財務共享中心方案精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心方案范文

關鍵詞：財務共享服務中心；財務與業(yè)務融合；財務管理創(chuàng)新

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務人員的優(yōu)化、對日常共性、可標準化的業(yè)務集中處理、通過系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)輸送，快速、準確、及時地為各部門業(yè)務提供財務支持，通過共享服務平臺進一步整合資源，提高核算質量、深度挖掘決策數(shù)據(jù)進行分析提高核心競爭力，實現(xiàn)成本節(jié)約及企業(yè)利益最大化，提高包括外部客戶、供應商等和內部業(yè)務層面的服務滿意度。

財務共享服務目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務一般指在企業(yè)集團內部建立共享中心，而部分共享服務除了決策溝通管理，實務下放共享中心或者外包給外部的服務公司。

財務共享中心的標準化信息處理必定會給業(yè)務操作帶來很大的優(yōu)勢。具體包括：

（一）標準化處理、業(yè)務信息共享，便于決策數(shù)據(jù)傳輸

企業(yè)通過建立一個共享的數(shù)據(jù)中心，把分散在各地的分支機構數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)一處理。標準化處理提高效率，節(jié)約處理成本，并及時傳送標準化的財務數(shù)據(jù)給管理層進行決策。財務人員通過共享的業(yè)務信息系統(tǒng)，綜合了解業(yè)務端最新情況后提供業(yè)務有用的財務分析數(shù)據(jù)。

（二）財務共享中心能促使財務管理創(chuàng)新

財務共享中心把原本分散各地的財務架構及人員合并，把制度和規(guī)范內嵌在流程當中控制和實現(xiàn)，進行財務崗位職能的分離，進一步促進財務人員專業(yè)崗位分化，促使財務管理創(chuàng)新。專注于財務基礎核算的財務人員一般稱共享財務，另外由于業(yè)務管理需求，財務共享中心能夠提供標準化數(shù)據(jù)后，進一步深入到業(yè)務層面。

（三）財務共享提升核算質量，減少企業(yè)風險提升內控水平

財務共享通過集中高效的業(yè)務處理，降低企業(yè)處理成本、提升效率，提高核算質量。

通過集中的財務管控，有利于企業(yè)進行內控管理，降低企業(yè)的業(yè)務風險，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

二、財務共享服務中心模式下財務與業(yè)務融合發(fā)展現(xiàn)狀

（一）財務共享中心與實際業(yè)務運營地點不一致，業(yè)務管理信息浮于表面

通常建立財務共享中心會合并相關資源，財務部與業(yè)務部門往往不能夠直接溝通。財務人員脫離業(yè)務，通過業(yè)務管理信息的數(shù)據(jù)來處理、分析業(yè)務，但由于各地的業(yè)務情況不同，管理水平不同，對數(shù)據(jù)反饋的真實性及真正的業(yè)務問題是財務人員無法將銷售業(yè)績的最合理的情況表達出來的。

（二）財務與業(yè)務分離溝通過程不順暢，導致稅務風險增加

財務共享中心模式是把ERP系統(tǒng)中財務管理單獨分離出來，財務與業(yè)務部門一般不面對面溝通，通過網(wǎng)絡通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務共享中心財務和供應商、客戶站在不同的立場，與業(yè)務較容易出現(xiàn)意見分歧。財務人員由于遠離業(yè)務前線，在解決業(yè)務實際問題時，給出的對應處理方法未必就能很好滿足業(yè)務需求。例如對于地域業(yè)務發(fā)生的稅務問題，由于共享中心財務對地域稅務風險的可預見性低，一旦業(yè)務執(zhí)行時發(fā)生涉稅風險，只能后續(xù)跟進，未能及時有針對性做好事前的防范而導致部分稅務成本增加。

（三）財務與業(yè)務系統(tǒng)脫離實際設計，業(yè)務信息傳遞不及時

財務共享中心的系統(tǒng)為了迎合集團公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費用支出很大，對共享中心部分企業(yè)共享中心成本分攤較大負擔。另外有時候未必能夠迎合各公司的業(yè)務特點，在系統(tǒng)流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的融合也有難度，業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務系統(tǒng)獲取的信息會有滯后性。

（四）財務與業(yè)務工作模式的程式化

財務共享中心的財務由于操作流程系統(tǒng)化，要求標準化，在要求業(yè)務部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務數(shù)據(jù)分析也是流于套路，并不能直接對業(yè)務情況有比較到位的詮釋與說明分析。業(yè)務部門工作除了維持與客戶、供應商關系外還要花費大量的時間來操作系統(tǒng)并提供相應的數(shù)據(jù)，會直接影響對核心業(yè)務的跟進。這樣的程式化工作會導致財務與業(yè)務的工作核心價值不能很好的體現(xiàn)。

三、推進財務共享服務中心模式下財務與業(yè)務融合的建議

（一）建立完善的管理機制，創(chuàng)建良好的財務與業(yè)務合作模式

財務共享中心建立是業(yè)務的集中，但是更多地分散財務人員關注業(yè)務層面的高端問題，包括企業(yè)決策等。為達到此目的，特別需要管理層對整體企業(yè)的管理機制進行優(yōu)化，建立合適的架構，特別需要把財務人員的位置和角色安排恰當。通過完善的內部控制流程，明確財務與業(yè)務的職責和聯(lián)系，共享中心財務不要一味地以標準性作為業(yè)務處理的重點，需要從業(yè)務角度思考，提前做好相關業(yè)務的財務計劃，通過財務與業(yè)務良好的互動促進業(yè)務發(fā)展。財務共享中心的業(yè)務財務和共享財務，分別實施不同的任務。共享財務通過系統(tǒng)化的整合數(shù)據(jù)，為業(yè)務財務和業(yè)務等部門提供及時、準確的會計服務；業(yè)務財務是業(yè)務的合作伙伴，要主動與業(yè)務建立聯(lián)系，不斷向業(yè)務前端延伸拓展，同時協(xié)調共享財務提供業(yè)務最全面能夠落地執(zhí)行的解決方案。

（二）財務與業(yè)務系統(tǒng)融合、優(yōu)化和精簡操作流程

財務共享中心財務系統(tǒng)開始為適應集團需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標準流程集中處理業(yè)務，由于數(shù)據(jù)大量集中傳輸，容易導致網(wǎng)絡傳輸信息的堵塞而導致延遲信息提供。針對此類日益復雜的系統(tǒng)，應該盡可能地進行簡化，而一些目前新的技術和云解決方案可以引入解決系統(tǒng)信息處理的效率問題。另外實際上每個業(yè)務單元或公司都有其業(yè)務特點，在業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)對接時需要有針對性的考慮相關的優(yōu)化方案，強化流程標準管理，共享中心需要不斷與業(yè)務部門共同優(yōu)化和更新業(yè)務標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。

（三）完善財務與業(yè)務的沖突管理與溝通協(xié)調

財務共享中心財務很多時候只是在強調業(yè)財融合的責任，雖然建立了合作架構，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機制，財務與業(yè)務部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業(yè)務討論時容易重復循環(huán)地陷入僵局，產(chǎn)生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機制，通過可透視化的財務分析數(shù)據(jù)與業(yè)務部門溝通，用業(yè)務能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關鍵要點權衡選擇最優(yōu)方案。另外共享中心的業(yè)務財務為避免紙上談兵，需要深入到業(yè)務實地去了解業(yè)務情況，參加業(yè)務會議及接受業(yè)務的知識培訓，使業(yè)務財務與業(yè)務的信息保持同步，以便于更好理解業(yè)務執(zhí)行的難度。

（四）轉變工作模式提高內外部服務滿意度

財務共享中心財務首先從意識上改變，要理解財務是管理和制衡各部門的角色。單純靠標準流程與系統(tǒng)操作是無法滿足各部門及業(yè)務發(fā)展需要的。財務應該跳出平常的邏輯思維，以企業(yè)遠景為出發(fā)點，增強財務的戰(zhàn)略思考能力、通過對業(yè)務的深入提升對業(yè)務的理解能力，使兩方充分信任。促進財務與業(yè)務的合作時，需要更多運用不同的管理工具和方法，結合目前大數(shù)據(jù)的支持，從不同的角度深挖業(yè)務的有用信息，結合管理系統(tǒng)打通與客戶、供應商、銀行等聯(lián)系，同步業(yè)務信息。財務共享中心還應通過引入并運用新的財務管理方法進行業(yè)務和財務的融合，勇于做行業(yè)的標桿，大膽嘗試新的方法如：標準成本法、作業(yè)成本法、項目預算會計等。

