財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部配送中心；DCS計(jì)分卡；績效管理

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

作為供應(yīng)鏈的一部分，隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，具有物流性質(zhì)的企業(yè)內(nèi)部配送中心在經(jīng)營管理等方面必須緊緊跟上其發(fā)展的需要，才能有效地實(shí)現(xiàn)與變幻不定的市場的無縫對接。特別對于買方市場處主導(dǎo)地位的生產(chǎn)與銷售一體化服裝制造業(yè)來說，處理好庫存能力、輻射能力和配送能力等要數(shù)之間的關(guān)系顯得尤為迫切和重要，借鑒一種新穎的計(jì)分卡管理工具可以幫助企業(yè)內(nèi)部配送中心提高績效，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品爭得先機(jī)、引領(lǐng)市場。如何計(jì)分卡對該類配送中心進(jìn)行有效的績效管理，本人結(jié)合自身實(shí)踐從DCS配送中心計(jì)分卡的具體設(shè)計(jì)與運(yùn)用等方面作如下介紹與闡釋。

一、DCS計(jì)分卡的績效管理理論

1.DCS計(jì)分卡的原理

DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心計(jì)分卡），是一個(gè)倉儲運(yùn)營監(jiān)控和評價(jià)系統(tǒng)，旨在通過為企業(yè)決策提供高效準(zhǔn)確的配送信息，提高企業(yè)運(yùn)營效率，降低配送運(yùn)營成本。

DCS秉持系統(tǒng)論和協(xié)同思想，在KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)上注重整體觀念和關(guān)聯(lián)性，通過各要素的相互作用以達(dá)到“整體大于部分之和”的效果。同時(shí)，在指標(biāo)選擇上注重平衡性和協(xié)調(diào)性，深化“三力”合一的理念，即：通過明晰目標(biāo)、動態(tài)監(jiān)控，增強(qiáng)員工工作的“壓力”；通過業(yè)績?yōu)橄?、績效拉動，為員工實(shí)現(xiàn)自我完善提供“推力”；通過資源共享、競合提升，為企業(yè)整體運(yùn)營水平的提升提供“牽引力”。

DCS強(qiáng)化系統(tǒng)思想，基于系統(tǒng)控制論的視角，涵蓋與配送中心息息相關(guān)的眾多因素，并相互作用以構(gòu)筑閉環(huán)式整體架構(gòu)深化目標(biāo)意識：通過過往比較和預(yù)算比較，評價(jià)具體作業(yè)完成效率和效果，進(jìn)而與績效考核對接，有效促進(jìn)了目標(biāo)意識在企業(yè)中的深化推行精益管理。

DCS所涉30多項(xiàng)指標(biāo)涵蓋配送中心作業(yè)的方方面面，不斷促使結(jié)果控制向過程管理的有效轉(zhuǎn)化，減少缺陷，消除浪費(fèi)。

DCS促進(jìn)自我提升，以員工為企業(yè)最重要資源，將員工能力的培養(yǎng)和提升列入KPI指標(biāo)加以評價(jià)，不斷促進(jìn)員工自我完善和綜合素養(yǎng)提升實(shí)施資源共享。

DCS評價(jià)結(jié)果面向全員實(shí)施信息共享，一方面提供相互學(xué)習(xí)，推廣優(yōu)秀實(shí)踐平臺；另一方面構(gòu)筑引以為戒，鞭策后進(jìn)氛圍。

2.DCS計(jì)分卡的設(shè)計(jì)流程

設(shè)計(jì)DCS計(jì)分卡，首先要明確企業(yè)的目標(biāo)，然后以總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從5個(gè)層面找出關(guān)鍵因素和績效衡量指標(biāo)（見下圖）。

二、企業(yè)內(nèi)部配送中心引入DCS后產(chǎn)生的積極作用

通過DCS的有效實(shí)施，配送中心取得一定的實(shí)施效果：內(nèi)部管理更趨規(guī)范、運(yùn)營效率顯著提升。DCS與其他系統(tǒng)的集成運(yùn)用，不僅使得物流、資金流和信息流有效統(tǒng)一，也有效促使企業(yè)內(nèi)部分工更加合理，職責(zé)更加明確，通過成本中心的劃定以及流程再造，使得內(nèi)部管理脈路更加明晰規(guī)范，績效考核更具科學(xué)。KPI指標(biāo)與各成本中心形成顯著的對應(yīng)關(guān)系，并通過與過往和預(yù)算設(shè)定目標(biāo)的比較分析，有效評價(jià)各成本中心的目標(biāo)完成情況及工作效率、效果，績效考核“用數(shù)字說話”，避免了傳統(tǒng)考核中的打和牌、扯皮等現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展更顯活力。通過整體性、系統(tǒng)化的KPI指標(biāo)體系揭示企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀，并記錄各模塊分析問題、解決問題的思路和方法。通過開放式的資源共享平臺使基層員工更加了解企業(yè)，營造趕學(xué)幫超的競爭氛圍。

三、DCS構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中心績效管理模式

運(yùn)用DCS構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中心績效管理模式要在確定經(jīng)營策略的前提下，篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定并執(zhí)行計(jì)分卡績效考核模型。

1.運(yùn)用SWTO分析確定經(jīng)營策略。對企業(yè)內(nèi)部配送中心進(jìn)行SWOT分析結(jié)果，根據(jù)SWOT分析確定企業(yè)內(nèi)部配送中心行動策略。

2.篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)。不同層面采取的每項(xiàng)策略都有不同的影響因素，根據(jù)這些影響因素來擬定每項(xiàng)策略的績效衡量指標(biāo)，因?yàn)?，?jì)分卡的策略發(fā)展是由上向下分解，而績效指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定是由下往上篩選，所以在確定績效指標(biāo)后應(yīng)篩選出最具有代表性關(guān)鍵性的指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)如表1所示

表1 企業(yè)內(nèi)部配送中心關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選表樣

3.執(zhí)行計(jì)分卡績效考核模型。在確定了企業(yè)內(nèi)部配送中心計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)后，要為關(guān)鍵績效指標(biāo)建立可以量化控制的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)值，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)含有關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重比例并具有可執(zhí)行性的平衡計(jì)分卡模型（見表2）。

表2 企業(yè)內(nèi)部配送中心關(guān)鍵績效指標(biāo)考核表樣

四、對企業(yè)內(nèi)部配送中心采用DSC的建議

在將上述DCS計(jì)分卡管理工具運(yùn)用到具體的工作實(shí)踐中時(shí)，也必然會出現(xiàn)一些意想不到的與理論有偏差的情況，在實(shí)踐中需進(jìn)一步完善與發(fā)展。為了能取得最大的效用，企業(yè)內(nèi)部配送中心在借鑒使用該計(jì)分卡時(shí)，還必須做到以下幾個(gè)方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)層重視。DCS計(jì)分卡的建立離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持。領(lǐng)導(dǎo)的充分參與和上下溝通是實(shí)施DCSDCS計(jì)分卡成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行DCS計(jì)分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向，主持關(guān)鍵績效成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知、政策支持和過程控制。

2.實(shí)施中要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。實(shí)施中要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，因?yàn)椴煌髽I(yè)的管理基礎(chǔ)不同，設(shè)定的目標(biāo)肯定也會不同，所以各個(gè)企業(yè)DCS計(jì)分卡目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都不相同，即使有時(shí)候目標(biāo)相同也可能采取不同的指標(biāo)值來衡量。

3.確立關(guān)鍵績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，首先是要確保它們與組織目標(biāo)的一致性，其次是要保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的執(zhí)行性。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)定義應(yīng)該精確易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報(bào)告頻率，每月每季或每年關(guān)鍵績效指標(biāo)，在實(shí)踐中要能衡量指標(biāo)的權(quán)重大小，要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷。

4.正確對待投入成本與成效的關(guān)系。建立DCS計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益，而且效益的產(chǎn)生往往滯后很長時(shí)間，這使得投入與產(chǎn)出成本與效益之間存在一個(gè)時(shí)間差，因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度員工滿意度及效率都提高而財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況，此時(shí)企業(yè)一定要清楚非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量資金在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了幾個(gè)月沒有效果就失去信心，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

【論文關(guān)鍵詞】營銷中心；績效管理

一、引言

近幾年來，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，競爭國際化與多元化，企業(yè)問的競爭主要體現(xiàn)于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實(shí)質(zhì)上就要看與“提升人的績效”有關(guān)的企業(yè)績效管理職能和能力。我國企業(yè)集團(tuán)大多是在中小城市、偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以集體村辦企業(yè)或家族式企業(yè)，為落實(shí)社會主義新農(nóng)村政策發(fā)展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業(yè)集團(tuán)將生產(chǎn)制造基地和營銷、研發(fā)分離布局的經(jīng)營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發(fā)達(dá)的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，對于我國企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。

二、目前營銷中心的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

現(xiàn)階段營銷中心績效管理在建立與運(yùn)作當(dāng)中普遍存在下列問題：

l、績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)是目前我國企業(yè)績效管理的一個(gè)顯著問題。集團(tuán)對下屬營銷中心的考核目標(biāo)主要根據(jù)每年?duì)I銷中心應(yīng)完成的業(yè)績目標(biāo)制定，營銷中心再根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定部門和個(gè)人的工作績效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立雖簡單明了，卻未能與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導(dǎo)致營銷中心目標(biāo)短期化傾向，難以為集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合這種與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)的績效管理往往導(dǎo)致營銷中心目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)脫節(jié)、員工行為與營銷中心目標(biāo)分離，不僅達(dá)不到績效管理的預(yù)期效果，更容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

