企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

企業(yè)在生存和發(fā)展過程當中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已?？傊?，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟環(huán)境、技術經(jīng)濟、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財務狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結構體系、企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進一步擴大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽度。

四、結束語

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標相聯(lián)系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。

當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨特的內(nèi)部設計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內(nèi)部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。超級秘書網(wǎng)

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

一、中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在的問題

（一）定位不準，脫離實際

我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果老是處于被動的局面。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。

（二）錯把計劃當戰(zhàn)略，盲目擴張發(fā)展

許多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。

（三）缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴重

一提到戰(zhàn)略，通常覺得好像是大公司、大企業(yè)的事。大部分小企業(yè)，尤其是處于嬰兒期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業(yè)，則認為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意義，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應該往哪個方向發(fā)展。

（四）拒絕基層員工參與企業(yè)戰(zhàn)略管理定位

許多中小企業(yè)業(yè)主認為只有高層才有戰(zhàn)略眼光，雇員和基層管理者目光短淺，年輕人缺乏經(jīng)驗，后來者不了解企業(yè)情況，因而都沒有發(fā)言權。這種高層優(yōu)越感，使得企業(yè)員工無法理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不能投身于更有創(chuàng)造力的工作。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的原因

（一）戰(zhàn)略定位不當

嚴格講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟的畸形兒

（二）不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能

中小企業(yè)業(yè)主可能對企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的性質(zhì)認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進行戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的技能，同時又缺錢或不愿破費去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。

（三）無暇顧及戰(zhàn)略問題

中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常要親自處理緊急事務難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花了一些時間，請一些專家實地咨詢，也往往流于形式。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的選擇與實施

（一）目標集聚戰(zhàn)略

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)模小、資源有限、實力比較弱。這種固有的特點一方面決定了中小企業(yè)戰(zhàn)略管理不適宜進行多元化經(jīng)營，另一方面也促使中小企業(yè)戰(zhàn)略管理集中全力專注于一點來建立自身的競爭優(yōu)勢。因此，實施集中化戰(zhàn)略有利于中小企業(yè)戰(zhàn)略管理在激烈的競爭中得以生存進而逐步發(fā)展。

（二）差異化戰(zhàn)略

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)模較小，難以形成規(guī)模經(jīng)濟，但其組織結構靈活因而比較容易接近顧客，因此中小企業(yè)戰(zhàn)略管理可以選擇差異化戰(zhàn)略通過品牌形象、技術特點、客戶服務、經(jīng)銷網(wǎng)絡或其它方面的獨特性，使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務與眾不同來吸引目標客戶，建立客戶忠誠，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

（三）成本領先戰(zhàn)略

企業(yè)運用先進的技術手段和管理方法不斷提高生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本，希望獲得與其他企業(yè)相比可以以更低的成本制造產(chǎn)品從而獲得更多利潤。

（四）市場空隙戰(zhàn)略

索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數(shù)的大圓圈（指大企業(yè)占有的銷售市場）與小圓圈（即小企業(yè)占有的銷售市場）之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場，即利基市場。中小企業(yè)可以利用自身機動靈活，適應性較強的優(yōu)勢，尋找并迅速擠占“空隙”市場，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

（一）企業(yè)對預算工作認識不足

一些企業(yè)對于全面預算理解存在著誤區(qū)，傳統(tǒng)預算仍然以財務指標為中心的管理模式，財務部門埋頭做數(shù)字游戲，不關注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅根據(jù)一定的增長比例進行經(jīng)營目標預測，這種工作方式同時也會導致公司其它部門對全面預算工作重視程度不高。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標過程中，企業(yè)不僅要對內(nèi)部管理現(xiàn)狀進行了解，還要正確掌握外部環(huán)境的變化情況，以此為依據(jù)編制預算管理框架。但是，不少企業(yè)在實際工作中，僅將戰(zhàn)略規(guī)劃作為口號，并沒有如何將戰(zhàn)略規(guī)劃融入全面預算的明確思路，導致預算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現(xiàn)有資源進行合理配置缺乏整體考慮。

二、圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)全面預算管理的實例研究

本文主要以A軟件企業(yè)作為研究對象，深入剖析A軟件企業(yè)在原有預算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰(zhàn)略為指導實施全面預算管理。

（一） A軟件企業(yè)簡介

A軟件公司是國家重點軟件開發(fā)企業(yè)，某國有上市公司全資子公司，主要經(jīng)營業(yè)務為電信集成供應、電信軟件開發(fā)等。主要客戶是中國聯(lián)通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規(guī)模達到600人以上。近年來，依托于電信行業(yè)一系列的重大變革，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是穩(wěn)中求快地推進公司向綜合軟件和應用服務供應商的轉(zhuǎn)型。

（二）預算管理現(xiàn)狀

A軟件企業(yè)擁有明晰的法人治理結構，機構設置簡單，在管理權責上分配合理，但由于企業(yè)管理層對于預算管理工作重視程度不足，僅將年度預算視為財務部門的主責工作，公司其它部門對預算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業(yè)各類資源缺乏計劃性，導致年度預算無可操作性，無法發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中作用。

（三） A軟件企業(yè)全面預算管理的實施

1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的編制

A軟件企業(yè)應首先制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和外部環(huán)境進行分析，深入了解企業(yè)發(fā)展競爭的優(yōu)劣勢及在行業(yè)中的地位，使編制完成的規(guī)劃目標符合企業(yè)的發(fā)展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環(huán)境，國家采用信息化提升工業(yè)化水平的整體政策下，行?I信息化需求規(guī)模進一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業(yè)的不斷向著規(guī)范化及制度化方向發(fā)展，對企業(yè)資質(zhì)的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規(guī)模進行深入分析。在金融、電信等行業(yè)信息化規(guī)模繼續(xù)處于領先地位的同時，水利信息化、IT服務等需求快速增長。在每個行業(yè)的細分領域，市場規(guī)模增長呈現(xiàn)不均衡局面，在增長的整體態(tài)勢下，某些細分領域在某個時期會出現(xiàn)負增長。

