企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

“業(yè)興于勤，譽(yù)贏于誠”，在集團(tuán)核心價(jià)值觀的引導(dǎo)下，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的帶領(lǐng)下，很榮幸能夠走進(jìn)這百年名校武漢大學(xué)，進(jìn)行學(xué)習(xí)體驗(yàn)。首先感謝集團(tuán)能夠給與這次彌足珍貴的學(xué)習(xí)機(jī)會，感謝集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的大力支持和縝密的安排。這次武漢大學(xué)的培訓(xùn)除了獲取到知識外，同時(shí)給與我工作和生活莫大鼓舞和啟發(fā)。

再次步入大學(xué)校門，尤其是走入這歷史悠久全國重點(diǎn)綜合研究型大學(xué)，使人心潮澎湃。他擁有全國優(yōu)質(zhì)的科研團(tuán)隊(duì)和師資力量，也為我國培養(yǎng)出大量的知名企業(yè)家。在這環(huán)境優(yōu)美，文化氣息濃厚的地方學(xué)習(xí)，不禁感慨集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的用心良苦。不得不讓人靜下心來，端正學(xué)習(xí)態(tài)度，積極獲取知識，反思工作中的不足。

在這短短的五天培訓(xùn)中，分別設(shè)置企業(yè)的戰(zhàn)略、投融資、管理、團(tuán)建、法律及大數(shù)據(jù)時(shí)代相關(guān)知識一系列課程。眾位教授深層系統(tǒng)的講解和詳實(shí)的案例分析，無不彰顯出他們淵博的學(xué)識和對教學(xué)認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度。知識是改變命運(yùn)的途徑，能讓知識轉(zhuǎn)化為個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)需要不斷的摸索和實(shí)踐的累積。能夠把學(xué)到的知識真正做到從“知”變“會”，才能對工作起到提升的作用。下面簡述一下個(gè)人在這次培訓(xùn)中理解到的程度的一些心得和感想：

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行和管理，關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展方向和命運(yùn)。戰(zhàn)略的規(guī)劃靠公司高層對政策、社會發(fā)展的解讀能力和魄力，他的可行性也同等重要，執(zhí)行實(shí)施情況同樣能改變戰(zhàn)略發(fā)展的方向，也需要激勵(lì)措施和防控措施，這樣才能使得戰(zhàn)略的思想得以實(shí)現(xiàn)。

能夠精通并運(yùn)用資本運(yùn)作的理念和方法，不單僅僅是把企業(yè)從資金的困境中擺脫出來，重要的是能為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。一個(gè)項(xiàng)目能夠正常的啟動(dòng)，一個(gè)企業(yè)能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)是要靠資金的支持，這其中不失可以搞一些“小手段”，有了扎實(shí)的金融知識，結(jié)合政策條款和相關(guān)法律、法規(guī)，就能實(shí)現(xiàn)資金的共融，擺脫眼下的“窘境”，達(dá)到最終目的。

管理是一門藝術(shù)，他原于生活又高于生活。想把一個(gè)人的思想全部灌輸給別人，而且讓其接收信息那是教師的工作，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要和員工之間有共通的通道，才能走向人企公興。做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要是員工思想的統(tǒng)一性，協(xié)作性，進(jìn)取性。這些除了熟知管理相關(guān)知識外，還需要提高個(gè)人修養(yǎng)素質(zhì)，從而提高個(gè)人魅力來引領(lǐng)帶動(dòng)員工。讓員工把“聽”變成“動(dòng)”進(jìn)而變成有思想的“動(dòng)”，完全靠個(gè)人的積極性發(fā)揮是個(gè)體才能，力量是渺小的，能夠帶動(dòng)整個(gè)集體來為公司謀發(fā)展促團(tuán)結(jié)，才體現(xiàn)管理的真正意義。

團(tuán)隊(duì)是人的群體，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)不僅僅是人才的堆積，需要隊(duì)員對工作的匹配、互補(bǔ)、融合。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是積極向上的，他們的目標(biāo)明確，思想統(tǒng)一，行動(dòng)規(guī)范，相互扶持，積極創(chuàng)新。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)會給企業(yè)創(chuàng)造無盡的價(jià)值。

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時(shí)回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預(yù)測，而市場在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動(dòng)目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長四個(gè)戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運(yùn)作、員工激勵(lì)機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價(jià)往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價(jià)范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動(dòng)了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個(gè)戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時(shí)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財(cái)務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動(dòng)并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運(yùn)績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項(xiàng)指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財(cái)務(wù)指標(biāo)；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個(gè)指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個(gè)墻面系統(tǒng)可顯示144個(gè)指標(biāo)。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機(jī)的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個(gè)PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實(shí)時(shí)信息，并可進(jìn)行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計(jì)（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個(gè)能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時(shí)判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時(shí)也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計(jì)的各個(gè)方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個(gè)按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動(dòng)化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時(shí)，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時(shí)間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

案例文章――

如果說“波特教授的戰(zhàn)略管理理論是近幾十年來企業(yè)管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可。但是，從實(shí)施層面來看，國內(nèi)企業(yè)總體狀況還是有所欠缺。戰(zhàn)略思想還不能真正對企業(yè)的經(jīng)營管理起到指導(dǎo)作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業(yè)，戰(zhàn)略思路往往存在于管理者“腦海”里，離“可實(shí)施”以及“指導(dǎo)經(jīng)營管理”還有一段不小的距離……

XF公司是一家典型的中小型制造企業(yè)，主營油站設(shè)備配套備件生產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，公司在備件生產(chǎn)領(lǐng)域已占有30%左右的市場份額。公司負(fù)責(zé)人張總并沒有滿足目前的現(xiàn)狀，已經(jīng)在考慮XF三年甚至五年后的發(fā)展了。但是目睹了業(yè)內(nèi)企業(yè)的起起落落，在做這個(gè)決策時(shí)，雷厲風(fēng)行的張總猶豫了……

公司應(yīng)該專注于這個(gè)行業(yè)嗎？公司日益成熟的加工制造技術(shù)在別的行業(yè)有用武之地嗎？在業(yè)內(nèi)，備件業(yè)務(wù)還能夠提升市場占有率嗎？XF還應(yīng)該投入資源嗎？

公司的部分股東們希望打破現(xiàn)有的定位，將業(yè)務(wù)拓展到整機(jī)領(lǐng)域。但整機(jī)市場前景是否看好，公司轉(zhuǎn)型后又能具有哪些競爭優(yōu)勢？需要哪些資源？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？憑企業(yè)的實(shí)際情況又是否能有效規(guī)避？轉(zhuǎn)型后與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)又該如何配合？

這些關(guān)乎XF企業(yè)前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。

張總最后決定借助外力制定XF的戰(zhàn)略規(guī)劃，在行業(yè)資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰(zhàn)略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標(biāo)規(guī)劃，編制了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略報(bào)告得到了股東們的廣泛認(rèn)同，決定付諸實(shí)施。

但半年過去了，本年度目標(biāo)完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個(gè)接一個(gè)，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個(gè)人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如何對戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行合理監(jiān)控，應(yīng)該運(yùn)用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點(diǎn)束手無策……

其實(shí)，XF的戰(zhàn)略管理中的問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即如何制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略?