2、績效指標(biāo)設(shè)置單一。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對營銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經(jīng)營者個(gè)人目標(biāo)與營銷中心的經(jīng)營目標(biāo)合二為一，沒有將企業(yè)績效目標(biāo)與經(jīng)營者績效目標(biāo)區(qū)分；其次，績效目標(biāo)的制定以財(cái)務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的過程驅(qū)動因素，使得績效指標(biāo)考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標(biāo)，也就是只針對業(yè)績目標(biāo)及與業(yè)績相關(guān)的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺少對員工素質(zhì)、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評價(jià)。

3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)，績效考核從上到下部離不開業(yè)績指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實(shí)際上，仔細(xì)研究績效管理的理論，我們發(fā)現(xiàn)績效管理與績效考核是有著明顯差異?？冃Ч芾硎鞘虑坝?jì)劃、事中落實(shí)、事后考評以及績效改進(jìn)所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考評工作結(jié)果。

4、考核目的制定不合理。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，中高層管理者普遍對績效管理的認(rèn)識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認(rèn)為績效考評是為了獎金分配而進(jìn)行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規(guī)定某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應(yīng)對考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通?？冃Ч芾淼母拍顚?shí)際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。由于我國企業(yè)集團(tuán)營銷中心是以業(yè)績?yōu)榻?jīng)營目標(biāo)的特殊性質(zhì)，使得大多數(shù)企業(yè)在分解年度業(yè)績考核目標(biāo)時(shí)，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團(tuán)到營銷中心經(jīng)營者，從中高層管理者到銷售人員進(jìn)行從上至下地強(qiáng)制性分派業(yè)績考核指標(biāo)，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標(biāo)考核的合理性以及完成考核指標(biāo)需要公司和上級領(lǐng)導(dǎo)提供哪些方面的支持。因此，容易導(dǎo)致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用。

6、缺乏反饋與改進(jìn)。由于上下級員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對員工的績效考評結(jié)果也很少及時(shí)反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評數(shù)據(jù)收集，進(jìn)行簡單加減得分，由財(cái)務(wù)或人事部核算獎金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進(jìn)計(jì)劃是什么。如果沒有及時(shí)的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標(biāo)的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個(gè)樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

7、考核結(jié)果未能充分發(fā)揮激勵作用。據(jù)多項(xiàng)調(diào)查顯示，目前大多企業(yè)將績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配、薪酬調(diào)整方面，研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業(yè)對業(yè)績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核結(jié)果不能僅僅應(yīng)用于獎懲員工或作為發(fā)放獎金的依據(jù)，而實(shí)際上應(yīng)當(dāng)用于改進(jìn)績效、制定培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、制定長期激勵措施等方面?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。

三、改善營銷中心績效管理的對策

1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績效管理。戰(zhàn)略性績效管理不僅關(guān)注企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，并且結(jié)合營銷中心目前的經(jīng)營績效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會貢獻(xiàn)責(zé)任。平衡計(jì)分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成微觀的、具體的運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成～項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)運(yùn)用了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)衡量企業(yè)的長期運(yùn)營能力，避免了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)體系的局限；全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部因素對企業(yè)績效的影響，使內(nèi)部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時(shí)，激勵員工注重自我提升，個(gè)人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏，最終融合實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，營銷中心建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。

2、建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過對流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時(shí)幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點(diǎn)集中在各自績效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績效水平的目的。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中高層管理者和員工的行為目標(biāo)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理成為必然。:

3、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現(xiàn)在薪酬、獎金物質(zhì)形式的回報(bào)，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業(yè)建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理體系時(shí)，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學(xué)習(xí)更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機(jī)會和責(zé)任，從而提高員工的能力水平。同時(shí)，避免以業(yè)績指標(biāo)為唯一的晉升依據(jù)，應(yīng)綜合考慮員工的綜合素質(zhì)和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略等等。

4、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要根據(jù)外部市場環(huán)境的變化而調(diào)整，因此，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎懲分明，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔(dān)責(zé)任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統(tǒng)離不開高績效的企業(yè)文化。

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

摘要：醫(yī)院績效管理的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟。一個(gè)醫(yī)院的績效管理反映了其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對公立醫(yī)院績效管理的研究是每一個(gè)公立醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：績效管理；意義；措施

醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題，為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒；有利于加強(qiáng)醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性；有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理水平，進(jìn)一步提升醫(yī)院的績效。

一、公立醫(yī)院績效管理的意義

第一，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題。公立醫(yī)院的經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價(jià)格提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。對醫(yī)院進(jìn)行績效管理，可考評醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)績，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中所存在的問題，從而準(zhǔn)確反映公立醫(yī)院的整體運(yùn)用狀況，為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。

第二，有利于加強(qiáng)醫(yī)院績效與挖掘員工潛力。著名心理學(xué)家德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性。公立醫(yī)院績效管理是意在加強(qiáng)醫(yī)院績效與強(qiáng)調(diào)對員工的干預(yù)的結(jié)合，進(jìn)一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時(shí)，把績效管理與激勵機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵體系來實(shí)現(xiàn)各種激勵手段的結(jié)合，以滿足不同員工的需要，如物質(zhì)激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計(jì)劃的工作輪換，激發(fā)工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實(shí)施。

第三，有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理水平。通過對公立醫(yī)院績效管理進(jìn)行研究，進(jìn)一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學(xué)的管理工具；進(jìn)一步推動現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進(jìn)行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規(guī)范?？茖W(xué)合理的績效管理考核評價(jià)的建立，一方面有利于加強(qiáng)醫(yī)院管理，為醫(yī)院選擇醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)，同時(shí)可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實(shí)、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進(jìn)一步提高公立醫(yī)院績效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。

第四，有利于改善員工和管理者關(guān)系。公立醫(yī)院績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關(guān)的每個(gè)醫(yī)院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫(yī)院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫(yī)院管理者獲知員工信息，及時(shí)了解其工作狀態(tài)和進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整、解決問題；同時(shí)，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時(shí)調(diào)整自我，使兩者步調(diào)一致。

二、改進(jìn)和完善公立醫(yī)院績效管理的對策

第一，正確編制公立醫(yī)院績效管理計(jì)劃?？冃в?jì)劃是確定醫(yī)院對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。平衡計(jì)分卡將公立醫(yī)院績效劃分為四部分，即財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場表現(xiàn)、內(nèi)部運(yùn)營表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長表現(xiàn)。四方面的表現(xiàn)具有內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，財(cái)務(wù)表現(xiàn)來源于市場表現(xiàn)，市場表現(xiàn)又來自于內(nèi)部運(yùn)營表現(xiàn)，而持久的上述優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)來自于學(xué)習(xí)與成長表現(xiàn)。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)在于能較好地平衡了財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效、當(dāng)前績效與長遠(yuǎn)發(fā)展績效的關(guān)系。

第二，科學(xué)設(shè)定公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)在整個(gè)績效指標(biāo)體系中的重要性或績效考核指標(biāo)在總分中所應(yīng)占的比重即為權(quán)重，權(quán)重系數(shù)的確定是否合理對后期充分利用數(shù)據(jù)特征的綜合考核方法至關(guān)重要。公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)該以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)為導(dǎo)向，體現(xiàn)出意念引導(dǎo)和價(jià)值觀念，直接影響員工的工作重點(diǎn)。我們應(yīng)采用主客觀結(jié)合的賦權(quán)法來確定考核指標(biāo)的權(quán)重值。

第三，建立公立醫(yī)院績效考核體系。建立科學(xué)的公立醫(yī)院績效評價(jià)體系，對于推動公立醫(yī)院改革和發(fā)展具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義：一是有利于加強(qiáng)公立醫(yī)院的管理；二是為政府選擇醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)；三是能夠有效加強(qiáng)對醫(yī)院經(jīng)營者的監(jiān)督與約束；四是為形成有效激勵機(jī)制提供基礎(chǔ)。各個(gè)公立醫(yī)院只有以績效考核評價(jià)指標(biāo)為核心，結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際情況，探索建立醫(yī)院內(nèi)部績效考核指標(biāo)體系，開展內(nèi)部績效管理。

第四，正確應(yīng)用公立醫(yī)院績效管理考核方法。公立醫(yī)院發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)根據(jù)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要求，堅(jiān)持以“病人為中心，以質(zhì)量為核心”的建院宗旨，牢固樹立為人民健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。為實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景目標(biāo)，搭配合理正確的考核方法和工具是績效管理考核工作成敗的關(guān)鍵。結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，應(yīng)從醫(yī)院多維度、多層次為抓手，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為可衡量、可執(zhí)行指標(biāo)。再將考核結(jié)果應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，引導(dǎo)醫(yī)院各部門及全體員工不斷改進(jìn)其行為，發(fā)揮主觀能動性，提高執(zhí)業(yè)能力與工作業(yè)績，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績效目標(biāo)。

第五，高度重視公立醫(yī)院績效考核結(jié)果。龍立榮指出：員工行為對于醫(yī)院的營運(yùn)至關(guān)重要，特別是處于業(yè)務(wù)活動主導(dǎo)地位的工作者，績效管理對于員工的行為的影響是顯著的。在績效管理對組織的承諾影響中，績效獎勵、工作支持和目標(biāo)參與對組織承諾有較大作用，其中績效獎勵作用最為顯著；在績效管理對員工滿意度的影響中，績效獎勵的作用最為明顯，其次是工作支持、目標(biāo)參與和目標(biāo)明確。因此，要重視績效考核結(jié)果對員工和組織的影響。