企業(yè)根據(jù)一系列分析結果，編制符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的中長期發(fā)展規(guī)劃，并提出指導思想和基本路徑，比如公司的固本轉(zhuǎn)型運作已經(jīng)初見成效，產(chǎn)業(yè)格局不平衡局面有所改善，還需要繼續(xù)調(diào)整。公司已經(jīng)建立了資金運作和對外合作等多種業(yè)務拓展模式，還需繼續(xù)創(chuàng)新。為此，企業(yè)應對研發(fā)工作進行不斷強化，加大資金投入，提高研發(fā)程度，從而維持年度研發(fā)投入占比的穩(wěn)定，促進其在安全狀態(tài)下向上增長。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中往往會充分分析潛在市場和準備深挖的業(yè)務目標后確定規(guī)劃期間內(nèi)的財務指標，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產(chǎn)收益率保持在6%，資產(chǎn)負債率低于行業(yè)平均水平等確定為規(guī)劃期內(nèi)的目標值。

2.經(jīng)營計劃的編制

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是在一定時期內(nèi)企業(yè)發(fā)展的綱要，企業(yè)應根據(jù)綱要的要求進行經(jīng)營計劃的編制工作。經(jīng)營計劃的編制過程是公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對企業(yè)各類資源進行配置的過程，也為下一步全面預算編制打好基礎。

在編制銷售計劃時應考慮，企業(yè)將銷售收入增長10%定為戰(zhàn)略目標，主責部門為市場部及產(chǎn)品部門。市場部門應進行各類產(chǎn)品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴大市場份額。在編制生產(chǎn)計劃時，產(chǎn)品部門應根據(jù)公司的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)規(guī)劃制定出生產(chǎn)計劃，把握住系統(tǒng)上線、系統(tǒng)初驗、系統(tǒng)終驗及終驗后維護關鍵客戶檢查點。質(zhì)量管理計劃的編制，應強化監(jiān)督檢查，建立統(tǒng)一內(nèi)控平臺、統(tǒng)一監(jiān)察體系和統(tǒng)一問責制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應堅持效益導向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業(yè)內(nèi)部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進行綜合考慮，成本中心應考慮如何利用現(xiàn)有資源進行成本的精細化管理，公司管理層應考慮如何根據(jù)預算目標對成本費用預算監(jiān)控到位。

3.全面預算方案的編制

公司財務部負責預算工作的總體安排、匯總編報，應將全面預算工作劃分為專項預算（如研發(fā)支出、合同、回款、人力資源、資產(chǎn)購置），業(yè)務預算（如各產(chǎn)品部門經(jīng)營預算、市場費用預算、各職能部門費用預算），公共費用預算（如房租水電費、保潔費、物業(yè)費、辦公耗材）等，分別進行歸口編報。以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引編制完成的各項經(jīng)營計劃，此時可以作為預算編制數(shù)據(jù)的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據(jù)此可以預測合同及回款的額度，并且可以根據(jù)經(jīng)營計劃進行銷售費用的預算。生產(chǎn)計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關鍵點后，結合銷售計劃，即可預測下一年度的生產(chǎn)規(guī)模。

公司財務部將各部門根據(jù)經(jīng)營計劃編制出的預算數(shù)據(jù)分類匯總后，按照財務測算方法，導出未來一年的預測財報及相關財務指標。由于公司各部門負責的經(jīng)營計劃均相互關聯(lián)，并且與戰(zhàn)略規(guī)劃相結合，如存在預算偏差，容易查找問題所在。

4.預算指標的分解與考評

全面預算方案最終確定后，公司應根據(jù)預算主體將預算指標轉(zhuǎn)化為考核目標值，如為利潤中心設置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標；為研發(fā)中心設置新產(chǎn)品研發(fā)投入完成率、當期新產(chǎn)品資本化完成率等考核指標；為成本中心設置成本費用完成率、人工效能等考核指標，并以公文形式正式下達。

預算考評可以對企業(yè)的相關預算主體的業(yè)績以及執(zhí)行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預算考評制度在預算管理中發(fā)揮承上啟下的作用。各項預算指標被分解下達后，企業(yè)可以根據(jù)承接預算主體的性質(zhì)，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經(jīng)營情況進行全方位的預算考評，對于預算執(zhí)行的相關信息予以有效反饋，隨時關注預算的執(zhí)行的情況，在預算計劃出現(xiàn)偏離時，及時查找問題所在，并對預算進行相應調(diào)整。因此，強化考評機制，能夠顯著提高企業(yè)預算執(zhí)行能力。企業(yè)應建立關鍵指標考核體系及相應考核辦法，對各部門預算指標的執(zhí)行情況進行評價和考核，并將考核結果與工資績效掛勾。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略　技術管理　影響　對策

一、企業(yè)戰(zhàn)略與技術管理概述

1.企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略是我們經(jīng)常提到的一個概念，它指的是企業(yè)在運營過程中所制定的所有戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標的總稱，企業(yè)戰(zhàn)略包含了很多的內(nèi)容，這其中包括未來發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)投融資戰(zhàn)略、企業(yè)技術戰(zhàn)略、企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略、企業(yè)資源開發(fā)戰(zhàn)略等，這些戰(zhàn)略雖然側(cè)重的方向不同，但卻有著相同的屬性，它們都是對企業(yè)事務性、成長性、整體性的問題進行規(guī)劃和籌備，也都為企業(yè)未來的發(fā)展指明了方向。

2.技術管理。

技術管理的傳統(tǒng)意義是指企業(yè)開展與科學化生產(chǎn)有關的一切活動，具體包括設備技術管理、統(tǒng)計管理、生產(chǎn)技術管理以及網(wǎng)絡化技術管理等，經(jīng)過思考可以發(fā)現(xiàn)，上述工作開展的基本前提都是企業(yè)積累的經(jīng)驗，而且把技術管理相關工作內(nèi)容有與企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)也較為困難。經(jīng)過市場經(jīng)濟環(huán)境的洗禮之后，我國技術管理領域先后出現(xiàn)了創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等新的管理內(nèi)容，這標志著技術管理在隨著時代的變化而變化，新時代的企業(yè)技術管理不再只是工藝技術、研發(fā)設計方面的管理，它將生產(chǎn)、人力、投融資、銷售等事務進行了整合，體現(xiàn)出了一種綜合管理的特征。