（五）實施全面預算管理，促進財務與業(yè)務有效融合

對于加強財務與業(yè)務融合的很好的一個表現(xiàn)就是全面預算的管理，全面預算的有效性不同的預算模式有不同效果。全面預算包括至上而下和至下而上的預算管理模式，前者通常預算較緊，而后者會出現(xiàn)預算松弛，但兩種模式都是為了達成目標而設的，預算通常是總體計劃目前，而預算也會結合滾動的預測實現(xiàn)。全面預算可以全面的預知業(yè)務的主要目前及方向，通過財務與業(yè)務的多輪溝通，清晰明確業(yè)務實現(xiàn)目前可使用的工具及手段。業(yè)務財務幫助業(yè)務落實發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資金運用，共同進行資源配置優(yōu)化。

共享中心財務部門以預算作為基礎，通過綜合財務分析積極參與全面預算及企業(yè)經(jīng)營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業(yè)務及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現(xiàn)企業(yè)目標。

四、結束語

財務共享中心的財務需要財務轉變思維，站在業(yè)務的角度充分考慮各種有利于企業(yè)業(yè)務發(fā)展的各種解決方案，通過用新的財務管理方法進行業(yè)務和財務的融合，不斷在手段、工具、系統(tǒng)層面進行創(chuàng)新，實現(xiàn)真正的業(yè)務參與，為企業(yè)管理決策提供實時、有效、有建設性的信息支持。

參考文獻：

[1]吳一平.企業(yè)財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.財務共享服務下傳統(tǒng)財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）.

第2篇：財務共享中心方案范文

經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我國經(jīng)濟的增長速度趨于平穩(wěn)，對于企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更加嚴格的要求。為了能夠提高運營效率和質量、降低運營成本，企業(yè)開始了對于財務管理創(chuàng)新的積極探索，以共享服務為支撐，持續(xù)推動企業(yè)財務轉型。業(yè)務與財務的彼此融合，帶來了企業(yè)財務管理工作的創(chuàng)新發(fā)展，也賦予了財務核算和業(yè)務監(jiān)督以全新的價值；財務共享中心模式的應用，能夠推動企業(yè)財務管理流程的再造，有助于提高業(yè)財融合發(fā)展的效果。

一、相關概念

（一）財務共享中心

財務共享中心是一種會計和報告業(yè)務的新型管理方式，能夠將不同地區(qū)核算主體的會計業(yè)務歸集到共享服務中心進行記賬和報告，保證了會計記錄以及報告的規(guī)范性和統(tǒng)一性，而且不需要在集團的每一個公司都設置會計人員，降低了系統(tǒng)運行費用和人工成本，具有財務管理水平及效率較高、支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及向外界提供商業(yè)化服務等優(yōu)勢。

（二）業(yè)財融合

業(yè)財融合指業(yè)務與財務的融合，要求財務人員能夠在掌握財務目標的同時，了解企業(yè)運作狀況，為業(yè)務活動提供數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的交互傳遞與共享，基于共同的企業(yè)價值目標做出決策、分析與控制等活動。在業(yè)財融合過程中，財務人員的工作不再是單純的業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，而是強調從價值角度，提前預測相關業(yè)務的發(fā)展情況，準確測算業(yè)務活動產(chǎn)生的績效，并且向業(yè)務人員反饋相應的數(shù)據(jù)信息，為其行為提供參考。

二、財務共享中心在業(yè)財融合發(fā)展中的作用

財務管理在打通內部壁壘和建立制度標準等環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用，財務共享中心模式則能夠改變傳統(tǒng)的財務管理理念和方法，提高其專業(yè)性和精準性，細化財務管理，同時也可以通過人員分工等方式，實現(xiàn)業(yè)財融合。財務共享中心在業(yè)財融合中的作用體現(xiàn)在如下方面：

（一）助力業(yè)財融合

財務共享中心的構建，能夠對業(yè)務流程進行規(guī)范，推動企業(yè)財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的集成，可以通過創(chuàng)建各個系統(tǒng)接口的方式，完成對于流程的再造，實現(xiàn)全系統(tǒng)的標準化流水作業(yè)，從而確保業(yè)財融合的順利進行，以先進的技術手段為支撐，促進相關工作質量和水平的提高，構建出新型工作方式，確保業(yè)務工作與財務工作能夠實現(xiàn)相互推動、共同發(fā)展。財務共享中心模式下，可以依照具體的職能，將財務人員劃分為三種不同類型，分別是戰(zhàn)略財務人員、業(yè)務財務人員和共享財務人員，業(yè)務財務深入業(yè)務前端，通過明確的職責分工，緊緊圍繞公司價值目標，對業(yè)務流程進行梳理，構建起更加合理、高效的業(yè)務管理模式。從企業(yè)的角度，在運用財務共享中心模式實施財務管理工作時，需要做好相關業(yè)務流程的規(guī)范，要求業(yè)務流程可以準確對接財務系統(tǒng)，同時應該將財務實施環(huán)節(jié)形成的各種數(shù)據(jù)資源統(tǒng)一存儲到財務共享中心，為財務核算工作提供及時而可靠的信息支持。

（二）防范經(jīng)營風險

企業(yè)通過建設財務共享中心，可以更好地對自身的業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)進行整合，而從實際操作的角度，應該推動財務管理系統(tǒng)與 ERP 系統(tǒng)、商務、工程、OA 辦公系統(tǒng)以及綜合辦公管理平臺等的有效對接，以先進技術手段為支撐，做好各類數(shù)據(jù)的分析及處理工作，借助高效的信息傳遞和共享來提高工作效率。另外，以財務共享服務平臺為支撐，財務人員可以及時獲取最新的業(yè)務信息，更好地了解業(yè)務環(huán)節(jié)的實施情況，通過財務數(shù)據(jù)和報表將企業(yè)經(jīng)營管理活動體現(xiàn)出來，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的漏洞，實現(xiàn)對于經(jīng)營風險的提示和防范。

（三）推動管理創(chuàng)新

企業(yè)在實施財務共享服務的過程中，將所有的財務核算崗位合并在一起進行統(tǒng)一管理，在這種情況下，無論是子公司還是分公司，都不再設置財務核算崗位，這樣必然會帶來公司機構設置和流程等的變化。以財務共享中心模式為支撐，數(shù)據(jù)整理方式更加實用、更加便捷，統(tǒng)籌性也更強，業(yè)務型財務可以借助大數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘技術，找出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，對風險進行有效預測，借助數(shù)據(jù)來對分析業(yè)務行為與發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系，及時發(fā)現(xiàn)風險并做出相應的調整和優(yōu)化。

（四）推動數(shù)據(jù)中心建立

數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心競爭要素之一，是一種戰(zhàn)略性資源，也是推動企業(yè)實現(xiàn)轉型升級的基礎。在當前數(shù)字化、智能化的大背景下，數(shù)據(jù)共享是企業(yè)財務共享的基礎和前提，以先進信息技術為支撐的財務共享中心能夠實現(xiàn)對于企業(yè)運營中各類信息的收集整理，形成相應的數(shù)據(jù)中心，為業(yè)財融合發(fā)展提供數(shù)據(jù)保障。

（五）提升管理成效

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)實施經(jīng)營管理活動的主要目的，是實現(xiàn)股東價值利益的最大化，財務共享中心能夠實現(xiàn)對于業(yè)務的集中高效處理，在實現(xiàn)財務部門和業(yè)務部門數(shù)據(jù)信息共享的同時，可以顯著提升工作效率，降低各個環(huán)節(jié)的成本消耗。基于財務共享中心模式的業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)管理人員更好地對資金和資源進行分配，推動其作用的最大化，而業(yè)財融合的貫徹落實，能夠幫助企業(yè)更好的實施流程控制工作，使得其能夠建立起權責明確的管控體系。在新的發(fā)展環(huán)境下，內部控制同樣為財務管理提供服務，財務管理可以通過對業(yè)務的事前和事中分析以及過程控制，強化責任意識，提升管理質量。

三、基于財務共享中心模式的業(yè)財融合發(fā)展策略

（一）完善相關管理機制

對于企業(yè)而言，面對新的發(fā)展環(huán)境，想要切實做好財務管理工作，應該及時轉變自身的觀念認識，引入財務共享中心模式，加快共享服務中心建設，實現(xiàn)對于財務工作的統(tǒng)一管理，同時也應該完善相關管理機制，確保其能夠為財務共享中心模式的實施提供可靠支撐，合理定位財務人員，確保業(yè)財融合的目標方向得以實現(xiàn)。同時，應該對企業(yè)內部控制流程進行優(yōu)化，對業(yè)務部門與財務部門的職責和聯(lián)系進行梳理，確保業(yè)財融合工作的順利實施。而在實際操作中，企業(yè)應該立足業(yè)務目標，制定出合理的業(yè)務財務計劃，為業(yè)務和財務的融合發(fā)展奠定良好基礎。在財務共享服務中心，業(yè)務財務的任務與共享存在很大區(qū)別，這里以共享財務為例，要求做好數(shù)據(jù)的整合工作，提升會計服務的針對性和有效性。