參考文獻(xiàn)

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實(shí)施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個(gè)集團(tuán)提供某種專項(xiàng)服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點(diǎn)。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計(jì)工廠化”運(yùn)作方式對業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目的的財(cái)務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施財(cái)務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財(cái)務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動力主要來自三個(gè)方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時(shí)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財(cái)務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運(yùn)營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運(yùn)營和決策支持服務(wù)；三是對集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財(cái)務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財(cái)務(wù)整體運(yùn)營成本增加，而且使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財(cái)務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造

（1）從會計(jì)核算向財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財(cái)務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)事務(wù)交給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時(shí)，也使企業(yè)一部分財(cái)務(wù)人員從日常會計(jì)事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價(jià)值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財(cái)務(wù)分析工作。通過實(shí)際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，又使財(cái)務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計(jì)工廠化”運(yùn)作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實(shí)現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時(shí)，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨(dú)立完成賬務(wù)處理、報(bào)告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財(cái)務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財(cái)務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財(cái)務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，同時(shí)也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營模式的深度變革。這是財(cái)務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財(cái)務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計(jì)核算體系及操作流程來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團(tuán)整體運(yùn)營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價(jià)值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財(cái)務(wù)人員短缺的問題，并且財(cái)務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時(shí)出于財(cái)務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是未來檢驗(yàn)項(xiàng)目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)圍繞整合會計(jì)基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個(gè)方面。整合會計(jì)基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財(cái)務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計(jì)核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項(xiàng)目總體規(guī)劃及實(shí)施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財(cái)務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險(xiǎn)是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成，從而實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計(jì)業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運(yùn)作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項(xiàng)目總體規(guī)劃時(shí)，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨(dú)立的職能部門，與原財(cái)務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會計(jì)師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財(cái)務(wù)部門下設(shè)一個(gè)中心，隸屬于財(cái)務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個(gè)方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財(cái)務(wù)會計(jì)處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)的會計(jì)明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報(bào)表；三是支撐整個(gè)集團(tuán)會計(jì)質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價(jià)值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財(cái)務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項(xiàng)目啟動初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)與論證時(shí)，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項(xiàng)目實(shí)施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項(xiàng)目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費(fèi)。

四、攻堅(jiān)克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財(cái)務(wù)增值服務(wù)

（一）項(xiàng)目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財(cái)務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項(xiàng)目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項(xiàng)目推動及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項(xiàng)目在實(shí)施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財(cái)務(wù)共享建設(shè)是一個(gè)比較復(fù)雜的項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況，考慮是否對外招聘財(cái)務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施時(shí)給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計(jì)各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和運(yùn)行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項(xiàng)目啟動初期及實(shí)施的各個(gè)階段有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時(shí)可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實(shí)施。在完成項(xiàng)目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實(shí)施方式的選擇，即是采用逐步實(shí)施、全面實(shí)施、還是試點(diǎn)實(shí)施。上述實(shí)施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實(shí)際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）項(xiàng)目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財(cái)務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點(diǎn)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型三個(gè)方面。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對接方面的難點(diǎn)，是指國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財(cái)務(wù)共享不僅涉及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點(diǎn)多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)也會存在差異、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報(bào)表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)在目前財(cái)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時(shí)間，特別是對今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時(shí)對進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個(gè)企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時(shí)也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點(diǎn)，有針對性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時(shí)期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財(cái)務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個(gè)集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

財(cái)務(wù)控制是指控制主體借助有效的控制手段，按照一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對一定范圍內(nèi)的工作進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，對現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展影響極大。結(jié)合目前的情況來看，此項(xiàng)控制中的預(yù)算及監(jiān)督等多個(gè)方面都存在一些不足，控制機(jī)制亟待優(yōu)化。在這個(gè)過程中，信息技術(shù)的科學(xué)利用是一個(gè)重要的方面，可以為強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制提供技術(shù)保障。

二、信息技術(shù)下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

1.現(xiàn)狀

在信息技術(shù)背景下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀可以概括為：（1）預(yù)算管理難度大。盡管很多企業(yè)都已經(jīng)意識到了預(yù)算管理的必要性，但在實(shí)踐中，依舊還存在缺乏執(zhí)行保障、管理力度不夠、預(yù)算科學(xué)性不高、預(yù)算編制方法陳舊、控制不夠全面等問題。（2）資金控制有效性差。此項(xiàng)問題的產(chǎn)生與管理手段滯后有著直接關(guān)系，表現(xiàn)為多頭開戶普遍、資金較為分散、企業(yè)集團(tuán)資金常常被沉淀，資金使用效率低。（3）財(cái)務(wù)信息和資料的準(zhǔn)確性得不到保證。這方面的問題一般表現(xiàn)為信息收集難度大、提供的信息準(zhǔn)確率低，不利于集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。（4）績效考核很難產(chǎn)生明顯的積極作用。很多企業(yè)集團(tuán)都存在這樣的狀況：由于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問題，考核結(jié)果無法反映真實(shí)情況。（5）監(jiān)督不力。監(jiān)督是提升財(cái)務(wù)控制有效性的重要手段，但是，目前的企業(yè)集團(tuán)監(jiān)督中，由于缺乏健全機(jī)制，監(jiān)控工作無法貫穿全程，再加上審計(jì)環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，監(jiān)督想要發(fā)揮出實(shí)際作用是非常困難的。

2.強(qiáng)化建議

（1）大力推進(jìn)信息化建設(shè)，為財(cái)務(wù)控制提供技術(shù)保障

信息技術(shù)在生產(chǎn)實(shí)踐和管理實(shí)踐中的運(yùn)用，均顯現(xiàn)出了高效優(yōu)勢，這一點(diǎn)也應(yīng)引起企業(yè)集團(tuán)的重視。對于企業(yè)集團(tuán)來講，任何有效的管理工具、辦法、技術(shù)都可以且應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，信息技術(shù)也是如此。所以，當(dāng)前階段企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在正確認(rèn)識信息化大趨勢對自身發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化，為信息資源的共享和高效整合提供技術(shù)保障。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是一項(xiàng)需要集團(tuán)科學(xué)規(guī)劃、有序?qū)嵤┑墓ぷ鳎话闱闆r下分為五步：第一步，圍繞財(cái)務(wù)管理，對信息系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃；第二步，加速財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，推進(jìn)二者的一體化；第三步，借助信息網(wǎng)絡(luò)，將財(cái)務(wù)部門聯(lián)合起來，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集成；第四步，順應(yīng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合趨勢，加快集成建設(shè)；第五步，借助網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，完善供應(yīng)鏈，并大力推進(jìn)其與企業(yè)集團(tuán)的集成建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)管理中，應(yīng)遵照以上步驟，循序漸進(jìn)，科學(xué)推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化。

（2）針對現(xiàn)有不足，重點(diǎn)強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)

要想達(dá)到強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的目的，企業(yè)集團(tuán)就必須在明確現(xiàn)存不足的基礎(chǔ)上，制定有針對性的強(qiáng)化方案，重點(diǎn)加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的管理。為了說明重點(diǎn)強(qiáng)化的實(shí)施辦法，本文以上文中的幾項(xiàng)突出問題為例，闡述了相應(yīng)的強(qiáng)化對策。

對于預(yù)算管理難度大的問題，建議企業(yè)集團(tuán)通過加強(qiáng)全面控制的方式來改善，具體措施包括：健全組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專管此項(xiàng)工作的委員會和辦公室，逐步確立分級負(fù)責(zé)的管理機(jī)制；擴(kuò)大預(yù)算內(nèi)容的涵蓋范圍，重點(diǎn)加強(qiáng)對經(jīng)營、財(cái)務(wù)及資本3個(gè)模塊的預(yù)算控制；加強(qiáng)平臺建設(shè)，對預(yù)算編制、執(zhí)行及調(diào)整進(jìn)行規(guī)范管理，對涉及預(yù)算的工作實(shí)行全過程控制；優(yōu)化管控流程，按照“目標(biāo)分解預(yù)算編制執(zhí)行控制分析調(diào)整”的順序展開管理工作。

對于資金控制有效性差的問題，建議通過下述措施進(jìn)行改善：加強(qiáng)結(jié)算中心建設(shè)，借助信息技術(shù)和相應(yīng)的管理軟件，以集中監(jiān)控為基礎(chǔ)，逐步確立綜合性管控體系；改進(jìn)流程控制，以信息平臺為資源共享的依托，逐步強(qiáng)化資金控制。

對于財(cái)務(wù)資料和信息的準(zhǔn)確性得不到保障的問題，建議企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化對報(bào)告編制的控制，通過完善編制平臺，來提升報(bào)表合并的自動化程度，進(jìn)而保證數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)確性和有效性；同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還要注意對編制的流程進(jìn)行優(yōu)化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重點(diǎn)關(guān)注的部分。

對于績效考核很難產(chǎn)生明顯作用的問題，建議企業(yè)集團(tuán)從優(yōu)化管理方案、健全考核指標(biāo)、加強(qiáng)平臺建設(shè)、優(yōu)化流程等幾個(gè)方面同時(shí)入手，來放大績效考核的正面影響。其中，考核指標(biāo)應(yīng)包括盈利、償債、運(yùn)營、發(fā)展等多項(xiàng)能力指標(biāo)。

