要的實(shí)踐。人力資源規(guī)劃活動(dòng)提高企業(yè)績(jī)效的途徑是:①把人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。蘇珊•杰克遜和蘭道爾•舒勒(Susan Jackson & Randall Schuler,1995)指出,人力資源規(guī)劃是“把企業(yè)所有的人力資源活動(dòng)連接在一起并且把這些活動(dòng)與組織的其余活動(dòng)整合起來(lái)的線”。②為未來(lái)的人力資源管理實(shí)踐起某種建筑砌塊的作用。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的使用讓企業(yè)能通過(guò)對(duì)可能發(fā)生的事件進(jìn)行準(zhǔn)備,來(lái)獲得對(duì)其未來(lái)的控制。通過(guò)人力資源規(guī)劃,一個(gè)企業(yè)能夠確定它未來(lái)所需要的技能組合,然后通過(guò)招募、挑選以及培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等制定計(jì)劃,使組織招募到所需要的人才,充實(shí)各個(gè)崗位,使得組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而且,通過(guò)人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)有效的晉升,使員工看到發(fā)展前景,將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用,提高員工的士氣和工作績(jī)效。另外,健全完善的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和健康的競(jìng)爭(zhēng)氛圍可正確的引導(dǎo)員工的工作績(jī)效行為,為企業(yè)績(jī)效的提高起著直接的推動(dòng)作用。

2 、工作分析、設(shè)計(jì)與企業(yè)績(jī)效 工作分析與工作設(shè)計(jì)是人力資源管理及整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作,其工作質(zhì)量的高低對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的人力資源管理均產(chǎn)生直接的、重要的影響。首先,工作分析與設(shè)計(jì)直接關(guān)系到員工間的分工協(xié)作,關(guān)系到工作中的協(xié)調(diào)成本。國(guó)際上優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明,無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率,還是對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力,工作關(guān)系必然是“團(tuán)隊(duì)”;其次,良好的工作分析與工作設(shè)計(jì)有助于組織尋找到最適合的人員,做到員工與其崗位相匹配,減少人力成本及各種費(fèi)用的浪費(fèi);最后,工作分析與設(shè)計(jì)直接關(guān)系到員工的工作動(dòng)機(jī)、滿意度、忠誠(chéng)度等,因?yàn)樵谧约哼m合的崗位上更能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性,為企業(yè)績(jī)效的提高做出更大的貢獻(xiàn)。

三、企業(yè)人員的招聘

招聘和甄選是一個(gè)企業(yè)尋找或吸引求職者來(lái)填補(bǔ)空缺崗位的過(guò)程,包括對(duì)企業(yè)外部人員實(shí)行的招募活動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部職務(wù)變動(dòng)而采取的挑選任用活動(dòng)。有效的招聘和甄選方法能幫助企業(yè)利用有限的人力資源成功地展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化。招聘和選拔對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響是多方面的,也正因?yàn)槠溆绊懥υ絹?lái)越大,許多企業(yè)在招聘、選拔人員時(shí)慎之又慎。因此,能否招募到認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和目標(biāo)追求的員工,能否招募到高素質(zhì)的員工,對(duì)組織來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要,而這些必須要借助于嚴(yán)格的招聘和選拔程序來(lái)實(shí)現(xiàn)。

招聘和選拔對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響首先體現(xiàn)在招聘、選拔環(huán)節(jié)的成本。如果招募到不合適的人員,組織還要重新招聘、選拔,就要付出替代成本。其次,對(duì)于那些關(guān)鍵崗位招聘到合適人選,對(duì)組織本身而言就意味著財(cái)富的增加。再者,通過(guò)有效的招聘、選拔后,雇用到合適人選能夠降低,乃至完全節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用,迅速為企業(yè)績(jī)效創(chuàng)造效益,反之則為組織帶來(lái)效益的損失。

四、人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、績(jī)效評(píng)估、薪酬、企業(yè)文化建設(shè)等環(huán)節(jié)在個(gè)體層面上以不同的方式對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生不同的影響。