（二）優(yōu)化業(yè)財融合系統(tǒng)

企業(yè)在實施財務共享中心模式的過程中，不僅應該關注財務職能的集中和數(shù)據(jù)信息的整合，還必須切實做好信息共享工作，以財務系統(tǒng)以及業(yè)務系統(tǒng)的集中化處理為例，為了切實保障數(shù)據(jù)信息在傳輸過程中的實時性和高效性，避免網(wǎng)絡傳輸?shù)纫蛩匾l(fā)的數(shù)據(jù)延遲問題，應該做好平臺系統(tǒng)中相關功能模塊的整合工作，利用現(xiàn)代化通信技術和信息存儲技術，解決不同系統(tǒng)模塊在進行數(shù)據(jù)處理過程中時效性不同的問題。而在推動業(yè)務系統(tǒng)模塊和財務系統(tǒng)模塊銜接的過程中，要求財務部門、業(yè)務部門和信息部門都能夠參與其中，做好深入溝通交流，依照業(yè)務特點，制定出具備良好可行性的優(yōu)化方案，按照每一個業(yè)務單元的特點，優(yōu)化和完善相應的接口方案，然后再對業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的融合實施，使得系統(tǒng)中所有的環(huán)節(jié)以及流程都可以得到高效的貫徹和落實，同時實施過程能夠始終處于可控狀態(tài)。

（三）推動工作模式轉變

財務共享中心模式的應用，使得財務人員架構劃分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務及共享財務，從業(yè)務角度來對財務工作進行分析，要求合理運用科學的管理工具提升數(shù)據(jù)分析的有效性，立足不同角度，做好業(yè)務信息的深入挖掘，推動工具和方法的創(chuàng)新，借助財務管理模式變革推動業(yè)務財務融合發(fā)展，為企業(yè)的經(jīng)營管理決策提供參考依據(jù)。傳統(tǒng)財務主要集中在日常性工作，如會計核算、報表編制、財務分析等，財務共享服務模式下，業(yè)務財務的工作職責更加側重于對企業(yè)經(jīng)營決策以及業(yè)務相關問題的解決，應該從企業(yè)全局角度，推動部門之間的溝通和交流，更加積極地參與相關工作，確保相關業(yè)務能夠快速確定最佳方案。

（四）實現(xiàn)信息有效傳輸

企業(yè)財務共享中心能夠對業(yè)務活動進行全程分析和記錄，可以通過實現(xiàn)共享服務中心與業(yè)務端的信息傳輸，促進信息傳輸水平的提高。業(yè)務方面，可以借助影像系統(tǒng)，將電子檔案傳輸?shù)焦蚕矸罩行?，工作人員可以借助影像檔案實施核算工作。以財務共享中心為基礎，能夠實現(xiàn)企業(yè)中業(yè)財數(shù)據(jù)的交互共享，將數(shù)據(jù)所具備的價值充分發(fā)揮出來，確保業(yè)財融合的順利實施。

第3篇：財務共享中心方案范文

【關鍵詞】 財務集中管理； 財務組織改革； 會計集中核算； 資金集中支付

南方電網(wǎng)已經(jīng)提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財務子戰(zhàn)略作為一個重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認為，要想實現(xiàn)財務戰(zhàn)略提出的目標，就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財務管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業(yè)集團的實踐證明財務集中管理是一種先進的財務管理模式，有助于加強集團對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創(chuàng)造能力。通過實施財務集中管理，促進企業(yè)向“經(jīng)營型、控制型、集約化、信息化”轉變，已經(jīng)成為集團財務管理的趨勢。

一、財務集中管理的必要性

集團企業(yè)的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關系表現(xiàn)為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權利，那么就極易產(chǎn)生分子公司為了實現(xiàn)自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。

財務集中管理能夠依靠先進的網(wǎng)絡信息技術和統(tǒng)一的財務軟件收集整個企業(yè)集團內的業(yè)務信息，實現(xiàn)信息和資源在企業(yè)集團內的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財務管理模式卻不能彌補自身內含的種種弊端。

（一）分散式財務管理導致信息不對稱與會計信息失真

按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監(jiān)督，通過與人簽訂績效合約來引導人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監(jiān)督就是對人經(jīng)營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經(jīng)營業(yè)績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，反映人經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的信息一般以財務報表的形式呈現(xiàn)，因此，人為了規(guī)避監(jiān)督，實現(xiàn)自身利益最大化，就會操縱會計信息，調節(jié)會計數(shù)據(jù)，從而造成會計信息失真。

對電網(wǎng)企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托關系，兩者的目標往往不一致，分公司經(jīng)常從有利于實現(xiàn)自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關系，特別是在省公司加強對分公司的經(jīng)營業(yè)績考核和預算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。

作為人的分公司是以實現(xiàn)自身利益最大化為目標的。在分散式財務管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務報表等財務信息結果數(shù)據(jù)，而無法監(jiān)控財務信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經(jīng)營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經(jīng)營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務核算權利，通過調整財務數(shù)據(jù)來完成省公司下達的任務，從而造成會計信息失真；已經(jīng)完成本年考核指標的分公司，為實現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性，會對財務信息資源進行相關的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標造成不利影響。

（二）分散式財務管理導致會計核算效率低下、財務管理功能薄弱

在分散式財務管理模式下，各分公司財務組織機構的設立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務分析、預算管理、內部控制等全套職責，但是財務人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關注中長期財務規(guī)劃、分析業(yè)務結構變化、提出資源配置調整建議、加強內部控制、預測并防范潛在財務風險等關系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內部存在若干條性質相同的“會計信息生產(chǎn)線”，生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，但是沒有實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)效率低下且產(chǎn)品質量參差不齊，進行產(chǎn)品質量改進的投入更加不足。分公司財務部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務指導及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復分公司業(yè)務上遇到的諸多問題，多數(shù)意義重大、層次較高的財務管理辦法、管理要求都是由分公司財務自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權威性不夠。

（三）分散式財務管理導致會計信息不可比

在分散式財務管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務部門的水平。集團的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會計人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業(yè)務采用不同方法處理的問題。

傳統(tǒng)的分散式財務管理模式已經(jīng)不能適應企業(yè)集團對下屬單位進行有效控制的需要，網(wǎng)絡技術的發(fā)展使得以財務信息集中、財務人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務集中管理成為可能。

廣東電網(wǎng)公司作為一家管理基礎良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團，完全具備實施財務集中管理的條件，理應順應財務集中的管理趨勢，積極運用優(yōu)秀的財務理論成果改善公司績效、提升公司價值。

二、財務集中管理方案設計

（一）財務集中流程總體設計

財務集中流程總體設計原則為：改革集團財務組織結構，在省公司成立財務共享中心，保留市公司財務部，但調整其職能，取消其獨立核算權利；審批權限不變，不改變各級公司業(yè)務決策權；分散報賬，集中核算，深入各級公司業(yè)務前端采集報賬信息，由省公司財務共享中心統(tǒng)一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預算控制、合同控制相結合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報賬模板，設置業(yè)務與財務的映射關系，實現(xiàn)相同業(yè)務批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據(jù)業(yè)務、財務管理的需要高效地編制各種財務統(tǒng)計報表及管理會計報告，從而實現(xiàn)信息共享。

財務集中管理后，集團會計和財務管理架構變化見 圖1。

財務集中的具體實施模式見圖2。

（二）財務組織改革方案設計

財務組織改革的目的在于將集團內各分公司日常財務作業(yè)中重復性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構全面接手這類業(yè)務，發(fā)揮專門機構高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)會計信息的規(guī)模化生產(chǎn)及流程的專業(yè)化重組。

財務共享中心的職責就是提供共享服務。最主要包括兩個方面：

一是報賬服務，財務共享中心應當利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內部流程，提高生產(chǎn)質量，建立標準化的工作體系，建立工作規(guī)范和質量控制與評價制度，保證每筆業(yè)務的審核與處理符合質量控制原則；流程設計以簡潔化、效率化為指導原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務部門了解流程進展情況及財務部門做好內部管理。

