簡述財務戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：船舶集團 戰(zhàn)略管理 簡述

為實現(xiàn)建設(shè)貫徹建設(shè)海洋強國的宏偉目標，貫徹國務院船舶工業(yè)十二五后三年行動規(guī)劃目標要求，成為“軍民高度融合、造船能力最強、適度相關(guān)多元、國際競爭力強的產(chǎn)融一體化創(chuàng)新型企業(yè)集團”，適應多元化、國際化發(fā)展趨勢，船舶集團公司積極推進全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整集團管控模式，從運營型向戰(zhàn)略與財務管控型轉(zhuǎn)型。集團管控模式調(diào)整后，所屬企業(yè)市場競爭主體地位得到加強，自主管理空間得到提升，生產(chǎn)經(jīng)營主動性和靈活性得到提高；同時所屬企業(yè)將相應承擔風險控制的主體責任，對投資風險、市場風險、運營風險和廉政風險等擔負起相應的管控責任。本文對船舶集團管控模式調(diào)整作出簡述，努力建立與之相適應的戰(zhàn)略管理模式。

一、戰(zhàn)略管理概述

“戰(zhàn)略”一詞具有悠久的歷史，來源于古希臘的軍事用語，實質(zhì)上是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導原則，后用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中應用廣泛，歷史悠久，企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究也圍繞著“為什么一些企業(yè)的績效勝過其他企業(yè)”，而且企業(yè)間的績效差異會持續(xù)存在，戰(zhàn)略管理的研究即努力尋求對這種持續(xù)績效差異的理解。

現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論來源較廣，一種是資源基礎(chǔ)理論對獨特能力的研究，最早可以追溯到古典經(jīng)濟學，李嘉圖對土地租金的分析，他關(guān)注“原始的、不可擴增的和不可毀滅的自然稟賦”。錢德勒認為支薪的經(jīng)理層和管理層級有利于減弱企業(yè)受個人變故造成的經(jīng)營中斷，打下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。彭羅斯認為注意到資源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在著資源的優(yōu)化配置，造成企業(yè)間績效的差異。另外一種則受產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學中的結(jié)構(gòu)—行為—績效（SCP）范式影響，以波特“五力模型”為代表，解釋了各種市場主體勢力對企業(yè)能力的影響，如果市場中存在各式各樣的進入和退出壁壘，則現(xiàn)實中的績效差異能夠持續(xù)存在。最后一種是新制度經(jīng)濟學的思考，科斯認為企業(yè)是一系列長期合同的結(jié)合體，如果長期合同交易費用低于市場的短期合同的話，企業(yè)就作為價格機制替代物出現(xiàn)了。

二、船舶集團戰(zhàn)略管理實踐策略

船舶集團前身是六機部，現(xiàn)代企業(yè)制度改革以來，先成為船舶總公司，1999年成為船舶集團，現(xiàn)在下屬3個上市子公司，上海、廣州、九江3個地區(qū)總部公司，數(shù)十個企事業(yè)單位。為了適應市場的變化，企業(yè)內(nèi)部不斷調(diào)整戰(zhàn)略管理模式，從原來的計劃經(jīng)濟管理模式到21世紀初實行四集中戰(zhàn)略。今年，船舶集團工作會議要求“堅定不移轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)從外延式為主向內(nèi)涵式為主的轉(zhuǎn)型；加快調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)從一業(yè)多大向適度多元轉(zhuǎn)型；堅定不移調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)常規(guī)向高端轉(zhuǎn)型；堅定不移加快調(diào)整集團管控模式，從運營型向戰(zhàn)略與財務管控型轉(zhuǎn)型；堅定不移加快調(diào)整創(chuàng)新體系，實現(xiàn)由被動跟隨向主動引領(lǐng)轉(zhuǎn)型?！睘榇耍凹瘓F先后制定以下措施：

（一）調(diào)整總部機構(gòu)設(shè)置及職責。集團對造修船、海工、動力、機電、金融、物流、貿(mào)易、工程承包與高端咨詢等業(yè)務板塊作出梳理與專題分工，總部機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整為10個管理部門。新的機構(gòu)設(shè)置適應船舶造修、海洋工程、動力裝備、機電設(shè)備、信息技術(shù)、現(xiàn)代服務6大產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略布局，新設(shè)船舶海工部、動力機電部和新興產(chǎn)業(yè)部。

（二）調(diào)整經(jīng)營管控模式。規(guī)定對于企業(yè)自主承接的合同，不再向貿(mào)易公司支付傭金。明確造船企業(yè)為自主開展經(jīng)營活動的市場主體，自負風險和責任，集團對有盈利的民船項目不再審批。

（三）調(diào)整投資管控模式。管控模式調(diào)整前，凡單臺投資100萬以上設(shè)備及200平方米以上建筑物固定資產(chǎn)投資都需要報集團發(fā)展計劃部批準，所有對外投資項目一律需要經(jīng)過集團審批，現(xiàn)在明確，對于一定額度以下，又在規(guī)劃范圍內(nèi)的新業(yè)務投資，可由企業(yè)董事會按照程序自主決策。

（四）調(diào)整采購管控模式。規(guī)定產(chǎn)品生產(chǎn)所需的大宗、重要、有一定批量、占采購成本比較重大的生產(chǎn)性物資，以及能夠形成批量的通用件納入集團公司集中采購管理，由物流公司與企業(yè)簽訂供貨合同。集中采購辦法明確產(chǎn)品成本控制責任主體在企業(yè)，物流公司不再進行企業(yè)測算成本會簽、目標成本中途評估、單船采購成本完工小結(jié)報告編制等成本管控工作。

（五）調(diào)整財務管控模式。集團要求企業(yè)在指定商業(yè)銀行開立資金集中賬戶，統(tǒng)一資金調(diào)度和使用。保險集中管理，規(guī)定保險業(yè)務“統(tǒng)一招標、統(tǒng)一、統(tǒng)一機構(gòu)分項出單、統(tǒng)一劃付”四項原則，將造船企業(yè)財產(chǎn)一切險、船舶建造險、海工建造險、船用柴油機安裝工程險等保險納入集團集中統(tǒng)一管理。

三、結(jié)束語

關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的課題越來越受關(guān)注，特別是上海市提出的“四個率先、四個退出”，減少對資源投入型，以及重化工業(yè)的依賴，寶鋼、上汽通用等勞動密集型企業(yè)主動在全國布點進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而我國又存在勞動力由沿海向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，用工成本不斷提高，船舶造修企業(yè)比鋼鐵、汽車制造業(yè)更加依賴自然資源，并且由于江浙兩省又將船舶建造企業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)。船舶集團對外要與技術(shù)先進的日韓造船企業(yè)競爭高端產(chǎn)品，對內(nèi)要與機制靈活、有政策支持的民營企業(yè)競爭低端產(chǎn)品，所有的一切都倒逼著企業(yè)努力提高管理能力，在這種內(nèi)憂外患中，開展戰(zhàn)略管理模式探討是非常緊迫必要的。

參考文獻：

[1]以優(yōu)良作風推進中船集團全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.中國船舶報.2013（2）

第2篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】業(yè)績評價；平衡計分卡；企業(yè)業(yè)績