對于監(jiān)督不力的問題，建議企業(yè)集團(tuán)重新審視內(nèi)部監(jiān)管的必要性，并立足實(shí)際，確定與自身發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)的監(jiān)管方案。在此基礎(chǔ)上，還要重點(diǎn)做好以下兩項(xiàng)工作：首先，引入信息技術(shù)，建設(shè)相應(yīng)的查詢系統(tǒng)，為監(jiān)管力度的加大提供技術(shù)支持。其次，強(qiáng)化對內(nèi)部審計(jì)的重視，并加快完善審計(jì)體系。這個(gè)過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重新定位審計(jì)部門的地位，并主動創(chuàng)新審計(jì)機(jī)制，以增強(qiáng)審計(jì)的有效性。

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院財(cái)務(wù)管理會計(jì)電算化

我國公立醫(yī)院試點(diǎn)改革正在進(jìn)行，醫(yī)院要通過先進(jìn)的信息技術(shù)手段有效計(jì)劃、執(zhí)行、組織、監(jiān)測醫(yī)院整體運(yùn)營管理，合理使用人力、物力、財(cái)力等資源，以最少的消耗獲取利潤和效果的最大化?，F(xiàn)如今會計(jì)電算化在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理應(yīng)用中最前沿的體現(xiàn)便是HRP系統(tǒng)。因此，醫(yī)院執(zhí)行HRP系統(tǒng)是有非常重要的意義的。

一、我國公立醫(yī)院實(shí)行HRP系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

HRP系統(tǒng)在我國經(jīng)歷較短時(shí)間的運(yùn)用，社會認(rèn)可度比較低。因此，基于醫(yī)院原有的HIS系統(tǒng)上，必須經(jīng)歷一段時(shí)間思想上的變化，HRP系統(tǒng)才能更好的被采納。在建立一個(gè)HRP系統(tǒng)的過程中，必須制定一定的準(zhǔn)則作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建立。進(jìn)行HRP系統(tǒng)建設(shè)分為兩步，第一步，把醫(yī)院物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)這兩大模塊與醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)有的專業(yè)信息系統(tǒng)（HIS）等相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行集成，建立起一套資源整合、內(nèi)部數(shù)據(jù)共享的財(cái)務(wù)信息平臺，對醫(yī)院相關(guān)藥品庫存信息進(jìn)行管理。第二步，在建立HRP系統(tǒng)時(shí)，首先要建立醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)，逐步過渡到各種物資信息系統(tǒng)?；谙鄳?yīng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，由于部門不同，要進(jìn)行分項(xiàng)目和分科室部門的成本核算，確定各項(xiàng)成本的分?jǐn)倕?shù)及份額。對于整個(gè)過程要建立以財(cái)務(wù)管理為中心的業(yè)務(wù)處理流程，包括整個(gè)醫(yī)療服務(wù)的開始，患者掛號就診流程，開藥系統(tǒng)和醫(yī)院內(nèi)部設(shè)備、藥品采購等系統(tǒng)，使前臺HIS系統(tǒng)和HRP系統(tǒng)能夠完成完整的集成和整合。通過醫(yī)院賬務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息資源共享，使設(shè)備采購的整個(gè)過程以及藥品使用的過程都有了清晰的記錄，通過自動生產(chǎn)會計(jì)分錄實(shí)時(shí)監(jiān)測業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整個(gè)生命周期的監(jiān)督管理，包括系統(tǒng)申報(bào)資產(chǎn)、應(yīng)付發(fā)票、應(yīng)付款項(xiàng)等一系列過程。

近年來，我國有部分三級甲等醫(yī)院開始嘗試使用HRP。北京大學(xué)人民醫(yī)院的HRP項(xiàng)目第一期于2008年8月正式上線，該院于2008年1月15日正式啟動HRP項(xiàng)目，運(yùn)行模塊包括總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、采購、人力資源和庫存7大管理模塊。為最大限度地減少系統(tǒng)實(shí)施過程帶來的風(fēng)險(xiǎn)，該院項(xiàng)目組采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，先把相對比較容易的模塊上線，最后來做風(fēng)險(xiǎn)和影響大的財(cái)務(wù)管理。北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP項(xiàng)目的合作伙伴是IBM公司，IBM在全球擁有豐富的業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)歷，所以北大人民醫(yī)院在實(shí)施HRP項(xiàng)目過程中幾乎沒遇到什么技術(shù)難題。2008年7月，北大人民醫(yī)院的HRP系統(tǒng)正式上線。但新系統(tǒng)上線并沒有馬上給醫(yī)院帶來想象中的收獲。初期遇到了不少困難，如文化上的碰撞。

對國內(nèi)公立醫(yī)院來說，HRP是一個(gè)全新的事物。其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)在實(shí)施ERP時(shí)往往都會遵照國外領(lǐng)先實(shí)踐來設(shè)計(jì)流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。醫(yī)護(hù)人員的文化水平一般都不是很高，在接受這種方式上有點(diǎn)困難。實(shí)施人員經(jīng)常能聽到“這樣的流程不適合我”，“有些規(guī)定不能改”這樣的話。遇到此類情況，整個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人和實(shí)施人員通常會把不愿意改變流程的員工組織起來坐在一起，探討這個(gè)流程到底能不能改動，然后再根據(jù)商量的結(jié)果采取相應(yīng)的措施。再拿改變操作習(xí)慣來說，實(shí)行HRP系統(tǒng)會增加很多程序，這樣員工的操作內(nèi)容就增加了。比如，過去單機(jī)版的界面一般都比較簡單，打開一項(xiàng)管理界面，下面各項(xiàng)選擇不過兩三項(xiàng)。而HRP系統(tǒng)比過去的指標(biāo)多了上百條，甚至上千條，這就讓操作人員很難接受。除此之外，為了穩(wěn)妥起見，在HRP系統(tǒng)上線初期，該院采用了雙系統(tǒng)并行機(jī)制。這必然會使操作人員的工作量大大增加。為了解決這個(gè)問題，醫(yī)院每周舉行一次信息化建設(shè)例會聽取員工意見，項(xiàng)目組則抓緊簡化和優(yōu)化系統(tǒng)。到當(dāng)年11月，醫(yī)院抱怨的聲音逐漸平息，越來越多人開始接受新的HRP系統(tǒng)并努力學(xué)習(xí)使用新的系統(tǒng)。

應(yīng)用了HRP系統(tǒng)后，北京大學(xué)人民醫(yī)院的管理有了巨大的提升，為了讓新建的信息系統(tǒng)能夠更好地幫助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化成有效的信息和智能化的商業(yè)知識，醫(yī)院決定在成功實(shí)施應(yīng)用HRP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開啟BI項(xiàng)目。在IBM公司的協(xié)助下，醫(yī)院構(gòu)建了完整的信息資源平臺。利用此平臺的信息集成技術(shù)，完成了各種信息的交換共享，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成全面完整的數(shù)據(jù)視圖。2009年5月中，北京大學(xué)人民醫(yī)院BI一期項(xiàng)目完成。

在這之后，總醫(yī)院、協(xié)和醫(yī)院、中科院腫瘤醫(yī)院也開始構(gòu)建屬于自己的HRP系統(tǒng)。隨后，三〇一醫(yī)院的HRP項(xiàng)目也在2010年12月30日開始啟動。北京大學(xué)人民醫(yī)院是國內(nèi)首家全面運(yùn)行HRP系統(tǒng)的大型醫(yī)院，采用JDE系統(tǒng)，與資深軟件開發(fā)商和專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)合作，系統(tǒng)于2008年正式上線，應(yīng)用范圍覆蓋低值物資采購、藥品采購、固定資產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、庫存管理等。此后，人民醫(yī)院又分別于2009年和2011年實(shí)施了二期和三期工程，并于2012年10月01日改換為OracleEBSR12。新系統(tǒng)優(yōu)化和拓展了原有的系統(tǒng)功能，更好的支持了新版醫(yī)院會計(jì)制度。由此顯示，在醫(yī)院管理中HRP系統(tǒng)的運(yùn)用已經(jīng)成為一種必然趨勢。

二、我國公立醫(yī)院HRP系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

1、全成本核算體系。全成本核算體系依據(jù)收益計(jì)劃、運(yùn)行效率、使用效益、不同項(xiàng)目的目標(biāo)成本、建立層次以及成本類別，是一種全面配套的成本核算方式。為了更好的開展全成本核算工作，各個(gè)醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置最小核算單位，以此為起始，進(jìn)而制定科室最小醫(yī)療成本核算單元，同時(shí)建立其它的項(xiàng)目核算、病種核算、日床均醫(yī)療成本核算以及門診人次醫(yī)療成本核算等實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本核算。全成本核算可以拆分成數(shù)據(jù)采集、成本分?jǐn)偂⒒A(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置、成本需要分區(qū)和成本分析五部分。

2、科學(xué)預(yù)算管理體系。HRP系統(tǒng)中的預(yù)算管理功能模塊主要包括三個(gè)方面，分別是預(yù)算控制、預(yù)算編制、預(yù)算分析。

（1）事前準(zhǔn)備——預(yù)算編制。預(yù)算編制作為前期準(zhǔn)備工作，是通過分析前一個(gè)預(yù)算周期的運(yùn)作狀況，達(dá)到預(yù)知未來一個(gè)預(yù)算周期并編制新的預(yù)算計(jì)劃。