二是會計數(shù)據(jù)服務，除了提供企業(yè)會計準則要求必須制作的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權益變動表及財務報表附注外，還可以提供管理會計服務，提供各種統(tǒng)計報表編制服務。對會計報表數(shù)據(jù)進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應該作為財務共享中心的重要工作。此外，財務共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據(jù)接口供各個需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時使用。

（三）會計集中核算方案設計

1.做好內部組織的劃分。財務共享中心的核心工作是生產(chǎn)高質量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產(chǎn)線的理論進行內部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業(yè)方式。

首先應當按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內部報銷業(yè)務核算、物資與服務采購核算、固定資產(chǎn)業(yè)務核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務核算、財務會計報告等多個“生產(chǎn)車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。

每個“生產(chǎn)車間”設計流水線式的作業(yè)分工生產(chǎn)流程，設立接單、審核、處理、復核、質檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產(chǎn)車間”內的生產(chǎn)任務按照作業(yè)順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產(chǎn)內容簡明、生產(chǎn)過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產(chǎn)出具有及時性且符合預期的信息與服務。

在財務共享中心設置管理會計報告室，負責對生產(chǎn)的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構提供決策支持。

2.集中核算的實現(xiàn)方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統(tǒng)一的報賬平臺將業(yè)務事項的電子化信息提交給財務共享中心相關核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務人員將合同、發(fā)票等相關紙質原始資料通過EMS系統(tǒng)郵遞至省公司財務共享中心，由財務共享中心相關核算人員復核后進行集中會計核算。對于能夠建立業(yè)務、財務映射關系的相同業(yè)務，應盡量通過標準化報賬模板的自動對應功能實現(xiàn)批處理生成會計憑證和財務信息，以提高核算效率。

省公司負責集團的會計核算及相應的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據(jù)業(yè)務、財務管理的需要編制各類財務統(tǒng)計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設定權限，可以實時了解自身會計核算、財務報表數(shù)據(jù)，掌握本單位各項會計信息，進行財務分析、提供決策支撐。

（四）資金集中管理方案設計

資金集中管理就是省公司根據(jù)資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調度與決策平臺的作用，提升省公司資金調控能力和資金協(xié)同運作能力。

資金集中管理的最終目標在于實現(xiàn)省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監(jiān)察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結構，降低集團財務費用和財務風險。

由于廣東電網(wǎng)公司已經(jīng)實現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設計。

1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)建設成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)的購電費、工程建設款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務量相對較小的特點，適合作為優(yōu)先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸統(tǒng)還入手，根據(jù)資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內各單位共同的供貨商或服務提供商的支付時限管理，充分利用現(xiàn)金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。

在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產(chǎn)成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業(yè)務量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。

2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現(xiàn)金撥付，授權各分公司在指定的銀行賬戶內透支一定額度現(xiàn)金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務部根據(jù)分公司收入預算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據(jù)其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。

三、信息化建設對財務集中管理方案的支持

財務集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應業(yè)務開展需要的高質量的財務信息平臺系統(tǒng)是財務集中管理順利實現(xiàn)的前提和基礎技術支撐。

會計集中核算對信息化建設的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務信息可比性，這就要求報賬平臺的建設必須充分考慮相同業(yè)務標準化報賬模板的設置。通過固化財務流程，建立業(yè)務財務映射關系，使相同業(yè)務信息能夠通過標準化模板自動轉化為對應的財務信息，自動生成會計憑證，從而實現(xiàn)業(yè)務信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。

資金集中支付對信息化建設的要求體現(xiàn)在銀企互聯(lián)系統(tǒng)的建設。這一系統(tǒng)的建設應當能夠實現(xiàn)銀行收支數(shù)據(jù)與企業(yè)收支數(shù)據(jù)實時同步變化并能夠自動對賬，能夠實現(xiàn)收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結果反饋與銀企對賬自動化、資金流向實時監(jiān)控等眾多功能。

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［6］ 趙賀春，劉靳.集團公司財務集中控制模式初探［J］.財會通訊，2010（8）.

第4篇：財務共享中心方案范文

突破財務共享服務中心瓶頸

隨著集團管控重點從財務管控向戰(zhàn)略管控和運營管控的轉變，財務部門的職能也發(fā)生了一系列的變化。在此過程中，集團財務管理模式經(jīng)歷了會計電算化、集中管理到財務共享服務中心三個階段。

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心將成員單位的相對重復并且業(yè)務量較大的會計業(yè)務交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業(yè)財務人員更加關注企業(yè)的財務管理工作，參與業(yè)務、運營分析，有利于推動集團管控從財務管控向業(yè)務管控轉型。

然而，受到信息化手段的制約，財務共享中心存在服務柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發(fā)展。

中交第二航務工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構的區(qū)域型財務共享中心，并計劃在“十二五”末實現(xiàn)財務共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務單位與共享服務中心的物理距離，是阻礙業(yè)務處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務云應用戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同建設中交二航局財務云。

“隨著云概念的提出與云技術的發(fā)展，財務云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業(yè)財務管理效率的先進方式。”向穎剛對浪潮財務云寄予厚望。

不過向穎剛對財務云建設的復雜度也有所考慮。他指出，財務云涉及財務管理、IT基礎建設、管理軟件等諸多領域，企業(yè)引入財務云的過程比較復雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關鍵因素。

推動財務管理的精細化

來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務云定義為財務共享管理模式與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術有機融合的結果，通過建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務云中心，實現(xiàn)財務共享服務、財務管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現(xiàn)核算、報賬、資金、決策在全集團內的協(xié)同應用。

第5篇：財務共享中心方案范文

關鍵詞：共享服務理念 集團公司 財務管理 信息化

企業(yè)的財務共享服務理念，主要指將企業(yè)的多個分、子公司的財務管理，通過系統(tǒng)、標準、完整的共享服務集中起來，這個組織就是財務共享服務中心。它給企業(yè)的財務管理帶來了許多的便利，是目前公認的財務部門實現(xiàn)信息化管理的最好方法之一。在集團公司財務管理方面，經(jīng)常運用共享服務中心的管理模式能夠提升企業(yè)財務管理的水平。

一、集團公司財務共享服務中心的功能

作為財務共享服務中心，其具體內容主要包括財務管理、總賬核算、資產(chǎn)管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務報告等一些基礎性的業(yè)務。它的最大優(yōu)點就是最大化地通過標準化提升管理效率，降低企業(yè)成本，提升財務管理信息化的水平。其功能主要表現(xiàn)在：

（一）實現(xiàn)財務信息的整合

企業(yè)的基礎性財務工作都是通過財務共享中心的具有專業(yè)水平的會計人員實行，可以減小財務管理人員的工作量，使其把重心轉移在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略上。另外，在財務預算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務共享服務中心能夠提供完整、準確的數(shù)據(jù)信息。

（二）強化監(jiān)督控制

大多數(shù)企業(yè)基層單位的財務管理都受到人際關系和內部環(huán)境的潛在影響。在運用財務共享服務中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務工作程序的不同，使得業(yè)務掌握在不同財務工作人員的手中，財務工作面對的不是固定的業(yè)務工作者，這樣就可以減小的可能性。

（三）控制企業(yè)生產(chǎn)成本，提升管理水平

在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大時，其財務工作量也會隨之增大，這時運用財務共享服務中心模式，實行統(tǒng)一管理，財務工作就會保持穩(wěn)定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業(yè)，財務共享服務中心就可以為其提供財務支持，降低財務審計支出，節(jié)約培訓資金等。

（四）提高財務管理會計信息的準確率和質量

財務共享服務中心的財務工作人員的業(yè)務水平更加專業(yè)，因而可以提供更加優(yōu)質的財務信息管理服務。

二、集團公司財務管理信息化的內容和特征

（一）集團公司財務管理信息化建設的主要內容

1.會計事務處理信息系統(tǒng)。企業(yè)的會計事務信息系統(tǒng)主要處理和解決公司的財務業(yè)務，其經(jīng)常是由幾個作用不相同的分系統(tǒng)構成，每個系統(tǒng)都會處理自身特定的會計數(shù)據(jù)，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。

2.財務管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)主要處理企業(yè)的結構化財務問題，使其更加規(guī)范，形成固定的處理模式。財務管理信息系統(tǒng)主要是以企業(yè)會計信息系統(tǒng)，以及有關財務處理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)作為其處理的依據(jù)，對公司的財務結構化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標是把企業(yè)的目光引向存在的問題和新的發(fā)展方向。

3.企業(yè)財務決策支持系統(tǒng)。在目前的集團公司財務管理中，經(jīng)常存在的問題大都是半結構化或者是非結構化的，這些問題都比較難以精準預測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業(yè)的財務決策支持系統(tǒng)處理這些問題。這一系統(tǒng)是一種變換性很強的交互式IT財務系統(tǒng)，財務工作人員可以通過多種不同的模型，詳細提供各種方案，為企業(yè)管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。