一、企業(yè)業(yè)績評價與業(yè)績評價模式

企業(yè)業(yè)績評價是按照企業(yè)管理的需要設(shè)計評價指標體系，比照特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)目標的實現(xiàn)情況進行判斷的活動。業(yè)績評價是企業(yè)管理活動不可或缺的組成部分，只有參照標準對相關(guān)活動予以計量評價，才能保證主體活動不偏離方向和決策目標的實現(xiàn)。

業(yè)績評價系統(tǒng)劃分為三種模式，即財務模式、價值模式和平衡模式。其中從其優(yōu)劣而言，財務模式具有較高的可比性，卻是一種保守的評價模式，具有可靠性但缺乏相關(guān)性，無法從戰(zhàn)略角度反映企業(yè)決策要求。價值模式能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務決策與激勵機制有機地聯(lián)系在一起，但是它的評價指標還是貨幣量指標，對非財務指標的考慮不足，無法控制企業(yè)的日常業(yè)務流程，未充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。

進入20世紀70年代以后，市場競爭日益激烈，由于財務指標無法反映企業(yè)未來價值創(chuàng)造等缺陷，所以無法滿足資本市場和股東的要求。1992年卡普蘭和諾頓在平衡計分卡中給出了財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與創(chuàng)新四個方面的評價指標，構(gòu)建了財務指標與非財務指標相結(jié)合的評價指標體系，使平衡積分卡成為戰(zhàn)略管理的有效工具。

二、平衡計分卡下的企業(yè)業(yè)績評價模式

相對于財務模式和價值模式，平衡模式的形成有了很大的破圖，該模式有效的將非財務指標引入了企業(yè)業(yè)績評價模式中。平衡模式的導向是戰(zhàn)略目標，主要是選取各項指標間存在的平衡關(guān)系及戰(zhàn)略指標，來將企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望體現(xiàn)出來，從而提高企業(yè)價值。大部分相關(guān)人員認為，非財務指標可清楚反映企業(yè)運行實踐與預算之間的偏差，并體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及對戰(zhàn)略實施的過程控制。企業(yè)業(yè)績評價體系縱向延伸的結(jié)果就是非財務指標，該指標明確了操作者在業(yè)績控制體系中的重要地位及作用。將財務指標和非財務指標結(jié)合，從而形成新的評價指標體系，可適時反映企業(yè)狀況，精確地確定企業(yè)的非增值及無效活動；正確地預測企業(yè)的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的未來發(fā)展提供可供參照的較好模式。平衡模式中，比較有代表性、并引起廣泛關(guān)注的是平衡計分卡。

早期的平衡計分卡被視為一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。財務指標都是根據(jù)企業(yè)已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果制定的?，F(xiàn)階段企業(yè)常用的非財務指標主要包括顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程及學習和創(chuàng)新活動，這是推動未來財務業(yè)績的重要工具，這是補充的企業(yè)財務指標，并不是企業(yè)替代指標。財務指標實時跟蹤評價業(yè)務流程，因而導致戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃落實之間產(chǎn)生不平衡關(guān)系。平衡計分卡經(jīng)說明遠景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務規(guī)劃、反饋與學習四個環(huán)節(jié)，充分將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略及短期行動聯(lián)系起來，充分飛發(fā)揮平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用。

從管理戰(zhàn)略的4個環(huán)節(jié)來看，遠景就是將企業(yè)的遠景轉(zhuǎn)化為一套被企業(yè)全部高級管理者均認可的業(yè)績評價指標的一個過程。具體過程如下：根據(jù)遠景對企業(yè)發(fā)展使命進行確認；分析內(nèi)部條件及外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行確認；對目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素（KSF）進行明確；對關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）進行明確；形成一套完成的業(yè)績評價指標體系。企業(yè)管理者通過相互溝通、聯(lián)系保持戰(zhàn)略目標的上下溝通，保證企業(yè)相關(guān)部門、工作人員均能清楚了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在這一過程中積極建立業(yè)務評價指標及激勵機制之間的聯(lián)系。業(yè)務規(guī)劃使企業(yè)能實現(xiàn)業(yè)務計劃與財務計劃的一體化。每個部門都有各自的關(guān)鍵業(yè)績指標和改革措施，通過平衡計分卡管理者將所有關(guān)鍵業(yè)績指標放在一起考慮，從而是增強企業(yè)核心競爭力的不同改革措施同時出現(xiàn)在一份管理報告中。反饋與學習賦予企業(yè)一項戰(zhàn)略性學習能力。當管理體系以平衡計分卡為核心時，企業(yè)能從非財務角度控制業(yè)務流程、監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果為管理者提供決策信息和評價戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況。

通過平衡計分卡得知，平衡模式完成了企業(yè)財務指標及非財務指標充分結(jié)合的一種業(yè)績評價體系，要求要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，需要從整體出發(fā)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)營銷、財務、人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)等部門。該業(yè)務評價體系將企業(yè)整體發(fā)展目標作為導向，重點強調(diào)了企業(yè)的良好發(fā)展不是局部最優(yōu)，而是整體最優(yōu)，將各利益相關(guān)者進行了全面考慮，強調(diào)企業(yè)發(fā)展要從長期目標、短期目標、過程及結(jié)果等多角度進行整體思考。平衡模式選擇競爭評價標準合理處理了以往各部門間的爭搶資源造成的資源配置效率低下的缺點，有利于企業(yè)整體業(yè)績的提升。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的量化和分解，可實現(xiàn)企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)部門及個人行動的目標，有利于企業(yè)內(nèi)部之間的溝通及合作，促進企業(yè)各部門及員工對整體發(fā)展的整體目標達成共識。企業(yè)戰(zhàn)略落實階段，業(yè)務評價反饋信息可以幫助企業(yè)管理者及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展中存在的問題，并及時查找原因采取有效措施保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)平衡模式的應用，要先保證企業(yè)戰(zhàn)略目標明確，這一點也是影響部分企業(yè)成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素。

平衡計分卡以相關(guān)者利益最大化為目標，因而設(shè)計了多種類別的評價指標?；谶@種設(shè)計思路，在實際應用時可根據(jù)組織類型不同靈活調(diào)整指標類別。作為業(yè)績評價領(lǐng)域中的重要歷程碑，平衡計分卡是理論和實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，業(yè)績評價研究必須密切關(guān)注企業(yè)管理實踐的發(fā)展，從實踐中發(fā)現(xiàn)問題，解決實踐中的問題。

參考文獻：

第3篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

1.提出需要層次理論的是()

A.韋伯

B.馬斯洛

C.泰羅

D.法約爾

2.企業(yè)管理的目標是()

A.達到組織的預定目標

B.進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制

C.對企業(yè)的資源進行合理配置D.實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化

3.領(lǐng)導是領(lǐng)導者影響并感召個人和群體去追求某些目標的行為和過程，其活動的內(nèi)容不包括()

A.指導

B.計劃

C.激勵

D.溝通

4.企業(yè)的核心能力有兩個相互補充的來源，一是企業(yè)所具有的資源，另一個是()

A.企業(yè)的內(nèi)聚能力

B.企業(yè)的戰(zhàn)略

C.企業(yè)的客戶關(guān)系

D.企業(yè)的人力資源

5.企業(yè)按照某個(些)“細分變數(shù)”把整個市場細分為若干需要不同的產(chǎn)品和市場營銷組合的亞市場，這是指()

