薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)精選(九篇)
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第1篇：薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
薪酬體系作為保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理和人力資源管理最重要也是最基礎(chǔ)的內(nèi)容，其構(gòu)成的設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合保險(xiǎn)公司發(fā)展的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，并且與行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)相契合。保險(xiǎn)公司的薪酬體系一般包括以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的薪酬體系、以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系四種。在薪酬管理的過(guò)程中，公司可以結(jié)合員工的崗位實(shí)際綜合使用著四種類型的薪酬體系，為員工構(gòu)建合理、健康、有發(fā)展的薪酬體系。
二、薪酬體系的優(yōu)化
1.薪酬體系的優(yōu)化原則
對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，構(gòu)建一個(gè)兼顧內(nèi)部公平性和充分激勵(lì)性的薪酬體系，做好薪酬體系的優(yōu)化工作，對(duì)提升保險(xiǎn)公司這種業(yè)務(wù)性公司的經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的推動(dòng)作用，也是公司內(nèi)部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設(shè)計(jì)薪酬體系，優(yōu)化薪酬體系時(shí)，必須遵循公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優(yōu)化能夠符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能夠以市場(chǎng)行業(yè)的發(fā)展方向?yàn)閷?dǎo)向，充分考慮保險(xiǎn)公司發(fā)展過(guò)程中崗位的貢獻(xiàn)和個(gè)人能力的匹配度，形成激勵(lì)為主、凝聚相輔、穩(wěn)定為重的薪酬體系。
2.建立公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)模型
對(duì)于保險(xiǎn)公司薪酬體系的優(yōu)化工作，首先應(yīng)該根據(jù)人力資源管理工作的內(nèi)容，建立以公司崗位、績(jī)效、能力、市場(chǎng)水平為基準(zhǔn)的薪酬體系模型，根據(jù)建立的模型以及模型中內(nèi)容的相互影響關(guān)系確定對(duì)公司薪酬體系的進(jìn)一步優(yōu)化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險(xiǎn)市場(chǎng)為薪酬判定的基準(zhǔn)，薪酬設(shè)計(jì)能夠提升企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；以公司的崗位為基準(zhǔn)，可以提升員工在公司內(nèi)部工作的積極性；以公司的績(jī)效為基準(zhǔn)，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經(jīng)濟(jì)效益；以個(gè)人能力為基準(zhǔn)，是將員工的企業(yè)技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。保險(xiǎn)公司仍然應(yīng)該綜合以上四個(gè)方面的因素，根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合員工的技能與業(yè)務(wù)水平，綜合制定合適妥當(dāng)?shù)男匠牦w系構(gòu)成。
3.完善崗位評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與崗位價(jià)值相匹配
在保險(xiǎn)公司薪酬體系優(yōu)化的過(guò)程中，完善公司內(nèi)部的崗位評(píng)估體系是必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。保險(xiǎn)公司應(yīng)該在已有的職務(wù)、職級(jí)的基礎(chǔ)上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級(jí)的概念和定位，強(qiáng)化崗位評(píng)估，進(jìn)一步細(xì)化職位說(shuō)明書(shū)，落實(shí)職責(zé)與角色劃分，使公司內(nèi)部的崗位職責(zé)更加明顯，崗位晉升目標(biāo)更加明確。這種新的崗位評(píng)估方式可以明確員工晉升的通道，對(duì)提升員工的工作積極性和主動(dòng)性有非常大的幫助，能夠建立科學(xué)、制式化的員工晉升管理平臺(tái)，積極發(fā)揮出員工的個(gè)人能力，加強(qiáng)崗位的職業(yè)和業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司市場(chǎng)業(yè)績(jī)的提升。
4.完善績(jī)效管理體系，強(qiáng)化基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通
由于保險(xiǎn)公司本身的業(yè)務(wù)特性，其應(yīng)該積極加強(qiáng)薪酬體系中績(jī)效管理的涵蓋比例。保險(xiǎn)公司可以完善原有的僅限于年終考評(píng)的績(jī)效管理機(jī)制，將其分解為月度、季度、年度的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)公司績(jī)效指標(biāo)的管理，明確和量化績(jī)效考核指標(biāo)，建立科學(xué)合理、符合崗位特點(diǎn)和滿足員工個(gè)人能力的指標(biāo)評(píng)估體系，對(duì)相應(yīng)部門(mén)和崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分解，下發(fā)到員工個(gè)人，并且結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。同時(shí)，保險(xiǎn)公司還應(yīng)該強(qiáng)化公司基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，幫助基層員工能夠及時(shí)明確其現(xiàn)有的績(jī)效目標(biāo)完成進(jìn)度以及與期望目標(biāo)值的差距，制定下一階段的目標(biāo)規(guī)劃。最終確保公司年度目標(biāo)計(jì)劃的達(dá)成。
5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系
保險(xiǎn)公司應(yīng)該綜合薪酬體系的四種構(gòu)成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個(gè)崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應(yīng)該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個(gè)人能力做出適當(dāng)?shù)暮侠淼恼{(diào)整以及變更。使公司的員工都能在這一個(gè)體系中根據(jù)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展方、個(gè)人工作和生活的協(xié)調(diào)比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。
三、結(jié)語(yǔ)
第2篇：薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
“十一五”期間，我們國(guó)家的工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展迅速，整個(gè)行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入每年按照26.3%的平均速度增長(zhǎng)，施工圖投資額年均增長(zhǎng)19%，利稅總額每年平均提高27.1%。行業(yè)隊(duì)伍素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益得到大幅提升?！笆濉逼陂g繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。工程勘察設(shè)計(jì)是工程建設(shè)實(shí)施中的重要環(huán)節(jié)，是具有智力密集、知識(shí)密集、和技術(shù)密集特點(diǎn)的生產(chǎn)服務(wù)性行業(yè)。國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)作為我國(guó)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的主體，其最大的財(cái)富就是“人”，所以如何管理好知識(shí)型員工、使他們發(fā)揮出聰明才智對(duì)高知識(shí)型企業(yè)來(lái)說(shuō)是關(guān)系到生死存亡的大事。工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的員工大多數(shù)是高素質(zhì)、高學(xué)歷的知識(shí)型員工，獨(dú)立和自主意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的薪酬要求較高，而企業(yè)的薪酬制度不僅與企業(yè)全體員工的切身利益息息相關(guān)，同時(shí)也對(duì)企業(yè)服務(wù)的成本和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力有著深遠(yuǎn)的影響。
一、國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀及問(wèn)題
國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)大多是由事業(yè)單位改制成企業(yè)的，相應(yīng)的工資制度也由事業(yè)單位工資制度改革為企業(yè)工資制度，大部分采用傳統(tǒng)薪酬體系，傳統(tǒng)薪酬體系包括以下三種：一是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，二是以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系，三是以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。其中以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系使用較多，且仍保留事業(yè)單位的吃大鍋飯的特點(diǎn)，下面介紹C公司薪酬體系的現(xiàn)狀。
（一）薪酬體系現(xiàn)狀
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，是以職位在組織中的相對(duì)價(jià)值作為付薪依據(jù)的，是在我們國(guó)家的企業(yè)中應(yīng)用最廣、使用時(shí)間最長(zhǎng)的薪酬機(jī)制，故國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)采用以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系最多。它要求企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)者從崗位本身出發(fā)，根據(jù)該職位在企業(yè)中的重要程度，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織發(fā)展的影響等各個(gè)方面，判斷各個(gè)崗位應(yīng)履行的義務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任，經(jīng)過(guò)綜合分析判斷，客觀公正地對(duì)崗位進(jìn)行定義。