4.集團企業(yè)組織互聯(lián)系統(tǒng)。企業(yè)財務管理的組織互聯(lián)系統(tǒng)的主要作用就是把企業(yè)內部各部門之間，以及不同企業(yè)之間的財務以及相關信息互動連接起來，保證集團企業(yè)的生產(chǎn)、決策、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)都能夠順利進行。

（二）集團公司財務管理信息化特征

1.采用先進的現(xiàn)代財務管理技術。企業(yè)財務管理運用遠程網(wǎng)絡化財務管理等多種先進管理技術，利用信息平臺和現(xiàn)代網(wǎng)絡技術把不同地區(qū)的分公司運用網(wǎng)絡連接起來，就可以完成財務數(shù)據(jù)信息的遠程處理，保證信息的及時傳送，遠程財務審計和監(jiān)控等業(yè)務都可以同步實現(xiàn)。

2.合理有效的集團財務管理。集團企業(yè)財務管理信息化不僅包括財務會計核算、還有運營成本、財務信息分析和統(tǒng)計、集團財務管理等多項不同的作用。集團企業(yè)財務信息化進行數(shù)據(jù)的集中處理和解決，進而能夠實現(xiàn)合理有效地財務信息管理。

3.運用科學的企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)。集團企業(yè)的財務信息管理系統(tǒng)是一種交互式極強的信息系統(tǒng)，它可以將財務會計事務處理系統(tǒng)、管理處理系統(tǒng)、財務決策支持系統(tǒng)很好地結合在一起，能夠協(xié)助財務管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結合的方式，使財務管理人員從不同角度認識問題，尋求機會。

三、建設集團公司財務信息化管理共享服務中心的對策

當前，許多集團公司的財務管理流程和會計核算制度基本都實現(xiàn)了集中統(tǒng)一，為了進一步為企業(yè)財務管理信息化建設奠定良好的基礎，更深層次地變革財務管理流程，就需要基于共享服務理念，建立企業(yè)財務共享服務中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務服務，進而實現(xiàn)財務管理的信息化、規(guī)范化和專業(yè)化。集團公司建設財務共享中心的具體對策如下：

（一）構建財務服務共享中心的總體結構，實現(xiàn)財務信息化管理

集團公司財務共享服務中心的總體結構可以根據(jù)如下的步驟構建：一級結構是集團總部財務共享服務中心。二級結構根據(jù)企業(yè)的最重要財務業(yè)務類別，可以分成主要經(jīng)營業(yè)務一、主要經(jīng)營業(yè)務二、信息化、標準化共享服務中心。如果集團公司財務部門已經(jīng)在使用ERP信息系統(tǒng)，依據(jù)其每種業(yè)務的不同模塊，還可以在不同的二級服務中心下再詳細設立三級共享服務中心，主要有：企業(yè)物資、運營成本、總資產(chǎn)、財務會計、股權、風險控制、財務預算等多個子中心。這樣一來，集團企業(yè)財務共享服務中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認識，可以有效支持財務管理的運營。另外，借助集團公司財務共享服務中心，集團總部的每項發(fā)展戰(zhàn)略和財務管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務管理層，進而實現(xiàn)財務管理的信息化。

（二）構建實業(yè)集團公司的財務共享服務中心的流程與制度體系，實現(xiàn)財務信息化管理

要實現(xiàn)集團公司財務的信息化管理，就要進一步健全財務共享服務中心的流程和制度體系，這需要涉及相關的財務管理內部流程，還要結合與流程有關的所有財務管理，并進行科學調整，運用ERP就可以完成這個任務。集團公司財務共享服務中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內容：流程規(guī)范、崗位職責、財務管理方式、財務考核制度。財務流程規(guī)范是指主要業(yè)務程序和操作規(guī)范，業(yè)務審批程序等，同時將內部控制的有關規(guī)范融入在ERP系統(tǒng)中。財務工作崗位職責指根據(jù)企業(yè)流水線生產(chǎn)以后每個崗位的具體職責范圍和生產(chǎn)要求。財務管理方式主要是指企業(yè)工作人員的報賬管理、財務會計檔案管理以及有關配套制度的規(guī)范。財務考核制度主要有在財務共享服務中心運行時的具體評價和內部考核制度等。

（三）借助IT技術支持，實現(xiàn)集團公司財務的信息化管理

要使集團公司財務的管理實現(xiàn)信息化，就需要財務共享服務中心把財務會計系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、以及ERP等系統(tǒng)連接起來，把財務共享服務中心制定的相關財務規(guī)范都滲透到這些系統(tǒng)當中。一方面就是處理實物票據(jù)和財務工作單據(jù)之間的傳遞問題，運用財務共享服務中心平臺，把實物票據(jù)傳遞給各分公司的財務管理工作者，在EPR運行以后，財務業(yè)務單據(jù)都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團公司的遠程審核提供便利。另一方面就是財務績效測評問題的處理，財務共享服務中心的管理人員要和不同分公司的財務工作人及時溝通交流，同時為其做好相應的財務支持和服務，進一步實行績效測評系統(tǒng)，增強財務服務意識，進而實現(xiàn)集團公司財務的信息化管理。

四、結束語

伴隨著共享服務理念在集團公司財務管理中的廣泛運用，各大企業(yè)對財務管理信息化的實現(xiàn)也越來越重視，財務管理系統(tǒng)在集團公司財務管理工作中發(fā)揮的作用也更加重要。因此，集團公司就要充分發(fā)揮共享服務理念的作用，構建財務共享服務中心，進而完善財務管理制度，建立財務管理信息化的整體規(guī)劃和發(fā)展思路，處理財務工作在現(xiàn)代網(wǎng)路技術發(fā)展過程中遇到的各種問題，實現(xiàn)集團公司財務的信息化管理。

參考文獻：

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第6篇：財務共享中心方案范文

【關鍵詞】 財務共享服務中心； 企業(yè)集團； 成本投入； 核心業(yè)務競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調查企業(yè)的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業(yè)數(shù)量的78%。

有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務的管理模式。

跨國公司財務共享服務中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。

我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現(xiàn)狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。

綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。

為了研究財務共享服務中心對于企業(yè)成本和核心業(yè)務發(fā)展的的影響，分別設置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業(yè)t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業(yè)收入和主營業(yè)務成本除以主營業(yè)務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業(yè)t年的主營業(yè)務利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業(yè)t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產(chǎn)的自然對數(shù)；

GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產(chǎn)增長率。

利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。

表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。

表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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第7篇：財務共享中心方案范文

關鍵詞：企業(yè)集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務流程，提升了財務部門的業(yè)務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業(yè)集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業(yè)務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業(yè)集團來說，短期內打造一支業(yè)務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養(yǎng)。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業(yè)務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業(yè)的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業(yè)適應時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業(yè)務單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業(yè)內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務領域和服務產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關成本。

第8篇：財務共享中心方案范文

關鍵詞：建筑企業(yè)；財務共享模式；會計業(yè)務流程；優(yōu)化分析

如今，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)要想保證自身的發(fā)展優(yōu)勢，必須提高對財務共享模式下財務業(yè)務的重視程度，不斷優(yōu)化流程，對自身財務共享服務中心借助統(tǒng)一管理和專業(yè)細分模式推動企業(yè)財務運行效率的提升，對財務共享模式下會計業(yè)務流程的關鍵節(jié)點進行優(yōu)化分析，助力企業(yè)發(fā)展，預防經(jīng)營風險，并且在財務管理轉型等工作上起到了明顯的助力作用。近些年國內建筑施工企業(yè)發(fā)展比較迅猛，市場競爭愈發(fā)激烈，需要朝著精細化管理和信息智能化方向發(fā)展，提升自身競爭力。本篇文章通過對流程的優(yōu)化分析，為企業(yè)提供了參考意見。

一、財務共享模式與會計業(yè)務流程的特征

（一）會計業(yè)務流程的特點

會計業(yè)務水平以及財務部門的管理工作是企業(yè)現(xiàn)如今影響經(jīng)營發(fā)展的關鍵內容。企業(yè)在日常的經(jīng)營管理活動當中，展開會計核算以及采集信息技術等工作的內容時，財務會計會依據(jù)合理有效的信息制定工作目標和建筑企業(yè)的會計業(yè)務流程。共享服務模式作為一種比較超前的管理理念和方式，會推進會計業(yè)務流程的優(yōu)化和改善。基于財務共享模式的會計業(yè)務流程充分考慮到了共享財務、業(yè)務財務和本地業(yè)務等不同內容的職能劃分，同時依據(jù)有關業(yè)務的實際需求，將標準化、流程化的業(yè)務都納入共享財務，個性化或同業(yè)務部門關聯(lián)較強的業(yè)務劃分到業(yè)務財務當中，更有針對性。