我們無從考證XF的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據(jù)；但XF通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，梳理清晰了企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，使內(nèi)部管理層的認(rèn)識達(dá)成了一致，并且提出了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)施步驟，將管理者的戰(zhàn)略發(fā)展思路形成了可實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個(gè)角度看，制定戰(zhàn)略對于企業(yè)來說確實(shí)有非常重要的意義。當(dāng)然，對于國內(nèi)企業(yè)來說，戰(zhàn)略制定的方法和工具還需要進(jìn)一步豐富和完善。

XF的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰(zhàn)略管理體系有關(guān)。戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的循環(huán)過程，沒有執(zhí)行保障，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個(gè)保障就是“戰(zhàn)略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰(zhàn)略管理體系總結(jié)為“戰(zhàn)略管理循環(huán)”，其中包括四個(gè)關(guān)鍵過程――戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略改進(jìn)。

以上兩點(diǎn)也正是我們進(jìn)行戰(zhàn)略管理體系健康調(diào)查的主要目的。

戰(zhàn)略管理體系健康狀況需要檢查的項(xiàng)目

戰(zhàn)略管理體系的健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的重要組成部分。“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營、管理行為的基石與導(dǎo)向。我們按照前述的戰(zhàn)略管理體系框架，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的典型問題：

戰(zhàn)略制定方面

企業(yè)缺乏清晰、準(zhǔn)確、合理的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，價(jià)值定位不明；

企業(yè)高層對企業(yè)使命和愿景意見不一，沒有達(dá)成共識；

沒有實(shí)施方案，戰(zhàn)略規(guī)劃“束之高閣”。

戰(zhàn)略實(shí)施方面

員工對于戰(zhàn)略規(guī)劃不理解或認(rèn)為不切實(shí)際；

沒有合理運(yùn)用戰(zhàn)略實(shí)施的工具；

戰(zhàn)略執(zhí)行失控；

不能合理配置有限的資源。

戰(zhàn)略評估方面

缺乏科學(xué)、有效的戰(zhàn)略評估方法與手段；

戰(zhàn)略評估流于形式，不能發(fā)現(xiàn)實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)施過程中的問題。

戰(zhàn)略改進(jìn)方面

戰(zhàn)略規(guī)劃“一成不變”，沒有合理地調(diào)整和改進(jìn)措施；

不能“與時(shí)俱進(jìn)”，對戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案進(jìn)行及時(shí)調(diào)整與完善。

本次調(diào)查的“企業(yè)戰(zhàn)略管理體系健康指數(shù)”將通過以下四個(gè)指標(biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系狀況進(jìn)行評價(jià)：戰(zhàn)略制定指標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)、戰(zhàn)略評估指標(biāo)、戰(zhàn)略改進(jìn)指標(biāo)。從整個(gè)戰(zhàn)略管理體系來看，大量的工作集中于戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程，這也是國內(nèi)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，我們賦予較高的權(quán)重。具體的權(quán)重分配如下：

戰(zhàn)略制定指標(biāo)： 35%

戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)： 35%

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

戰(zhàn)略管理理念最早來自于企業(yè)管理領(lǐng)域，戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了早期戰(zhàn)略思想階段、古典戰(zhàn)略理論和競爭戰(zhàn)略理論三個(gè)演進(jìn)階段。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論伴隨企業(yè)實(shí)踐的不斷發(fā)展而得以發(fā)展和完善并且競爭戰(zhàn)略逐漸成為研究的重點(diǎn)并得到空前發(fā)展。

劉益等（2010）指出企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命、目標(biāo)并確保使命和目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢。在確定企業(yè)使命和目標(biāo)時(shí)必須充分考慮和分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對企業(yè)的影響[1]。戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一種可以保證組織健康持續(xù)發(fā)展的管理工具，帶有主觀性質(zhì)，是核心決策團(tuán)隊(duì)搜集各類信息、綜合各種因素，根據(jù)主觀認(rèn)識分析并最終形成的決策。

戰(zhàn)略管理是一種著力于全局、面向未來的前瞻性、系統(tǒng)性管理，戰(zhàn)略管理有助于組織從整體的高度來提高管理效益和效率。企業(yè)戰(zhàn)略管理通常分為三個(gè)層次即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是最高層次的戰(zhàn)略。作為企業(yè)的總體戰(zhàn)略，需要解決公司是多元化還是專業(yè)化的問題，同時(shí)還要明確是采取發(fā)展戰(zhàn)略還是采取收縮或者穩(wěn)定戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，用于指導(dǎo)采取何種競爭手段的戰(zhàn)略。一般來說，競爭戰(zhàn)略分為差異化、成本領(lǐng)先、集中化戰(zhàn)略。當(dāng)然，三種戰(zhàn)略不是獨(dú)立存在的，也可以組合存在，例如實(shí)施集中差異化，或者成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略等等。職能戰(zhàn)略是指根據(jù)職能的不同在自己的管理領(lǐng)域里所制定的具體的實(shí)施戰(zhàn)略。其制定的基礎(chǔ)是在公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃下，依據(jù)公司的競爭戰(zhàn)略，制定詳細(xì)、具體、可執(zhí)行的具體實(shí)施計(jì)劃，實(shí)際上即是公司整體戰(zhàn)略的一個(gè)分解。其所要回答的問題即是如何正確、有效的實(shí)施上兩層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，包括制定決策和實(shí)施這些決策；戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)階段、戰(zhàn)略實(shí)施和控制階段構(gòu)成完整的戰(zhàn)略管理過程[1]。

2 高職院校管理現(xiàn)狀及實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要性

我國高職院校的戰(zhàn)略管理存在一定的問題，集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，高職院校自身對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識不足，戰(zhàn)略管理意識薄弱，發(fā)展戰(zhàn)略的研究較弱；第二，戰(zhàn)略管理未能真正與實(shí)際工作結(jié)合?；蛑匾晳?zhàn)略規(guī)劃，卻輕視戰(zhàn)略實(shí)施，或戰(zhàn)略實(shí)施能力不足。