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基本思想是：?jiǎn)T工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在其所從事的工作崗位上。崗位不同，對(duì)知識(shí)和技能的要求不同，崗位職責(zé)大小也不同。組織應(yīng)該客觀評(píng)價(jià)員工所在的崗位在組織內(nèi)的價(jià)值，并按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果給予該崗位的員工與其崗位價(jià)值相匹配的薪酬。它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬。鑒于崗位的相對(duì)穩(wěn)定性，這種薪酬制度具有操作簡(jiǎn)單、管理成本較低的優(yōu)勢(shì)。
（二）薪酬體系的特點(diǎn)
C公司的崗位薪酬體系主要適合分工細(xì)、工作技術(shù)相對(duì)單一、專業(yè)化程度較高、工作對(duì)象相對(duì)固定的崗位。如辦公室管理人員、行政后勤人員、職能業(yè)務(wù)人員以及其他工作成果無(wú)法量化的崗位等，依據(jù)崗位或職位工作操作的難易、職責(zé)的大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作條件等因素來(lái)確定薪酬。注重更多的是崗位職責(zé)而不是能力，薪酬往往采用的是傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)。薪酬等級(jí)相對(duì)較多，每一個(gè)等級(jí)浮動(dòng)的范圍較小，相同等級(jí)的員工之間的薪酬差別不大，適用于“金字塔形”的組織機(jī)構(gòu)。組織按照自身的職位管理體系管理員工的薪酬，管理簡(jiǎn)單且成本可控性強(qiáng)，有利于中央集權(quán)式控制，但是缺點(diǎn)也相當(dāng)明顯，比如崗位薪酬體系職位等級(jí)多、組織機(jī)構(gòu)缺乏靈活性等。
（三）薪酬體系的問(wèn)題
C公司的薪酬體系存在吃大鍋飯的問(wèn)題，崗位激勵(lì)作用相當(dāng)有限。實(shí)際上，員工的薪酬并沒(méi)有真正與效益掛鉤，執(zhí)行的仍然是標(biāo)準(zhǔn)工資，只要大家崗位相同，拿的錢(qián)就相同，沒(méi)有體現(xiàn)個(gè)人的能力、工作表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)的大小，同時(shí)也沒(méi)有體現(xiàn)出職工的歷史累積貢獻(xiàn)。再加上這種以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系缺乏靈活性，員工的職業(yè)發(fā)展通道不暢，無(wú)效管理加劇，制約了員工個(gè)人知識(shí)、技能的提高，可能使員工在晉升、加薪無(wú)望的情況下消極怠工，甚至跳槽離職，造成專業(yè)技術(shù)人員的流失。另一方面，不鼓勵(lì)員工擁有跨崗位的其他技能，不利于企業(yè)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出快速靈活的反應(yīng)。
二、優(yōu)化薪酬體系的思路
結(jié)合C公司本身，綜合考慮崗位、績(jī)效和能力，在現(xiàn)有崗位工資制度的基礎(chǔ)上，借鑒時(shí)下流行的崗位薪點(diǎn)工資制度“薪點(diǎn)”和寬帶薪酬制度中“職群”的概念，根據(jù)企業(yè)各類人員需要層次的不同，強(qiáng)化對(duì)不同類別員工的薪酬激勵(lì)功能，可以通過(guò)劃分職位序列，從員工等級(jí)評(píng)定和與薪酬掛鉤幾個(gè)方面優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系：
（一）優(yōu)化員工職位序列，構(gòu)建員工職業(yè)晉升通道
1.職位序列劃分
職位序列是指根據(jù)知識(shí)/技能要求，對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行序列的劃分和歸類，是與工作內(nèi)容、特點(diǎn)或者任職資格的知識(shí)技能要求相似的崗位類別的通稱，主要根據(jù)公司戰(zhàn)略，并結(jié)合組織規(guī)模等因素進(jìn)行劃分。具體操作時(shí)主要依據(jù)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)和任職要求，結(jié)合企業(yè)的薪酬制度以及員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將相似的一類崗位合并成一個(gè)序列。根據(jù)C公司的特點(diǎn)，可以將員工崗位劃分為五大類，生產(chǎn)技術(shù)序列、行政及職能管理序列、技術(shù)管理序列、技能操作序列和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)序列。這樣劃分具有以下兩個(gè)方面的作用：一是薪酬方面，針對(duì)職位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不僅具有靈活和穩(wěn)定的特點(diǎn)，同時(shí)也增強(qiáng)了薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)外部公平性；二是員工的職業(yè)通道發(fā)展方面，針對(duì)員工的特點(diǎn)、能力和條件及發(fā)展意愿，有不同的職位序列可以選擇，每個(gè)序列內(nèi)也有相應(yīng)的上升空間，員工有足夠的發(fā)展空間。
2.職位序列分層
職位序列層級(jí)是在某一個(gè)職位序列內(nèi)對(duì)崗位進(jìn)行層級(jí)的劃分，具體考慮要素有員工能力現(xiàn)狀、評(píng)價(jià)可區(qū)分度和業(yè)務(wù)成熟度，采用“從理念上區(qū)別于傳統(tǒng)的崗位體系，從操作上接軌傳統(tǒng)的崗位體系”的思路。理念上職位序列的分層與原有的干部管理體系相分離，干部管理仍按照原有體系運(yùn)行，崗位體系按企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行設(shè)立和管理。操作上層級(jí)的設(shè)立，要以管理干部體系（處級(jí)、副處級(jí)、科級(jí)、副科級(jí)）、技術(shù)干部體系（教高級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)職稱）為基礎(chǔ)。
（二）進(jìn)行員工等級(jí)評(píng)定，崗位職位級(jí)數(shù)的升降采用積分制
員工等級(jí)評(píng)定指的是通過(guò)科學(xué)的方式評(píng)定/評(píng)價(jià)員工的價(jià)值。員工等級(jí)評(píng)定的本質(zhì)是將企業(yè)對(duì)員工所付的薪資與員工為組織所做的貢獻(xiàn)和勞動(dòng)價(jià)值有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)崗位貢獻(xiàn)和勞動(dòng)價(jià)值的量化分析，確定組織薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。其中，劃分崗位等級(jí)是員工崗位評(píng)價(jià)中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是根據(jù)內(nèi)部一致性的原則，構(gòu)建科學(xué)的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，幫助組織實(shí)現(xiàn)分配的內(nèi)部公平。員工等級(jí)評(píng)價(jià)建議采用員工賬戶積分的方法即積分制。積分制是以崗位工作責(zé)任為基礎(chǔ)，以員工績(jī)效為導(dǎo)向，對(duì)員工等級(jí)以積分的方式進(jìn)行確定的制度。員工賬戶積分增加，員工薪酬水平也隨之提高，而當(dāng)員工的積分累積到一定程度的時(shí)候，員工的等級(jí)得到相應(yīng)的提升，享受相應(yīng)級(jí)別的薪酬和待遇。積分制能夠?qū)T工起到有效、及時(shí)的激勵(lì)作用，不僅考慮崗位因素，而且考慮員工的個(gè)人表現(xiàn)和績(jī)效，同時(shí)技術(shù)等級(jí)、學(xué)歷、職稱的上升也可以增加積分、提高薪酬。
（三）將企業(yè)薪酬體系與員工等級(jí)掛鉤
在C公司現(xiàn)行的崗位工薪制度中，員工所能獲得的薪酬很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的決策水平和企業(yè)效益，對(duì)員工個(gè)人而言，薪酬無(wú)法及時(shí)體現(xiàn)員工的個(gè)人努力和貢獻(xiàn)，違背了激勵(lì)的時(shí)效性原則，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和工作熱情。通過(guò)職位序列的劃分和積分制評(píng)定，建立了薪酬的晉升通道，在企業(yè)既有的崗位工薪制度的基礎(chǔ)上，可以讓現(xiàn)行薪酬制度中不可變的崗位/職位等級(jí)系數(shù)動(dòng)起來(lái)。企業(yè)采用積分制管理的方式不但可以科學(xué)地評(píng)價(jià)員工，還可以有效地激勵(lì)員工，員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步可以帶來(lái)積分的增加、級(jí)別的提升和薪酬的增長(zhǎng)；企業(yè)通過(guò)完善和優(yōu)化員工行為管理手段，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰統(tǒng)一歸口落實(shí)到積分上，直接明了，既有激勵(lì)又有約束，使員工從以往的注重薪酬多少轉(zhuǎn)移到重視創(chuàng)造薪酬本身的過(guò)程中去，體會(huì)到激勵(lì)性和成就感，同時(shí)通過(guò)績(jī)效約束的相互作用，使得員工不斷地提升自身素質(zhì)、創(chuàng)造更多的價(jià)值和幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。選擇薪酬體系與積分掛鉤的方式，使員工可以達(dá)到創(chuàng)造更高的價(jià)值以提高薪酬的目的，同時(shí)原先薪酬分配上的大鍋飯問(wèn)題也能得以解決。這種方式簡(jiǎn)單明了、科學(xué)有效，具有很強(qiáng)的推動(dòng)性和可操作性。
三、結(jié)束語(yǔ)
國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)（特指C公司）現(xiàn)行的薪酬制度存在吃大鍋飯的問(wèn)題，崗位激勵(lì)作用相當(dāng)有限。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化，亟需薪酬體系進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，以適應(yīng)和支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。需要注意的是，作為人力資源管理的一部分，企業(yè)在實(shí)施新的薪酬體系時(shí)，薪酬部分的方案不能獨(dú)立設(shè)計(jì)和實(shí)施，然后簡(jiǎn)單嫁接在先前的人力資源管理體系之上，企業(yè)的整個(gè)人力資源體系必須統(tǒng)一考慮，與薪酬方案一起配套實(shí)施。
參考文獻(xiàn)：
[1] 陳亮，段興民.基于行為的工作績(jī)效結(jié)構(gòu)理論要求評(píng)述[J].科研管理，2008（2）：134- 140.