A.產(chǎn)業(yè)分析

B.競爭對手分析

C.市場細分

D.競爭優(yōu)勢分析

6.根據(jù)波士頓矩陣分析方法，我們把市場成長率和市場份額均較低的戰(zhàn)略經(jīng)營單位稱為()

A.明星類

B.金牛類

C.問號類

D.狗類

7.在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中，主要涉及市場營銷、銷售實現(xiàn)和客戶服務與支持這三個基本的業(yè)務流程的子系統(tǒng)是()

A.業(yè)務操作管理

B.客戶合作管理

C.數(shù)據(jù)分析管理

D.信息技術(shù)管理

8.一個有效的、完整的客戶關(guān)系管理應用系統(tǒng)的子系統(tǒng)一般包括：業(yè)務操作管理、客戶合作管理和()

A.生產(chǎn)管理

B.銷售管理

C.財務管理

D.數(shù)據(jù)分析管理

9.采用客戶組合分析方法，對在客戶關(guān)系中的歷史價值高但潛在價值低的客戶采用的策略是()

A.放棄

B.培育

C.維持

D.投資

10.最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式是()

A.直線制結(jié)構(gòu)

B.職能制結(jié)構(gòu)

C.直線職能制結(jié)構(gòu)

D.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

11.控股型組織結(jié)構(gòu)中，母企業(yè)與子企業(yè)的關(guān)系是()

A.行政管理關(guān)系

B.產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系

C.上下級關(guān)系

D.同事關(guān)系

12.業(yè)務流程再造的簡稱是()

A.BRP

B.BPR

C.BBS

D.BBC

13.將產(chǎn)品從制造者手中轉(zhuǎn)至消費者手中所經(jīng)過的各中間商連接起來形成的通道是指()

A.供應鏈

B.分銷渠道

C.價值鏈

D.增值鏈

14.網(wǎng)上直接調(diào)查最常用的是()

A.網(wǎng)上問卷

B.網(wǎng)上實驗法

C.網(wǎng)上觀察法

D.公告欄法

15.網(wǎng)上售后服務的特點包括便捷性、個性化和()

A.先進性

B.網(wǎng)絡化

C.地域性

D.低廉性

16.企業(yè)在不斷變化、不可預測的經(jīng)營環(huán)境中善于應變的能力，也是企業(yè)在市場中生存和領(lǐng)先能力的綜合表現(xiàn)，這是指()

A.敏捷制造

B.敏捷性

C.虛擬制造

D.精益性

17.虛擬企業(yè)成功與否的首要條件是()

A.人力資源虛擬化

B.運作彈性化

C.信息網(wǎng)絡化

D.組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化

18.主要是利用直觀材料，依靠個人經(jīng)驗的主觀判斷和綜合分析能力，對事物未來的狀況和趨勢做出預測的是()

A.定量預測法

B.移動平均法

C.趨勢預測法

D.定性預測法

19.通過把有關(guān)指標進行對比來分析企業(yè)財務情況的一種方法是()

A.對比分析法

B.比率分析法

C.綜合分析法

D.全面分析法

20.靜態(tài)分析法可以分為凈收益法、回收期法和()

A.投資收益法

B.凈現(xiàn)值法

C.內(nèi)部收益法

D.外部收益法

21.工作分析能夠確定并完成工作所需的行為、條件和()

A.收支

B.成本

C.利潤

D.人員

22.績效管理的導向是組織()

A.目標

B.文化

C.收益

D.戰(zhàn)略

23.為了開發(fā)某種特殊的產(chǎn)品或者解決某一特殊問題而設(shè)置的團隊，是信息時代的一種新的組織模式，這是指()

A.虛擬團隊

B.研發(fā)團隊

C.質(zhì)量小組

D.聯(lián)合團隊

24.企業(yè)通過有計劃、有目的地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外部知識網(wǎng)絡進行內(nèi)外部學習，有效地實現(xiàn)顯性知識和隱性知識的相互轉(zhuǎn)換，這是指()

A.數(shù)據(jù)處理

B.知識管理

C.信息管理

D.企業(yè)信息化

25.知識管理的個性化策略，強調(diào)通過與知識創(chuàng)造者的直接接觸和交流實現(xiàn)知識學習和共享，這又叫()

A.整體策略

B.局部策略

C.顯性策略

D.隱性策略

26.知識管理的激勵機制組成主要有知識運行、知識明晰、知識績效和()

A.知識分享

B.知識獲取

C.知識處理

D.知識獎懲

27.供應鏈管理強調(diào)的是()

A.供應商效率

B.制造商效率

C.批發(fā)商效率

D.整個供應鏈效率

28.生產(chǎn)能力是指一個作業(yè)單位滿負荷生產(chǎn)所能處理的()

A.最大限度

B.最優(yōu)量

C.成本最小

D.收益最大

29.供應商管理庫存，又稱之為()

A.VMI

B.CMIS

C.ERP

D.JIT

30.企業(yè)文化管理的影響因素有：行業(yè)特征、已有的企業(yè)文化模式、追求獨特模式、形成的長期性和()

A.產(chǎn)品

B.企業(yè)制度

C.地域特征

D.管理者素質(zhì)二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。

31.邁克爾·波特在其享譽世界的名著《競爭戰(zhàn)略》一書中指出了幾種基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略，包括()

A.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差別化戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

D.重點戰(zhàn)略

E.資源分配戰(zhàn)略

32.網(wǎng)絡型組織的優(yōu)點包括()

A.網(wǎng)絡型組織促進分工和專業(yè)化的發(fā)展B.網(wǎng)絡型組織可以實現(xiàn)核心價值鏈的連接

C.網(wǎng)絡型組織降低了交易成本

D.網(wǎng)絡型組織實現(xiàn)穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一

E.網(wǎng)絡型組織有助于優(yōu)化資源配置

33.企業(yè)的定價方法主要有()

A.成本導向定價

B.政策導向定價

C.需求導向定價

D.競爭導向定價

E.促銷導向定價

34.財務分析的方法有()

A.對比分析法

B.歸納分析法

C.比率分析法

D.推導法

E.綜合分析法

35.實施企業(yè)知識管理需要把握的原則有()

A.成本

B.積累

C.信任

D.共享

E.創(chuàng)新

三、簡答題(本大題共6小題，每小題5分，共30分)

36.簡述企業(yè)核心能力的特征。

37.簡述學習型組織的特點。

38.簡述網(wǎng)絡廣告的方式。

39.簡答網(wǎng)絡時代財務管理的觀念。

40.簡答知識管理的內(nèi)容。

41.簡答企業(yè)文化的層次。

四、論述題(本大題10分)

42.論述人力資源管理的內(nèi)容。

五、案例題(本大題共2小題，每小題10分，共20分)

43.海爾的JIT策略JIT(just in time)即準時制，海爾通過JIT策略獲取了競爭優(yōu)勢。

(一)海爾的三個JIT

1、JIT采購

何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網(wǎng)絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。

2、JIT生產(chǎn)

JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫存。顧客下了訂單以后，企業(yè)開始生產(chǎn)，并在五天或者六天交貨，在這個期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃完成需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產(chǎn)計劃就會如期完成。

3、JIT配送

海爾配送流程跟傳統(tǒng)的物流做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，并把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。