二、技術管理和企業(yè)戰(zhàn)略理論分析

近幾年來，在企業(yè)戰(zhàn)略和技術管理相關領域不乏相關學者的研究車成果，“加強企業(yè)技術管理對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢十分有利”是大家達成的一個基本共識。企業(yè)外部環(huán)境對其經(jīng)營狀態(tài)有較大的影響，與企業(yè)的發(fā)展走勢也有關系密切，技術管理是企業(yè)的一種外部環(huán)境因素，企業(yè)技術先進其在市場中就會變先出較高的競爭力，也會有較大的行業(yè)吸引力，更容易在未來的數(shù)年中實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，而對產(chǎn)業(yè)進行科學、合理的定位則是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要任務。從另一個角度來看，技術管理在企業(yè)的整個發(fā)展過程中都應該從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，可以說是能夠改變行業(yè)規(guī)則和結構的職能戰(zhàn)略。國內(nèi)企業(yè)如果想要全面開展技術管理工作，就必須充分考慮企業(yè)當前的發(fā)展戰(zhàn)略及外部環(huán)境因素的實際情況，并根據(jù)產(chǎn)品進入市場的時間、與外界的切合度等對工作進行調(diào)整，企業(yè)的管理者也要通過對企業(yè)的綜合能力評估來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，技術管理和企業(yè)戰(zhàn)略二者相輔相成、相互融通才能向明確的發(fā)展方向穩(wěn)步前進。

三、企業(yè)戰(zhàn)略和技術管理實現(xiàn)融合的方式

1.使技術管理能夠融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。

將技術管理整合到戰(zhàn)略管理中應關注以下幾方面內(nèi)容：首先，確定愿景使命，技術管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是在愿景使命中充分體現(xiàn)技術管理價值，特別是對于一些以技術為主要生產(chǎn)力的高新企業(yè)更為重要，在科學技術飛速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)重視技術管理實際上就向內(nèi)部和外部傳遞出了強烈的信號，并逐漸在企業(yè)中形成了一種特有的企業(yè)文化，員工的凝聚力在一定程度上會因這種無形資產(chǎn)而獲得增強，從而發(fā)揮團隊作用來保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；其次，戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析應重點關注內(nèi)部環(huán)境評估以及外部環(huán)境評估兩方面，企業(yè)可以先分析自己所處行業(yè)的生命周期，利用識別技術來完成戰(zhàn)略分析工作，對不同生命周期的技術效能變化情況進行跟蹤描述，識別評估關鍵性技術，確認自己的產(chǎn)品、生產(chǎn)力、核心技術在市場中的地位，此外，企業(yè)要積極探索技術創(chuàng)新的新途徑，調(diào)整自身的技術管理工作的重點以適應外部環(huán)境變化來及發(fā)展戰(zhàn)略要求；再次，戰(zhàn)略的選擇以及評價，主動參與模式是企業(yè)積極的投入資金搞技術研發(fā)創(chuàng)新，被動反應模式是企業(yè)在資金有限的情況下調(diào)動可利用資源做靈活的處理，企業(yè)選擇何種技術戰(zhàn)略實際上以一個嚴肅的戰(zhàn)略決策過程，而且需要將相關財務指標及金融工具都最大程度的應用到戰(zhàn)略評估中去；最后，戰(zhàn)略的實施及控制，有關技術管理融入性的思考本身就體現(xiàn)出了企業(yè)對過程管理的關注，一些企業(yè)還專門建立起了核心技術研究小組，并將技術戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略控制的關鍵性核心內(nèi)容，值得關注的是，技術人員不能僅僅工作在企業(yè)一線，他們應該在董事會成員與管理團隊中保持一個合理的比例，這樣更有利于管理層面與技術層面的有效結合，促進企業(yè)技術人員和職能管理人員的信息交流，縮小兩個層面人員之間的差異，形成一個多功能、多領域的現(xiàn)代化管理團隊，不斷提升公司戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略的匹配度。

2.調(diào)整戰(zhàn)略來應對復雜的技術管理環(huán)境。

創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代的引擎，更是技術管理的核心內(nèi)容，技術創(chuàng)新可表現(xiàn)為積極型創(chuàng)新、穩(wěn)步型性新、體系變革型創(chuàng)新等，上述技術創(chuàng)新形式并沒有優(yōu)劣之分，只是需要很據(jù)企業(yè)自身的實際狀況來進行選擇。從目前實際情況來看，全球已經(jīng)進入了互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術改變了人們的生產(chǎn)、生活方式，企業(yè)之間的信息資源交換更是呈現(xiàn)出了一種間歇平衡和復雜性的特征，外部技術管理環(huán)境的變化在客觀上要求企業(yè)必須對戰(zhàn)略進行調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整的方式更為多樣，這其中有漸進式變革、革命式變革、先應式變革、后應式變、決策內(nèi)容變化、決策過程的變化等，企業(yè)使用何種方式來調(diào)整戰(zhàn)略方向，實際上本身也是需要由內(nèi)部管理者深思的一個問題。

四、目前技術管理方面存在的問題

1.技術能力獲取方面存在的問題。

我國的企業(yè)技術創(chuàng)新在國際上一直處于劣勢，企業(yè)主要還是通過從外部引進的方式來獲取生產(chǎn)技術，而往往只能解決企業(yè)短期的問題，很難獲得長久利益，無法根本上滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)應該思考如何開拓多元化的技術獲取渠道來提升內(nèi)功，真正在技術創(chuàng)新上實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。當然，一些企業(yè)本身資金有限，在技術研發(fā)中做過多的投入也不太現(xiàn)實，這種情況下可以考慮通國與國外企業(yè)的技術互動、與科研院的合作等形式來加強自身的技術研發(fā)。此外，部分企業(yè)會采取技術并購的形式來獲取新技術能力，但這會增加企業(yè)未來的管理難度和管理成本，企業(yè)在進行相關操作前必須有所思考。

2.技術資源管理方面存在的問題。

人才是當今社會的稀缺資源，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，以往企業(yè)進行技術管理時對研究經(jīng)費投入的控制比較關注，但對人才的管理則缺少重視，很多企業(yè)甚至沒有理解人才管理才是技術研發(fā)項目的根本核心，才是影響技術創(chuàng)新效率的最關鍵因素，總體來看，我國大多數(shù)企業(yè)對科技人才的管理較為松散。

3.技術開發(fā)模式方面存在的問題。

模仿創(chuàng)新到底屬不屬于正真的創(chuàng)新一直是業(yè)界爭論的焦點，所謂模仿創(chuàng)新模式其實就是對外來技術的一種加工、改造基礎上進行局部改造，此種模式實際上也只能保證企業(yè)短期利益的實現(xiàn)，不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求，然而縱觀我國企業(yè)大多數(shù)還是選擇了此種模式進行技術開發(fā)，這也是由于資金和市場給企業(yè)的壓力所造成的。如何將我國企業(yè)技術開發(fā)模式向自主創(chuàng)新模式引領是一個嚴峻的課題，只有加強長期項目和短期項目的有機結合,才能使我國企業(yè)真正邁向國際化。