1 、激勵(lì)與企業(yè)績(jī)效 授權(quán)是激勵(lì)的主要手段之一。通過(guò)向下授權(quán),使得被授權(quán)員工承擔(dān)了更大的責(zé)任和業(yè)務(wù),被賦予以前所未曾擁有的權(quán)利,使得員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)得到滿足,其必然會(huì)出色的完成工作,成就感油然而生,產(chǎn)生較強(qiáng)的忠誠(chéng)度和獻(xiàn)身精神,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,從而有利于企業(yè)績(jī)效的提高。

2 、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與企業(yè)績(jī)效 即使招聘到了非常合格的人,也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工,即使是那些在受聘時(shí)高度合格的人,也需要一些額外的培訓(xùn)來(lái)更好地完成他們的工作。一個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)保證了員工們得到必要的指導(dǎo)。培訓(xùn)集中于現(xiàn)在的工作,而開(kāi)發(fā)則是員工們對(duì)未來(lái)工作的準(zhǔn)備。一個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)實(shí)踐能夠通過(guò)提高人員的能力和減少不希望的人員流動(dòng)來(lái)對(duì)企業(yè)績(jī)效做出貢獻(xiàn),當(dāng)然培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方案也應(yīng)該講究成本效率。

第9篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)企業(yè)；銷售部門；薪酬管理；思路及方法

1 當(dāng)前生產(chǎn)企業(yè)銷售薪酬管理存在的問(wèn)題

1.1薪酬體系由單一部門設(shè)計(jì)

很多生產(chǎn)企業(yè)，其薪酬體系是由人力資源部設(shè)計(jì)的，最多是聽(tīng)取了銷售部門的意見(jiàn)，結(jié)果由于薪酬體系涉及銷售業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算、市場(chǎng)信息、數(shù)據(jù)處理等問(wèn)題，而人力資源部對(duì)此不是很了解，導(dǎo)致所設(shè)計(jì)的方案不切實(shí)際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵(lì)的效果。筆者認(rèn)為，銷售薪酬體系本質(zhì)上是一個(gè)銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績(jī)所使用的工具之一，在幫助企業(yè)增長(zhǎng)收入的同時(shí)，也意味著企業(yè)為之付出一筆支出，而且，銷售團(tuán)隊(duì)越大，其薪酬開(kāi)支就越大，對(duì)企業(yè)收入的影響力也越大，也就越需要通過(guò)多方的積極參與來(lái)使方案獲得成功。

1.2過(guò)分追求短期利潤(rùn)而忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

一般來(lái)講，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)均采用的是第三種混合制即固定工資加業(yè)務(wù)提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認(rèn)，提成可以激勵(lì)銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠(chéng)度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對(duì)于迅速提高企業(yè)銷售額有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對(duì)企業(yè)缺乏必要的歸屬感，一旦發(fā)現(xiàn)有相同的工作環(huán)境和壓力而固定工資較高的企業(yè)，銷售人員就會(huì)離開(kāi)企業(yè)。此外，低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會(huì)為了自己當(dāng)前的銷售業(yè)績(jī)?cè)谒较陆o客戶更多的優(yōu)惠，還會(huì)勸說(shuō)企業(yè)將價(jià)格降低，無(wú)疑這種通過(guò)降低價(jià)格所帶來(lái)銷售量上的上升，會(huì)給銷售人員自己帶來(lái)高提成的經(jīng)濟(jì)利益，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看則會(huì)損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，明顯是一種短期行為。