第3篇：薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
關(guān)鍵字：中層管理人員；薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)；薪酬管理
在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的管理環(huán)節(jié)之一，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有著舉足輕重的影響。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。如果企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，必然導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分高層管理人員流失。如果太高，又會(huì)造成企業(yè)嚴(yán)重的人力成本負(fù)擔(dān)。
一、完善MF公司中層管理人員薪酬體系的必要性
MF公司，成立于2005年8月8日，總部位于廣州市番禺區(qū)，是一家專注于環(huán)保行業(yè)的高科技企業(yè)。近年來(lái)，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，其薪酬問(wèn)題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。中層管理人員是企業(yè)決策的傳達(dá)者，是日常事務(wù)的組織者，是企業(yè)的中流砥柱，設(shè)計(jì)適合他們的薪酬體系已經(jīng)是一項(xiàng)亟待解決的問(wèn)題。
特別是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)行的薪酬體系，特別中層管理人員的薪酬激勵(lì)模式跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，中層管理人員目前工作積極性不高，流失率很高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，公司高層也非常急切改變目前的境況。因此，以本人牽頭，帶動(dòng)人力資源部其他同事對(duì)MF公司的中層管理人員進(jìn)行了薪酬調(diào)查，發(fā)現(xiàn)MF公司中層管理人員的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)勢(shì)在必行。
二、MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀
1.MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀
MF公司參考其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行崗位技能工資制。薪酬主要由基本工資、崗位工資、各種津貼、年終獎(jiǎng)和福利等構(gòu)成。員工的薪酬=基本工資+崗位工資+福利+績(jī)效工資+各種津貼+年終獎(jiǎng)
公司按工作崗位把工資分為12個(gè)職等，然后根據(jù)員工所擔(dān)任的崗位或技能的差異，在同一職等上再劃分為不同的崗位或技能級(jí)別。如下表1所示
表1 現(xiàn)行中層管理人員職級(jí)薪酬表
2. 公司中層管理人員福利現(xiàn)狀
中層員工的福利構(gòu)成：出差津貼，主管級(jí)每天150元，社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)（五險(xiǎn)），交通補(bǔ)貼每月300元，通信費(fèi)每月200元，午餐補(bǔ)貼每天20元。
三、MF公司中層管理人員薪酬體系存在的主要問(wèn)題
通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)中層管理人員的訪談結(jié)果進(jìn)行分析，該企業(yè)中層管理人員原來(lái)的薪酬體系存在以下問(wèn)題：
1.薪酬體系不完善，原有薪酬體系設(shè)計(jì)流程也不科學(xué)。
在MF公司的薪酬體系里，沒(méi)有年功工資和加班工資，福利也只是固定福利，對(duì)員工來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有任何激勵(lì)性。管理層次劃分不清，中層管理人員原有的簡(jiǎn)單的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，只是形式而已，真正面試完定薪完全靠老板拍腦袋，目前，MF公司還沒(méi)有建立一套合理科學(xué)的薪酬管理體系。
公司要建立科學(xué)合理的薪酬體系必須有一套完整的薪酬體系設(shè)計(jì)流程：確定公司的薪酬原則和薪酬策略；進(jìn)行工作崗位分析和評(píng)價(jià)，制定崗位說(shuō)明書(shū)；調(diào)查社會(huì)薪酬水平并制定本企業(yè)的薪酬；適時(shí)調(diào)整薪酬方案。MF公司現(xiàn)行的薪酬體系，薪酬設(shè)計(jì)流程不完善，與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，對(duì)中層管理人員的有效考評(píng)指標(biāo)較少，缺乏詳細(xì)的崗位評(píng)價(jià)，薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平公正性。
2.中層管理人員的薪酬水平偏低，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)性。
與同行業(yè)公司相比，MF公司采取的薪酬水平整體處于市場(chǎng)的中下水平，落后于同地區(qū)同行業(yè)相應(yīng)崗位的薪酬水平，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力較弱，特別是中層管理人員的薪酬水平偏低。設(shè)計(jì)、技術(shù)等骨干崗位薪酬沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，很難招聘到優(yōu)秀專業(yè)的設(shè)計(jì)和技術(shù)人員。同時(shí)整個(gè)公司的人員流失率又都比較高，已嚴(yán)重影響企業(yè)的人力資源配置，不利于企業(yè)的良性的循環(huán)。
3.中層管理人員之間的薪酬差別不大。公司并沒(méi)有根據(jù)各部門(mén)的實(shí)際情況，有層次的區(qū)分各自對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和所負(fù)責(zé)工作的重要度，以至于沒(méi)有有效的拉開(kāi)不同中層人員的年薪級(jí)差。關(guān)鍵崗位的工資水平?jīng)]有同其他崗位有明顯區(qū)別，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位的重要性，同時(shí)由于晉升渠道有限，技術(shù)專業(yè)崗位如果職位不晉升，幾乎幾年沒(méi)有提薪的。一些中層人員表示，由于自己所從事的崗位在工作難度、強(qiáng)度、壓力上比其他崗位大得多，工作時(shí)間上也長(zhǎng)得多，在績(jī)效考核上也要嚴(yán)格得多，而收入與公司的一些非關(guān)鍵崗位的中層管理人員相比相差無(wú)幾，缺少內(nèi)部公平性。
4.中層管理人員工資結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)性不足。
在對(duì)MF公司薪酬結(jié)構(gòu)的分析中，我們發(fā)現(xiàn)MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工資總額的比重很大（80%），而浮動(dòng)的比例則很小（20%）。在這樣的一種工資結(jié)構(gòu)下，員工干好、干壞，干多、干少都一樣，工資水平?jīng)]有太大的差別。加之公司沒(méi)有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，使得獎(jiǎng)金的發(fā)放也趨于平均化，只要不犯重大錯(cuò)誤人人都可以拿全績(jī)效工資。這樣一來(lái)，沒(méi)有人愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，都希望到輕松的崗位上工作。
造成個(gè)人普遍認(rèn)為個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)俸靡矝](méi)什么用處，不愿做出太多努力，只要不出錯(cuò)，應(yīng)付差事就可以了。
5.與薪酬制度配套的相關(guān)制度體系不健全。
薪酬制度的有效運(yùn)行需要其他制度的緊密支撐。MF公司缺少與薪酬制度聯(lián)系密切的工作分析和崗位評(píng)價(jià)制度以及績(jī)效考核制度。工作分析和崗位評(píng)價(jià)是確定員工薪酬的基礎(chǔ)，工作分析界定了各個(gè)崗位的職責(zé)和技能要求，而崗位評(píng)價(jià)則明確了各崗位在公司中的相對(duì)地位，他們?yōu)榛拘匠甑拇_定提供了有力的依據(jù)?？?jī)效考核是對(duì)員工工作完成情況的科學(xué)評(píng)價(jià)，是確定員工獎(jiǎng)金發(fā)放的重要手段。
四、完善MF公司中層管理者薪酬體系的策略
根據(jù)對(duì)公司現(xiàn)有薪酬體系的調(diào)查分析和在中層管理人員薪酬方面存在的不足，本文對(duì)MF公司中層管理人員薪酬體系做了如下改進(jìn)：
1. 建立一套科學(xué)合理、富有激勵(lì)性的中層管理者薪酬管理體系。經(jīng)充分的市場(chǎng)調(diào)查表明，MF公司中層管理人員流失的最本質(zhì)原因是目前企業(yè)的中層管理者激勵(lì)方式和機(jī)制的不到位，而利用科學(xué)的激勵(lì)措施來(lái)吸引和留住現(xiàn)有的企業(yè)管理者，這已然已成為MF公司的重點(diǎn)。同時(shí)，MF公司要引進(jìn)人力資源方面的專業(yè)人才，建立一套完整的薪酬體系設(shè)計(jì)流程，依據(jù)科學(xué)的設(shè)計(jì)流程，為MF公司設(shè)計(jì)出適合的薪酬管理體系。
2.調(diào)整固定薪酬構(gòu)成，提高核心員工的薪酬水平。
原有薪酬結(jié)構(gòu)中未反映工作年限以及超時(shí)工作對(duì)公司績(jī)效所做的貢獻(xiàn)，因此在薪酬結(jié)構(gòu)中加入年功工資和加班工資。年功工資是企業(yè)分配制度的一個(gè)重要組成部分，雖然金額不是很高，但年功工資對(duì)刺激雇員長(zhǎng)期為本企業(yè)服務(wù)，阻止雇員，特別是工作經(jīng)歷長(zhǎng)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老雇員離開(kāi)企業(yè)還是非常有效的。特別對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，這種工資制度也增加了雇員對(duì)企業(yè)的依賴感和忠誠(chéng)度。
崗位技能工資是體現(xiàn)員工崗位技能差異的薪酬部分，必須建立在工作分析，崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上。MF公司的崗位技能工資可以由以下公式計(jì)算：崗位技能工資=崗位基數(shù)×崗位評(píng)分結(jié)果。
3.健全公司績(jī)效考核體系，提高個(gè)人績(jī)效的比例。
為了提高薪酬體系的激勵(lì)性，MF公司必須將原有薪酬體系中個(gè)人績(jī)效總分中公司業(yè)績(jī)分占 80%、個(gè)人業(yè)績(jī)分占 20%的固定比例，調(diào)整為公司業(yè)績(jī)分與個(gè)人業(yè)績(jī)分各占 50%，即：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估總分=公司業(yè)績(jī)分×50%+個(gè)人業(yè)績(jī)分×50%。這就要求公司必須同時(shí)加大績(jī)效考核的力度，將薪酬分配與業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)相掛鉤，規(guī)范薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，可以避免“搭便車(chē)”現(xiàn)象，也可以在一定程度上解決內(nèi)部一致性差的問(wèn)題。
表2 績(jī)效薪酬發(fā)放示意表
4.增加內(nèi)在薪酬，提升薪酬體系的激勵(lì)性。
內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。事實(shí)上，對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)性薪酬重要，但非經(jīng)濟(jì)性薪酬（內(nèi)在薪酬）更重要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，他們的需要現(xiàn)狀更傾向于尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括晉升與發(fā)展、培訓(xùn)、心理收入、生活質(zhì)量等，這些方面才能起到更好的激勵(lì)效果。比如公司對(duì)中層管理人員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)，增加個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)；提供更多的國(guó)內(nèi)外培訓(xùn)機(jī)會(huì)；公司可以通過(guò)廣泛的宣傳等，讓中層管理人員感覺(jué)到公司對(duì)于自身崗位的重視，意識(shí)到自身崗位的重要性，以提高工作的價(jià)值；公司還可以通過(guò)提供舒適的工作環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系，提高職能管理人員工作的快樂(lè)感。