高職教育面臨內(nèi)部和外部的雙重挑戰(zhàn)。從內(nèi)部而言，高職教育本身仍處于初級發(fā)展階段，自身需要不斷完善，無論是師資隊(duì)伍、課程體系、專業(yè)建設(shè)、內(nèi)部管理等都需要不斷完善和強(qiáng)化。從外部而言，高職院校來自本科院校和其他高職院校的競爭壓力越來越大。同時(shí)，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級等對高技能型人才的質(zhì)量要求不斷提高，這也是高職院校面臨的諸多挑戰(zhàn)之一。從各個(gè)層面來看，高職院校必須突破傳統(tǒng)管理模式，升級到戰(zhàn)略管理的高度，才可能在各種挑戰(zhàn)之下，獲得持續(xù)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

3 戰(zhàn)略管理在高職院校管理的實(shí)施策略

3.1 在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略規(guī)劃體系。綜合運(yùn)用PEST、SWOT等分析工具，結(jié)合國家相關(guān)的政策、經(jīng)濟(jì)、文化等，充分挖掘經(jīng)濟(jì)社會對高校發(fā)展的需求，把握學(xué)校的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，競爭優(yōu)勢與弱勢。高職院校的戰(zhàn)略規(guī)劃需注重系統(tǒng)性，學(xué)校制定校級戰(zhàn)略規(guī)劃，然后分解到各二級學(xué)院或系部。學(xué)校規(guī)劃、部門規(guī)劃和學(xué)院規(guī)劃是學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)整體。

3.2 結(jié)合高等教育非營利性和模糊性等特點(diǎn)，制定定性與定量相結(jié)合的戰(zhàn)略目標(biāo)。高校戰(zhàn)略管理目標(biāo)具有多樣性、模糊性和非經(jīng)濟(jì)性等特點(diǎn)，有些目標(biāo)可以量化，有些目標(biāo)無法進(jìn)行定量的評估。量化的目標(biāo)只是戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)方面，不能因過度強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)而導(dǎo)致重量輕質(zhì)的情形，為此定性定量相結(jié)合的目標(biāo)是更為合理的目標(biāo)。

3.3 戰(zhàn)略制定要全員參與并認(rèn)同，在戰(zhàn)略價(jià)值廣泛認(rèn)同的基礎(chǔ)上推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與實(shí)施都應(yīng)加強(qiáng)溝通、宣傳，提高認(rèn)識，強(qiáng)化對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感。戰(zhàn)略規(guī)劃是“自上而下，自下而上”，集思廣益的產(chǎn)物，規(guī)劃的實(shí)施應(yīng)該成為全校各院（系）和全體師生員工的自覺行動(dòng)。

3.4 建立信息系統(tǒng)，增強(qiáng)數(shù)據(jù)收集和分析能力，增強(qiáng)戰(zhàn)略制定和調(diào)整的科學(xué)性。高職教育具有多樣性、復(fù)雜性的特點(diǎn)，學(xué)校需及時(shí)對與學(xué)校發(fā)展相關(guān)的各種信息進(jìn)行收集、分析，必要時(shí)還需進(jìn)行專題研究，以增強(qiáng)戰(zhàn)略決策制定和調(diào)整的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

企業(yè)在生存和發(fā)展過程當(dāng)中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個(gè)企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進(jìn)行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負(fù)責(zé)；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負(fù)著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已?？傊?，不管是哪個(gè)層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個(gè)單詞的縮寫，這四個(gè)單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機(jī)會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個(gè)基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進(jìn)行矩陣式分析。將分析的出來的結(jié)果再加上各種思想進(jìn)行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機(jī)會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當(dāng)今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點(diǎn)優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進(jìn)行綜合性的評定之后，進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時(shí)還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯(cuò)誤和問題。

2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進(jìn)行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個(gè)基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因?yàn)镾WOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進(jìn)行策略選擇，制定行動(dòng)計(jì)劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點(diǎn)和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進(jìn)一步擴(kuò)大自身的價(jià)值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價(jià)值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)分析，筆者認(rèn)為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個(gè)細(xì)分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實(shí)力，選擇戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽(yù)度。

四、結(jié)束語

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；必要性；實(shí)施

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述在市場經(jīng)濟(jì)條件下，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中能否具有競爭力的重要因素，如果企業(yè)能比競爭對手提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的話，就能夠在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。具體地說，戰(zhàn)略成本管理就是將企業(yè)的成本管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面分析、控制與改善，從而獲得競爭優(yōu)勢的過程。與傳統(tǒng)成本管理比較，戰(zhàn)略成本管理具有以下三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是長期性，它的目標(biāo)是要獲取持久的競爭優(yōu)勢，以促使企業(yè)長期生存和發(fā)展；二是全局性，它要求企業(yè)從全局出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，制定成本管理措施和方法；三是競爭性，它將重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，從而幫助企業(yè)主動(dòng)占領(lǐng)市場，取得競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要性

（一）增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性。我國企業(yè)大多數(shù)仍然采用傳統(tǒng)的成本管理方法，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是從成本管理目標(biāo)上看，仍然停留在控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上；二是從成本管理范圍上看，仍然局限于降低生產(chǎn)活動(dòng)的耗費(fèi)，參加成本管理的人員一般限于財(cái)務(wù)部及下級核算人員；三是從成本管理方法和手段上看，其模式相對單一，僅僅圍繞事后核算作一些簡單的分析，且以手工操作為主。這種傳統(tǒng)成本管理模式降低了企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性，不能配合整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略成本上升，使企業(yè)在市場競爭中處于不利地位。

（二）有利于提高企業(yè)資源使用效益。近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多企業(yè)也得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但是我國很多企業(yè)的快速發(fā)展是以搞投入和大量的資源耗費(fèi)為基礎(chǔ)的，這對于企業(yè)和社會的可持續(xù)發(fā)展是相當(dāng)不利的。隨著企業(yè)各種生產(chǎn)成本，如能源動(dòng)力成本、勞動(dòng)力成本的上升，企業(yè)必須采取措施提高資源使用效益，以更少的資源消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，這樣才能獲得長期的競爭優(yōu)勢。要達(dá)到這一目標(biāo)，傳統(tǒng)的成本管理方法和手段是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有采用戰(zhàn)略成本管理方法和手段，才能從根本上發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，并采取相應(yīng)的方法和措施，以提高資源的使用效益。

（三）有利于企業(yè)完善管理體系。隨著戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，企業(yè)建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，是企業(yè)完善管理體系的必然要求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理方法的進(jìn)步，傳統(tǒng)成本管理方法已經(jīng)在企業(yè)管理中表現(xiàn)出不適應(yīng)，戰(zhàn)略成本管理逐漸引起了管理者的重視，逐漸被引入了成本管理實(shí)踐中。而戰(zhàn)略成本管理越來越占據(jù)著重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把成本管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，有利于企業(yè)更加正確地進(jìn)行成本預(yù)測和決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展以加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位。