(二)海爾怎么做JIT采購

1、全球統(tǒng)一采購

海爾產(chǎn)品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統(tǒng)一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規(guī)模經(jīng)濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統(tǒng)一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2、招標競價

海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，把采購價格下降5%。每年下降100億的5%就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。

3、網(wǎng)絡優(yōu)化供應商

網(wǎng)絡優(yōu)化供應商就是通過網(wǎng)絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網(wǎng)絡優(yōu)化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業(yè)在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。

海爾的JIT采購實現(xiàn)了網(wǎng)絡化、全球化和規(guī)?；?，采取統(tǒng)一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。

(三)海爾怎么做JIT生產(chǎn)

海爾由市場需求來拉動生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)計劃來拉動原料采購，再要求供應商直送工位，一環(huán)緊扣一環(huán)。海爾JIT生產(chǎn)的基礎(chǔ)是ERP平臺，通過IT舞臺上演JIT生產(chǎn)這臺戲。其前提就決定了生產(chǎn)速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統(tǒng)模式去實現(xiàn)JIT生產(chǎn)難度就會很大。

(四)海爾怎么做JIT配送

目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉(zhuǎn)驛站——配送中心來控制生產(chǎn)。不做JIT采購就做不了JIT生產(chǎn)，而要做JIT生產(chǎn)和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當?shù)氐?。怎樣做到按照生產(chǎn)的需要在當?shù)刈雠渌?，隨時需要隨時送到，而且數(shù)量、規(guī)格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。

貨物配送時間要扣得準，JIT生產(chǎn)、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎(chǔ)，采購、生產(chǎn)與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。請回答：

第4篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；財務風險；措施

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　文章編號：1006-0278(2011)10-036-01

企業(yè)并購在西方已有一百多年的歷史，經(jīng)歷過四次并購，20世紀90年代以來，西方又掀起了席卷全球的第五次并購浪潮，我國不可避免的受到了影響。由于我國企業(yè)并購活動的起步比較晚，缺乏科學的理論指導，存在盲從的情況，因此并購的失敗率較高。實踐證明，企業(yè)并購活動既能夠為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，又存在著很高的商業(yè)風險?？梢院敛豢鋸埖卣f，并購是人類智慧與狡詐無所不用其極的一個地方，動不動就是幾億、幾十億美元的交易，無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場盛宴上，所有的觥籌交錯，可能都另有陰謀，所有的溫情脈脈，也可能暗藏機鋒，所有這一切都在提示四個字：認識風險。由此，對于并購風險的認識，特別是財務風險的認識就顯得尤為重要。

一、企業(yè)并購財務風險簡述

一般來說，企業(yè)的財務風險是指籌資決策所帶來的風險?；I資渠道選擇的不同，籌舞數(shù)額多少的差異都必然會引起企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，由此將會產(chǎn)生企業(yè)財務狀況的不確定性。這里的籌資通常是指舉債，因此狹義的財務風險可界定為企業(yè)因舉債利用財務杠桿而導致財務成果的不確定性。廣義的財務風險指企業(yè)在各項財務活動過程中，由于各種難以預料或控制因素的影響，財務狀況具有的不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。

并購本身就是一項財務活動，并購的成功與否對企業(yè)的財務狀況影響很大，而并購必然涉及資金的籌措。因此，并購財務風險是企業(yè)由于并購而涉及的各項財務活動引起企業(yè)的財務狀況惡化，以及由此產(chǎn)生的對并購方企業(yè)為經(jīng)營融資所應有的償債能力的控制，或是財務成果損失的不確定性。

企業(yè)并購所面臨的風險主要有三類：經(jīng)營風險、多付風險和財務風險，財務風險又稱資本風險，指并購方不能及時地以合理的資本結(jié)構(gòu)和資本成本獲得預期所需要的并購資金及多付并購價款的可能性。包括目標企業(yè)估價風險、融資方式選擇風險和支付方式選擇風險，其突出表現(xiàn)是企業(yè)并購資金的短缺和融資成本上升。

企業(yè)并購的過程一般可以分為三個主要階段：計劃決策階段――交易執(zhí)行階段――運營整合階，各階段存在不同的財務風險。

在計劃決策階段，并購戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，而并購戰(zhàn)略又是并購實施的依據(jù)，如果并購戰(zhàn)略的制定脫離了公司的實際財力而將自身發(fā)展定位過高，或者其可行性研究對目標企業(yè)的估計過于樂觀，都會導致過大的并購規(guī)模和錯誤的投資方向，以至于在并購的實施階段無力支撐。如果在交易執(zhí)行階段又對目標企業(yè)的定價過高，或是對與融資和支付設(shè)計的不合理，都必然導致收購方債務負擔過重，然而過重的債務負擔則必然使得運營整合階段的資金流動出現(xiàn)困難，并最終引發(fā)財務風險。

二、企業(yè)并購財務風險的防范措施

(一)加強企業(yè)并購計劃的可行性分析

企業(yè)并購是一種投資行為，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，因而做出并購決策階段的可行性分析就顯得十分重要。

為了減少企業(yè)并購可能產(chǎn)生的風險與損失，并購方在確定并購目標企業(yè)前，往往要對目標企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進行審慎的調(diào)查與評估，發(fā)現(xiàn)和了解已知情況以外的其他情況，特別是一些可能限制并購進行的政府行為、政策法規(guī)等潛在的風險。

從外部環(huán)境看，影響企業(yè)經(jīng)營的主要因素有政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、社會等因素。從內(nèi)部情況看，要重點分析目標企業(yè)的綜合競爭力、市場前景、市場定位、盈利能力、資本結(jié)構(gòu)等。企業(yè)并購的決策必須建立在一整套謹慎的可行性分析的基礎(chǔ)之上。

(二)加強企業(yè)并購執(zhí)行階段的籌資風險防范

在籌資過程中，可以建立多元化的籌資渠道，從而分散籌資風險，提高財務融資策略的科學性。應充分考慮影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和未來運營的各種因素，盡量采用定量計算及分析方法并運用科學的分析模型進行決策。對各種可行方案切忌主觀臆斷。

企業(yè)在籌資過程中首先應根據(jù)并購情況合理預測資金的需要量，然后通過對資金成本的計算分析以及各種籌資方式的風險分析，選擇正確的籌資方式，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上做出正確的籌資決策，以降低成本減少風險。

(三)加強企業(yè)并購后的風險防范

完成并購后，企業(yè)面臨著巨大的償債風險和經(jīng)營風險。因此，應調(diào)整公司經(jīng)營業(yè)務和重新定制公司發(fā)展戰(zhàn)略，做好財務風險的防范工作。首先，建立風險預報系統(tǒng)，能夠?qū)︼L險進行有效的識別。其次，重新建立目標企業(yè)的管理體系，委任得力的經(jīng)營管理人員對并購后的新企業(yè)進行有效的管理。最后，盡快建立起完善的新企業(yè)。

第5篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

年收入

銷售成本

運營成本

凈收入

實際投資

資本支出

年終現(xiàn)金余額

*投資與收益（如企業(yè)已成立請另附已有財務年度的相應財務報表） （單位萬元）

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

年收入

銷售成本

運營成本

凈收入

實際投資

資本支出

年終現(xiàn)金余額

*開戶銀行 *簡述本期風險投資的數(shù)額、退出策略、預計回報數(shù)額和時間表？五、資本結(jié)構(gòu)迄今為止有多少資金投入？ 您目前正在籌集多少資金？ 假如籌集成功，咖啡廳可持續(xù)經(jīng)營多少久？ 下一輪投資打算籌集多少？ 可以向投資人提供的權(quán)益有股權(quán) 不確定 *目前資本結(jié)構(gòu)表 股東成份