5.引進(jìn)彈利制度，提高中層管理者的滿意度。
福利制度應(yīng)改變過(guò)去單一模式，變得更加多樣化、人性化，才會(huì)吸引員工的關(guān)注和重視，為企業(yè)保留和凝聚人才作出積極貢獻(xiàn)。從員工需求角度出發(fā)，設(shè)定若干個(gè)福利項(xiàng)目構(gòu)成福利清單。由員工的崗位等級(jí)確定其福利上限額度，并明確福利系列中每項(xiàng)福利指標(biāo)的數(shù)值，符合條件的員工可以在上限額度內(nèi)自由選擇福利項(xiàng)目。
6.建立健全相關(guān)配套的人力資源制度。
MF公司必須對(duì)公司里的所有崗位按照科學(xué)的流程進(jìn)行工作分析，建立崗位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)崗位主要職責(zé)及任職資格；同時(shí)建立科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)制度，對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，定薪定級(jí)，確定其在公司的相對(duì)位置?？茖W(xué)的績(jī)效考核制度是薪酬制度實(shí)施的有效保障。為了適應(yīng)新的薪酬制度，MF公司應(yīng)對(duì)原有的績(jī)效考核制度做相應(yīng)的調(diào)整。
參考文獻(xiàn)
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第4篇：薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì) 提升策略
績(jī)效管理是企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理方案。目前各個(gè)行業(yè)中的各企業(yè)對(duì)績(jī)效管理越來(lái)越重視，然而，由于我國(guó)績(jī)效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績(jī)效管理方案均存在不同問(wèn)題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)化問(wèn)題，以**航空公司N分公司為例，對(duì)其現(xiàn)有績(jī)效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績(jī)效管理體系，其績(jī)效管理過(guò)程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對(duì)部門(mén)和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì)，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過(guò)程。該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評(píng)估范圍。
為了保證績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級(jí)績(jī)效考評(píng)委員會(huì)，該委員會(huì)成員由各級(jí)班子成員及管理人員組成委員會(huì)逐級(jí)對(duì)其下屬部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。直接主管對(duì)其下屬實(shí)行單頭考評(píng)，考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級(jí)員工申訴、保存績(jī)效評(píng)估檔案。由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理的制度，對(duì)上述委員會(huì)實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績(jī)效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績(jī)效考評(píng)采取按月評(píng)估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實(shí)施，月度評(píng)估時(shí)間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個(gè)工作日;季度小結(jié)的時(shí)間為下一季度第1至第10個(gè)工作日;年度考核時(shí)間為次年1月4日至1月25日。其績(jī)效管理根據(jù)考核對(duì)象的不同，可分為兩類人員。對(duì)這兩類人員分別采用不同的月度評(píng)估方法：第一類人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績(jī)目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評(píng)估;第二類人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫(xiě)材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評(píng)估。
該公司注重對(duì)員工績(jī)效考核的反饋管理，根據(jù)其績(jī)效管理辦法，評(píng)估者有權(quán)在第一時(shí)間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報(bào)上一級(jí)績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)職能部門(mén)備案。在牽涉到員工排名時(shí)，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績(jī)效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對(duì)保密的方式。
2、N分公司績(jī)效管理辦法評(píng)價(jià)
根據(jù)上文對(duì)N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析，可以對(duì)其績(jī)效管理體系做出如下評(píng)價(jià)。
首先，N公司的績(jī)效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對(duì)特定員工（該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍并不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績(jī)效進(jìn)行考核，雖然比較注重對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋管理，但對(duì)員工績(jī)效的監(jiān)督不夠到位，評(píng)估過(guò)程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效的考核管理，對(duì)未來(lái)績(jī)效的測(cè)評(píng)和對(duì)組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績(jī)效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營(yíng)管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？?jī)效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過(guò)有效的績(jī)效考核，能達(dá)到激勵(lì)員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系主要側(cè)重于對(duì)員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵(lì)員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績(jī)效考核忽略了對(duì)企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒(méi)有專門(mén)的安全績(jī)效考核，這樣無(wú)法保證員工清楚地知道企業(yè)對(duì)自己的期待和安全要求，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)不能使績(jī)效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績(jī)效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過(guò)前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，從上而下逐級(jí)考核的方式，這種考核過(guò)程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績(jī)效考核方式很大程度上削弱了績(jī)效考核的人性化特點(diǎn)，使得績(jī)效激勵(lì)效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評(píng)者主觀因素的影響。
最后，N公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績(jī)效管理辦法，根據(jù)考核對(duì)象的不同，其采用了針對(duì)兩類人員不同的績(jī)效管理，針對(duì)第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對(duì)兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評(píng)估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績(jī)的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績(jī)效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績(jī)效考核體系無(wú)法滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績(jī)效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績(jī)效管理體系的前提下，從以下幾個(gè)方面對(duì)其現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)其績(jī)效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績(jī)效考核概念，強(qiáng)化公司績(jī)效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績(jī)效是指為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個(gè)人行動(dòng)并取得可測(cè)量的安全結(jié)果的過(guò)程，此外，這也是對(duì)安全結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的目的，安全績(jī)效應(yīng)當(dāng)可以測(cè)量。此外安全績(jī)效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別新的安全風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估現(xiàn)有的安全計(jì)劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來(lái)的安全管理優(yōu)先級(jí)，提供對(duì)潛在安全問(wèn)題的早期預(yù)警。因此安全績(jī)效實(shí)質(zhì)上也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績(jī)效的考核設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩?jī)效目標(biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績(jī)效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計(jì)分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。
2、在現(xiàn)有的績(jī)效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績(jī)效管理體系