4.技術管理組織方面存在的問題。

我國部分企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)組織管理方式的束縛，技術管理組織形式缺乏應有的靈活性，績效管理不能有效實施，這不僅會影響到研發(fā)部門及研發(fā)人員的工作積極性,還會給企業(yè)技術水平的提高帶來阻礙，所以，研發(fā)機構的組織運作方式必須有所調(diào)整，單一的職能組織需要加強靈活性。

五、企業(yè)戰(zhàn)略對技術管理上的相關建議

1.企業(yè)要加強對技術能力的重視程度。

縱觀全球企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，技術管理對企業(yè)未來的發(fā)展狀況有很大的影響。為此，企業(yè)管理層要重視自身技術能力的提升，充分利用于產(chǎn)品生產(chǎn)技術能力有關的各種資源，結合企業(yè)自身發(fā)展的實際情況，增加技術創(chuàng)新資源及創(chuàng)新要素的投入，學習國際上知名企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，引入現(xiàn)代化信息技術管理，并重點關注兩個方面：第一，管理者對自主研發(fā)項目及引入改造項目等技術活動給予重視，并合理調(diào)配企業(yè)資源，加大對技術管理的投入，提高技術管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)揮的作用；第二，企業(yè)必須提前判斷行業(yè)未來五年、十年內(nèi)的變化，并盡早規(guī)劃出中長期發(fā)展路線，在企業(yè)內(nèi)部開拓信息交流渠道、創(chuàng)造資源共享平臺，通過內(nèi)部激勵機制調(diào)動全員的工作熱情，營造出一個有利于技術創(chuàng)新的環(huán)境。

2.不斷完善企業(yè)自身技術戰(zhàn)略。

企業(yè)的技術戰(zhàn)略制定后并非一成不變，應該隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化，它是一個動態(tài)調(diào)整的過程，所以完善技術管理、加強技術創(chuàng)新是企業(yè)的工作常態(tài)。溢出效益不一定會在短期內(nèi)給企業(yè)帶來利益，但卻為我國企業(yè)未來進入國際市場，在國際市場表現(xiàn)出競爭力打下了堅實的基礎。

3.將技術能力和企業(yè)戰(zhàn)略有機結合。

企業(yè)技術管理的順利進行需要技術能力來做支撐，技術能力在給新技術開發(fā)帶來影響的同時也對技術活動行為造成影響。從某種角度來說，企業(yè)戰(zhàn)略與技術能力相結合能夠降低企業(yè)運營成本，其自身的技術戰(zhàn)略在這種環(huán)境中也更容易實現(xiàn)，為此，企業(yè)要不斷提高技術能力，利用自身的資源來拓展技術搜索渠道，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的重點技術環(huán)節(jié)，進一步探索、深挖與自身業(yè)務發(fā)展相匹配的技術，通過技術手段提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。此外，如果行業(yè)內(nèi)部技術并沒有較大的變化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要完全可以通過現(xiàn)有技術來滿足，在這樣的情況下對現(xiàn)有技術進行漸進性調(diào)整會更為合理，這也可以達到優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量及提高市場競爭力的目的，為企業(yè)長期市場效益最大化打下基礎。

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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

[關鍵詞]戰(zhàn)略目標 財務規(guī)劃 財務管理

當前,企業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度下自主經(jīng)營實體和市場競爭主體,整體戰(zhàn)略目標與財務目標的匹配性不僅是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的迫切需要,而且已在很多企業(yè)成為了財務管理的實務。公司戰(zhàn)略目標和財務規(guī)劃布局的有效組合是實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的重要手段,更是公司提升整體價值的首要前提。企業(yè)追求利潤的本質(zhì)和投資者對投資效益的追求,決定著整體戰(zhàn)略目標與財務目標在本質(zhì)上是一致的。公司財務業(yè)績依賴于公司正確的戰(zhàn)略,也就是說,公司財務目標的實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標的選擇具有本源同質(zhì)性。

一、基于戰(zhàn)略目標選擇下財務規(guī)劃的相關概述

縱觀全球經(jīng)濟一體化深入發(fā)展,實行有效的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的制勝法寶?；趹?zhàn)略目標既定的情況下,利用財務規(guī)劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業(yè)戰(zhàn)略目標導向下的財務規(guī)劃內(nèi)涵

財務規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐體,是在企業(yè)戰(zhàn)略的愿景下,為謀求企業(yè)長遠發(fā)展,在分析內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務活動影響基礎上,對未來財務活動的發(fā)展方向所作的全局性、長遠性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性和決定性謀劃。

2、企業(yè)戰(zhàn)略目標導向下的財務規(guī)劃特征

(1)財務規(guī)劃的支持性和從屬性

財務規(guī)劃的總方向是為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供財務上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求,并為實現(xiàn)該戰(zhàn)略提供財務上的幫助和資金上的保障。

(2)財務規(guī)劃的長期性和前瞻性

一方面,財務規(guī)劃著眼于企業(yè)的長遠和可持續(xù)發(fā)展,在實務中,企業(yè)財務規(guī)劃需要擺脫追求短期經(jīng)營成果的弊端,重視資源整合、節(jié)約利用和風險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務活動進行規(guī)劃和提前部署以便順利解決未來將發(fā)生的事情和存在的問題。

(3)財務規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整性

規(guī)劃是根據(jù)當前環(huán)境分析得出的預測結果。當今世界國際國內(nèi)形勢風云變幻市場環(huán)境復雜多變,因此規(guī)劃的作用在于以變制變。當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時,財務規(guī)劃也要隨之調(diào)整以適應環(huán)境的變化。

二、既定戰(zhàn)略目標下公司財務規(guī)劃的基本思路探討

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略目標,其實質(zhì)就是將來企業(yè)要實現(xiàn)的總目標,這種目標大體上是不會隨便改變的,但是在目標分解過程中,抽離出來的小目標會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業(yè)戰(zhàn)略目標的地位相對于財務管理、生產(chǎn)管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業(yè)總目標分階段實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標的實現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是企業(yè)長遠發(fā)展的保證。由此推出:企業(yè)實施戰(zhàn)略管理,不管是財務管理、運營管理、還是生產(chǎn)管理活動,都應該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎上提出財務規(guī)劃的概念,即圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進行的各種財務預測活動。