已投入資金

股權(quán)比例

*本期資金到位后的資本結(jié)構(gòu)表 股東成份

投入資金

第6篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

（一）合法合規(guī)性原則

這是構(gòu)建財務風險管理框架的最基本原則，也是最重要的原則。YD集團應做到以下兩方面：首先，風險管理框架的構(gòu)建工作必須在符合相關(guān)法律法規(guī)要求的前提下進行，絕對不可以設(shè)定模糊的管理權(quán)限與界限，存在僥幸心理；其次，YD集團推進財務管理工作時，絕對不可以存在任何違法違規(guī)的行為，以保證集團運營的健康性與安全性。

（二）經(jīng)濟性原則

YD集團在構(gòu)建財務風險管理框架的時候，必須衡量風險管理的成本與收益之間的關(guān)系，只有收益大于成本時，進行的財務風險管理才有意義，才能為集團帶來正面效應。這樣不但能夠幫助YD集團選擇最適合的風險管理方案，還能有效降低集團的財務風險控制成本。

（三）風險控制原則

在實際工作中，財務風險無法完全消除，因為部分導致財務風險的原因是系統(tǒng)性，只要集團運營，這些財務風險就無法避免，但可以將其控制在可以接受的水平之內(nèi)，以保證YD集團各項運營活動正常進行。

（四）提前預警原則

風險從醞釀到真正發(fā)生需要一個過程，自然也就需要一段時間，所以，YD集團應做好財務風險的提前預警工作，在其沒有真正對集團運營產(chǎn)生影響之前就采取有效措施將它的破壞程度降至最低。

（五）全面性原則

YD集團應要求所有員工都積極參與到財務風險管理工作中來，并保證這項工作覆蓋了集團所有部門、所有崗位、所有業(yè)務流程與環(huán)節(jié)，只有這樣才能實現(xiàn)對財務風險的全面控制。

（六）發(fā)展性原則

YD集團所處的市場環(huán)境總在發(fā)展變化之中，而且集團自身也會不定期進行各種各樣的調(diào)整，基于此，構(gòu)建的財務風險管理框架需要具有發(fā)展性，能夠根據(jù)集團的發(fā)展要求隨時進行相應的調(diào)整，以實現(xiàn)集團的運營目標。

二、YD集團財務風險管理框架構(gòu)建的具體過程

（一）參考標準

2004年9月COSO推出了ERM，這種風險管理的基本框架見圖1：當前ERM已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)進行風險管理的重要參考標準，很多企業(yè)都以此框架為基礎(chǔ)構(gòu)建自身的風險管理體系。對企業(yè)集團來說，由于其經(jīng)營規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較復雜，因此，財務風險管理體系的構(gòu)建與運行都較之一般企業(yè)困難，不過，ERM能夠幫助企業(yè)集團降低構(gòu)建風險管理體系的難度。當然，我國企業(yè)可以參考ERM的指引，但畢竟我國國有企業(yè)集團有著自身特有的屬性與運營特點，如果盲目照搬該框架很容易令財務風險管理事倍功半，必須對其進行針對性的調(diào)整，只有這樣才能充分發(fā)揮該框架的風險管理作用。

（二）設(shè)計YD集團財務風險管理框架的步驟

當前財務風險管理存在的問題為基礎(chǔ)，對ERM框架中的要素進行調(diào)整，并構(gòu)建3大層次、7個維度的全新財務風險管理框架，具體見圖2：圖2中：最高層是目標層，其主要職能是確定YD集團進行財務風險管理的基本目標，同時領(lǐng)導并控制其下的管理層，直接決定對管理層的授權(quán)方式與程度；第二層是管理層，也是起到承上啟下作用的一層，管理層不但要完成目標層下達的任務，還要對操作層的工作進行引導與監(jiān)督；第三層是操作層，直接體現(xiàn)集團的財務風險管理環(huán)境。3大層次細分為7個維度，具體為：（1）目標確立維度。目標指的是戰(zhàn)略目標。對于YD集團來說，戰(zhàn)略目標是指導集團運營的最高目標，是集團對未來發(fā)展的期望，是集團發(fā)展的愿景。確立戰(zhàn)略目標不但影響著集團的運營，還直接影響集團的財務風險管理。當然，確立的戰(zhàn)略目標也會受到集團運營與財務風險管理的反向影響。20世紀90年代之后，發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將財務風險管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合在了一起，可我國企業(yè)直到目前還認為財務風險管理只是一項管理工作而已，沒能將其融入日常管理體系之中，因此，YD集團在財務風險管理中應充分考慮確立戰(zhàn)略目標的影響。（2）資金管控維度。YD集團進行財務風險管理時，需要重視對資金的管控，因為只有實現(xiàn)了對資金科學高效的管控，集團才能保持現(xiàn)金流穩(wěn)定，各項運營活動才能正常開展。通過實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當前YD集團還未能有效管控資金，集團資金分散，集團子公司幾乎擁有資金管理的全部權(quán)限，而且也沒有及時上報資金往來情況，導致集團無法真正了解總體的資金收支情況，為后續(xù)運營埋下了隱患。YD集團實行的是負債化發(fā)展戰(zhàn)略，集團總公司與各子公司都背負著沉重的債務，這些債務不但大幅提升了集團的資金使用成本，也令其所面對的財務風險變得更高。截至2013年12月31日，YD集團的負債總額已經(jīng)接近50億元，部分負債已經(jīng)到期或者接近到期，如果集團不能進行有效應對，那么部分資產(chǎn)就可能被拍賣，這樣不但會嚴重影響集團的正常運營，還會損害集團的聲譽，因此，YD集團必須加大對資金的管控力度。為了突出資金管控的重要性，將ERM框架里設(shè)定的控制活動調(diào)整為資金管控維度，并將其作為財務風險管理框架的組成部分之一。（3）風險預警維度。YD集團想要提升財務風險管理效率，還應建立財務風險預警機制，從而未雨綢繆。財務風險從醞釀到真正爆發(fā)出來需要一定的時間，YD集團如果能夠有效利用這段時間就能夠提前做好風險應對措施，從而將其對集團的損害降至最低。為了突出風險預警的重要性，將ERM框架里設(shè)定的預警控制調(diào)整為了風險預警維度，并將其作為財務風險管理框架的組成部分之一。（4）管理監(jiān)督維度。YD集團的規(guī)模很大、人員眾多，而且子公司的數(shù)目也很多，想要由集團高管對所有風險管理責任主體的工作進行監(jiān)督是沒有可能性的，所以，集團需要完善內(nèi)審機制。較之外部審計，內(nèi)審具有更加及時的優(yōu)點，YD集團完善內(nèi)審不但能夠?qū)崿F(xiàn)對財務風險管理的有效監(jiān)督，還能提升投資者以及利益關(guān)聯(lián)者對集團運營的了解程度，避免因為信息不對稱而導致的決策失誤。另外，內(nèi)審也可以看做是集團財務風險管理流程的最終環(huán)節(jié)，能夠及時發(fā)現(xiàn)當前管理中存在的問題，并進行相應的改進，以提升財務風險管理質(zhì)量。所以，將管理監(jiān)督作為了財務風險管理框架的組成部分之一。（5）信息傳遞維度。YD集團的內(nèi)部運營過程非常復雜，涉及到的職能部門與工作崗位也很多，因此，產(chǎn)生風險的節(jié)點也就較之一般企業(yè)多。而導致財務風險產(chǎn)生的一個最重要原因就是信息的不對稱性，因為集團各部門之間、子公司與母公司之間、子公司之間沒能及時傳遞相關(guān)信息而導致決策與操作失誤的情況時有發(fā)生?；诖?，YD集團的當務之急是要完善內(nèi)部信息傳遞機制，搭建順暢的信息傳遞渠道，以保證信息能夠在第一時間準確的傳遞至需要它的部門與崗位，從而保證后續(xù)工作能夠順利開展。YD集團應在整個集團貫徹并落實這種信息高效傳遞的管理理念，并要求所有員工嚴格執(zhí)行集團關(guān)于信息傳遞與溝通的管理規(guī)范。YD集團當前接收的信息有來自集團外部的，也有來自集團內(nèi)部的；有財務信息，也有非財務信息。我國企業(yè)一直都提倡子公司與母公司必須保持高效的信息傳遞效率，而這些信息不但包括財務信息也包括非財務信息。雖然財務信息對財務風險管理確實具有決定性的指導作用，但定性的非財務信息同樣也能在一定程度上反映企業(yè)的財務風險情況。為了突出信息傳遞的重要性，將ERM框架里設(shè)定的有效溝通調(diào)整為了信息傳遞維度，并將其作為財務風險管理框架的組成部分之一。（6）集團文化維度。企業(yè)文化是一個企業(yè)精神財富的凝結(jié)，是企業(yè)精神、愿景、信念的結(jié)合體。雖然企業(yè)文化看不見、摸不著，但其對企業(yè)長遠發(fā)展有著重要的影響作用，未來20年企業(yè)文化甚至會影響企業(yè)的生存與發(fā)展集團在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，就應該將風險管理戰(zhàn)略納入其中，并將其滲透至其它戰(zhàn)略里面。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，相應的其建立的風險管理戰(zhàn)略也是基于企業(yè)文化建立的，既然要對財務風險進行管理，那么就應該建立全過程管理機制，只有這樣才能保證風險管理的全面性與有效性。對YD集團而言，集團文化是在過去漫長的運營歲月中沉淀下來的，是集團的精神財富。所以，實際工作中YD集團需要認識到集團文化究竟應包含哪些部分、如何協(xié)調(diào)母公司與子公司之間對集團文化的認識差異、如何推動集團文化向縱深發(fā)展、如何將風險管理理念融入集團文化之中，從而為風險管理工作創(chuàng)造良好的環(huán)境，這樣財務風險管理工作才能得以順利實施。為了突出集團文化的重要性，將ERM框架里設(shè)定的內(nèi)部環(huán)境調(diào)整為了集團文化維度，并將其作為財務風險管理框架的組成部分之一。（7）集團治理維度。企業(yè)的運營目的是為了盈利，而營利自然會涉及到經(jīng)濟活動，這些經(jīng)濟活動雖然會為企業(yè)帶來經(jīng)濟收益，但也不可避免的會產(chǎn)生財務風險。所以，YD集團想要實現(xiàn)對財務風險的有效管理，不僅要做好對資金、籌資、投資的管理，還應將管理活動深入到其它所有業(yè)務流程與環(huán)節(jié)中，只有這樣才能從戰(zhàn)略的高度對財務風險進行控制。