（二）財務共享模式的特點以及發(fā)展現(xiàn)狀

實際上，財務共享中心簡單來說，就是由企業(yè)的若干個子公司的財務會計匯總到一起，財務共享中心提供財務共享服務給各個子公司。財務共享中心的服務工作就是財務核算，履行財務職責以及開展數(shù)據(jù)整理工作。在財務共享中心負責財務基礎管理工作之后，建筑施工企業(yè)的財務部門就能夠操作一些簡單的財務內容，以便于后續(xù)更好地為企業(yè)提供服務，提升企業(yè)的經(jīng)濟收益以及社會效益，同時將子公司的財務操作流程、財務監(jiān)管的力度以及成本管控工作加以規(guī)范。但實際上財務共享中心不具有決策權。

二、會計業(yè)務工作流程的不足

因為存在問題和不足，想要長遠地發(fā)展下去就必須對會計業(yè)務工作流程進行改善和優(yōu)化，這樣在激烈的市場競爭中和同行業(yè)內其他企業(yè)進行競爭才更有優(yōu)勢。只不過想要改善，也應當具體問題具體分析，要明確問題出現(xiàn)在哪一個環(huán)節(jié)，然后才能夠更好地對流程進行優(yōu)化，推動企業(yè)財務管理、會計業(yè)務流程的改善，并且將有關的規(guī)定加以落實。

（一）組織架構缺少合理性，業(yè)務流程冗雜

國內多數(shù)企業(yè)的財務共享服務中心在成立初期，通常都借鑒了國外同行業(yè)、同類型的企業(yè)建立組織架構，在人員管理以及制度構建、系統(tǒng)優(yōu)化、績效考評等內容上自主性和創(chuàng)新性較差。業(yè)務流程過于重復冗雜，致使業(yè)務流程的標準化程度比較低，降低了財務共享服務中心的應用效率及客戶滿意度。同時企業(yè)在制度體系和相關規(guī)章制度的執(zhí)行上缺少力度，業(yè)務流程不能落實到位，未能和組織架構與信息系統(tǒng)完美融合。除此以外，還有一部分企業(yè)的財務共享服務中心在開展流程管理工作時，缺少基層工作人員的參與，沒能提出切實可行的有針對性的計劃和方案，使得優(yōu)化策略不能夠進一步推進和應用。

（二）會計信息技術服務需要進一步完善

建筑施工企業(yè)日常的財務工作當中，需要借助網(wǎng)絡科技信息技術服務來完成相關工作，比如，財務核算成本數(shù)據(jù)等，落后的科技手段不能夠將相關數(shù)據(jù)信息內容傳遞給財務部門，使得信息的傳遞出現(xiàn)了滯后性，間接地增加了企業(yè)經(jīng)濟風險出現(xiàn)的可能性，而且不能將企業(yè)的資金支出和投資進行管控，實效性的缺失會使企業(yè)在市場競爭中較為盲目，在做重要決策時做出錯誤判斷。

三、財務共享模式在建筑施工企業(yè)得以應用的重要因素

（一）加強企業(yè)施工項目財務管理制度體系和質量控制的標準作用

建筑施工企業(yè)內部的施工項目是非常多的，這時候就需要借助財務共享服務中心對此進行精準的把握控制，應用財務核算和成本管理的信息網(wǎng)絡操作系統(tǒng)，因為它具有合理的管理以及較為規(guī)范的財務技術數(shù)據(jù)，這樣完成的財務管理工作，能夠對全共享中心的經(jīng)濟收益進行把控，同時，具備對信息數(shù)據(jù)進行分析整理的能力。

（二）把控財務監(jiān)管審查并及時有效規(guī)避風險

建筑施工企業(yè)借助財務共享服務中心完成的財務管理工作，能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展變得更為穩(wěn)定并且完善。在開展財務工作的過程當中，財務的主要流程環(huán)節(jié)和財務審核工作都要借助遠程網(wǎng)絡控制企業(yè)有關財務工作部門的財務制度體系并進行監(jiān)督管理核查工作，利用遠程監(jiān)控完成審批手續(xù)，同時在該系統(tǒng)內部完成數(shù)據(jù)信息的采集以及項目審查等，該類型的財務工作內容借助財務共享中心服務平臺進行處理，同時，委派專人進行網(wǎng)絡核實和監(jiān)督工作，將存在的問題及時發(fā)現(xiàn)并進行處理，提出對應的解決方案對賬務進行調整，能夠有效提高企業(yè)預算執(zhí)行能力并加強企業(yè)內部管控體系的建設。

（三）確保企業(yè)的財務核算效率以及成本管控能力發(fā)揮重要效用

企業(yè)內部的整體財務基礎建設是借助財務共享服務中心來完成調整變動的，其精準的會計核算以及較高的質量水平可以將財務預算編寫制定和成本報表的實際水平顯著提升，確保企業(yè)的賬目安全隱患在可控范圍內并提升財務處理工作的效率，可以將企業(yè)財務核算水平和財務信息技術水平進行精準定位，推動財務服務全面開展。

（四）分析企業(yè)財務會計核算標準和成本報表數(shù)據(jù)采集信息技術

依據(jù)建筑施工企業(yè)的整體財務制度體系的需求和企業(yè)所處的內外部環(huán)境，編寫制定出科學合理且系統(tǒng)完善的財務會計基礎研究報告，將會計核算的成本數(shù)據(jù)真實反映出來，應用財務結構專業(yè)技術并借助信息網(wǎng)絡系統(tǒng)集成平臺的技術支撐，規(guī)范財務分析方法，處理建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的漏洞和缺陷，確保為企業(yè)財務管理能力的提升以及核心競爭力的提高提供支持。

（五）有效預防企業(yè)業(yè)務和財務結構混亂

建筑施工企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務和財務工作一體化發(fā)展是未來發(fā)展的必然趨勢，財務共享能夠實現(xiàn)業(yè)務以及財務統(tǒng)一化發(fā)展。建筑企業(yè)內業(yè)務內容以及財務實現(xiàn)統(tǒng)一發(fā)展對于企業(yè)的管理有著重要意義，二者統(tǒng)一管理可以有效推動共享模式的有序實施。業(yè)務財務二者統(tǒng)一發(fā)展在網(wǎng)絡數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)完善的背景下，將經(jīng)營業(yè)務以及財務管理相結合，能夠更好地將企業(yè)業(yè)務內容進行處理，當財務內容和質量管控方面存在問題時，也能使財務數(shù)據(jù)更為真實有效。操縱流程管理和服務方式是共享中心的一個重要途徑和手段，由專業(yè)知識技能水平較高的人來負責能夠有效融合業(yè)務與財務。

四、提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領域建設和會計核算的能力

（一）推動財務管理制度體系和財務創(chuàng)新革新

建筑施工企業(yè)有內部項目種類多樣、財務體系管理并不統(tǒng)一的整體性特點，有缺少規(guī)范合理的財務管理制度、開展業(yè)務秩序專項行動不穩(wěn)定等因素。建筑施工企業(yè)在應用財務管理共享模式時，將財務會計在建筑企業(yè)管理工作內容上存在的問題進行了整改，統(tǒng)一進行財務核算管理工作，編寫制定財務核算方案以及對應的流程步驟。利用財務監(jiān)督管理審查和成本管控的方式將生產(chǎn)經(jīng)營成本降到最低并有效規(guī)避風險投資，財務職能責任劃分明確，制訂嚴格合理的計劃對目標進行預測，對建筑企業(yè)內部管理控制的方法和手段嚴格把控，推動企業(yè)管理將獨立核算的作用發(fā)揮出來，自主履行義務。財務共享模式將過去舊有的會計核算工作人員漸漸轉化為專業(yè)管理會計人才，財務會計是核算的標準，管理會計在此基礎上完成財務管控以及分析工作，二者合成會計機構，可以提供更為安全便捷的條件助力企業(yè)規(guī)避風險，管理會計更多的是將企業(yè)管理中應該規(guī)避的風險及相應的經(jīng)濟活動加以反映，總而言之都是企業(yè)管理系統(tǒng)當中比較核心的子系統(tǒng)，都是對企業(yè)經(jīng)濟活動進行記錄和核算推動企業(yè)管理能力的提升。