（2）事中控制——預(yù)算控制。預(yù)算控制的執(zhí)行成效直接決定了預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況，所以它是預(yù)算管理中不可或缺的核心部分，起著極其重要的作用。

（3）事后總結(jié)——預(yù)算分析。預(yù)算分析也稱預(yù)算對比與分析，它是依據(jù)預(yù)算期間出具的各類表單和發(fā)生的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，采用因素分析、比較分析、比率分析、平衡分析等方法，從定性和定量兩個(gè)層面充分分析預(yù)算責(zé)任中心的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢以及存在的潛能。分析的目的是使預(yù)算執(zhí)行情況更加透明化，同時(shí)讓管理者掌握整個(gè)運(yùn)營狀況。

3、清晰的資產(chǎn)管理賬目。在大型綜合性醫(yī)院中的各類資產(chǎn)種類繁多，數(shù)量龐大，且具有醫(yī)院行業(yè)的特性，這樣就給醫(yī)院的資產(chǎn)管理帶來了較多的難題。為了提升資產(chǎn)管理效率，在HRP系統(tǒng)中加入了從采購入庫到報(bào)廢處理的全過程資產(chǎn)管理模塊。在這個(gè)模塊中，建立了一套針對醫(yī)院資產(chǎn)的全周期管理模式。

4、科學(xué)合理的績效考核。績效考核作為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)核心部分，有著極其重要的作用，同時(shí)它也關(guān)系到醫(yī)院每位職工的切身利益。為了使績效考核工作進(jìn)行的更為合理和科學(xué)，HRP系統(tǒng)利用與醫(yī)院內(nèi)其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享功能，調(diào)取有效數(shù)據(jù)并對其進(jìn)行分析評估，給管理者提供了大量的考核依據(jù)。

HRP系統(tǒng)中的績效考核模塊主要是依據(jù)考核理論中的“平衡計(jì)分法”來實(shí)現(xiàn)的，其主要操作模塊包括三塊，分別是分類考核、考核結(jié)果和考核指標(biāo)。

（1）分類考核是根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，將考核內(nèi)容分為幾大類，包括醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)、創(chuàng)新成果、差錯(cuò)事故、服務(wù)質(zhì)量、成本分析結(jié)果等。其中醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)是HIS系統(tǒng)采集并加以分析的數(shù)據(jù)；創(chuàng)新成果指的是各級部門提交的科研成果、合理化建議、教學(xué)成果、獲得的院內(nèi)外榮譽(yù)稱號、各種獎勵等；差錯(cuò)事故是指經(jīng)確認(rèn)的醫(yī)療操作中出現(xiàn)的差錯(cuò)或醫(yī)療事故；服務(wù)質(zhì)量指病患對醫(yī)院的工作給予的評價(jià)結(jié)果；成本分析的本質(zhì)是成本核算的結(jié)果，它能夠給各級管理者提供數(shù)據(jù)參考，同時(shí)也為績效考核提供數(shù)據(jù)來源。

（2）考核結(jié)果必須以不同的標(biāo)準(zhǔn)給出，例如不同的核算科室、級別等，進(jìn)而使考核結(jié)果對各級部門都具備參考價(jià)值。

（3）考核指標(biāo)能明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，最終的考核結(jié)果按設(shè)定的考核體系指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，按照權(quán)重分配相應(yīng)系數(shù)來計(jì)算的。因此。系統(tǒng)為滿足各項(xiàng)考核指標(biāo)的動態(tài)變化而設(shè)計(jì)了靈活的考核指標(biāo)體系。

5、過程監(jiān)管精細(xì)化

HRP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)監(jiān)管模塊可以有效地保證財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行力度，確保醫(yī)院財(cái)務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠依照規(guī)定開展，提升監(jiān)管效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)監(jiān)管包括資金流向監(jiān)管、賬目憑證監(jiān)管、資產(chǎn)監(jiān)管和進(jìn)銷存監(jiān)管。

資金流向監(jiān)管——HRP系統(tǒng)能夠自動收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再通過分類器把數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，同時(shí)為了保證數(shù)據(jù)的可靠性和可用性，系統(tǒng)會對數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選，剔除錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，保留正常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并進(jìn)行匯總。財(cái)務(wù)人員可依據(jù)篩選后匯總的數(shù)據(jù)，對資金使用狀況進(jìn)行核查分析。

賬目憑證監(jiān)管——HRP系統(tǒng)可以對不同屬性的賬目進(jìn)行分類、提取和匯總。處理完的賬目信息數(shù)據(jù)將會上報(bào)給財(cái)務(wù)管理人員，方便他們對當(dāng)前財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析核實(shí)。系統(tǒng)還可以根據(jù)監(jiān)管力度不同對數(shù)據(jù)進(jìn)行更加精細(xì)的分類，保證了數(shù)據(jù)分類的可靠性與可用性。

資產(chǎn)監(jiān)管——醫(yī)院的管理者需要了解醫(yī)院的資產(chǎn)情況，包括資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、匯總、分析報(bào)表以及其它方面的信息，而資產(chǎn)監(jiān)管的作用就是保障資產(chǎn)情況與財(cái)務(wù)賬目一致。

進(jìn)銷存監(jiān)管——進(jìn)銷存監(jiān)管有效地保證了各部門間的信息共享，使各職能部門能夠及時(shí)準(zhǔn)確的掌握醫(yī)院運(yùn)營狀況及資金使用情況。

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

緣起

最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實(shí)施共享服務(wù)的呢?其原動力主要是以下兩個(gè)方面：

一是落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是中興通訊的主要戰(zhàn)略之一，也正是對這一戰(zhàn)略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機(jī)中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經(jīng)20多年發(fā)展，公司規(guī)模逐步擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，無論總部還是各分子公司的財(cái)務(wù)人員數(shù)量都在急劇增長；但與人員增加相對應(yīng)的卻不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下，財(cái)務(wù)運(yùn)營成本不斷增加。

二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。對于財(cái)務(wù)支持提出了新的課題。哪種財(cái)務(wù)管理模式更有利于國際化業(yè)務(wù)拓展?一方面是從內(nèi)部科學(xué)管理的需要出發(fā)。另一方面是為適應(yīng)國際業(yè)務(wù)拓展的要求，雙向驅(qū)動下，中興通訊執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)韋在勝前瞻性地著手籌劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理，并于2005年正式拉開建設(shè)中興通訊共享服務(wù)中心(以下簡稱SSC)的序幕。

蓄勢

如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實(shí)施共享服務(wù)所做的準(zhǔn)備實(shí)際從1999就開始了。中興通訊的第一代網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)于1999年開始建設(shè)，標(biāo)志著中興通訊財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的開始，也是為共享服務(wù)管理所做的最早的信息化系統(tǒng)工具的準(zhǔn)備。其后中興通訊又開發(fā)了第二代、第三代網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)是使用者最多的系統(tǒng)，為員工提供無地域和時(shí)間限制的高效快速的費(fèi)用支付服務(wù)，減少重復(fù)性手工操作，提高工作效率和會計(jì)核算質(zhì)量。而目前正在使用的第三代網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)，更應(yīng)該說是財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)和信息平臺，不僅能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷、預(yù)算和資金管理，還具有票據(jù)實(shí)物流和影像管理、對賬管理、合并報(bào)表等功能。

信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的工具，一方面信息系統(tǒng)為業(yè)務(wù)整合提供了可能，另一方面信息系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)整合的需求而建設(shè)的。2001年，為規(guī)范業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行流程整合，在財(cái)務(wù)總監(jiān)韋在勝的親自帶領(lǐng)下，中興通訊進(jìn)行了ERP系統(tǒng)實(shí)施。最終，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合，方便財(cái)務(wù)信息的及時(shí)采集和實(shí)時(shí)反映。更重要的是中興通訊以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)搭建了一個(gè)財(cái)務(wù)信息化平臺，構(gòu)建7--個(gè)由核算、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、決策支持多層級構(gòu)成的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)。不僅能實(shí)現(xiàn)公司核算報(bào)表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務(wù)部門提供了如ECC(電子協(xié)同商務(wù))、STEP等業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息交互平臺。公司內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能及時(shí)自動上報(bào)，總部能對上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、合并和分析，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握全公司的財(cái)務(wù)狀況，為其提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)。提高了公司的市場應(yīng)變能力。

2003年，中興通訊進(jìn)一步整合財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發(fā)了合同管理系統(tǒng)CMS。2004年。在網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)功能后，中興通訊將資金管理全部統(tǒng)一到總部，所有收款與支出業(yè)務(wù)均通過公司總部賬戶進(jìn)行，統(tǒng)收統(tǒng)支，實(shí)現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)配、管理和資金運(yùn)作的集中監(jiān)控。