YD集團的治理結(jié)構(gòu)與運作方式是集團因應運營與業(yè)務實際構(gòu)建的，其作為風險管理的基礎(chǔ)環(huán)境，不但直接影響集團風險管理工作的執(zhí)行效率，還直接影響財務風險管理的收效。當前，YD集團的管理者與所有者之間存在委托關(guān)系，而這兩個角色因為追求的利益不同，很容易產(chǎn)生委托風險。管理者有時可能會為了最大化自身利益，而制定損害所有者利益的決策；所有者有時也會為了最大化自身利益，而制定損害管理者利益的決策?；诖?，YD集團應協(xié)調(diào)好這兩個角色之間的關(guān)系，設(shè)置合理的治理結(jié)構(gòu)，制衡雙方的權(quán)力，以保證風險管理體系能夠按照預期的方式高效運行。

作者:陸小虎 單位:紫瑯職業(yè)技術(shù)學院

參考文獻：

［1］張來往：《企業(yè)集團財務管理體制研究》，《合作經(jīng)濟與科技》2013年第17期。

［2］王強：《全面風險管理體系建設(shè)與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的應用》，《企業(yè)科技與發(fā)展》2012年第11期。

［3］李凱：《現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)集團財務管理存在的問題與對策》，《中國外資》2012年第9期。

［4］孫居文：《簡述企業(yè)集團財務管理體制相關(guān)問題》，《中國商貿(mào)》2013年第12期。

［5］郭山霞：《基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價指標體系構(gòu)建研究》，《時代金融》2012年第9期。

第7篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡時代 傳媒行業(yè) 財務核算 財務管理

當前，隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的高速發(fā)展，傳媒行業(yè)發(fā)生了深刻的變革。財務會計作為反映企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的主要工具，在傳媒企業(yè)的管理中發(fā)揮著不可替代的作用。面對行業(yè)的深刻變革，傳媒企業(yè)紛紛加強與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的結(jié)合，實施變革轉(zhuǎn)型發(fā)展，在此背景下，傳媒企業(yè)財務核算與管理需要跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，及時建立新的會計核算科目體系，加強全面預算管理，實施有效控制，創(chuàng)新KPI指標體系，不斷提高企業(yè)績效管理水平，促進傳媒企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、網(wǎng)絡時代加強傳媒行業(yè)財務核算與管理的必要性

（一）加強傳媒企業(yè)基礎(chǔ)管理的必然選擇

財務核算是反應與監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營活動的基本手段。隨著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)媒體的沖擊逐步加深，傳統(tǒng)媒體在逐步向新媒體轉(zhuǎn)型，這其中既包括媒體與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合發(fā)展，也包括媒體與其他產(chǎn)業(yè)的多遠發(fā)展，而且這樣的發(fā)展速度非常之快。傳媒行業(yè)的生產(chǎn)方式正在發(fā)生深刻的變化，盈利點也悄然發(fā)生質(zhì)的變化。加強傳媒行業(yè)的財務核算與管理，有助于全面反應傳媒企業(yè)的變革成果，幫助傳媒企業(yè)夯實基礎(chǔ)管理，及時把握發(fā)展方向。

（二）加強傳媒企業(yè)風險管控的必然選擇

財務管理是企業(yè)風險管理的主要手段。如前文所述，傳媒行業(yè)正在發(fā)生深刻變革，傳媒企業(yè)面臨著較大的風險。加強財務管理，實施對傳媒企業(yè)自身財務情況的縱向財務分析和對傳媒同業(yè)發(fā)展情況的橫向財務分析，可以幫助傳媒企業(yè)及時把準行業(yè)發(fā)展脈搏，準確定位發(fā)展方向與目標，識別評估風險，增強風險應對能力，有效控制風險，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