（二）有效防范企業(yè)財務核算的混亂

財務共享管理可以有效提高企業(yè)財務會計水平并提升財務信息技術服務質量，企業(yè)整體的財務核算和成本調整都在同一個共享模式下，進而會對建筑企業(yè)的財務結構的完善產(chǎn)生影響，同時在會計領域內得到核算能力信息技術的遠程操控能力。財務共享模式的統(tǒng)一核算是符合并能夠推動建筑企業(yè)完成財務結構調整和滿足核算標準需求的主要途徑。因此提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領域建設和會計核算的能力，可以有效避免企業(yè)財務核算的混亂。

（三）提高財務管理監(jiān)督管理審查的能力

財務共享中心可以將財務和業(yè)務在網(wǎng)絡信息服務系統(tǒng)當中的報送和傳遞工作有效開展，建筑企業(yè)項目種類多樣，施工材料處理等業(yè)務內容和相關數(shù)據(jù)也都能夠通過財務共享平臺進行實時監(jiān)控并完成數(shù)據(jù)整理、審核合同以及結算費用等多項工作，借助信息網(wǎng)絡數(shù)據(jù)技術為建筑企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一提升以及財務戰(zhàn)略規(guī)劃標準的制定提供服務，快速提升財務工作的效率，縮減了人力、物力以及資源管理的業(yè)務工作量，讓建筑企業(yè)可以將時間、空間充分利用起來完成實質性的進步以及發(fā)展，并推動建筑企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的浪潮中隨之發(fā)展壯大。所以提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領域建設和會計核算的能力，可以提高財務管理監(jiān)督管理審查的能力。

五、財務共享模式下優(yōu)化會計流程的策略

（一）制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃

當前，企業(yè)需要制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃，財務共享的建設應當以企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎，具體開展要獲取集團管理層和決策者的支持，強化業(yè)務部門之間的溝通交流，對有關工作人員做好項目實施方面的宣傳和業(yè)務培訓，獲取他們的支持，在后續(xù)的財務共享應用中匹配對應的人力資源。因為財務共享項目建設的專業(yè)性較高，應當引入第三方中介機構，和企業(yè)共同完成項目組的組建，在施工階段保持穩(wěn)定。在系統(tǒng)運行之前，要充分調查研究企業(yè)的財務管理和信息化水平，深入把控業(yè)務需求，在對項目建設完成評估之后，理清財務共享建設的目標、IT架構、IT支持和相應保障措施，完成項目頂層設計、過程設計和落地應用等不同階段的工作內容。

（二）借助信息化技術確保財務共享高效運行

如今，企業(yè)應該借助信息化技術確保財務共享高效運行，根據(jù)財務共享建設規(guī)劃的需求，科學投入信息化軟件、硬件設備設施，并合理配備有效且穩(wěn)定的信息化開發(fā)應用及運行維護團隊，培養(yǎng)了解業(yè)務的復合型信息化人才，對企業(yè)統(tǒng)一的信息化平臺進行優(yōu)化完善，在各個業(yè)務系統(tǒng)后臺預留接口，構建系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合的基礎，從技術手段方面支持集成的應用制度體系。借助財務共享模式，固化財務流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享互通及統(tǒng)一流程的目標。與此同時，要對信息安全體系不斷進行優(yōu)化完善，預防和控制財務共享應用期間的IT技術風險。借助信息化手段合理監(jiān)控財務共享，推動財務共享的順利應用，提供更為高質量的財務服務，推動施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

六、財務共享模式下會計業(yè)務流程關鍵節(jié)點的優(yōu)化分析

（一）費用報銷核算流程的優(yōu)化

在過去的會計業(yè)務流程當中，費用報銷與核算流程非常煩瑣。原有流程中費用的報銷與核算都是通過紙質材料在線下完成，首先要對報銷的項目進行審批，在完成審批之后才能夠進一步上報完成報銷支付核算。在將流程優(yōu)化之后，可以直接交由有關部門將附件進行上傳和上報，隨后財務部門工作人員完成核對，就可以進行對應的報銷與核算工作，從而優(yōu)化費用報銷核算的流程。

（二）資金核算流程的優(yōu)化

資金核算流程的優(yōu)化包括收入和支出核算優(yōu)化兩部分內容。收入核算主要分為銀企與非銀企收入，銀企收入可以直接通過網(wǎng)絡完成錄入，而非銀企收入則需要人工完成錄入；相對來說支出核算就更加簡單，不管是通過哪種方式完成支出，在支付完成以后，資金平臺都會將支付狀態(tài)回傳，而此時財務系統(tǒng)就可以依據(jù)回傳的狀態(tài)生成對應的憑證。優(yōu)化資金核算流程，也就提升了資金核算的時效性。

（三）成本核算流程的優(yōu)化

成本主要指的是生產(chǎn)制造成本，由直接成本與間接成本兩個部分組成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，間接成本則是指生產(chǎn)制造的費用。在過去的會計業(yè)務流程當中，業(yè)務部門與財務部門二者獨立存在，信息并不共享互通，所以在計算成本時，財務部門通常會出現(xiàn)將直接成本劃入間接成本當中的情況，這樣會使成本核算的結果不準確。在優(yōu)化之后的財務共享模式下，財務部門與業(yè)務部門通過網(wǎng)絡信息共享數(shù)據(jù)，互通有無，能夠將成本的類別以及核算范圍詳細設置，在發(fā)現(xiàn)問題和錯誤之后及時修正，以此確保成本核算的及時性和準確性，還可以實現(xiàn)直接以及間接成本的精細化管理，強化成本管控，提升企業(yè)經(jīng)濟收益。

七、結束語

總的來說，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，為保證企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，加快優(yōu)化財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程越來越重要，并且，財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程是符合當代科學技術發(fā)展進步的趨勢的，同時也是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)全面管理以及創(chuàng)新發(fā)展的動力與基礎。財務共享模式的會計業(yè)務流程的優(yōu)化和改善，能夠推動建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展壯大以及財務管理效率水平的提升，推動建筑企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代科學技術模式發(fā)展戰(zhàn)略目標。本篇文章指出了建筑企業(yè)會計業(yè)務工作流程的不足，主要包括組織架構缺少合理性、業(yè)務流程冗雜、會計信息技術服務需要進一步完善，并提供了財務共享模式下優(yōu)化會計流程的策略，分別是制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃和借助信息化技術確保財務共享高效運行，希望通過以上的分析能對企業(yè)的長期發(fā)展有所幫助，優(yōu)化企業(yè)財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程。

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第9篇：財務共享中心方案范文

數(shù)據(jù)采集需從數(shù)據(jù)源頭下手

面對科技發(fā)展的日新月異、技術的不斷更新?lián)Q代，作為以生產(chǎn)高端掃描儀和提供高效數(shù)據(jù)科學解決方案的柯達樂芮影像信息管理部（以下簡稱柯達樂芮），致力于從企業(yè)數(shù)據(jù)信息的源頭上提供掌控數(shù)據(jù)的新型科學、技術和生態(tài)伙伴系統(tǒng)，打造硬件、軟件與服務一體的解決方案。

柯達樂芮影像信息管理部全球總裁兼總經(jīng)理瑞克?科斯坦佐（Rick Costanzo）表示：“云技術在當下炙手可熱，柯達樂芮要借力云技術，搶占云端的先導地位?？逻_樂芮融合硬件、軟件、云服務，為客戶提供專有的、定制化的解決方案。這三者的結合是柯達樂芮實施的‘卓越共贏’策略的獨特優(yōu)勢所在，它能幫助客戶更便捷地實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集，挖掘信息中的價值金庫，同時簡化企業(yè)業(yè)務流程的復雜性?！?/p>

瑞克?科斯坦佐表示：“柯達樂芮發(fā)揮掃描儀硬件的優(yōu)勢，將它融入不同軟件采集解決方案中，最大化地助力客戶進行數(shù)據(jù)高效采集，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的智能存儲、分享和整合?！?/p>

具體而言，在軟件上提供三種解決方案，分別是針對生產(chǎn)級的Capture Pro、Info Input和Info Express，分別適用于高等級、中等和入門級。高等級軟件解決方案適用于大型、集中的生產(chǎn)級數(shù)據(jù)采集，中低級軟件解決方案適用于分布式采集。

除此之外，柯達樂芮最看重的是云服務，提供三種云平臺服務，在數(shù)據(jù)識別、數(shù)據(jù)驗證、數(shù)據(jù)認證這三個方面實現(xiàn)有效優(yōu)化并改善大數(shù)據(jù)采集方案。