1.3薪酬缺乏彈性

不難發(fā)現(xiàn)，很多生產(chǎn)企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。在這種情況下，就沒(méi)有考慮到不同能力的銷售人員面對(duì)不同質(zhì)量的客戶或不同成熟度的銷售區(qū)域，其最終的銷售結(jié)果會(huì)有很大的不同，給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益也有所不同，但是，如果在薪酬中不能體現(xiàn)，將很難體現(xiàn)公平。同時(shí)，在薪酬設(shè)計(jì)方法中，企業(yè)都要對(duì)銷量在事先有一個(gè)大致的預(yù)估，而新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新的銷售人員的銷售無(wú)法大致預(yù)估，因?yàn)椴幌癯墒斓漠a(chǎn)品、成熟的市場(chǎng)和成熟的銷售人員經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的銷售，銷量大致比較穩(wěn)定，預(yù)估相對(duì)準(zhǔn)確；而新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新銷售人員由于其不確定性，很難預(yù)估其銷量，那么提成率的設(shè)定也很難。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場(chǎng)環(huán)境采用不同的薪酬體系，以體現(xiàn)其公平原則。

1.4薪酬的支付方式和支付時(shí)間受很多限制

在一般情況下，同一獎(jiǎng)賞或薪酬以不同的方式和在不同的時(shí)間支付，將會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果，目前一些企業(yè)往往是在季度年度結(jié)束時(shí)才進(jìn)行相關(guān)考核，甚至拖延獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)間或者不完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾的現(xiàn)象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結(jié)果使銷售人員努力工作提高業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)的大大削弱，不信任企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，甚至離開(kāi)企業(yè)，使企業(yè)不能擁有穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，銷售計(jì)劃沒(méi)有一定的延續(xù)性。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)及相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)墓_(kāi)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員，從而引導(dǎo)全體員工努力工作、相互競(jìng)爭(zhēng)、形成積極進(jìn)取的良好氛圍。另外企業(yè)對(duì)承諾的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎(jiǎng)金被確認(rèn)以后，到獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎(jiǎng)勵(lì)條件所規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全部?jī)冬F(xiàn)，這種間隔越短，強(qiáng)化效果越好，獎(jiǎng)金激勵(lì)效率就越高。間隔期越長(zhǎng)，兌現(xiàn)越不充分，獎(jiǎng)金的效率就越低。

2 生產(chǎn)企業(yè)銷售部門及人員薪酬管理的對(duì)策

2.1銷售薪酬方案應(yīng)當(dāng)考慮意外情祝

薪酬方案一般是基于以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行制定或者調(diào)整的。但是實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，意外事件會(huì)使市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)發(fā)生劇變。尤其是當(dāng)意外的市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求，價(jià)格大幅度上漲時(shí)，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會(huì)打擊銷售人員的積極性，但是當(dāng)銷售業(yè)績(jī)的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因?yàn)槠渌既恍缘囊蛩貙?dǎo)致的時(shí)候，比如非典引起的口罩、板藍(lán)根沖劑等防護(hù)用品和藥品銷量的激增，這個(gè)時(shí)候如果不采用非常措施將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬支付過(guò)度，從而損失企業(yè)利潤(rùn)。

2.2銷售薪酬體系應(yīng)當(dāng)和企業(yè)文化相統(tǒng)一

企業(yè)文化雖然是無(wú)形的、隱含的、不可觸摸的，但對(duì)企業(yè)員工卻具有目標(biāo)導(dǎo)向、行為規(guī)范、精神凝聚和內(nèi)在激勵(lì)等多重功能，它是銷售人員激勵(lì)體系順利運(yùn)行的重要基礎(chǔ)保證，作為銷售人員激勵(lì)體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業(yè)文化通過(guò)銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)銷售人員進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo)，可以引導(dǎo)、規(guī)范銷售人員的行為和態(tài)度，從而使銷售人員把個(gè)人的目標(biāo)和追求與組織目標(biāo)一致起來(lái)，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協(xié)調(diào)，提高組織運(yùn)作效率。企業(yè)銷售薪酬體系只有置身于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化之中，才能更有效地運(yùn)行和發(fā)揮作用。

2.3完善績(jī)效管理體系和銷售薪酬體系

正如前面所提到的，不同的企業(yè)往往會(huì)根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采用固定工資加業(yè)務(wù)提成這種方式，那么就需要企業(yè)建立和完善績(jī)效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運(yùn)行，同時(shí)，企業(yè)還需要建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系。建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系需要注意對(duì)銷售管理人員的定期培訓(xùn)，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵(lì)的作用。