三、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的步驟

（一）戰(zhàn)略成本管理環(huán)境分析。環(huán)境分析是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的起點(diǎn)，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過程中首先必須對戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行深入和系統(tǒng)的分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括以下幾個(gè)方面：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境，進(jìn)而評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會以及威脅等內(nèi)容，以便決定企業(yè)作出相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，如是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價(jià)值鏈活動(dòng)。二是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行價(jià)值鏈分析，通過對行業(yè)價(jià)值鏈分析，其目的是了解企業(yè)在所處行業(yè)價(jià)值鏈的地位，包括對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈，對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，進(jìn)而確定戰(zhàn)略成本管理的方向。

（二）戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃。經(jīng)過上一步驟對環(huán)境分析之后，企業(yè)明確了戰(zhàn)略成本管理的方向，下一步驟就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一價(jià)值鏈的活動(dòng)。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上進(jìn)一步確定戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)體系，這些目標(biāo)體系包括總目標(biāo)和一系列具體目標(biāo)，其中，總目標(biāo)是全面的、長期的目標(biāo)，而具體目標(biāo)是在總目標(biāo)的基礎(chǔ)進(jìn)行一系列的分解，從而使之確定為具體的可執(zhí)行的目標(biāo)。需要注意的是各目標(biāo)之間必須要有一致性和層次性。只有明確了戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，企業(yè)才能進(jìn)一步實(shí)施成本管理策略。

（三）戰(zhàn)略成本管理實(shí)施與控制。企業(yè)在做出了戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃之后，就要采取措施實(shí)施規(guī)劃好的戰(zhàn)略成本管理方案，包括配備相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)以及實(shí)施程序，保證已經(jīng)規(guī)劃好的戰(zhàn)略成本方案能夠如期地在企業(yè)的管理過程中得到有效實(shí)施。當(dāng)然，在戰(zhàn)略成本管理實(shí)施過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，會使實(shí)施過程產(chǎn)生一定程度的偏差，因此必須對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行跟蹤控制，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了企業(yè)的控制能力時(shí)，企業(yè)就需要調(diào)整戰(zhàn)略成本管理程序，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以適應(yīng)的新的變化了的管理環(huán)境。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

中國有句古話叫五心不定，輸?shù)酶筛蓛魞?，營銷是一個(gè)系列工程，一個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)來自于各個(gè)營銷環(huán)節(jié)的相互磨合和對各個(gè)營銷節(jié)點(diǎn)得力管控。體系的形成而非一朝一夕，是經(jīng)過長時(shí)間的磨合、優(yōu)化、調(diào)整、再優(yōu)化的周而復(fù)始工程。而企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展方向，只有方向正確，才能目標(biāo)一致。就象一個(gè)爬梯子的人，費(fèi)了半天勁爬上了頂端，才發(fā)現(xiàn)上錯(cuò)梯子，一切付出頓時(shí)化為烏有！方法千千萬萬，而階段性的方向只有一個(gè)！當(dāng)目標(biāo)一致，集中資源才能將目標(biāo)各個(gè)擊破。

市場是只無形的手，它自由的調(diào)節(jié)一切商品和服務(wù)的供需平衡。中國藥企不是喜歡跟風(fēng)，實(shí)在是競爭手段和方法有限。低水平競爭階段，營銷模式復(fù)制成本最低、速度最快、收益最大。只要市場上某類藥品賣的好，各個(gè)藥企爭相仿效，大量低水平重復(fù)的產(chǎn)品充斥市場。市場惡性競爭的有效手段便是價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格賣穿了、無利潤可言，各個(gè)企業(yè)索性也就不生產(chǎn)，此類產(chǎn)品也從此銷聲匿跡。中國藥品市場中大量的好產(chǎn)品，如：丹參片、六味地黃、銀杏葉片、奧美拉唑、蘭索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于藥企缺乏戰(zhàn)略性思考，掠奪性的過度開采，人為的縮短了眾多好產(chǎn)品的生命周期，實(shí)在是令人痛惜。

解決途徑：戰(zhàn)略定位清晰、資源配置合理

許多中小型企業(yè)誤認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是紙上談兵、坐而論道，總覺得虛的很。殊不知任何一個(gè)大型企業(yè)、上市公司都有自己戰(zhàn)略規(guī)劃，有實(shí)力的企業(yè)不惜花費(fèi)重金，請第三方咨詢機(jī)構(gòu)為其制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就尤如航船上羅盤，隨時(shí)指引企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個(gè)形勢，而是明確企業(yè)未來發(fā)展的方向。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理模型要解決企業(yè)未來的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)（2-3短期目標(biāo)、3-5年中期目標(biāo)、5-10年長期目標(biāo)）、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、營運(yùn)體系、信息技術(shù)等。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是由上至下、由下至上的交互式過程。由專業(yè)的咨詢公司協(xié)同藥企戰(zhàn)略發(fā)展部制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體框架，設(shè)定企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和長遠(yuǎn)目標(biāo)。圍繞總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，按戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解至企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)版塊，各個(gè)業(yè)務(wù)版塊制定符合總體框架下的戰(zhàn)略目標(biāo)和分解計(jì)劃、并完成各個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。之后各業(yè)務(wù)單元將各自的規(guī)劃上報(bào)至公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受公司戰(zhàn)略發(fā)展部的質(zhì)詢和審核，經(jīng)審核通過的戰(zhàn)略規(guī)劃再向決策層匯報(bào)，決策層與各部門負(fù)責(zé)人達(dá)成共識后形成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。

戰(zhàn)略規(guī)劃的核心簡而言之是藥企核心競爭能力的打造，用什么的商業(yè)模式和管理體系，才能保重企業(yè)中遠(yuǎn)期良性、可持續(xù)性的發(fā)展。商業(yè)模式?jīng)Q定競爭模式。在市場經(jīng)濟(jì)的初期，藥企是沒有所謂的商業(yè)模式，僅通過簡單供求關(guān)系賺取差價(jià)，獲取利潤。只有市場成熟度提高后，才衍生出如：高端的學(xué)術(shù)推廣模式、普藥深度分銷模式、新藥高端模式、OTC品類專柜合作、連鎖戰(zhàn)略直供模式…

隨著市場競爭日益激烈，單純的供求關(guān)系的競爭已轉(zhuǎn)變了價(jià)值鏈與價(jià)值鏈的之間的競爭。價(jià)值鏈的競爭體現(xiàn)在：研發(fā)─生產(chǎn)─市場─銷售─服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。而要實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的打造與提升，公司戰(zhàn)略中需要建立企業(yè)的能力平臺，如：營運(yùn)能力平臺包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)；資本運(yùn)作平臺包括：購并與合并，融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成效，資產(chǎn)運(yùn)用效率等；特殊資產(chǎn)管理平臺：技術(shù)專利與藥企品牌運(yùn)作；公共關(guān)系運(yùn)作平臺包含：政府關(guān)系、新醫(yī)改政策風(fēng)險(xiǎn)研究、上下游互補(bǔ)關(guān)系等。