基于勝任特征的績(jī)效管理體系是一個(gè)注重過(guò)程控制的動(dòng)態(tài)管理體系，其強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)化，可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核過(guò)程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。因此，該績(jī)效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計(jì)了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績(jī)效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績(jī)效管理體系并不是全盤(pán)否定傳統(tǒng)績(jī)效管理模式，它只是對(duì)原有的績(jī)效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善，對(duì)原有的績(jī)效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時(shí)也使績(jī)效管理工作更有明確性和針對(duì)性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性
績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個(gè)性化和具體化。考核指標(biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過(guò)多、過(guò)于繁瑣，應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)潔化。
績(jī)效管理工作是一個(gè)循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程，太過(guò)繁瑣的考評(píng)指標(biāo)一方面加大了考評(píng)者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計(jì)上還要注意平衡性和可量化性，要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對(duì)N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績(jī)效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門(mén)和個(gè)人。最后，考核評(píng)定者需要掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過(guò)程。
綜上所述，本文通過(guò)上述三方面，從理論上對(duì)**航空公司N分公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績(jī)效管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動(dòng)力。
三、航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略
通過(guò)對(duì)？鄢？鄢航空公司N分公司的績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)為其他航空企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績(jī)效考評(píng)體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個(gè)航空行業(yè)的績(jī)效管理均存在不同的問(wèn)題，因此，本文通過(guò)研究N公司的績(jī)效管理優(yōu)化過(guò)程，對(duì)整個(gè)航空企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個(gè)方面提出了航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略。
第一，提高管理者對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)和重視。航空企業(yè)的國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績(jī)效管理水平，管理層對(duì)績(jī)效考核的重要作用的認(rèn)識(shí)水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)員工的績(jī)效管理十分重視，但對(duì)績(jī)效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個(gè)行業(yè)也存在績(jī)效考核流于形式的問(wèn)題，如此一來(lái)，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此，管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評(píng)結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率，對(duì)工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來(lái)說(shuō)能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。
第二，績(jī)效管理應(yīng)以充分調(diào)動(dòng)被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法由于過(guò)多地強(qiáng)調(diào)同級(jí)員工之間工作能力的對(duì)比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對(duì)績(jī)效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績(jī)效考核設(shè)置的激勵(lì)薪酬制度無(wú)法有效的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性。本文中的N分公司的績(jī)效考核中雖然特別關(guān)注了對(duì)考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評(píng)定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績(jī)效激勵(lì)作用。為了改變這種情況，必須要改變績(jī)效考核目的，更加重視員工個(gè)體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵(lì)員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過(guò)肯定其成績(jī)，不斷激勵(lì)其提升自身的工作水平。這樣以來(lái)，能夠保證績(jī)效評(píng)價(jià)方法的激勵(lì)作用，為薪酬體系設(shè)計(jì)提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績(jī)效管理水平。績(jī)效考核是績(jī)效管理中的核心工作?？茖W(xué)的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動(dòng)不斷改進(jìn)。隨著社會(huì)不斷進(jìn)步，航空運(yùn)輸對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動(dòng)作用越發(fā)強(qiáng)大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理手段，不斷提升績(jī)效管理水平。實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核模式，可以大大提高企業(yè)績(jī)效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對(duì)實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動(dòng)態(tài)績(jī)效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國(guó)航空企業(yè)績(jī)效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識(shí)水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績(jī)效考核制度和體系，只有這樣績(jī)效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。
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第5篇：薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；薪酬管理；協(xié)同機(jī)制
1企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)同機(jī)制概述
戰(zhàn)略薪酬管理與戰(zhàn)略導(dǎo)向相匹配，在管理系統(tǒng)規(guī)劃中呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)化特征，借助契合、匹配的薪酬管理原則，在薪酬戰(zhàn)略的組織載體作用下，能夠快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)活動(dòng)。薪酬戰(zhàn)略作為一個(gè)子戰(zhàn)略，亦是管理機(jī)制對(duì)象。要想與總體發(fā)展方向一致，必須要與系統(tǒng)狀態(tài)保持同步轉(zhuǎn)化，同時(shí)遵循互為補(bǔ)充和相互協(xié)調(diào)的理念，這樣才能夠?yàn)槠髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)支撐和保障。依托吸引凝聚力以及協(xié)同機(jī)制適宜性的優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略薪酬管理將會(huì)趨于動(dòng)態(tài)性、系統(tǒng)性和全面性。此外，作為一個(gè)開(kāi)放性的復(fù)雜系統(tǒng)，薪酬管理協(xié)同機(jī)制的吸引力、凝聚力、適應(yīng)性也十分突出，要想提高效率，減少損失，一定要降低摩擦，避免沖突，確保接受信息和輸出信息不斷完善和發(fā)展。
2淺析戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)的特點(diǎn)
企業(yè)總體戰(zhàn)略離不開(kāi)戰(zhàn)略薪酬管理的支撐，作為企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，在機(jī)制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中，需要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，科學(xué)構(gòu)建薪酬體系以及薪酬管理戰(zhàn)略，同時(shí)做好相應(yīng)的管理工作，而這一切都需要明晰戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)的特點(diǎn)，進(jìn)而圍繞其特征采取針對(duì)的機(jī)制設(shè)計(jì)和優(yōu)化舉措。
2.1整體性
戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)最明顯的特征就是整體性。由于戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)同的需求，系統(tǒng)內(nèi)部各要素應(yīng)該遵循協(xié)同思想，在整合系統(tǒng)內(nèi)部的過(guò)程中，確保系統(tǒng)之間相互銜接和配合，強(qiáng)化互動(dòng)性，突顯不同要素的價(jià)值和功能，同時(shí)發(fā)揮子要素或子系統(tǒng)的作用，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體發(fā)展目標(biāo)的預(yù)期效果。
2.2非線性結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)必然要以薪酬戰(zhàn)略為依托，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該按照一定的結(jié)構(gòu)去執(zhí)行，而不是相互獨(dú)立或者割裂，為此具有非線性結(jié)構(gòu)形式的特征。這就需要以薪酬戰(zhàn)略為導(dǎo)向，密切加強(qiáng)均衡協(xié)作，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)同，進(jìn)而達(dá)成各要素的協(xié)調(diào)聯(lián)系。
2.3目標(biāo)的不確定性
近年來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)都在與時(shí)俱進(jìn)，為此戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)的目標(biāo)也在不斷發(fā)生改變，進(jìn)而表現(xiàn)出極為明顯的不確定性。通過(guò)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)同，會(huì)釋放出更強(qiáng)的增值效應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方向進(jìn)一步凸顯。
3企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)新與優(yōu)化研究