在公司戰(zhàn)略目標實施過程中,財務規(guī)劃要跟隨總體目標的思路而變動,并與總體戰(zhàn)略目標在方向上保持一致。基于戰(zhàn)略目標下的財務規(guī)劃,是在企業(yè)現(xiàn)有財務狀況的基礎上,既考慮各項指標的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃。在進行規(guī)劃的過程中,需要不斷地對各級目標進行修正,財務規(guī)劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規(guī)劃、修正、再規(guī)劃,再修正的過程,這也類似于戰(zhàn)略目標的完成,經(jīng)濟環(huán)境的變動導致公司有修改現(xiàn)有戰(zhàn)略目標的需要。

例如一個公司確定的戰(zhàn)略目標是企業(yè)盈利最大化。在這個總體目標確定的方向上,公司的財務規(guī)劃可以按照下述思路考慮。

首先應根據(jù)公司現(xiàn)有的銷售市場、財務狀況和生產(chǎn)狀況制定出目標凈資產(chǎn)收益率,即企業(yè)財務的總體目標;其次,對目標凈資產(chǎn)收益率這一指標進行分配,確定出目標總資產(chǎn)收益率和目標權益乘數(shù);然后,將總資產(chǎn)收益率進一步分解為目標銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,即企業(yè)財務的二級目標;企業(yè)所采取的相關戰(zhàn)略, 將二級財務目標細化為企業(yè)主要報表項目的數(shù)額,即企業(yè)財務的三級目標。第三級目標的實現(xiàn),也就是財務報表規(guī)劃的過程,然后考慮需要多大的資產(chǎn)規(guī)模以支持這樣的增長。資產(chǎn)總規(guī)模確定以后,進行資產(chǎn)配置,將總體資產(chǎn)細分至各個科目,即資產(chǎn)的運用問題。最后為了達到這樣的資產(chǎn)規(guī)模,應該如何進行融資,也就是考慮資產(chǎn)的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務狀況,優(yōu)化公司的財務指標,提高公司銷售利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標,最終實現(xiàn)目標凈資產(chǎn)收益率的過程。

公司選擇的戰(zhàn)略不同,財務規(guī)劃關注的重點也就不同。這也是財務規(guī)劃為何列入公司機密的一個重要原因。

三、結合戰(zhàn)略目標公司財務規(guī)劃的確定途徑

1、著力轉(zhuǎn)變財務規(guī)劃的職能定位。財務規(guī)劃目標要將原來的核算型財務轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務。這種轉(zhuǎn)變是基于財務規(guī)劃的執(zhí)行可以為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變,財務部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略型財務規(guī)劃就是要把工作重心調(diào)整為服務于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征,就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務工作中,和企業(yè)決策者共同制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息,以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。

2、企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃部門要正確定位,深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略,把握企業(yè)發(fā)展的脈搏,主動出擊。作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng),財務戰(zhàn)略規(guī)劃對公司發(fā)展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略型財務規(guī)劃最重要的職責,仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。

那么要想充分發(fā)揮財務規(guī)劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎上,財務部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應思考和解決問題的戰(zhàn)略導向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機遇通過并購來實現(xiàn)快速發(fā)展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務戰(zhàn)略的目標定位就是全力以赴幫助解決實現(xiàn)該目標的資金問題,并做好內(nèi)外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰(zhàn)略實現(xiàn)中去。這種財務規(guī)劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。

3、財務規(guī)劃目標要與公司戰(zhàn)略選擇下的經(jīng)濟增長方式相匹配。一般來說,現(xiàn)行戰(zhàn)略目標下公司經(jīng)濟增長一般表現(xiàn)為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業(yè)應采取穩(wěn)健型財務規(guī)劃戰(zhàn)略,以集約方式增長為主的企業(yè)應采取擴張型財務規(guī)劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉(zhuǎn)變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業(yè)要做大做強所必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。為推動這種轉(zhuǎn)變的實現(xiàn),企業(yè)財務規(guī)劃可以從兩個方面進行考慮:一方面,調(diào)整企業(yè)財務投資戰(zhàn)略的規(guī)劃,加大提高施工能力的機械設備投入力度和規(guī)模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務制度的創(chuàng)新力度,強化集約經(jīng)營,推行技術創(chuàng)新,以效益最大化和本金擴大化為目標進行資源配置,限制高投入、低產(chǎn)出對資源的占有和利用,使其企業(yè)經(jīng)營集約化和高效率得以實現(xiàn)。

總之,在對財務活動做出規(guī)劃時,需要結合公司總體戰(zhàn)略目標的實施和執(zhí)行情況。財務規(guī)劃的內(nèi)容也要與發(fā)展戰(zhàn)略目標相切合,不能盲目遵從某一指標或某個條件。在實務中,公司財務規(guī)劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰(zhàn)略上的支持。

參考文獻:

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

【關鍵詞】中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；企業(yè)策略

1中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀

當前我國很多中小企I由于缺乏戰(zhàn)略管理的意識，沒有制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，使得企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些問題，限制了企業(yè)的進一步發(fā)展，很多中小企業(yè)管理者僅僅局限于自身業(yè)務能力的提高，對于管理缺失的問題認識不清，使得企業(yè)的日常管理發(fā)生一定的混亂。人才隊伍是企業(yè)生存發(fā)展的重要基石，如果中小企業(yè)的管理者只關注短期利益而忽視長期的戰(zhàn)略發(fā)展，會使得企業(yè)員工缺乏歸屬感，造成人才流失的情況發(fā)生。而通過制定合理的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，可以形成企業(yè)全體人員的統(tǒng)一認識，提高企業(yè)的凝聚力。當前，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理定位不清晰，沒有結合自身情況和市場環(huán)境制定明確的戰(zhàn)略定位。同時，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏必要的監(jiān)督和懲罰，造成戰(zhàn)略決策難以貫徹執(zhí)行，制約了中小企業(yè)的進一步發(fā)展。