戰(zhàn)略規(guī)劃中企業(yè)致勝的關(guān)鍵是戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位需要對于企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀，進(jìn)行深入細(xì)致的剖析，了解當(dāng)前新醫(yī)改的政策背景和當(dāng)下的競爭環(huán)境，識別出誰是主要競爭對手和潛在的競爭對手。與競爭對手相比而言，企業(yè)處在什么樣的競爭地位。戰(zhàn)略規(guī)劃中通常企業(yè)要選擇一個(gè)對標(biāo)企業(yè)（標(biāo)桿對應(yīng)），德興隆顧問建議：選擇在商業(yè)模式、品種結(jié)構(gòu)、企業(yè)機(jī)制、經(jīng)營范圍類似的，在行業(yè)翹楚中選擇合適的企業(yè)，做多方面、多角度、多層次的剖析，然后制定出符合企業(yè)特性、務(wù)實(shí)、有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略定位。

其次要對未來進(jìn)行預(yù)判，中國經(jīng)濟(jì)5-10年發(fā)展趨勢、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、匯率變化、對外經(jīng)濟(jì)政策、未來的醫(yī)藥政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的實(shí)施細(xì)則和未來變化、招標(biāo)政策的趨勢、新藥研發(fā)的政策導(dǎo)向、產(chǎn)品注冊管理辦法、臨床學(xué)術(shù)推廣規(guī)范與發(fā)展、基藥招標(biāo)政策與帶量采購的演變、未來連鎖藥店經(jīng)營發(fā)展、公立醫(yī)院改革方向、二級以下醫(yī)院未來的發(fā)展、社會保障體系的建立、醫(yī)保支付體系變化等等，在綜合考慮以上因素后才是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)！

最后就是戰(zhàn)略實(shí)施階段，戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)單元與企業(yè)的資源進(jìn)行配置和對接階段。不切實(shí)際、過于高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是蚍蜉撼樹、自不量力。目光短淺、毫無挑戰(zhàn)而言的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是南轅北轍、錯(cuò)失良機(jī)。企業(yè)務(wù)必根據(jù)自身能力大小與擁有的資源相匹配，建立企業(yè)核心領(lǐng)域、擴(kuò)張領(lǐng)域、關(guān)注領(lǐng)域，根據(jù)資源的充裕程度決定企業(yè)的擴(kuò)張模式，如維持現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢、行業(yè)橫向整合、縱向整合。細(xì)分各個(gè)戰(zhàn)略階段目標(biāo)，以年度為單位制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與資金預(yù)算、資源配置要求，將戰(zhàn)略規(guī)劃步步夯實(shí)。

（五）、營銷團(tuán)隊(duì)缺乏梯隊(duì)建設(shè)、任人唯親：

經(jīng)常去各大企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，常常被人問及一個(gè)問題?！笆裁礃拥娜诉m合做銷售？”是性格開朗、能說會道的，或是緊言慎行、沉穩(wěn)踏實(shí)的，還是埋頭苦干、樂于奉獻(xiàn)的？對于這個(gè)問題沒有一個(gè)定論，能做好銷售的跟年齡、性別、學(xué)歷、外形、口才沒有任何關(guān)系，主要看他積極的工作態(tài)度、良好職業(yè)悟性和持之以恒的敬業(yè)精神。銷售是一件枯燥又充滿挑戰(zhàn)性的工作，讓一個(gè)代表每天周而復(fù)始晨訪、夜訪、科室推廣、店員教育、商業(yè)客戶拜訪。是正常人都會有疲勞期，如果沒有一個(gè)有效的管理機(jī)制，很難約束代表工作有效性。

中國人都相信一句古訓(xùn)：打仗親兄弟，上陣父子兵。由于歷史成因，許多中小型藥企幾乎沒有人才梯隊(duì)的建設(shè)，企業(yè)小的時(shí)候，很難招到優(yōu)秀的人才，無奈的企業(yè)高管只能是就地取”才”、招兵買馬，召集親朋好友于麾下，因此核心層和重點(diǎn)區(qū)域銷售人員大多是沾親帶故。藥企初創(chuàng)和開發(fā)期，各地諸侯如法炮制帶領(lǐng)兄弟姐妹，攻城掠地、占山為王。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化已經(jīng)深深打上任人唯親的烙印。團(tuán)隊(duì)特征：松散有余、管理不足。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營越來越規(guī)范，原來用人機(jī)制已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能企業(yè)滿足快速發(fā)展的需求。用人機(jī)制弊端凸顯：現(xiàn)有的隊(duì)伍能力上不去、占位不讓賢，優(yōu)秀人才進(jìn)不來，區(qū)域經(jīng)營壟斷嚴(yán)重、銷售業(yè)績停滯不前。許多中小企業(yè)的決策層試圖想改變這種現(xiàn)狀，從外聘請職業(yè)經(jīng)理人。一般情況下職業(yè)經(jīng)理人兩種境遇：一種是大刀闊斧推行改革，最終由于觸及核心銷售層的利益，遭遇激烈利益的沖突，銷售業(yè)績一段時(shí)間內(nèi)下滑。受到?jīng)Q策層質(zhì)詢，水士不服，改革無疼而終，最終憤然離開；一種是采用潤物細(xì)無聲做法，按兵不動(dòng)，是經(jīng)過長時(shí)間的磨合，逐漸適應(yīng)公司文化?？辞骞靖骼鎴F(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不敢輕易出手，最終淪為有名無實(shí)的高管、碌碌無為。

解決途徑：任人唯賢、建立人才梯隊(duì)

中小型醫(yī)藥企業(yè)未來遭遇的競爭會越來越激烈，不僅是發(fā)展問題，更多的會面臨生存挑戰(zhàn)。未來的企業(yè)競爭也就是人才競爭。不同的營銷模式就決定著人才結(jié)構(gòu)，如果是新藥招商模式我們需要的是具有廣泛商人脈資源和豐富招商經(jīng)驗(yàn)的招商人才。如果是臨床推廣模式我們就需要具有良好的學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗(yàn)和能與專家、醫(yī)生良好溝通的學(xué)醫(yī)或?qū)W藥專業(yè)背景的高端人才。招合適的人遠(yuǎn)比招高學(xué)歷的人有用，什么是合適的人，符合招聘崗位職責(zé)即可，不求最高、但求最好。

人力資源是社會資源，它不屬于任何一個(gè)藥企所有。人力資源的流動(dòng)有利于醫(yī)藥行業(yè)的整體進(jìn)步與發(fā)展。藥企與人才是一個(gè)雙向選擇的過程。 人才的招聘一定要因崗設(shè)人，企業(yè)營運(yùn)中需要一個(gè)什么崗位的人，我們按照崗位招聘什么樣的人才。一定要讓合適的人上車，讓合適的人發(fā)揮他所在崗位的最大價(jià)值。西方有句諺語：與其讓火雞爬樹，不如找一只松鼠！