3.1創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)調(diào)機(jī)制離不開(kāi)企業(yè)文化的支撐，優(yōu)秀的企業(yè)文化一方面能夠增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力，另一方面還可以構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化氛圍。為此，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化自身的文化氛圍及核心價(jià)值觀，追求精神方向的指引，發(fā)揮企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而正確引導(dǎo)員工思考問(wèn)題解決問(wèn)題。同時(shí)尊重員工、平等對(duì)待，堅(jiān)持“以人為本”的原則，關(guān)注員工的需求和動(dòng)向，確保員工歸屬感和幸福感的生成。此外，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，遵循人性化和多元化的理念，提煉獨(dú)具特色的企業(yè)文化精神，體現(xiàn)其深厚的文化底蘊(yùn)。最后，提升社會(huì)口碑，塑造良好的企業(yè)形象，增加企業(yè)凝聚力和員工自豪感。
第6篇：薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 激勵(lì) 薪酬體系
伴隨著組織內(nèi)部運(yùn)作由專業(yè)化分工轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)化合作，固定崗位及其固定職責(zé)不復(fù)存在，個(gè)人工作職責(zé)變得寬泛化與多樣化，團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作互助更加緊密，員工個(gè)人績(jī)效變的難以準(zhǔn)確測(cè)量，作為激勵(lì)手段的最重要方式——薪酬激勵(lì)，將如何適應(yīng)這一組織運(yùn)作形式的變化以發(fā)揮有效激勵(lì)作用?沒(méi)有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無(wú)法將“個(gè)人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的廣泛應(yīng)用，設(shè)計(jì)合理完善的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬體系能加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，支持項(xiàng)目發(fā)展，對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。
1 基本薪酬體系的設(shè)計(jì)
薪酬設(shè)計(jì)中既要保證以穩(wěn)定的基本薪酬使員工安心工作，同時(shí)還要有效控制薪酬風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)以項(xiàng)目為經(jīng)營(yíng)單元，員工的基本薪酬是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，這筆支出應(yīng)由企業(yè)負(fù)責(zé)，但整個(gè)體系中基本薪酬所占比例應(yīng)較傳統(tǒng)的薪酬體系適當(dāng)縮小。從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的矩陣管理特點(diǎn)出發(fā)，我認(rèn)為基本薪酬選擇職能工資體系最為恰當(dāng)。這一方面能留住因?yàn)槁毼粩?shù)限制而無(wú)法升職的關(guān)鍵性員工，另一方面又能激勵(lì)員工結(jié)合自己對(duì)企業(yè)不同項(xiàng)目的參與度，重視對(duì)自身技能水平的開(kāi)發(fā)。
對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)行基本薪酬體系的“寬帶薪酬”調(diào)整能發(fā)揮重要作用。所謂寬帶薪酬就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，即在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的薪酬范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的薪酬級(jí)別的跨度范圍，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”是指薪酬級(jí)別，寬帶指薪酬浮動(dòng)范圍比較大。寬帶薪酬模型下的每一個(gè)薪酬等級(jí)的低端薪酬和高端薪酬之間的差距比較大，處在一個(gè)薪酬等級(jí)中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調(diào)整的范圍加大，增加了薪金調(diào)配的靈活度。同時(shí)，不同薪酬等級(jí)之間的薪酬水平不是嚴(yán)格階梯上升的，幾個(gè)等級(jí)之間存在重復(fù)覆蓋的部分，即處在較低薪酬等級(jí)的員工有可能與較高等級(jí)的員工獲得同樣的薪酬水平，而組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級(jí)別崗位或組織結(jié)構(gòu)的不同層級(jí)上。
寬帶薪酬將來(lái)自不同職能部門(mén)的員工歸入同一薪酬等級(jí)或薪酬范圍內(nèi)，產(chǎn)生的公平感有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。同時(shí)，針對(duì)一些持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)等級(jí)內(nèi)還可以設(shè)立幾個(gè)工資“區(qū)域”，根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)展對(duì)成員的資歷、技能和知識(shí)的掌握應(yīng)用情況等確定升級(jí)方法和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，注意在薪酬等級(jí)之間薪酬水平要有所重疊，這樣能反映出一個(gè)剛進(jìn)入較高級(jí)別的新手，與一個(gè)在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，但由于各種因素不得不維持在較低等級(jí)內(nèi)老手之間的價(jià)值差別。
2 即期現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)體系的設(shè)計(jì)
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放是在項(xiàng)目驗(yàn)收之后，根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果而對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的激勵(lì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)參與成員都有獲得該項(xiàng)獎(jiǎng)金的資格。獎(jiǎng)金分配方式的選擇也具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，根據(jù)不同層次的人員可以采用以下兩種分配方法。
2.1 按崗位和參與程度分配
按這種方法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的分配是基于這樣一個(gè)假設(shè):具有不同知識(shí)、技能的人員，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)也不同，且貢獻(xiàn)與個(gè)人的技能成正比。個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)額的大小根據(jù)其崗位級(jí)別，與項(xiàng)目的參與程度來(lái)初步確定。
2.2 按個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果分配
按這種方法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的分配是建立在對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，相對(duì)而言比較公平。
在此以研發(fā)人員為例，由于研發(fā)人員特殊的工作性質(zhì)，對(duì)個(gè)人考核比較復(fù)雜，操作不當(dāng)，可能會(huì)引起研發(fā)人員的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。對(duì)研發(fā)人員的考核指標(biāo)主要是“能力指標(biāo)”、“態(tài)度指標(biāo)”和“業(yè)績(jī)指標(biāo)”，表現(xiàn)在對(duì)過(guò)程和結(jié)果的關(guān)注。對(duì)于不同層次的研發(fā)人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對(duì)上直接面向出資者，對(duì)下直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目資金使用、項(xiàng)目成員的管理、成果質(zhì)量等，需對(duì)項(xiàng)目結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作內(nèi)容多是決策和管理，需要的是靈活性和藝術(shù)性，對(duì)其在達(dá)到結(jié)果的過(guò)程中的行為很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范。而研發(fā)人員往往不直接對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，其對(duì)結(jié)果的影響主要是通過(guò)完成任務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的行為規(guī)范和能力來(lái)決定的。
以上兩種分配方式各有利弊，第一種方式考核信息易于獲取且便于操作，但激勵(lì)效果相對(duì)較弱;第二種方式是“相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)”理論在實(shí)踐中的具體應(yīng)用，激勵(lì)效果強(qiáng)，但考核信息獲取困難，建議根據(jù)所掌握的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況和項(xiàng)目類別合理選擇。
3 長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬補(bǔ)充計(jì)劃的設(shè)計(jì)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隨項(xiàng)目而聚散，企業(yè)要留住關(guān)鍵員工，必須考慮整體薪酬體系中如何滿足他們不斷追求個(gè)人目標(biāo)的要求。長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬體系設(shè)計(jì)主要用于企業(yè)吸引、保留和激勵(lì)企業(yè)核心價(jià)值員工。
3.1 核心員工股權(quán)激勵(lì)
如果項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目越多，業(yè)績(jī)?cè)胶茫谄髽I(yè)中就越關(guān)鍵;如果某員工參加過(guò)的項(xiàng)目越多，在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)越大，他就越優(yōu)秀。對(duì)于這類核心員工，企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的雇傭預(yù)期，薪酬的激勵(lì)作用更應(yīng)體現(xiàn)長(zhǎng)期性。通過(guò)對(duì)核心員工的股權(quán)激勵(lì)，可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)力資本和人力資本的優(yōu)化配置。股票分享計(jì)劃是在特定的時(shí)間內(nèi)，給予員工股份的方式，通過(guò)股票分享強(qiáng)化對(duì)員工績(jī)效的牽引，提高員工的組織承諾度進(jìn)而保留核心員工。很多著名企業(yè)的股票分享計(jì)劃都覆蓋范圍廣泛，如微軟的公平分享計(jì)劃面對(duì)企業(yè)的骨干員工，對(duì)參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的員工而言，個(gè)人的業(yè)績(jī)的突出表現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的成功，都可以通過(guò)企業(yè)的股票分享把對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景及自己的未來(lái)報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。
3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度