2中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題

2.1戰(zhàn)略管理理念落后

在中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，有很多因素導致企業(yè)戰(zhàn)略管理效果較差，其中，企業(yè)相關管理人員的理念相對落后是影響企業(yè)制定合理戰(zhàn)略管理規(guī)劃并且貫徹執(zhí)行的重要因素。隨著市場經(jīng)濟的逐步推進，我國中小企業(yè)獲得很大的發(fā)展，形成了一套符合自身的管理理念。但是在當前的時代背景下，中小企業(yè)必須重視自身創(chuàng)新意識的提高，不能采取故步自封的態(tài)度，要緊跟時代的發(fā)展趨勢，制定創(chuàng)新性的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。但是目前很多中小企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識，仍然采取傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式，不利于企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升，嚴重制約了中小企業(yè)的進一步發(fā)展。

2.2專業(yè)化人才缺乏

很多中小企業(yè)為了提高自身的市場競爭力，積極采取制定合理的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，以期促進企業(yè)自身戰(zhàn)略管理能力的提升。但是，相關戰(zhàn)略管理專業(yè)人才的匱乏是影響企業(yè)戰(zhàn)略管理質(zhì)量的重要因素之一。專業(yè)人才的質(zhì)量和水平是促進企業(yè)進一步發(fā)展的推動力，但是當前中小企業(yè)中，具有專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗的人才較少，難以根據(jù)中小企業(yè)的自身情況和市場環(huán)境，制定出明確的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，嚴重影響了中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。因此，中小企業(yè)在加強自身戰(zhàn)略管理過程中，要重視對專業(yè)人才的培養(yǎng)，加強管理隊伍建設，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平提高奠定良好的基礎。

2.3戰(zhàn)略管理機制不成熟

在中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，管理機制方面的不成熟是影響企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的又一重要問題。雖然當前很多中小企業(yè)不斷提高自身的戰(zhàn)略管理水平，但是相應的戰(zhàn)略管理機制仍然不完善，不能及時解決企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生的問題。因此，從中小企業(yè)的實際發(fā)展情況出發(fā)，企業(yè)應該制定科學的管理機制，并在日常管理工作中逐步完善。很多中小企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營上獲得了很大的成功，但是由于戰(zhàn)略管理機制的缺少，制約了企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提高，不利于企業(yè)生產(chǎn)管理規(guī)模的進一步發(fā)展。在戰(zhàn)略管理機制的建立過程中，中小企業(yè)要加強對戰(zhàn)略管理基礎問題的重視，從而促進自身市場競爭力的提升。只有及時解決企業(yè)經(jīng)營過程中的基礎問題，才能有效規(guī)避企業(yè)的戰(zhàn)略管理風險因素，促進中小企業(yè)管理水平的提高。

3中小企業(yè)戰(zhàn)略管理優(yōu)化策略探究

3.1強化管理意識

在中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，要加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識。只有強化企業(yè)全體人員的戰(zhàn)略管理意識，才能保證戰(zhàn)略管理措施的貫徹執(zhí)行，促進企業(yè)管理效率的提高。企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃一般都是由高層人員決定，因此，高層人員必須要有敏銳的市場眼光。在此基礎上，還要注重提高基層人員的戰(zhàn)略管理意識，通過高層管理人員的示范作用，結合企業(yè)戰(zhàn)略管理意識的宣傳工作，強化基層員工的戰(zhàn)略管理思想，從而形成全體員工對戰(zhàn)略管理的統(tǒng)一認識，提高企業(yè)的凝聚力。

3.2強化企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力

中小企業(yè)由于自身規(guī)模的限制，往往產(chǎn)品較為單一化，市場規(guī)模較小，這些因素都影響著企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要不斷強化自身的戰(zhàn)略管理能力，從日常的事務處理中解脫出來，運用戰(zhàn)略性的思維方式進行企業(yè)管理，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和創(chuàng)新能力，優(yōu)化發(fā)展理念，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提升。

3.3重視財務工作

為了促進企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提升，加強對企業(yè)財務工作的管理是重中之重。財務管理使企業(yè)發(fā)展的重要儲備資源，只有保障企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)充足，才能有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標。在中小企業(yè)的實際戰(zhàn)略管理工作中，要對財務管理工作制定合理的考核和績效管理機制，充分調(diào)動財務人員的積極性和人情，從而實現(xiàn)企業(yè)資金管理效率的最大化，為中小企業(yè)的進一步戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎。

3.4注重對管理結構的科學調(diào)整

在制定良好的戰(zhàn)略管理規(guī)劃后，企業(yè)還必須重視對戰(zhàn)略管理結構的優(yōu)化，促進戰(zhàn)略管理措施的貫徹執(zhí)行，促進員工戰(zhàn)略管理執(zhí)行能力的提高。戰(zhàn)略管理規(guī)劃的執(zhí)行過程是一個系統(tǒng)化過程，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和具體化，可以有效促進企業(yè)宏觀目標的落實。中小企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，必須加強對員工的培訓，提高員工的工作能力和素質(zhì)，從而促進員工戰(zhàn)略執(zhí)行能力的提高。企業(yè)管理者應該加強與員工的溝通和交流，及時了解戰(zhàn)略規(guī)劃在實施過程中的問題，重視戰(zhàn)略規(guī)劃的反饋和評估，從而保證目標計劃的順利執(zhí)行。

4總結

在當前激烈的市場競爭下，中小企業(yè)要積極采取正確的方案，解決企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的問題，提高企業(yè)的管理水平。中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，要注重理論和自身實際的充分結合，從理論層面對企業(yè)的戰(zhàn)略管理內(nèi)容進行合理分析，從而制定出符合自身的戰(zhàn)略管理方案，促進中小企業(yè)的市場競爭力。中小企業(yè)的各級工作人員和管理人員要養(yǎng)成創(chuàng)新意識，在時代的發(fā)展機會中，憑借著創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理模式促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

參考文獻：

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[3]張穎.中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理缺失與應對策略[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2016，09：67

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

[關鍵詞]戰(zhàn)略性人力資源管理；企業(yè)員工；培訓

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01

企業(yè)面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略性人力資源管理在應對危機和完成戰(zhàn)略目標的過程中，不斷適應戰(zhàn)略性組織的變革，接受組織結構職能調(diào)整與重構，滿足提升企業(yè)整體素質(zhì)和績效的需要。

1 戰(zhàn)略性人力資源管理基本涵義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指在對人的戰(zhàn)略價值高度重視的企業(yè)人力資源價值觀的指導下，將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來的人力資源職能戰(zhàn)略進行分層次管理，從而為企業(yè)贏得人力資源競爭優(yōu)勢，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內(nèi)容：人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要資源；企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理行為是系統(tǒng)的；它與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)的績效最大化為最終目標。