關(guān)于人才梯隊(duì)的建設(shè)需要給每一位新入職人員上一個(gè)必修課，那就是醫(yī)藥人才的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展路徑。一個(gè)代表成長有多條職業(yè)軌跡：如：沿著銷售線一路升遷，初級代表─中級代表─高級代表─銷售主管─辦事處經(jīng)理─地區(qū)經(jīng)理─省區(qū)經(jīng)理─大區(qū)經(jīng)理─銷售總監(jiān)─營銷副總─總經(jīng)理；另一條沿著市場線一路晉升，如初級代表─中級代表─高級代表─產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣專員─助理產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品群（組）經(jīng)理─市場部經(jīng)理─市場總監(jiān)─營銷副總─總經(jīng)理。藥企人力資源部門對于人才的梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)建立一個(gè)長效的管理機(jī)制，制定各個(gè)崗位升遷的標(biāo)準(zhǔn)和考察的周期，讓每個(gè)員工都有公平的進(jìn)步和升遷的機(jī)會。對于在崗的優(yōu)秀員工，一定要在任職期內(nèi)每年給予1-2次相應(yīng)的提升培訓(xùn)，從而能在不同的成長階段鍛煉不同的能力。每半年度要表彰一次先進(jìn)員工，樹立每一個(gè)階層的榜樣，宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的正能量。對于個(gè)別經(jīng)驗(yàn)不足的后進(jìn)者要及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)和幫扶，將組織中無德無才的人及時(shí)清退出團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)崗位至少有1-2個(gè)合格的后備力量，人力資源部門每年要制定重要崗位后備人才的培養(yǎng)和升遷計(jì)劃，對后備人才每年進(jìn)行至少1次的進(jìn)階培訓(xùn)和訓(xùn)練。從而有效建立人才梯隊(duì)。

（六）、營銷策略無章法、市場部形同虛設(shè)

在中國的藥企中不管大型的上市公司還是中小型的民營企業(yè)，銷售部與市場部的關(guān)系一直很微妙。既要相互配合，有時(shí)難免也會相互推捼。中小型藥企的銷售部是扛指標(biāo)、拿回款、贏利潤的核心部門，在公司的地位舉足輕重。市場部一直被認(rèn)為花錢的、做規(guī)劃的、搞學(xué)術(shù)的、設(shè)計(jì)產(chǎn)品DA的、產(chǎn)品培訓(xùn)的，往往被淪為銷售的服務(wù)部門，難免人微言輕。因此國內(nèi)大部分企業(yè)沒有市場部，既使有也不是真正意義上的市場部。

其實(shí)藥企的銷售部與市場部是營銷的兩大核心職能部門。市場部的任務(wù)是解決市場對藥企產(chǎn)品的需求問題（患者、醫(yī)生、店員、經(jīng)銷商的需求），銷售部門的任務(wù)是解決市場能不能買到產(chǎn)品的問題（醫(yī)院、藥店、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等渠道與終端），這兩個(gè)問題同時(shí)作用于市場。才是真正意義上的藥品市場營銷。大多數(shù)的中小型藥企市場部的功能是缺失的。一是：決策層沒有以市場為導(dǎo)向的意識，藥企成長完全依賴決策層的經(jīng)驗(yàn)摸索，隨著醫(yī)藥市場的逐漸規(guī)范，短平快很難利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的成長受到了制約。二是：市場部人才如產(chǎn)品經(jīng)理、市場部經(jīng)理、市場總監(jiān)更是稀缺資源，銷售人員數(shù)以萬計(jì)，但合格的市場人才卻是鳳毛麟角。沒有合格的人，市場工作也就一度被擱淺。

解決途徑：以市場需求為導(dǎo)向 、發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的職能

市場部是企業(yè)的策略核心部門，相當(dāng)于參謀部，是前瞻性的。是實(shí)現(xiàn)藥品變成商品、賺取利潤的主要職能部門；市場調(diào)查與研究、產(chǎn)品定位與策略、學(xué)術(shù)會議組織推廣、KOL的建設(shè)與維護(hù)、學(xué)術(shù)資料制作與應(yīng)用、課題研究與臨床實(shí)驗(yàn)、店員推廣會議的組織、廣告宣傳與媒介計(jì)劃、促銷活動(dòng)策劃與組織、銷售人員的培訓(xùn)等等必須以市場為導(dǎo)向。

中小型藥企的市場部組織架構(gòu):市場人員配置依據(jù)公司的銷售規(guī)模和營銷模式而定，如以純學(xué)術(shù)的處方藥營銷，市場部的人員架構(gòu)中必不可少：醫(yī)學(xué)部經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，如果規(guī)模大、產(chǎn)品多，可相應(yīng)配備市場部經(jīng)理、市場總監(jiān)、產(chǎn)品群經(jīng)理。如以O(shè)TC自建隊(duì)伍做終端的，市場部人員架構(gòu)中必不要少的產(chǎn)品經(jīng)理、媒介經(jīng)理、活動(dòng)策劃經(jīng)理，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品情況可增設(shè)市場總監(jiān)、市場部經(jīng)理、推廣經(jīng)理、調(diào)研經(jīng)理。無論哪種模式產(chǎn)品經(jīng)理的地位最為重要，在成熟的快消品業(yè)態(tài)中產(chǎn)品經(jīng)理相當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的總經(jīng)理，每一個(gè)決策都關(guān)系著產(chǎn)品的生老病死，制定產(chǎn)品生命周期中的所有營銷推廣和策略走向，支配著與產(chǎn)品相關(guān)的營銷預(yù)算和資源配置。

產(chǎn)品經(jīng)理是市場部的核心人物，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制始于1931年，創(chuàng)始者是美國寶潔公司，1926年寶潔公司佳美香皂與象牙香皂競爭，使盡渾身解數(shù)，銷路不暢。負(fù)責(zé)銷售的麥克愛爾洛埃發(fā)現(xiàn)：由幾個(gè)人負(fù)責(zé)同類產(chǎn)品的推廣和銷售，不僅造成人力與銷售費(fèi)用的浪費(fèi)，更重要的是對顧客顧此失彼。于是，他向公司提出一個(gè)產(chǎn)品設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的建議，這一建議開創(chuàng)了寶潔公司的多種產(chǎn)品同時(shí)暢銷市場，延長了產(chǎn)品的生命周期，因此佳美香皂得以行銷60多年，象牙香皂行銷110年。而后產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制也被諸多的行業(yè)爭相效仿。對于醫(yī)藥企業(yè)尤其如此，藥品是一個(gè)特殊商品，產(chǎn)品的基本屬性（產(chǎn)品成份、適應(yīng)癥、藥理毒理，藥代動(dòng)力學(xué)、藥物的相互作用、臨床安全性等）決定了產(chǎn)品的起點(diǎn)，而產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性決定了產(chǎn)品的終點(diǎn)。