集中

在科學(xué)管理和國際化要求驅(qū)動下。當(dāng)信息化財(cái)務(wù)系統(tǒng)工具平臺及主要業(yè)務(wù)的整合完成后，中興通訊SSC的實(shí)施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設(shè)在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個(gè)步驟有序地進(jìn)行建設(shè)：2005年8月，共享服務(wù)的模式首先在數(shù)據(jù)事業(yè)部開展試點(diǎn)，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費(fèi)用核銷人員全部集中，報(bào)銷單據(jù)集中處理：2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財(cái)務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作環(huán)境發(fā)生變化，人員情緒不穩(wěn)定：同時(shí)由于集中后業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，以及績效考核等管理手段未配套實(shí)施，工作效率非常低下，報(bào)銷單據(jù)大量積壓，人員的心理狀態(tài)及工作狀態(tài)很不穩(wěn)定。此時(shí)，SSC面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項(xiàng)目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細(xì)化到可操作最小單元，最終確定從三個(gè)方面開展工作：一是從業(yè)務(wù)方面開展流程優(yōu)化，通過運(yùn)營數(shù)據(jù)的分析，找出影響業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，去掉冗余，并疏導(dǎo)流程有效運(yùn)行：二是實(shí)行績效考核，實(shí)行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關(guān)心和疏導(dǎo)員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認(rèn)可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個(gè)人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機(jī)很快得到化解。

在共享服務(wù)實(shí)施過程中會遇到流程、系統(tǒng)、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個(gè)途徑：一方面要做好集中前流程、系統(tǒng)、制度及人員等方面的準(zhǔn)備；另一方面是在遇到問題時(shí)，運(yùn)用有效的機(jī)制及時(shí)解決問題。

改造

財(cái)務(wù)集中只是實(shí)現(xiàn)了人員和業(yè)務(wù)的物理性集中，而從財(cái)務(wù)集中到成立SSC還有一段路要走，在這個(gè)過程中不論是業(yè)務(wù)流程還是管理方式都要發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化。簡言之，財(cái)務(wù)集中是實(shí)現(xiàn)物理變化，而實(shí)施共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)化學(xué)變化。

改造過程是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的必經(jīng)之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時(shí)間。但中興通訊僅用半年多時(shí)間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實(shí)現(xiàn)的?

以上問題的答案可以在中興通訊對財(cái)務(wù)管理干部的要求中找到：如何用科學(xué)的思維與工作模式改進(jìn)我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務(wù)中。為了確保SSC中心全面、持續(xù)的發(fā)展，中興通訊SSC構(gòu)建了包括組織管理、流程管理、信息化系統(tǒng)等九個(gè)方面的共享服務(wù)管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內(nèi)容，確立了SSC共享服務(wù)能力的測評評價(jià)的因素，全方位、多角度評價(jià)SSC管理水平，實(shí)現(xiàn)雷達(dá)掃描式管理，為模式的移植和復(fù)制提供了可能。管理體系的規(guī)劃使SSC事業(yè)--有計(jì)劃有步驟的開展。

以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個(gè)方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

一、組織管理。中興通訊SSC實(shí)行專業(yè)化分工，按照業(yè)務(wù)類型分成不同的業(yè)務(wù)處理組，讓專業(yè)的人處理專業(yè)的事，采用會計(jì)工廠的運(yùn)營模式，整合分散而重復(fù)的業(yè)務(wù)，保證效率的提高。

二、流程管理。制度是企業(yè)管理之法，而流程則是企業(yè)管理制度基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。中興通訊SSC在實(shí)踐中總結(jié)出對于流程管理的方法，例如通過對業(yè)務(wù)模塊逐級分解，建立每個(gè)子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優(yōu)化上主要采用PDCA循環(huán)(P-Plan計(jì)

劃，D―Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理)與實(shí)時(shí)監(jiān)控，并定期梳理需改進(jìn)的流程。

三、信息系統(tǒng)。通過運(yùn)用信息系統(tǒng)，建設(shè)SSC中心的系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)公司級數(shù)據(jù)信息共享。其中中興通訊自主開發(fā)的電子報(bào)賬系統(tǒng)是SSC中心的主要運(yùn)營系統(tǒng)~--，融合人事系統(tǒng)、營收系統(tǒng)及商旅管理系統(tǒng)等，總體以預(yù)算控制同ERP系統(tǒng)無縫對接，并外聯(lián)銀企系統(tǒng)，成為功能非常強(qiáng)大的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)開發(fā)加入票據(jù)影像管理模塊，提交給財(cái)務(wù)的單據(jù)在提交地影像掃描上傳服務(wù)器，實(shí)物票據(jù)按周期寄交SSC中心進(jìn)行票據(jù)歸檔，無需在財(cái)務(wù)人員手上流轉(zhuǎn)：財(cái)務(wù)人員可通過影像系統(tǒng)及時(shí)調(diào)閱票據(jù)實(shí)物影像，同時(shí)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，雙顯示屏幕進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，使財(cái)務(wù)運(yùn)營效率大幅提高。

四、績效管理。我們制定了包括數(shù)量、質(zhì)量、效率及服務(wù)四方面要求的考核指標(biāo)，并實(shí)行操作人員計(jì)件工資制。同時(shí)，定期分析SSC的整體運(yùn)營績效，根據(jù)分析數(shù)據(jù)及時(shí)優(yōu)化和改進(jìn)。運(yùn)用現(xiàn)場大屏幕數(shù)據(jù)滾動監(jiān)控系統(tǒng)對運(yùn)營過程數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并展現(xiàn)實(shí)時(shí)報(bào)表，檢查流程改造及優(yōu)化效果并傳遞績效壓力。

在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時(shí)間實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中到SSC的改造，業(yè)務(wù)運(yùn)營穩(wěn)定高效。為了共享服務(wù)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展需要，在選址分析模型數(shù)據(jù)的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發(fā)展基地。

袖展

遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發(fā)展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?，F(xiàn)在中興通訊SSC的處理業(yè)務(wù)除基礎(chǔ)會計(jì)核算業(yè)務(wù)、檔案業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)之外，還拓展了更多的業(yè)務(wù)。

其一，子公司一體化業(yè)務(wù)。將集團(tuán)子公司的會計(jì)核算業(yè)務(wù)全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強(qiáng)對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財(cái)務(wù)人員從核算業(yè)務(wù)中解脫出來，為子公司經(jīng)營決策提供更多的財(cái)務(wù)管理信息，輔助子公司運(yùn)營。

其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業(yè)務(wù)整合到SSC中心，為員工提供從預(yù)訂機(jī)票、酒店到統(tǒng)一結(jié)算的全流程的服務(wù)。由此SSC中心開始參與到業(yè)務(wù)處理流程，并逐步將財(cái)務(wù)信息加工與業(yè)務(wù)處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務(wù)。

其三，咨詢服務(wù)。在多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，SSC不斷進(jìn)行理論總結(jié)，形成中興通訊對財(cái)務(wù)管理的獨(dú)特觀點(diǎn)及最佳實(shí)踐，并不斷將這些成長經(jīng)驗(yàn)及思想總結(jié)傳遞和共享給業(yè)界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項(xiàng)目，開展SSC中心方案設(shè)計(jì)及項(xiàng)目實(shí)施的管理。收益

歷經(jīng)四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標(biāo)來看：SSC為公司帶來50％～70％的財(cái)務(wù)運(yùn)營成本節(jié)約：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率從原來的平均2.8天降低到現(xiàn)在的平均0.22天：財(cái)務(wù)熱線的接通率達(dá)到98％；員工對SSC服務(wù)綜合滿意度達(dá)到95％以上：質(zhì)量單據(jù)控制在萬分之一以內(nèi)。

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：金融企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控預(yù)算管理

1全面預(yù)算在金融行業(yè)推行的意義

1.1金融業(yè)的行業(yè)特性決定了全面預(yù)算必要性

提到現(xiàn)階段的金融行業(yè)，“高大上”和“高危區(qū)”形成了兩種截然不同的境況。盡管我國的金融行業(yè)起步晚，但是發(fā)展快，近年來已呈現(xiàn)出野蠻生長的生存事態(tài)。由于金融行業(yè)受整個(gè)宏觀環(huán)境及政策層面影響較大，一方面投資者追求爆炸性回報(bào)的機(jī)遇；另一方面金融公司的行業(yè)發(fā)展也步入大浪淘沙時(shí)期的沖擊。民間金融機(jī)構(gòu)的破產(chǎn)，投資者無法得到兌付的情況司空見慣。暴露出金融企業(yè)在經(jīng)營管理、法律規(guī)范上的缺漏。為了加強(qiáng)金融平衡，黨的十以來，政府相關(guān)機(jī)構(gòu)全方位系統(tǒng)且深刻地闡明了防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)的有關(guān)問題，遏制了金融風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的態(tài)勢。金融行業(yè)推行全面預(yù)算管理機(jī)制，可以有效預(yù)計(jì)企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)，暴露企業(yè)潛在的經(jīng)營危機(jī)，從而使風(fēng)險(xiǎn)管控理念滲入到日常經(jīng)營管理中，使之成為周期化、常態(tài)化的管理體系。

1.2全面預(yù)算促使金融企業(yè)內(nèi)部形成一種分派資源、分解壓力的內(nèi)循環(huán)

金融企業(yè)推行全面預(yù)算，可以推動預(yù)算同企業(yè)戰(zhàn)略同步調(diào)整，監(jiān)督企業(yè)資源向戰(zhàn)略核心聚集，預(yù)算編制的過程也是鑄造全員思想統(tǒng)一的一次進(jìn)程。使得企業(yè)內(nèi)部上至管理層下至基層人員進(jìn)一步清晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促使資金重新得到有效的分配，從而提高資金的使用效率，督促企業(yè)有限的資源得到精準(zhǔn)及合理的配置。管理層通過監(jiān)察資金的使用情況以及與預(yù)算的匹配度，在資金鏈斷裂的情況下及時(shí)啟動預(yù)警方案，進(jìn)而做到防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能，及時(shí)作出經(jīng)營方向的調(diào)整。全面預(yù)算敦促企業(yè)關(guān)注市場的動態(tài)，斟酌或有事項(xiàng)，整合企業(yè)資源優(yōu)勢，提升產(chǎn)品競爭能力，保持企業(yè)內(nèi)部分派資源與分解壓力的平衡，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)管控的動態(tài)均衡。