泛化的薪酬就是在薪酬結(jié)構(gòu)上提倡多樣性、多元化，不局限于金錢(qián)這一種形式。自助餐式的泛薪酬就是在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上來(lái)確定雇員的工資形式，它的主要特點(diǎn)是:多樣性、多元化、定制化和動(dòng)態(tài)性。這種方法的基礎(chǔ)是必須堅(jiān)持以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的理念，在投資和獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)合理平衡，讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，以滿足員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬成分的要求。
許多跨國(guó)公司都已經(jīng)開(kāi)始實(shí)行雇員薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度，根據(jù)雇員不同的需要來(lái)安排各種薪酬的比重。比如某個(gè)雇員不需要醫(yī)療保險(xiǎn)，而對(duì)提高生活質(zhì)量更在意，它就可以將這份原本應(yīng)用于醫(yī)療保險(xiǎn)的薪酬用于提高生活質(zhì)量。由于員工在不同時(shí)期的需求會(huì)發(fā)生變化，所以定制化的薪酬方案應(yīng)隨時(shí)間的推移做出相應(yīng)的調(diào)整。
參考文獻(xiàn)
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第7篇：薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人才流失；策略
人才流失問(wèn)題已經(jīng)引起了不少國(guó)內(nèi)外學(xué)者的興趣，他們對(duì)不同的人力資源對(duì)象、從不同的企業(yè)角度，運(yùn)用各種心理學(xué)、管理學(xué)理論，探討流失原因，并建立了相應(yīng)的流失模型，提出了側(cè)重點(diǎn)不同的控制、激勵(lì)措施。國(guó)際學(xué)術(shù)論壇上，許多西方學(xué)者和專家通俗地稱“人才流失”為“Brain Drain”，意思是“智囊流失”。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，我國(guó)人力資源的流動(dòng)性越來(lái)越大，人才的流向一般從國(guó)有企業(yè)流向私有企業(yè)，從國(guó)內(nèi)企業(yè)流向外資企業(yè)。頻繁的人才流失必然給企業(yè)帶來(lái)不可估計(jì)的損失，這也給各類企業(yè)提出了一個(gè)很有挑戰(zhàn)性的課題：如何留住優(yōu)秀人才。對(duì)國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)而言，由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長(zhǎng)期以來(lái)的制約，用人機(jī)制相對(duì)處于弱勢(shì)，其人才流失問(wèn)題更顯突出。因此，分析人才流失原因并提出解決的對(duì)策，日漸成為國(guó)有企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
人才流失給企業(yè)造成了諸多方面的消極影響和不利因素。首先，最明顯和直接的危害就是給企業(yè)帶來(lái)成本方面和應(yīng)有效益的損失。具體說(shuō)來(lái)，這些損失包括如離職員工初始成本的沉沒(méi)，流失前的效率損失，尋找到新雇員前崗位空缺所導(dǎo)致的物質(zhì)資本應(yīng)有效能的損失，流失后延續(xù)效應(yīng)的喪失等。其次，干擾工作績(jī)效。人才流失給了在崗人員消極的心理暗示，而且崗位的替換期使得在崗人員工作壓力加大。第三，造成技術(shù)流失和商業(yè)秘密的泄露。公司最易流失的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷(xiāo)售人員等對(duì)企業(yè)比較重要、社會(huì)需求量又較大的關(guān)鍵人員，這些人離開(kāi)企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶將隨之流失，一些商業(yè)秘密也會(huì)被泄露，這對(duì)企業(yè)是非常不利的。雖然企業(yè)可以借助法律手段對(duì)此進(jìn)行限制，但這種限制的作用是有限的，企業(yè)因此遭受的損失不可能完全消除。
隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，國(guó)有企業(yè)令人羨慕的各種優(yōu)惠條件逐漸喪失，與非國(guó)有企業(yè)相比，國(guó)有性質(zhì)企業(yè)收入偏低，用人機(jī)制機(jī)械及激勵(lì)手段乏力的問(wèn)題明顯，企業(yè)里有才干、能力強(qiáng)的人另謀高就或人浮于事的現(xiàn)象普遍存在，出現(xiàn)既人滿為患、又缺乏高素質(zhì)的管理人才和技術(shù)人才的窘境。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題表現(xiàn)為：不合理的薪酬體系、不完善的績(jī)效考核機(jī)制、缺乏有效實(shí)用的培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系不科學(xué)、缺乏合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范、缺乏完善的用人管理機(jī)制等等。由于企業(yè)內(nèi)部種種問(wèn)題的存在，造成人才隊(duì)伍的極度不穩(wěn)定，從而促使人才流失加劇。
國(guó)有企業(yè)要解決人才流失的問(wèn)題，就要從上述問(wèn)題入手，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，全面貫徹落實(shí)以人為本的指導(dǎo)思想，創(chuàng)新工作思路，以人力資源開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)，做好人力資源的配置、激勵(lì)、分配及培訓(xùn)等工作，提高員工工作滿意度和勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低人才流失率，獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在實(shí)際工作中要堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以建設(shè)和諧企業(yè)為目標(biāo)，認(rèn)真貫徹落實(shí)總公司科技創(chuàng)新大會(huì)精神，大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，把“以人為本”的和諧思想與科學(xué)有效的“選對(duì)人，用好人，留住人”的人才工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，全面增強(qiáng)總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體說(shuō)來(lái)，應(yīng)該從以下幾方面著手提出優(yōu)化人才保留的策略：
第一，建立市場(chǎng)化的人力資源配置機(jī)制，即確立人力資本是“第一資源”的理念，優(yōu)化人力資源配置，實(shí)現(xiàn)人盡其才。企業(yè)的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用。WT公司必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念，也惟有如此才能建立起一整套科學(xué)的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新機(jī)制。通過(guò)合理配置企業(yè)人力資源，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。
第8篇：薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
【關(guān)鍵詞】以人為本; 績(jī)效考核;薪酬; 員工培訓(xùn)
【abstract】medium-sized and small enterprises is in at present have important position in economic growth, be the main force that economy develops at present. but the medium-sized and small enterprises brain drain is a very common problem but. how to firmly staying talented person is a medium-sized and small enterprises problem we cannot afford to overlook, is also to resolve medium-sized and small enterprises at present unique difficult position approach.
【key words】people-oriented; the achievement effect examines; salary payment; the employee is trained
改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展迅速,在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位愈顯重要,中小企業(yè)已成為支撐國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),我國(guó)的中小企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,許多企業(yè)缺資金、技術(shù),管理落后,特別是我國(guó)加入wto后,中小企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。人才高比例流失不僅帶走了商業(yè)機(jī)密,還帶走了客戶,造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費(fèi),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重下降,經(jīng)濟(jì)效益滯步不前,嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。如何控制中小企業(yè)的人才流失,使其獲得生存和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,采取適當(dāng)?shù)牧羧瞬呗允侵行∑髽I(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題。
1 人力資源管理體制模式創(chuàng)新
人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一項(xiàng)政策性很強(qiáng)的工作,特別是工資、獎(jiǎng)勵(lì)等方面。在信息時(shí)代,人力資源管理的模式也必須是動(dòng)態(tài)的。目前的人力資源管理往往忽略了與顧客的聯(lián)系,沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)的變化。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門(mén)的工作,它應(yīng)該是每個(gè)部門(mén)的工作組成部分。
2 采取契約化的雇用方式,實(shí)現(xiàn)人力資源管理手段的創(chuàng)新
契約管理是一種較好的管理手段同時(shí)也是人力資源管理手段的一種創(chuàng)新。隨著產(chǎn)業(yè)間、企業(yè)間合作經(jīng)營(yíng)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟趨勢(shì)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)的不同單位或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的各個(gè)成員可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)型組織共享信息,從而使得知識(shí)和信息傳遞的速度大大快于人員流動(dòng)的速度。這樣,各企業(yè)共同面臨了一個(gè)問(wèn)題即知識(shí)員工在為本企業(yè)服務(wù)的同時(shí),可能也在為其它企業(yè)服務(wù)。在這種情況下,“契約化雇傭方式”比傳統(tǒng)的“行政雇傭方式”更具有優(yōu)越性。它通過(guò)“契約”來(lái)界定勞資雙方的權(quán)利與義務(wù),界定雙方所擁有的知識(shí)范圍,從而使知識(shí)資本的歸屬問(wèn)題合理化、合法化。
3 優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)提高人力資源管理水平的關(guān)鍵是建立健全員工的激勵(lì)機(jī)制。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。首先,要制定合理的薪酬政策。薪酬體系既要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性,同時(shí)又要與工作績(jī)效、員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤,要與績(jī)效評(píng)估體系結(jié)合起來(lái)。尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的改變,企業(yè)知識(shí)型員工越來(lái)越多,知識(shí)型員工的價(jià)值應(yīng)在薪金中得到充分的體現(xiàn)。其次,提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)組織應(yīng)該根據(jù)員工不同文化背景需求的差異以及在企業(yè)內(nèi)部不同的作用提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。