因此產(chǎn)品經(jīng)理的篩選條件較高，醫(yī)藥產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格需要醫(yī)、藥和相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷，最好有兩年以上銷售經(jīng)驗(yàn)。良好的溝通技巧和口頭表達(dá)能力，具備良好的市場敏感度和悟性，具有信息收集、數(shù)據(jù)分析能力，較強(qiáng)的邏輯思考能力。

產(chǎn)品經(jīng)理工作專業(yè)性強(qiáng)，除專業(yè)素質(zhì)外另對綜合素質(zhì)的要求也很高。需要了解公司總體市場營銷策略，動(dòng)態(tài)分析、管理產(chǎn)品的市場銷售情況，面對市場競爭需要及時(shí)反應(yīng)和快速行動(dòng)的能力；而對于專業(yè)學(xué)術(shù)推廣活動(dòng)的開展，制定市場部年度計(jì)劃并細(xì)化至各區(qū)域的市場推廣計(jì)劃，參與各區(qū)域推廣活動(dòng)的策劃、組織與實(shí)施；建立專家網(wǎng)絡(luò)、并贏得專家對推廣活動(dòng)的支持和參與；務(wù)必與銷售部門保持充分的溝通，支持各項(xiàng)推廣活動(dòng)；對各級銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品知識培訓(xùn)，指導(dǎo)銷售人員正確使用產(chǎn)品資料；還要經(jīng)常性下市場，協(xié)同拜訪，發(fā)現(xiàn)并解決銷售中的實(shí)際問題；制作市場所需要一切宣傳要件：產(chǎn)品DA、幻燈片文獻(xiàn)、品牌提示物、臨床學(xué)術(shù)資料匯編；依據(jù)市場反饋，對產(chǎn)品上市前、上市后進(jìn)行調(diào)查、研究、分析、總結(jié)。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

【關(guān)鍵詞】知識經(jīng)濟(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略 變革 分析

一、知識和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）知識是環(huán)境變化的動(dòng)力源泉。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，知識的快速變化以及波及范圍不斷擴(kuò)大，對于周邊環(huán)境的變化也產(chǎn)生了十分重大的影響，特別是對于競爭環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境，還有顧客環(huán)境方面等等都產(chǎn)生了較大影響。在加上戰(zhàn)略決策人員對于環(huán)境變化的依賴性以及敏感性等等，對于戰(zhàn)略決策人員對周邊環(huán)境的理解也會出現(xiàn)較大誤差，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成本出現(xiàn)較大偏差，因此，知識的變化將會成為環(huán)境變化的最直接的動(dòng)力源泉。

（二）知識是企業(yè)戰(zhàn)略的重要資源。

由于企業(yè)戰(zhàn)略有著比較強(qiáng)的資源依賴性，所以企業(yè)資源方面的構(gòu)成內(nèi)容以及結(jié)構(gòu)對于戰(zhàn)略規(guī)劃還有實(shí)施方面都會產(chǎn)生一定的影響，這同時(shí)也被認(rèn)為是資源基礎(chǔ)學(xué)派的基本立足點(diǎn)。能夠根據(jù)顯性以及隱性知識以及擁有知識的企業(yè)或者是團(tuán)隊(duì)，又或者是個(gè)人這三個(gè)主體做出綜合性分析和評價(jià)。

由此可以看出，企業(yè)以及團(tuán)隊(duì)，還有個(gè)人所具有的隱性知識還有顯性知識等等都會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，從某方面來說，企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)是知識的集中體現(xiàn)。知識性資源特有的獨(dú)特性以及無法復(fù)制性，還有稀缺性等等，都可以成為企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的思想來源。

（三）知識是培育和更新企業(yè)核心競爭力的基本要素。

企業(yè)核心競爭力主要有兩個(gè)比較匹配的維度，第一個(gè)是從知識擁有的實(shí)體性這個(gè)角度來分析，由此說明整個(gè)企業(yè)的知識以及技術(shù)，還有技能等等都有著比較明顯的獨(dú)特性以及用戶價(jià)值型。第二個(gè)是從知識擁有的過程性這個(gè)角度進(jìn)行分析，由此說明企業(yè)轉(zhuǎn)移以及交流，還有知識共享等等都是知識物化的過程，并且都是為顧客提供更好的產(chǎn)品為基本宗旨的。

二、知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略變革和實(shí)現(xiàn)

（一）知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略變革的原因。

主要的原因在于以下企業(yè)所處的內(nèi)部以及外部環(huán)境都發(fā)生變化，并且這種變化是復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的、無法預(yù)測的，特別是技術(shù)環(huán)境還有競爭環(huán)境以及顧客環(huán)境等等，這些都是和企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃以及實(shí)施有著比較高的關(guān)聯(lián)的。所以，由此可以看出，當(dāng)這三個(gè)環(huán)境同時(shí)發(fā)生變化，在知識經(jīng)濟(jì)條件之下，對于企業(yè)戰(zhàn)略方面的變革影響都是十分明顯以及重要的。

1.企業(yè)對知識性資源有著更強(qiáng)的依賴性

企業(yè)戰(zhàn)略在其實(shí)施過程當(dāng)中能夠培育以及積蓄更多新的知識性資源，所以企業(yè)戰(zhàn)略對于知識資源有著更高的依賴性，以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展需要對知識做出不斷的整合，需要整合各種知識性資源以及非知識性資源。此外，知識所具有的學(xué)習(xí)性特征也同樣要求和培養(yǎng)企業(yè)應(yīng)該不斷對企業(yè)戰(zhàn)略做出創(chuàng)新。

2.知識經(jīng)濟(jì)使企業(yè)組織更具彈性

如今，隨著時(shí)代的快速發(fā)展，創(chuàng)新已經(jīng)成為了當(dāng)代企業(yè)組織發(fā)展的內(nèi)在要求，應(yīng)該根據(jù)組織對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行誘導(dǎo)，這種彈性化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織也同樣要求企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中應(yīng)該更具有時(shí)代性。

（二）知識經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)戰(zhàn)略變革實(shí)施途徑。

1.建立企業(yè)戰(zhàn)略變革機(jī)構(gòu)

在對企業(yè)戰(zhàn)略制定變革對策的過程中，應(yīng)該充分聽取所有股東以及員工，還有顧客等相關(guān)利于群里的意見以及民主決策。由于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及實(shí)施都是一個(gè)比較民主的過程，制定企業(yè)戰(zhàn)略不能夠由單一的領(lǐng)導(dǎo)管理人員獨(dú)斷專行，企業(yè)高級管理人員應(yīng)該是一個(gè)知識型的專家學(xué)者，并且具有較強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略行動(dòng)力。