1.3全面預(yù)算推動金融企業(yè)由粗放式經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)化為精細(xì)化經(jīng)管

全面預(yù)算為金融企業(yè)內(nèi)部提供了一種行之有效的溝通平臺，從預(yù)測市場需求、研發(fā)金融產(chǎn)品、到營銷金融產(chǎn)品、售后維護(hù)客戶等運(yùn)營的過程通過預(yù)算的編制明晰了金融企業(yè)需要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)，繼而指引全員全方位全過程的工作，通過鏈接各個(gè)節(jié)點(diǎn)的協(xié)同，從而制衡信息獲取的阻礙性與透明度，防止數(shù)據(jù)彈性過大，達(dá)到量化經(jīng)營業(yè)績的目的。參考編制全面預(yù)算的進(jìn)程，也是企業(yè)梳理業(yè)務(wù)流程的一個(gè)契機(jī)，經(jīng)過多維度的思考過程，使企業(yè)的短板從各個(gè)角落呈現(xiàn)出來，督促管理層主動尋找標(biāo)桿企業(yè)，完善健全相應(yīng)的配套管理制度，從廣度和深度上提升企業(yè)的治理能力。全面預(yù)算不僅為公司管理層的經(jīng)營決策提供了重要的數(shù)據(jù)支持，也為企業(yè)管理行為制度提供了準(zhǔn)繩，有利于預(yù)算管理同績效考核相結(jié)合，突出了責(zé)任和效率的預(yù)算績效管理理念，為企業(yè)構(gòu)建了“先預(yù)、再算、后花”有序的預(yù)算管理環(huán)境。

2金融企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

2.1全面預(yù)算缺乏財(cái)務(wù)部門與其他部門的合作協(xié)調(diào)

財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算編制的樞紐部門，在預(yù)算中起著主導(dǎo)作用。但是由于財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)屬性，導(dǎo)致獲取相關(guān)信息的時(shí)點(diǎn)相對滯后，經(jīng)常是業(yè)務(wù)發(fā)生了，財(cái)務(wù)人員才知曉，存在著嚴(yán)重的信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)，因此，造成了財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制時(shí)時(shí)常處于閉門造車的境地。預(yù)算組的人員構(gòu)成隨意在財(cái)務(wù)以及其他部門臨時(shí)抽調(diào)人員，而其他相關(guān)部門通常只是機(jī)械的按財(cái)務(wù)部門提供的報(bào)表要求填寫預(yù)算，被動的完成預(yù)算填報(bào)工作，缺乏其主觀能動性。然而對于金融企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)來說，風(fēng)險(xiǎn)控制是整個(gè)公司生存發(fā)展的基石，風(fēng)控部門的參與就顯得尤為重要，而在實(shí)際工作中，風(fēng)險(xiǎn)控制部門常常沒有納入預(yù)算的編制體系中來；包括銷售部門編制預(yù)算的依據(jù)往往也是片面的根據(jù)歷年來的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，欠缺考慮公司總體戰(zhàn)略的目標(biāo)要求；最后財(cái)務(wù)部門起到的作用也只是表現(xiàn)在各部門移交數(shù)據(jù)的簡單匯總上。

2.2只注重編制，不重視管控與調(diào)整，使預(yù)算管理流于形式

在耗用大量時(shí)間及人力成本編制了預(yù)算后，到了執(zhí)行層面時(shí)，存在的主要問題一方面反映在預(yù)算管控的范疇難以做到時(shí)點(diǎn)對節(jié)點(diǎn)、制度對行為的管控；另一方面存在于管理層的經(jīng)營活動隨意性較大，經(jīng)理人的意志常常凌駕于預(yù)算以上。特別是當(dāng)金融環(huán)境發(fā)生大的政策性等不可預(yù)測的外部因素發(fā)生變化時(shí)，沒有結(jié)合自身發(fā)展需求及時(shí)去調(diào)整預(yù)算的相關(guān)指標(biāo)，只作表面文章，對于預(yù)算調(diào)整存在普遍的抵觸心理，從而失去了預(yù)算管理的初衷。預(yù)算的編制過程不是一蹴而就的，預(yù)算方案的制定和執(zhí)行是不可能完全一致的，因此預(yù)算調(diào)整也是一個(gè)必然過程。如果預(yù)算出現(xiàn)過大偏差，則會對實(shí)際工作失去指導(dǎo)意義，因而及時(shí)糾偏就顯得尤為重要。

2.3各利潤中心與企業(yè)集團(tuán)的利益存在天然矛盾，導(dǎo)致預(yù)算松弛

金融公司的分支公司一般較多，全面核算是以各個(gè)成員企業(yè)為基礎(chǔ)單元，成員間既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)。理論闡述了問題是預(yù)算松弛的主要誘因。當(dāng)企業(yè)處于非穩(wěn)定發(fā)展期，為使業(yè)績數(shù)據(jù)得到緩沖等各類經(jīng)濟(jì)利益考量，以及管理者的管理風(fēng)格和對風(fēng)險(xiǎn)的偏好等因素都會影響預(yù)算的效率，造成了預(yù)算的寬松。特別是對于金融行業(yè)，經(jīng)營的不確定性風(fēng)險(xiǎn)往往會更高，過去的效能常常被者隱藏起來。利潤中心負(fù)責(zé)人有意打埋伏虛報(bào)預(yù)算，以一種較低的標(biāo)準(zhǔn)來申報(bào)預(yù)算，對成本高估對利潤有所保留，人為干預(yù)利潤水平等自利行為的預(yù)算環(huán)境在集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)中普遍存在。預(yù)算目標(biāo)在集團(tuán)與分子公司的反復(fù)博弈中，造成了內(nèi)部的管理成本加大，資源得不到高效的利用，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營效率和戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

3完善金融企業(yè)預(yù)算管理的措施和建議

3.1建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)部不再扮演獨(dú)角戲

全面預(yù)算管理是集企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核為一體的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。因此，預(yù)算沒有組織機(jī)構(gòu)的保障，是難以執(zhí)行的。企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算管理委員制度，委員會受董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算應(yīng)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，協(xié)調(diào)各職能部門的核心成員，不僅僅是其中的幾個(gè)部門或業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成需要層層分解、全員參與、全員執(zhí)行，延伸細(xì)化到每個(gè)職能崗位。金融企業(yè)的預(yù)算需擯棄傳統(tǒng)的壓縮成本費(fèi)用的預(yù)算指導(dǎo)理念，健全風(fēng)險(xiǎn)保障金機(jī)制。全面調(diào)動風(fēng)險(xiǎn)控制與戰(zhàn)略投資部門的作用，打破固有壁壘，使精力集中點(diǎn)從財(cái)務(wù)指標(biāo)向非財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)移。在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接上，職能部門反饋的維度可能更為合適，從而更有利于利潤指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)的相結(jié)合評價(jià)。

3.2將績效考核融入預(yù)算體系，切實(shí)貫徹預(yù)算的執(zhí)行

針對落實(shí)預(yù)算執(zhí)行的問題，金融企業(yè)可以將績效考核與預(yù)算的考評環(huán)節(jié)相銜接，使二者實(shí)現(xiàn)在閉環(huán)上的協(xié)同對接，將考評結(jié)果應(yīng)運(yùn)于激勵員工的薪酬制度及職業(yè)發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)管控的自律性。而對于考評指標(biāo)的選擇可以更多的選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合性評價(jià)體系。如績效棱柱模型、平衡計(jì)分卡等。為應(yīng)變復(fù)雜多變的金融市場環(huán)境，預(yù)算調(diào)整是預(yù)算的常規(guī)補(bǔ)充過程，對于特殊非預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目的審批，或者在資金安排或政策的傾斜支持上的預(yù)算外項(xiàng)目，通過啟動專項(xiàng)預(yù)算機(jī)制專人專管對其監(jiān)控與考核，防止預(yù)算調(diào)整的擅用。為應(yīng)對預(yù)算的調(diào)整，選取滾動預(yù)算的模式在金融企業(yè)的應(yīng)用更為適宜。按月編制預(yù)算分析報(bào)表，通過預(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)測作不同維度的對比，梳理和排查偏離預(yù)算軌道的驅(qū)動因素，分析經(jīng)營情況，從而提高后續(xù)預(yù)算的準(zhǔn)確度，以確保預(yù)算目標(biāo)的順利完成。

3.3加強(qiáng)預(yù)算的“外部約束”與“內(nèi)部約束”