傳統(tǒng)的人力資源管理集中在日常事務性的人力資源管理職能，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理較少甚至不發(fā)生聯(lián)系。戰(zhàn)略性人力資源管理則在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且還與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持連續(xù)、一體及動態(tài)的聯(lián)系。即從企業(yè)戰(zhàn)略的“被動接收者”、“反應者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”、“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的有力“支持者”、“貢獻者”。

2 目前我國員工培訓工作中存在的問題

2.1 缺乏科學、合理的培訓計劃

雖然企業(yè)都有制定詳細的員工培訓計劃，但是計劃的制定目標都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據(jù)科學、合理的培訓方式和模式制定相關的培訓計劃。沒有經(jīng)過科學的分析和安排，培訓工作的效果是沒法體現(xiàn)出來的。其次，培訓計劃的內(nèi)容并沒有根據(jù)員工的實際情況和需要進行制定。培訓計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負責人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓計劃的，從而導致培訓結果與原先計劃的目標出現(xiàn)了一定的偏差。

2.2 培訓內(nèi)容沒有專業(yè)針對性

即使在同一部門中，不同職位的員工所負責的工作內(nèi)容也是不同的，對于員工的專業(yè)知識要求也會有所不同。但是企業(yè)在對員工進行培訓的時候，卻沒有意識到這一點，在進行培訓的時候，每一位員工的學習內(nèi)容都是一致的，這種培訓模式并不利于培養(yǎng)各崗位的優(yōu)秀員工。另一方面，員工培訓的方式都過于單調(diào)乏味，一般都是進行課堂式的知識教學，在課堂上播放相關的多媒體資料等。這種傳統(tǒng)的教學方式會令員工和培訓老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學方式對教學內(nèi)容感到煩悶。此外，員工只進行課堂式的知識教學，沒有進行實際的操作培訓，員工沒法把所學得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學活用，也不能夠調(diào)動員工的學習熱情和積極性。

2.3 不重視對培訓的評價

如果企業(yè)在培訓的進行過程中，沒有進行適當?shù)目刂坪秃笃诘脑u價，將不能夠完善員工培訓。沒有對培訓進行控制和了解，就沒有辦法了解培訓中出現(xiàn)的不足和問題，更沒有機會在往后的培訓工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓的目的就失去了意義和作用，而培訓工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。

3 提升我國企業(yè)員工培訓水平的策略

3.1 改變傳統(tǒng)的思想觀念

企業(yè)在制定員工培訓方案的時候，不僅需要進行適當?shù)膭?chuàng)新，而且還需要始終堅持戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，充分認識到進行員工培訓是從人力資源根本上支持企業(yè)的發(fā)展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質(zhì)，還可以增加企業(yè)的營業(yè)業(yè)績。而員工也需要提高對于培訓的重視，為自己的未來發(fā)展和完善制定一個改進和完善自身的目標。完成培訓后，員工需要積極地把培訓中所學到的知識運用到實際中去，達到活學活用的目標。所以總的來說，企業(yè)和員工雙方都需要改變傳統(tǒng)的思想觀念，重視員工培訓，才能夠初步體現(xiàn)出員工培訓的優(yōu)點和作用。

3.2 采用科學的培訓方法

假如采用錯誤的培訓方法，不僅不能夠體現(xiàn)出培訓的效果，還會令員工無法學習到新的專業(yè)知識。所以在進行培訓的過程中，要采用科學的培訓方法，同時總結具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學習到具有針對性的專業(yè)知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓方案的時候，需要體現(xiàn)出企業(yè)文化和層次性。

3.3 建立并完善企業(yè)的培訓體系

不同的企業(yè)有不同的培訓方案，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，建立并完善企業(yè)的培訓體系，其中包括了培訓的激勵體系、培訓考核體系等。這些體系能夠幫助企業(yè)的培訓工作更好地開展。在整個企業(yè)員工培訓工作中，企業(yè)要始終堅持“以人為本”的培訓概念，以提高員工的綜合工作素質(zhì)為最終目標，建立一個符合企業(yè)實際發(fā)展情況的培訓體系，充分發(fā)揮員工的積極性和學習熱情。通過對員工進行培訓，能夠提高員工的專業(yè)知識水平，確保工作質(zhì)量的提高，提高員工的愛崗敬業(yè)精神。

總結

企業(yè)對員工隊伍進行培訓，不僅能夠增強企業(yè)的市場競爭力，還可以增強企業(yè)自身的活力和完善自身的企業(yè)文化。但是要注意的是，在進行相關的建設工作的時候，要始終堅持我國戰(zhàn)略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發(fā)員工的學習興趣和工作熱情，幫助員工在學習中發(fā)展，在培訓中成長。

參考文獻

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題范文

關鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略成本管理會計；企業(yè)

“戰(zhàn)略管理”這一思想是1976年由美國學者安索夫在《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出的。戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制過程中所有相關戰(zhàn)略要素組合在一起的管理方法。它是基于對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎之上，確立企業(yè)的長期目標，進而開發(fā)和實施導向目標的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程，旨在建立持久的競爭。

戰(zhàn)略管理的核心是戰(zhàn)略決策，其具有權變性、獨創(chuàng)性、全局性、長遠性和針對性等特點，是戰(zhàn)略管理的首要階段；戰(zhàn)略管理的第二階段是確立目標，該目標有利于組織協(xié)調(diào)、統(tǒng)一計劃、明確、激勵個人和作為管理控制的標準；戰(zhàn)略管理的第三階段是戰(zhàn)略規(guī)劃，其一般形成企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個戰(zhàn)略層次。

一、對戰(zhàn)略成本管理會計基本問題的探討

1.戰(zhàn)略管理會計的定義。在對“戰(zhàn)略成本管理會計”的各種觀點中，筆者比較贊同王化成教授的觀點，即戰(zhàn)略成本管理會計是以企業(yè)價值最大化為最終目標，運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關的各種信息，并據(jù)此來協(xié)助管理當局確立戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)略規(guī)劃、評價戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績的一個管理會計分支，提供并分析與企業(yè)戰(zhàn)略有關的數(shù)據(jù)，特別是實際成本、價格、業(yè)務量、市場份額、現(xiàn)金流量以及企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢。