4 以人為本,加強(qiáng)與員工的溝通
美國(guó)管理學(xué)權(quán)威彼德•杜拉克曾說(shuō)過(guò):“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人,管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作”。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素,任何社會(huì)財(cái)富都是由人創(chuàng)造的,所以必須充分地重視人的因素。
4.1 樹(shù)立“以人為本”觀念。
中小企業(yè)應(yīng)更新觀念,樹(shù)立“以人為本”,“關(guān)鍵在才”的人才觀。要有育才之方,用才之膽,重才之舉,愛(ài)才之心,惜才之情,容才之懷,廣開(kāi)進(jìn)賢之路。在人才開(kāi)發(fā)、引進(jìn)和使用中,堅(jiān)持不唯學(xué)歷而重實(shí)效,貫徹“效益第一”的原則,在用人時(shí)一定要 “用人不疑”,“以誠(chéng)求賢”,真正形成尊重知識(shí)、尊重人才、尊重個(gè)性的良好氛圍。
4.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。
能夠讓員工享有充分的發(fā)言權(quán),集思廣益使員工的思想觀念和企業(yè)的和諧氛圍溶合,才能發(fā)揮其創(chuàng)造力。
4.3 滿足員工多方面的需求,建立牢固的感情基礎(chǔ)。
一般來(lái)說(shuō),物質(zhì)方面的需求是最根本的,合理的薪資機(jī)制很重要。適當(dāng)?shù)臐M足物質(zhì)需求后精神需求也是很重要的。培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的感情,就應(yīng)樹(shù)立企業(yè)的信用。
4.4 改變對(duì)員工的認(rèn)知意識(shí)。
現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)當(dāng)再把員工只當(dāng)作勞動(dòng)力來(lái)看待,應(yīng)把他們當(dāng)作是以自身體力或腦力為企業(yè)出資的合作者來(lái)對(duì)待,企業(yè)要想留住人才就當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的對(duì)員工的認(rèn)知意識(shí),把員工當(dāng)作平等的合作者。讓員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更有發(fā)言權(quán),讓員工用聰明的才智,為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。
5 建立良好的薪酬制度
5.1 經(jīng)濟(jì)性薪酬與保障性薪酬相結(jié)合。
經(jīng)濟(jì)性薪酬是職工維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提。在職工物質(zhì)文化生活得到相對(duì)滿足的同時(shí),還要有一定保障性薪酬留住人才。
5.2 員工薪酬應(yīng)與績(jī)效考核相結(jié)合。
績(jī)效考核即按表現(xiàn)付報(bào)酬,這是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。合理的績(jī)效考核能夠客觀地反映員工的工作業(yè)績(jī)。而員工的薪酬尤其是浮動(dòng)薪酬的發(fā)放只有以其考評(píng)結(jié)果為主要標(biāo)準(zhǔn)時(shí),薪酬的激勵(lì)作用才起作用。
5.3 薪酬應(yīng)在考慮崗位因素的前提下堅(jiān)持固定與浮動(dòng)相結(jié)合。
一般來(lái)說(shuō),薪酬中的固定收入部分可以保證員工的日常生活,使之產(chǎn)生安全感,但如果固定收入過(guò)高,有可能使員工產(chǎn)生懶惰的情緒,削弱薪酬的激勵(lì)功能。因此企業(yè)對(duì)員工工作表現(xiàn)和成績(jī)的認(rèn)可主要來(lái)自薪酬中的浮動(dòng)部分。但浮動(dòng)薪酬的彈性過(guò)大又會(huì)使員工缺乏安全感,不利于吸引和留住員工。所以在薪酬管理中固定薪酬與浮動(dòng)薪酬中的比例應(yīng)與崗位特點(diǎn)相結(jié)合。
5.4 薪酬體現(xiàn)公平性。
公平的賞罰也是取得員工信任、員工支持使其為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。對(duì)于在同一工種的員工,如果他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)大小相同,且其他因素也相近,那么就應(yīng)該付給他們相同或相近的薪酬。這樣,員工才不會(huì)抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平,不至于影響士氣,減少人員流失。
6 改進(jìn)績(jī)效考核的辦法
績(jī)效考核作為人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)重要手段,被廣泛運(yùn)用,顯示出它的優(yōu)越性、先進(jìn)性。但有時(shí)績(jī)效考核并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的,其原因包括:年初的績(jī)效考核工作計(jì)劃做得很好,可是在實(shí)施過(guò)程中卻是“雷聲大,雨點(diǎn)小”,大大有悖于績(jī)效考核的初衷;在考核過(guò)程中,員工缺少參與的積極性,抵觸情緒強(qiáng);考核過(guò)程繁瑣,耽誤時(shí)間,推行過(guò)程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂?考核過(guò)程和結(jié)果的公正性難以保證,不利于日常工作的開(kāi)展,要克服這些問(wèn)題就要改進(jìn)績(jī)效考核辦法。
6.1 采用先進(jìn)的績(jī)效考核方法
6.1.1 目標(biāo)管理考核法。它是根據(jù)被考核者完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。特點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估者的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問(wèn)和促進(jìn)者,下屬也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。但也會(huì)出現(xiàn)制訂的目標(biāo)不明確,不具有可衡量性,制定目標(biāo)耗時(shí)長(zhǎng),組織與員工之間就目標(biāo)高低討價(jià)還價(jià)等情況。
6.1.2 關(guān)鍵事件考核法。考核者注意收集被考評(píng)人的“關(guān)鍵事件”,它是指被考評(píng)人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn),要形成書(shū)面記錄;對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書(shū)面材料記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成考評(píng)結(jié)果。
6.1.3 人物比較法。是在考核之前,先選出一位員工,以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)其他員工進(jìn)行考核。往往比其他方法更能刺激員工的工作積極性。
企業(yè)選擇比較容易和適合自身實(shí)施的績(jī)效考核方法,不僅可以減少績(jī)效考核的誤差,還可以減少培訓(xùn)考核體系的時(shí)間和管理考核體系的難度。
6.2 考核方法的實(shí)施
6.2.1 績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程要簡(jiǎn)化和易于操作,因此考核的操作程序和考核方法的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循簡(jiǎn)明易行的原則,盡力保證考核的公平和公正。
6.2.2 溝通反饋在績(jī)效考核中也是非常重要的?？?jī)效考核的目的在于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此應(yīng)就考核進(jìn)行溝通,確認(rèn)考核的結(jié)果,指出其優(yōu)缺點(diǎn),避免工作和績(jī)效考核時(shí)的矛盾和誤解。
7 重視員工培訓(xùn),加大技能開(kāi)發(fā)和能力培養(yǎng)
中小企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法與技術(shù),建立規(guī)范化人力資源管理體系,構(gòu)筑高效的人力資源平臺(tái)與國(guó)際接軌,這樣才能獲得在全球范圍與對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。規(guī)范化建設(shè)要求企業(yè)一定要建立起一系列員工培訓(xùn)體系,尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開(kāi)發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。
企業(yè)員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)管理方式等,培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)執(zhí)行和培訓(xùn)評(píng)估等三個(gè)方面。建立有效的培訓(xùn)體系需要對(duì)上述幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
7.1 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。
可有外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。外部機(jī)構(gòu)包括專業(yè)培訓(xùn)公司、大學(xué)以及跨公司間的合作。內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)包括專門(mén)的培訓(xùn)實(shí)體,或由人力資源部履行其職責(zé)。
7.2 培訓(xùn)對(duì)象。
根據(jù)參加培訓(xùn)人員的不同,可分為高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、普通職員培訓(xùn)和工人培訓(xùn)。應(yīng)根據(jù)不同的受訓(xùn)對(duì)象,設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。
7.3 培訓(xùn)方式。
有職內(nèi)和職外培訓(xùn),職內(nèi)教育指工作教導(dǎo)、工作輪換、工作見(jiàn)習(xí)和工作指派等方式,對(duì)于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術(shù)能力方面具有良好的效果。職外教育指專門(mén)的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)接受履行職務(wù)所必要的知識(shí)、技能和態(tài)度的培訓(xùn)。
7.4 培訓(xùn)計(jì)劃。
員工培訓(xùn)的管理非常重要,有效的培訓(xùn)體系需要良好的管理作為保障。培訓(xùn)計(jì)劃涵蓋培訓(xùn)依據(jù)、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)時(shí)間、課程內(nèi)容、培訓(xùn)考核、師資來(lái)源、實(shí)施進(jìn)度和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等項(xiàng)目。
7.5 培訓(xùn)實(shí)施。
培訓(xùn)計(jì)劃制定后,就要有組織、有計(jì)劃地實(shí)施。
8 結(jié)語(yǔ)
企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,必須重視人才的作用,建立現(xiàn)代的企業(yè)制度。但是即便這樣,企業(yè)人才流失的問(wèn)題仍然是很?chē)?yán)重的,合理的薪酬水平、公正的考核評(píng)價(jià)、優(yōu)雅的工作環(huán)境、誘人的企業(yè)發(fā)展前景,這些都很重要,但絕對(duì)不是全部。企業(yè)留住人才,吸引人才需要探討和解決的問(wèn)題很多。僅以此文,希望能起到拋磚引玉的作用,以共同研究和探索人才發(fā)展大計(jì),加快我國(guó)人才資源開(kāi)發(fā)的速度,為現(xiàn)代化建設(shè)和企業(yè)改革發(fā)展服務(wù)。
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