3.3.1加強(qiáng)預(yù)算的“外部約束”——內(nèi)部審計(jì)、績效考核、信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)具有專業(yè)素質(zhì)和獨(dú)立性的審計(jì)監(jiān)督可以引入對預(yù)算的審計(jì)環(huán)節(jié)，繼而能有效的糾弊差錯(cuò)，對預(yù)算的公允性和合理性進(jìn)行外部監(jiān)督。在審計(jì)機(jī)制的作用下，提高預(yù)算的編制的質(zhì)量以及執(zhí)行的力度。審計(jì)預(yù)算的過程實(shí)際上審核業(yè)務(wù)的過程，使得資源配置與預(yù)算目標(biāo)掛鉤。預(yù)算的績效是一種比過去績效更優(yōu)的基準(zhǔn)。預(yù)算通過與考核體系的銜接，可以排除人為因素對預(yù)算的過度干預(yù)，有效的杜絕預(yù)算的松弛。對日常結(jié)余的，進(jìn)行獎勵措施，兌現(xiàn)獎懲制度，落實(shí)激勵機(jī)制，從而扼制年末支出激增的現(xiàn)象。在成本和激勵成本的對弈中，博得股東利益最大化。通過信息網(wǎng)絡(luò)化的建設(shè)，促進(jìn)預(yù)算管理傳遞的效率，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的信息化。在整個(gè)企業(yè)通過信息化的建設(shè)得到資源的共享，實(shí)現(xiàn)共享型經(jīng)濟(jì)體系。利用預(yù)算的在線分析，降低發(fā)生誤判的可能性。經(jīng)過實(shí)時(shí)在線的監(jiān)控流程，更好的把控預(yù)算的力度，保障預(yù)算良性運(yùn)行，提高預(yù)算管理水平。

3.3.2加強(qiáng)預(yù)算的“內(nèi)部約束”——職業(yè)道德建設(shè)預(yù)算松弛的根源是現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理體質(zhì)的不健全，以及法律法規(guī)的不完善。一方面我們需要加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制的創(chuàng)建；另一方面強(qiáng)調(diào)開展職業(yè)道德文明建設(shè)的重要性。通過全員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，傳遞正能量的價(jià)值觀，提高全員素質(zhì)，倡導(dǎo)實(shí)事求是的工作態(tài)度，少一份私心，多一份初心，從而調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，構(gòu)建自律、誠信的預(yù)算文化。

4結(jié)語

綜上所述，本文通過分析現(xiàn)階段金融企業(yè)的大環(huán)境，淺析了推行全面預(yù)算中遇到的問題以及癥結(jié)的解決方法。闡述了預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建、預(yù)算考核體系的創(chuàng)建以及預(yù)算松弛的客觀原因及內(nèi)部動因等相關(guān)問題的思考。簡述了全面預(yù)算需要將戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)、績效考核等多重目標(biāo)整合起來的重要性，從而達(dá)到整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的目的。

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第9篇：財(cái)務(wù)共享中心績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：石化集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享；財(cái)務(wù)管理；轉(zhuǎn)型

中國石油化工集團(tuán)公司是我國最大的一體化能源化工企業(yè)，是世界500強(qiáng)企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的拓展，財(cái)務(wù)管理成本不斷提高，不同的分公司人力資源、財(cái)務(wù)管理都是獨(dú)立經(jīng)營的，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，總部無法掌控全局，導(dǎo)致無法真實(shí)反映不同分公司的財(cái)務(wù)和績效。另外，如果其中一個(gè)分公司出現(xiàn)問題，可能會牽一發(fā)而動全身，影響整個(gè)集團(tuán)發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)黨組提出的“建設(shè)世界一流能源化工公司”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)在2014年實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了一個(gè)全新視角和一種全新關(guān)系，就是以服務(wù)為導(dǎo)向，以共享為模式，以標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以工程化模式運(yùn)營，向集團(tuán)內(nèi)部單位提供高質(zhì)量、高效率和低成本的專業(yè)化服務(wù)；與被服務(wù)企業(yè)建立責(zé)任共擔(dān)、資源共享的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。

從集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展情況來看，還需完善以下幾點(diǎn)：

一、重新界定財(cái)務(wù)部門總體職責(zé)

第一，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的價(jià)值管理職能。通過深化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，把財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)由核算轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策、控制、分析等方面，著重關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值工程管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的“價(jià)值創(chuàng)造者”職能。

第二，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的決策支撐職能。完善財(cái)務(wù)分析評價(jià)機(jī)制，將財(cái)務(wù)分析工作分解細(xì)化到各業(yè)務(wù)單元，在分析形式、分析思路及分析內(nèi)容等方面不斷完善，提升分析評價(jià)能力，通過參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、管理措施的細(xì)化和經(jīng)營預(yù)警分析等工作，為企業(yè)決策提供有效的支持作用。

第三，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)管控職能。把握財(cái)務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督職能，履行好監(jiān)督職責(zé)，通過完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等手段，做好經(jīng)營與管理風(fēng)險(xiǎn)的識別與防控。

第四，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)籌協(xié)同職能。促進(jìn)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理鏈中的位置從末端轉(zhuǎn)向前端，財(cái)務(wù)管理的中心由事后分析轉(zhuǎn)向全流程管控，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對規(guī)范企業(yè)經(jīng)營、優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營績效的促進(jìn)作用。

第五，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的服務(wù)職能。通過轉(zhuǎn)型，使企業(yè)財(cái)務(wù)人員從繁重的財(cái)務(wù)活動中解放出來，集中精力參與到投資預(yù)決算、維修現(xiàn)場管理、修理費(fèi)審計(jì)、項(xiàng)目評估及庫存管理等現(xiàn)場業(yè)務(wù)。

二、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理組織模式

根據(jù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型思路，企業(yè)職能轉(zhuǎn)為以現(xiàn)場管理、服務(wù)監(jiān)督和價(jià)值管理為中心，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理組織模式。省級公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)名稱由“財(cái)務(wù)資產(chǎn)處”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏?cái)務(wù)管理處”，市公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)名稱由“財(cái)務(wù)結(jié)算中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏?cái)務(wù)管理中心”。

第一，重新設(shè)計(jì)、調(diào)整財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所涵蓋的內(nèi)部組織的職能范圍，包括組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)、崗位權(quán)責(zé)、工作人員績效考核機(jī)制等等，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可圍繞職能展開，充分考慮流程、產(chǎn)品、地域等因素，并根據(jù)職能、崗位需求，組織培訓(xùn)相關(guān)工作人員。

第二，為適應(yīng)財(cái)務(wù)共享模式，改革財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，原有的財(cái)務(wù)人員派遣去不同的工作崗位?？偛颗汕矊I(yè)的技術(shù)人員去財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)工作，組建一支高效率的共享服務(wù)隊(duì)伍。總部以及下屬分公司的報(bào)銷費(fèi)用審核工作由共享服務(wù)中心取代，精簡了總部、分公司費(fèi)用報(bào)銷審核人數(shù)。

三、創(chuàng)新管理方法和管理技術(shù)

加大財(cái)務(wù)管理方法和管理技術(shù)的創(chuàng)新力度是現(xiàn)階段我國財(cái)務(wù)管理部門工作的重中之重。目前，我國財(cái)務(wù)管理工作由傳統(tǒng)的靜態(tài)模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)模式，另外，隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，電子信息化計(jì)算在財(cái)務(wù)管理體制創(chuàng)新改革中得到充分利用。中國石化ERP大集中項(xiàng)目的實(shí)施，讓中石化各企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)得到有機(jī)統(tǒng)一，提高了數(shù)據(jù)的透明性，讓總部對各企業(yè)的管控更加直接，管理更加規(guī)范。應(yīng)充分借助現(xiàn)有ERP大集中系統(tǒng)、業(yè)務(wù)綜合處理系統(tǒng)（SPS）等先進(jìn)管理系統(tǒng)，建立集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，科學(xué)、高效地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，細(xì)化核算管理，整體提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，加快實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略決策。

四、提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

中石化集團(tuán)屬于世界500強(qiáng)企業(yè)，由于國企人力資源方面的某種特性，人們一直認(rèn)為國有企業(yè)員工持有的是“鐵飯碗”，只要進(jìn)了國企的大門，萬事無憂，缺少上進(jìn)心，導(dǎo)致部分國企財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)偏低，中石化集團(tuán)也存在這種現(xiàn)象。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高的原因有兩點(diǎn)：第一，部分財(cái)務(wù)人員不重視知識更新，對新財(cái)務(wù)制度、會計(jì)準(zhǔn)則等新知識主動學(xué)習(xí)意識不強(qiáng)；第二，集團(tuán)缺乏完善的激勵競爭機(jī)制，工作人員缺乏危機(jī)感，工作中缺乏上進(jìn)心。筆者認(rèn)為，要改變現(xiàn)狀，提高財(cái)務(wù)管理工作人員綜合素質(zhì)，首先建立完善的考核機(jī)制與獎勵制度，制定科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，提高工作人員競爭意識。另外，完善培訓(xùn)機(jī)制，定期組織相關(guān)的技能培訓(xùn)，同時(shí)也要提高工作人員自主學(xué)習(xí)能力，組織財(cái)務(wù)會計(jì)方面的考試，對于那些考試不達(dá)標(biāo)的人員出具書面警告書。提高工作人員的危機(jī)意識，激發(fā)上進(jìn)心，激發(fā)他們的工作熱情，調(diào)動工作積極性，從而提高整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作水平。

五、結(jié)束語

綜上所述，為適應(yīng)激烈的市場競爭，消除財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)高度重視財(cái)務(wù)管理方面的工作，加大創(chuàng)新力度。如今，財(cái)務(wù)共享模式達(dá)到了集中管理的目的，加快了企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的融合，加快企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的步伐。

參考文獻(xiàn)：

[1]高楠.企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理及防范策略研究[D].遼寧科技大學(xué)，2011，10.