2.科學(xué)規(guī)劃

創(chuàng)建企業(yè)愿景還需要不斷對其作出明確地更加清晰地表達(dá)，傳遞到所有員工心中。把企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化，細(xì)化成為具體可以操作的企業(yè)目的以及使命，使之成為所有員工都掌握的員工行為準(zhǔn)則。

3.創(chuàng)建全范圍的績效評級體系

可以通過階段性的績效變革對員工的個(gè)人行為作出評價(jià)，不斷增強(qiáng)對于對于企業(yè)戰(zhàn)略變革以及績效變革的自信心。并且還應(yīng)該把企業(yè)的財(cái)務(wù)性績效評估以及非財(cái)務(wù)性績效評價(jià)做出有機(jī)結(jié)合，有效克服在具體變革當(dāng)中出現(xiàn)的任何障礙，主要包含企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)部沖突等等。

4.實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革意識個(gè)人化

實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略變革意識個(gè)人化，對變革資源實(shí)現(xiàn)螺旋化，以及對變革措施進(jìn)行規(guī)范化，還有對變革機(jī)制實(shí)現(xiàn)文化化等等，這些都是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下對企業(yè)戰(zhàn)略變革做出的內(nèi)在性塑造。充分做到對企業(yè)戰(zhàn)略變革從不同角度出發(fā)，變被動(dòng)發(fā)展為主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出更加有利的環(huán)境。

三、總結(jié)

知識經(jīng)濟(jì)正在深刻地影響著我國的社會經(jīng)濟(jì)生活和發(fā)展進(jìn)程，同時(shí)還伴隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入推進(jìn)、經(jīng)濟(jì)市場化程度的不斷提高、加入WTO所帶來的競爭規(guī)則的國際標(biāo)準(zhǔn)化等變化，這使國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理邏輯正逐漸從“機(jī)會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”，戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長中的地位日益重要?？梢赃@么認(rèn)為，一個(gè)不重視、不精通于戰(zhàn)略管理的企業(yè)是難以長大的。企業(yè)戰(zhàn)略的變革作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重要環(huán)節(jié)，必為其中應(yīng)有之義。我國企業(yè)的高層管理者們要充分重視和培養(yǎng)、提高這種能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理能力向企業(yè)家能力的轉(zhuǎn)型，并不斷提高企業(yè)家能力，在推動(dòng)企業(yè)成長的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身的企業(yè)家成長模式的升級。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉平.企業(yè)戰(zhàn)略管理：規(guī)劃理論、流程、方法與實(shí)踐（應(yīng)用型）. 清華大學(xué)出版社，2010，8.

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系范文

系提供了思路與方法。本文介紹了ZH公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡對績效考核系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)及其具體實(shí)施的情況。

關(guān)鍵詞：績效管理 平衡計(jì)分卡 指標(biāo)設(shè)計(jì)

一、平衡計(jì)分卡核心理論

平衡計(jì)分卡是將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度。

財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是企業(yè)績效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)，其它三個(gè)方面的改善都必須反映在財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)上。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

客戶層面。贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業(yè)要從產(chǎn)品和服務(wù)中體現(xiàn)出客戶的需求，并進(jìn)而體現(xiàn)出企業(yè)的價(jià)值，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力和條件。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。

內(nèi)部流程層面?？紤]內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)，審視企業(yè)的優(yōu)勢，明白自身企業(yè)的優(yōu)勢所在，也是平衡計(jì)分卡創(chuàng)新的地方，目標(biāo)是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：創(chuàng)新指標(biāo)如研發(fā)增長率、新產(chǎn)品銷售比例等，設(shè)備利用率，退貨率等。

學(xué)習(xí)與成長層面。該層面，把人力資源提高到戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展的高度，這充分體現(xiàn)了學(xué)習(xí)和成長的重要性，該層面為其他三個(gè)方面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是組織獲得卓越成果的動(dòng)力。其指標(biāo)主要包括：員工滿意程度，員工流動(dòng)率，員工知識水平，員工培訓(xùn)次數(shù)等。

二、ZH公司及其績效考核現(xiàn)狀

ZH公司目前采用的是基于目標(biāo)管理的績效考核體系?，F(xiàn)有目標(biāo)管理考核體系的核心仍是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，以財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核為主。該模式有較大弊端：

1、公司各中心事業(yè)部相對獨(dú)立，績效管理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致，同時(shí)組織管理鏈條過長，績效指標(biāo)難以有效分解。

2、缺乏整體性觀念，不利于管理和決策，且易出現(xiàn)局部利益行為，使得協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。

3、非財(cái)務(wù)方面的因素難以得到反映,很容易導(dǎo)致管理者只注重企業(yè)短期財(cái)務(wù)層面業(yè)績的改善，而忽視長期財(cái)務(wù)業(yè)績的提高。

基于以上原因，為保證公司的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ZH公司迫切需要建立基于平衡計(jì)分卡的、科學(xué)有效的績效考核體系。

三、ZH公司平衡計(jì)分卡的建立

1、戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解

導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，首先要明確整個(gè)公司的愿景與中長期戰(zhàn)略，明確各業(yè)務(wù)單元特有的使命，其后是設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這種戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)整體或組織整體的中長期戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自身愿景的基本對策。

在設(shè)定了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)后，則可建立公司的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是領(lǐng)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可視的、可衡量的指標(biāo)組合。結(jié)合ZH公司的定位和發(fā)展愿景，以及其目前經(jīng)營的情況，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，得到ZH公司的戰(zhàn)略地圖。

2、梳理ZH公司KPI指標(biāo)

根據(jù)戰(zhàn)略地圖和公司的愿景，粗略的梳理出以下指標(biāo)。將戰(zhàn)略性行動(dòng)、非戰(zhàn)略性行動(dòng)措施轉(zhuǎn)化為可衡量的行為標(biāo)準(zhǔn)。在收集的指標(biāo)中，能反映公司整體業(yè)績或在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中很重要的指標(biāo)，要設(shè)置在公司層面進(jìn)行考核。同時(shí)有一些指標(biāo)不能全面地反映公司整體業(yè)績，可以作為分解目標(biāo)分解到下一層級考核。

3、設(shè)計(jì)ZH公司平衡計(jì)分卡

結(jié)合上述KPI的梳理，根據(jù)公司的具體情況和現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略，并與ZH公司的高層及部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通、對員工調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，確定了各層面及指標(biāo)的具體權(quán)重，由此得出切實(shí)可行的公司層面的平衡計(jì)分卡績效考核體系。如下：

四、實(shí)施效果及結(jié)論