2.戰(zhàn)略成本管理會計的對象。作為為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理提供服務的戰(zhàn)略管理會計，其對象不能局限于傳統(tǒng)成本管理會計那樣的企業(yè)內(nèi)部信息，而應當是包涵對企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施有重要影響的各種信息資源，這種信息資源不僅包括企業(yè)的內(nèi)部信息，還包括外部環(huán)境信息；不僅包括價值信息，還包括一些非價值信息。

3.戰(zhàn)略成本管理會計的目標。借鑒當前已有的觀點，筆者認為，戰(zhàn)略成本管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。戰(zhàn)略成本管理會計的最終目標應當與企業(yè)的總目標一致。當前大多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標，因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩(wěn)定增長。因此，戰(zhàn)略管理會計的最終目標也應當是企業(yè)價值最大化。戰(zhàn)略成本管理會計的具體目標至少包括以下方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制和實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。

4.戰(zhàn)略成本管理會計的基本方法。戰(zhàn)略成本管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應用必須要有一定的方法加以保證。戰(zhàn)略成本管理會計的基本方法主要有：（1）作業(yè)成本法：它是一個以作業(yè)為基礎的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因―成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析，克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時，它還拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標準。（2）競爭對手分析：它主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。（3）預警分析：它是一種事先預測可能影響企業(yè)競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。預警分析可分為外部分析和內(nèi)部分析。外部分析主要分析企業(yè)面臨的市場狀況、市場占有率；內(nèi)部分析主要分析勞動生產(chǎn)率、機制運轉(zhuǎn)效率、職員隊伍是否穩(wěn)定等。（4）質(zhì)量成本分析，它是指從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析方法。質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質(zhì)量成本預算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。?

5.戰(zhàn)略成本管理會計的基本特征分析。（1）戰(zhàn)略成本管理會計具有明顯的外向性。戰(zhàn)略成本管理會計跳出了企業(yè)內(nèi)部這一狹小的空間范圍，將視角擴展到了企業(yè)的外部。從價值鏈角度來講，成本動因可能影響價值鏈各個環(huán)節(jié)，包括公司外部的各個環(huán)節(jié)。也就是說，對于某個外部因素的變化，可能在價值鏈的前端或后端創(chuàng)造價值，因為市場是企業(yè)創(chuàng)造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰(zhàn)略成本管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰(zhàn)。（2）戰(zhàn)略成本管理會計注重整體性。戰(zhàn)略成本管理要從整體上把握其過程，既要合理制定戰(zhàn)略目標，又要求企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)密切合作，以保證目標實現(xiàn)。企業(yè)管理必須以企業(yè)管理的整體目標為最高目標，協(xié)調(diào)各部門運作，減少內(nèi)部職能失調(diào)，以從整體上分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。（3）戰(zhàn)略成本管理會計更注重長期、持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)非常重視自身健康地可持續(xù)發(fā)展，因此，新時期的戰(zhàn)略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。（4）戰(zhàn)略成本管理會計是一種綜合性的風險管理的決策信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理會計應當從戰(zhàn)略角度把握各種潛在的機會，回避各種可能的風險，以便從戰(zhàn)略的角度最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。（5）戰(zhàn)略成本管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性。由于企業(yè)在未來的競爭中將面臨越來越多的風險，信息使用者對企業(yè)未來信息的相關性就成為保證會計信息質(zhì)量的首要因素，這樣，信息用戶可據(jù)此評價信息風險，調(diào)整其戰(zhàn)略決策。同時，一些先進的管理觀念和技術的廣泛運用，迫切需要戰(zhàn)略成本管理會計提供實時信息，而信息技術的迅猛發(fā)展則為此解決了技術上的難題。

二、戰(zhàn)略成本管理會計的研究領域分析

1.戰(zhàn)略成本管理會計的內(nèi)容。作為現(xiàn)代企業(yè)成本管理發(fā)展新趨勢下的新事物，戰(zhàn)略成本管理會計需要研究的課題有很多，目前，主要面臨以下幾個課題的研究：（1）戰(zhàn)略目標的制定。戰(zhàn)略成本管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。公司戰(zhàn)略目標主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務范圍方面的目標；競爭戰(zhàn)略目標主要研究的是產(chǎn)品和服務在市場上競爭的目標問題；職能戰(zhàn)略目標所要明確的是，在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應該發(fā)揮什么作用，達到什么目標。戰(zhàn)略成本管理會計要從企業(yè)外部與內(nèi)部搜集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供高層管理者進行戰(zhàn)略選擇。（2）戰(zhàn)略成本管理問題。成本管理歷來是成本管理會計的重要內(nèi)容之一，它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售進行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務而發(fā)生的一系列有價值的活動視為一個整體，通過價值鏈分析，找出降低成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理會計更加注重從戰(zhàn)略高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)，通過成本動因分析，找出影響成本的執(zhí)行性動因(生產(chǎn)過程中影響作業(yè))和戰(zhàn)略結構性動因(如規(guī)模、技術、產(chǎn)品多樣性、全面質(zhì)量管理及人力資本等)，尤其是后者，對有效控制企業(yè)成本能起到事半功倍的效果。由此可見，從戰(zhàn)略成本動因來進行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費問題。（3）風險管理問題。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定的風險。戰(zhàn)略管理會計主要研究長期的戰(zhàn)略性問題，必須時刻考慮風險因素。基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標及風險收益的逆向關聯(lián)性，戰(zhàn)略成本會計需要采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風險。從而得到符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的投資或經(jīng)營方案。（4）經(jīng)營投資問題。戰(zhàn)略成本管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關、可靠信息的。在經(jīng)營投資決策中，長期本量利分析模式和建立在自由現(xiàn)金流量基礎上的長期投資決策模式研究，是其面臨的主要課題之一。戰(zhàn)略成本管理會計在進行長期投資決策分析時之所以應當以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎，是因為其更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。戰(zhàn)略成本管理會計在提供與經(jīng)營投資決策有關的信息的過程中，應克服傳統(tǒng)管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。（5）人力資本的管理問題。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略成本管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。

作為一個信息系統(tǒng)，會計應該能夠及時提供人力資本信息來滿足決策者的需要，更好地實現(xiàn)會計目標。在戰(zhàn)略成本管理會計系統(tǒng)中，人力資本的管理核心應當是以人為本，通過組織的有效激勵來獲取最大的人力資本價值，并通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

作者單位：河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學院

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