（三）加強傳媒企業(yè)績效管理的必然選擇

財務核算與管理是企業(yè)績效管理的重要抓手。加強傳媒行業(yè)財務核算與管理，可以通過數(shù)據(jù)加工分析，準確把握傳媒企業(yè)發(fā)展方向，通過全面預算與關(guān)鍵績效指標的制定，激發(fā)傳媒行業(yè)發(fā)展活力，提升傳媒企業(yè)創(chuàng)效獲利能力，實現(xiàn)傳媒行業(yè)績效的整體提升。

二、網(wǎng)絡時代加強傳媒企業(yè)財務核算與管理的主要措施

（一）加強會計基礎(chǔ)管理

會計基礎(chǔ)工作是會計工作的基本環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理工作的重要基礎(chǔ)。強化會計基礎(chǔ)工作，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益，提高會計人員素質(zhì)有著極為重要的作用。加強財務基礎(chǔ)規(guī)章制度學習。組織會計人員學習會計基礎(chǔ)工作方面的規(guī)章制度，尤其對原始憑證管理所涉及的內(nèi)容進行重點學習，深入解讀，切實提高會計工作標準。加強業(yè)務應用指導，從實際業(yè)務出發(fā)，梳理每類經(jīng)濟業(yè)務的操作規(guī)范，對原始憑證及記賬憑證附件規(guī)范及審核要點進行明確細化，嚴把原始憑證質(zhì)量關(guān)，從源頭提升會計基礎(chǔ)工作質(zhì)量，使得各項業(yè)務的流程更加規(guī)范合理。加強日常工作稽核。在日常核算工作中，注重溝通交流，對業(yè)務前端提供的原始憑證、資料嚴格把關(guān)，對已發(fā)生和實時發(fā)生的業(yè)務進行專項稽核，發(fā)現(xiàn)問題，立即進行分析整改，防微杜漸。

（二）加強全面預算管理

建立“全業(yè)態(tài)、全流程、從業(yè)務到財務”的全面預算管理管理體系，引導企業(yè)管理精細化、資源配置合理化、發(fā)展戰(zhàn)略具體化、經(jīng)營風險最小化、公司價值最大化。首先，強化企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，促進企業(yè)資源的合理配置和有效利用。全面預算自上而下、自下而上的多上多下的模式，使企業(yè)所有層級的管理者、關(guān)鍵業(yè)務人員和一般員工都參與到預算的編制中來，有效提高了預算的準確性，增強了行動和決策與企業(yè)目標的和諧性，實現(xiàn)了全員融入企業(yè)發(fā)展和全員關(guān)心企業(yè)發(fā)展，促進了企業(yè)資源配置的合理化。第二，預算管理與項目責任成本機制有效結(jié)合，強化公司對項目的管控力度。通過全面預算管理平臺，落實項目責任成本機制，公司可以在流程中控制和監(jiān)督各項目執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，并及時制定糾偏措施，實現(xiàn)過程控制，保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。第三，建立事前、事中、事后的自動預警，提升傳媒企業(yè)經(jīng)營風險預警的能力。通過做好長期規(guī)劃和短期預算，企業(yè)能對未來可能發(fā)生的各種情況的分析。同時，依托信息化系統(tǒng)的實時自動預警，讓企業(yè)各層級管理人員了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，保證企業(yè)在變動的環(huán)境下也能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標。最后，通過管理數(shù)據(jù)沉淀，為企業(yè)管理規(guī)劃、領(lǐng)導決策提供依據(jù)。通過信息化平臺，建立了一套從市場預測、計劃、定額等到業(yè)務預算的邏輯。通過多維預算分析模型、情景預測和沉淀的歷史數(shù)據(jù)，提前預測未來，并進行相應的規(guī)劃，真正為領(lǐng)導決策提供管理依據(jù)，使得財務人員成為企業(yè)決策者的伙伴，發(fā)揮好參謀作用。

第8篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 運籌思想；企業(yè)管理；應用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 033

[中圖分類號] F224.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）07- 0053- 02

1 運籌思想簡述

運籌思想是通過科學有效的方法來探究人們對不同類型資源的利用與配置工作的基本規(guī)律，從而使得單位資源利用的功效可以得到最大化體現(xiàn)，以實現(xiàn)宏觀整體優(yōu)化的目的。運籌思想可追溯到中國奴隸社會時期。運籌思想在軍事領(lǐng)域的應用也可以追溯到奴隸社會時期，而軍事運籌學則是在第二次世界大戰(zhàn)之后才開始成為一門獨立學科的。

20世紀70-80年代，以美國為首的資本主義國家的運籌學界，就運籌學的根本、現(xiàn)狀以及今后發(fā)展趨勢進行了一次大討論，從此，該學科就正式成為一門集基礎(chǔ)性與交叉性于一體的科學。國內(nèi)運籌學在實際生活中的運用始于20世紀50年代的建筑業(yè)和輕紡業(yè)。緊接著在交通物流、水電工程以及郵政領(lǐng)域開始方面均存在著應用，特別是在物流方面，圖上作業(yè)法由此產(chǎn)生，同時從純理論角度論證了它的合理有效性。運籌思想在實際生活中的應用范圍非常廣。比如說，在企業(yè)管理里，利用運籌方法對為不同的決策方案予以合理有效的評估，從而為高層領(lǐng)導決策提供服務，讓單位管理人員可以更好地優(yōu)化配置有限的資源。運籌思想之升華注定會與智能科技的發(fā)展有很大的關(guān)系。

2 運籌思想和企業(yè)管理

“管理就是決策”，決策貫穿于管理的全過程，它在問題處理的過程中有不可或缺的作用。決策不同的形式，主要有標準化決策、雙重決策、多方案性決策以及創(chuàng)新型決策。在標準化決策中，評估不同方案以及找出某一最優(yōu)方案為研究問題的步驟里，可以進行定性和定量的研究。定性研究很大程度上要依賴于管理人員的主觀能動性。若管理人員對要決策的問題有著很多的經(jīng)驗或這些問題不復雜，對此作出決策即偏重定性研究；相反，若管理人員對此方面的經(jīng)驗不足或要處理的問題非常棘手，如此一來定量研究在管理人員的最終決策里就會起非常重要的作用，要增強定量研究能力就應該學習運籌思想及其方法。運籌思想在企業(yè)管理中的以下方面發(fā)揮著重要的作用。

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是一個單位為尋求長遠發(fā)展，對發(fā)展目標和完成目標的方式和策略設(shè)計的持續(xù)性以及整體性的計劃。一個單位進行戰(zhàn)略規(guī)劃是為了增收節(jié)支、開源節(jié)流，并且提高服務質(zhì)量。如物流成本的主要成分有運輸以及庫存成本，選取最合理的運輸線路以及最有效的資源配置形式，成為增收節(jié)支的主要渠道，因此，必須應用運籌思想去尋求最科學的方案。單位戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理具體方面的一大革新，即把企業(yè)當成某一體系，力求使該體系內(nèi)外的資源能夠得到合理利用，這其中就滲透著運籌思想。設(shè)計合理的戰(zhàn)略目標為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略目標成為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為在某一時間段里所期望取得的成績。企業(yè)須根據(jù)內(nèi)部擁有的資源去設(shè)計一定時期特定的戰(zhàn)略目標，以求使得這些資源能得到最優(yōu)化的配置和最有效的利用。