瑞克?科斯坦佐表示：“過去，數(shù)據(jù)掃描至數(shù)據(jù)庫后才采用Hadoop等數(shù)據(jù)處理軟件平臺進行分析歸檔?，F(xiàn)在，如果你知道數(shù)據(jù)源類型，比如‘采購訂單’或者‘索賠表格’，柯達樂芮能在前期掃描中對數(shù)據(jù)進行標簽分類，把掃描流程融入企業(yè)的核心業(yè)務流程中，而不再是先掃描，后分類。如此一來，企業(yè)不僅能對標簽加速搜索，還能更高效地利用數(shù)據(jù)?！?/p>

瑞克?科斯坦佐e了例子：柯達樂芮在對一份采購訂單進行掃描時，會將采購訂單數(shù)據(jù)掃描到企業(yè)的數(shù)據(jù)管理庫，或者掃描到財務流程中。如果把這次掃描融入財務流程，就可以有效簡化業(yè)務流程、降低成本，這就是識別服務。另外，掃描到財務流程可以迅速了解客戶的信用狀況?！斑@其實是雙向連接，客戶可以驗證數(shù)據(jù)內容，并與內部的數(shù)據(jù)庫進行關聯(lián)?？蛻粜庞昧己茫龠M一步處理采購訂單；客戶信用欠佳，可以立刻進行標注，把它歸到另一個業(yè)務流程進行審查。如此一來，不僅省錢，也省時。這就是數(shù)據(jù)識別、驗證和認證三者結合的解決方案?！比鹂?科斯坦佐表示。

瑞克?科斯坦說：“這三個云平臺服務與三個軟件解決方案可以很好結合，企業(yè)開發(fā)者可以利用云服務平臺來開發(fā)自身所需的應用。與此同時，柯達樂芮也可以單獨提供軟件和云服務解決方案，讓它們與現(xiàn)有的硬件（掃描儀）進行結合。而這些軟件解決方案與硬件和云服務存在一種天然互補性，對我們的硬件服務而言是一個非常巨大的拓展。這種可以定制化的解決方案是柯達樂芮未來前進的方向?！?/p>

硬件、軟件和云服務這三者的結合過程，也是柯達樂芮建立生態(tài)系統(tǒng)的過程。建立生態(tài)系統(tǒng)的核心是數(shù)據(jù)采集，在這個過程中，柯達樂芮并不把技術放在首位，而是把定制化解決方案放在首位，最大程度滿足客戶的業(yè)務流程需求，其中包括優(yōu)化格式處理流程、客戶信息錄入流程、郵箱自動化、記錄管理流程和應收賬戶等。從文檔前期準備到文檔掃描，硬件、軟件和服務三者“卓越共贏”戰(zhàn)略不僅能解決數(shù)據(jù)采集難題，還能優(yōu)化整體業(yè)務流程，減少成本開支，給客戶提供更好的服務。

垂直行業(yè)的數(shù)字化轉型之路

金融行業(yè)被視為數(shù)字化轉型的引爆點。在金融領域，柯達樂芮一直占有優(yōu)勢地位，比如在費用報銷系統(tǒng)、財務共享系統(tǒng)和前臺業(yè)務系統(tǒng)的影像化采集。費用報銷系統(tǒng)主要采用柯達樂芮的分布式應用，以A4掃描儀為主，應用在企業(yè)的各個財務網(wǎng)點，用于掃描發(fā)票，上傳影像做財務審批和審計。目前的案例主要集中在央企、集團公司的費用報銷項目，有上千臺A4掃描儀的需求。財務共享系統(tǒng)采用柯達樂芮的集中式應用，以A3掃描儀為主，應用在企業(yè)的財務共享中心，用于掃描合同、發(fā)票、支票等會計憑證，便于財務影像的信息化。目前的案例主要集中在央企財務共享系統(tǒng)，以及各大汽車金融中心的單證中心。而前臺業(yè)務系統(tǒng)的影像化采集則采用分布式應用，目前的案例主要集中在國家電網(wǎng)前臺柜面業(yè)務數(shù)字化營銷系統(tǒng)。

當下數(shù)字化轉型最重要的是要拓展至更廣闊的非金融領域。在教育行業(yè)的數(shù)字化轉型中，大量教學過程中的大數(shù)據(jù)丟失，比如，學生學業(yè)數(shù)據(jù)沒有被數(shù)字化存儲和分析，老師的手工量化統(tǒng)計的班級作業(yè)和考試中的錯題情況沒有被統(tǒng)計，這些數(shù)據(jù)本可以用來更好地指導教育教學，更好地提高教育質量。

過去，系統(tǒng)集成商提供給學校使用的掃描儀硬件從應用層面看與學校之間的信息連接是割裂的，是一個個的信息孤島?？逻_樂芮提供的高速掃描儀主要服務于網(wǎng)上閱卷系統(tǒng)，可以通過對日常試卷進行掃描，將每個學生答題的情況進行數(shù)據(jù)分析，得出學生進度的綜合測評。這種解決方案采用了智學網(wǎng)的教育平臺入口模式，基于云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)等技術，集教育資源公共服務與教育管理公共服務于一體，橫向融合教學、學習、教研、評價、考試、管理等多個環(huán)節(jié)，縱向貫穿各級平臺應用，滿足各級教育行政部門、學校、教師、學生群體的常態(tài)化教育教學和管理需要。

2016年“雙十一”天貓總交易額達1207億元，這促進了物流行業(yè)的飛速發(fā)展，帶來了巨大商機。在物流行業(yè)，標準訂單需要進行大量數(shù)字化掃描和存檔。柯達樂芮的解決方案是從物流公司利用大數(shù)據(jù)的起始點出發(fā)，比如，通過高速掃描儀幫助物流公司掃描快遞運單、識別條碼，把運單圖像和識別條碼校驗后，上傳至后臺FTP服務器?？逻_樂芮不再是先掃描后分類，而是在前期掃描中對數(shù)據(jù)進行標簽分類。如此一來，物流公司不僅能對標簽加速搜索，還能更高效地利用數(shù)據(jù)。

未來，政府、銀行、保險、醫(yī)療保健、教育、電信、物流等行業(yè)將是柯達樂芮的發(fā)展重點。政府正努力實現(xiàn)更大程度的數(shù)字化辦公，如紙質文檔電子化和業(yè)務流程數(shù)字化。銀行需要海量文檔掃描存儲，需要進一步優(yōu)化業(yè)務流程，以提高信息的風險控制。而在保險業(yè)，保險政策陸續(xù)出臺，保險公司的文檔管理壓力不斷加大，柯達樂芮的掃描解決方案對政策檢索、驗證、索賠結算等環(huán)節(jié)至關重要。另外，越來越多垂直行業(yè)正在實行紙質文檔電子化。比如說，醫(yī)療改革推動電子病歷落實，紙質病歷電子化將是關鍵舉措。

柯達樂芮在垂直行業(yè)的成績已十分亮眼。未來，柯達樂芮將部署新興市場和中小型企業(yè)。五年內，柯達樂芮計劃增加超過1萬個終端客戶。

中國掃描市場

數(shù)字化轉型的機遇

中國市場是柯達樂芮最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。柯達樂芮影像信息管理部大中華區(qū)銷售總監(jiān)黃麗怡（Candy Wong）談道：“現(xiàn)如今，政府和企業(yè)正努力實現(xiàn)業(yè)務流程智能化，中國信息影像市場蘊藏著巨大的發(fā)展?jié)摿?，柯達樂芮也在把握高速增長的影像市場商機?！边^去3年，柯達樂芮中國正從具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的金融領域向更廣闊的非金融領域擴展，特別是政府、保險、醫(yī)療、教育、物流等領域。目前，已經(jīng)有超過十萬臺柯達樂芮掃描儀為政府部門、專業(yè)機構和企業(yè)部門客戶提供優(yōu)質服務。

瑞克?科斯坦佐表示：“中國市場對于柯達樂芮至關重要。柯達樂芮并不是中國市場的新來者，我們已扎根中國20多年，在中國市場創(chuàng)造了良好的口碑和業(yè)績?？逻_樂芮中國制定了一系列關鍵增長策略。首先，將繼續(xù)擴張渠道和市場，將渠道覆蓋全中國；其次，進一步拓展合作伙伴，支持并協(xié)助其業(yè)務增長。與此同時，為了滿足差異化的中國市場，柯達樂芮雇用本土工程師進行定制化的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品設計，滿足中國本土市場需求。同時，打造本土技術團隊，發(fā)掘中國客戶需求，開發(fā)全新產(chǎn)品。未來，柯達樂芮將深挖非金融領域商機，并針對不同行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關系。在大客戶管理上，將加大關注戰(zhàn)略性重點客戶，同時刺激終端消費者購買需求?！?/p>