2.2 生產(chǎn)管理

企業(yè)的立足與成長須應用運籌思想，從宏觀上確立與需求相適應的生產(chǎn)、倉儲以及勞力分配等計劃，力求使得利潤最大，增收節(jié)支。在生產(chǎn)管理里，經(jīng)常會通過作出運輸規(guī)劃、線性規(guī)劃以及對偶規(guī)劃來處理這種問題。

2.3 物流管理

在企業(yè)管理里不時會產(chǎn)生物流方面的問題，比如說，企業(yè)的原料由倉庫送到不同的生產(chǎn)部門，不同生產(chǎn)部門的產(chǎn)品再各自送往成品倉庫。這樣的物流方式通常均有一定數(shù)量的貨源地，也有一定數(shù)量的售貨地，不同的貨源地有若干的產(chǎn)量，不同的售貨地分別有若干的銷量。物流管理在根本上說即為怎樣安排調(diào)度才可以使不同地點的需求得到滿足，同時使物流活動的總成本盡可能小。

2.4 庫存管理

要是說生產(chǎn)管理是從信息流的方面統(tǒng)籌以及控制生產(chǎn)活動的開展，那么庫存管理就是從物質(zhì)流的方面來統(tǒng)籌以及控制生產(chǎn)活動的開展。存儲具有物質(zhì)屬性，所以對生產(chǎn)活動的正常開展發(fā)揮著更直接的功效，庫存歸零就代表生產(chǎn)停頓，但是它的存在卻代表著占用資金與資源，如此尷尬的處境使得庫存管理難度加大。

2.5 財務管理

運籌思想在財務管理里的作用十分突出。運籌思想與投資決策、成本核算分析以及證券管理等有關(guān)。公司債務重組以及通貨膨脹會計等均須以運籌思想作支撐，同時應用到運籌學的若干方法。比如說，在投資決策分析當中，一公司擁有若干資金，在未來一些年份里，能夠用其去買債券，能夠在各年份之初以若干金額進行投資等，現(xiàn)在需要對此不一樣的投資方案予以決策，從而選出最優(yōu)方案，以求公司的收益能夠達到最大。此時就應該用到運籌思想，通過運籌學里面線性規(guī)劃的求解以及決策論的分析來予以處理。

3 總 結(jié)

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，運籌思想在管理中的地位越來越重要，在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)管理、物流管理以及財務管理等方面均發(fā)揮著重要的作用。充分運用這一思想，可以在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中更加科學地優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)精細化管理。

主要參考文獻

第9篇：簡述財務戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務管控；管控模式

一、簡述企業(yè)財務管控在企業(yè)集團化管理中的重要作用

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，由若干個具有獨立法人地位的企業(yè)所形成的一個多層次的經(jīng)濟組織。集團企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源有機的組合在一起，為企業(yè)占領(lǐng)市場份額、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)奠定了結(jié)實的基礎(chǔ)。財務管理是企業(yè)集團管理的核心。財務管理是一項綜合性的管理工作，包括財務預測、財務決策以及財務計劃的制訂。財務管理成為企業(yè)集團內(nèi)部各項管理的交叉點和樞紐，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.為企業(yè)集團管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財務活動作為企業(yè)所有活動的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動都從財務管理中獲取了準確的資料。另一方面，通過財務管理中的財務核算、數(shù)據(jù)分析及對比能夠找出企業(yè)集團中存在的問題并加以解決，幫助企業(yè)集團最大程度地謀求效益。

2.實現(xiàn)集團資金的籌集和收入資金回籠

財務管理活動通過籌集資金的方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動對象、勞動資料，以及勞動力等生產(chǎn)要素才會形成。企業(yè)集團通過資金的完整循環(huán)來實現(xiàn)收入增長，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營主要目標之一。

3.實現(xiàn)企業(yè)集團的成本控制

財務計劃的制訂能對成本進行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)耗費，緊緊圍繞企業(yè)集團的總目標制定出相應的財務計劃，通過成本控制實現(xiàn)企業(yè)集團下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進行有效地控制。

4.實現(xiàn)資金的合理分配

企業(yè)要想實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財務管理實現(xiàn)資金的合理分配，這對企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

二、企業(yè)集團母公司對子公司財務管控的現(xiàn)狀以及存在的問題

管控模式是企業(yè)集團實施管控的工具。目前，普遍認可的典型管控模式主要有三種類型：財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式和經(jīng)營管控模式。這三種模式的劃分是根據(jù)管控的不同側(cè)重來加以區(qū)別的。

財務管控模式下，它的側(cè)重點主要表現(xiàn)在財務上，集團通過收購子公司、兼并同行業(yè)競爭對手等方式來達到占有股份，實現(xiàn)股權(quán)的有效控制，完成集團整體利益整合進而達到管控的目的。這種模式下的母子公司在業(yè)務上可以是極相近的，也可以是相關(guān)性很小的。這種企業(yè)它的著眼點是創(chuàng)造利潤的多少，而不是成為行業(yè)的壟斷者。因此，集團總部只在特定的情況下才進行管理干預和經(jīng)營調(diào)控，更多的時候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達的經(jīng)營目標和任務。本文以A企業(yè)為案例，剖析集團公司財務管控普遍存在的主要問題。

1.A企業(yè)的簡介及組織機構(gòu)圖

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售通信領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品及設(shè)備的中型高科技企業(yè)，母公司是經(jīng)營業(yè)務的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國各地，經(jīng)營的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢，針對于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團公司的生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)和銷售與母公司配套的硬件設(shè)備為主，占總收入的20%；b公司經(jīng)營有關(guān)民用的設(shè)備和產(chǎn)品，占總業(yè)務收入的10%，c公司主要針對國際市場，已經(jīng)與亞洲和非洲的3、4個國家有相關(guān)合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業(yè)的業(yè)務開拓；e公司以售后運維服務為主；f公司主要從事培訓業(yè)務，占總收入的10%。A企業(yè)組織機構(gòu)圖如下：

集團的控股子公司在業(yè)務上都是與母公司保持一致的，只是在行業(yè)和地域上有所不同，因此，A企業(yè)采用財務管控模式，現(xiàn)狀如下：（1）高管的任職方面：對控股子公司的董事長、總經(jīng)理采取母公司委派制，重大事項須經(jīng)總部共同研究決定，一般性事務由子公司的經(jīng)營班子決策。（2）財務的管理方面：財務相對獨立，資金賬戶在當?shù)亻_設(shè)，沒有委派財務負責人和會計人員，使用的財務軟件由子公司財務負責人決定。每年年底接受總部委派的審計事務所進行審計，并出具審計報告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執(zhí)行。子公司只有簡單的制度，沒有針對各自的情況建立全面的制度。（4）監(jiān)督和業(yè)績評價方面：每年1月總部召集各控股子公司的負責人匯報上一年度的經(jīng)營業(yè)績，但沒有進行獎懲考核。每年年末要求上報子公司的預算方案，總部進行修改和審批，但總部沒有定期根據(jù)子公司的實際經(jīng)營情況與預算指標的偏差進行對比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會有相應的席位，并委派總經(jīng)理的職位，但財務人員由各公司自行招聘，年度審計由母公司統(tǒng)一委派審計事務所進行審計，并出具報告。