企業(yè)績(jī)效管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

績(jī)效管理包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、結(jié)果應(yīng)用等。目前發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)大都停留在績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務(wù)后由企業(yè)管理者對(duì)他們的工作進(jìn)行事后考核及評(píng)價(jià)，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，與獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果績(jī)效管理只關(guān)注這一階段，將會(huì)把部門以及員工推向較為被動(dòng)的地位，影響其未來(lái)工作的積極性。另外，這種不完整的績(jī)效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計(jì)劃階段幫助其訂立績(jī)效目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中指導(dǎo)員工，并進(jìn)行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績(jī)效提高。

二、發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)措施

1.結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，優(yōu)化績(jī)效管理環(huán)境

企業(yè)的管理環(huán)境和文化對(duì)該企業(yè)有效進(jìn)行績(jī)效管理具有重要意義，文化作為一種意識(shí)形態(tài)對(duì)人的行為具有指向作用，所以建設(shè)企業(yè)績(jī)效管理文化可以引導(dǎo)員工適應(yīng)企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營(yíng)造一種合適的文化氛圍，使績(jī)效文化對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導(dǎo)員工將其看作一種鼓勵(lì)機(jī)制。想要在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造起績(jī)效氛圍需要所有員工的認(rèn)可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設(shè)這種績(jī)效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效文化的宣傳和鼓勵(lì)。

2.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理體系

在建設(shè)績(jī)效管理體系的過(guò)程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內(nèi)部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績(jī)效建設(shè)的實(shí)際情況、管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平、各級(jí)部門在建設(shè)過(guò)程中的重心等。建設(shè)績(jī)效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設(shè)的過(guò)程和結(jié)果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過(guò)組織與領(lǐng)導(dǎo)整體提高公司的績(jī)效水平；部門層面要認(rèn)清與組織的關(guān)系，充分理解并支持上一級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績(jī)效建設(shè)目標(biāo)，落實(shí)每一項(xiàng)建設(shè)工作，給組織的建設(shè)工作起到重要的支撐作用；員工層面是績(jī)效建設(shè)的基礎(chǔ)，要把績(jī)效建設(shè)工作落實(shí)到個(gè)人崗位，結(jié)合每個(gè)員工的工作特殊性來(lái)明確績(jī)效管理作用，從而為上一級(jí)部門的績(jī)效建設(shè)工作打好基礎(chǔ)。

3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

如果在績(jī)效評(píng)價(jià)中只依照一種標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使評(píng)價(jià)機(jī)制過(guò)于單一片面，所以對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來(lái)的方法。評(píng)價(jià)績(jī)效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關(guān)鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強(qiáng)的評(píng)價(jià)工具，除此之外還有平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值、目標(biāo)管理法這種自成一體的評(píng)價(jià)方法。把這些不同的評(píng)價(jià)工具組合起來(lái)，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個(gè)具有企業(yè)特色的績(jī)效管理方法。考察一種績(jī)效方法是否真正適合本企業(yè)需要設(shè)計(jì)很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設(shè)理念、績(jī)效系統(tǒng)定位等。對(duì)企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評(píng)價(jià)工具，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人可以應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡作為評(píng)價(jià)工具；對(duì)于部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以選擇目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；對(duì)于員工個(gè)人，360度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法都是對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的有效評(píng)價(jià)工具。

4.實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合對(duì)接

公司的績(jī)效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相互聯(lián)系。績(jī)效管理需要應(yīng)用企業(yè)信息，通過(guò)集成公司人員的基礎(chǔ)信息并加以組織，以此來(lái)維護(hù)公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務(wù)集成與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系表現(xiàn)得更為密切，例如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等?？?jī)效管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績(jī)效管理后完成的財(cái)務(wù)指標(biāo)；績(jī)效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門生產(chǎn)指標(biāo)的完成情況；績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實(shí)際完成的工作量，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)量和實(shí)際完成量的比較為績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)。

三、結(jié)論

第2篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

制定出一套即合理而有效的績(jī)效管理計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)開展績(jī)效管理的一個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的一個(gè)重要依據(jù)，也是現(xiàn)代企業(yè)開展績(jī)效管理最重要的步驟和重要的手段，通過(guò)合理有效的制定績(jī)效管理計(jì)劃能使現(xiàn)代企業(yè)在內(nèi)部建立一種科學(xué)而有效的管理體制，同時(shí)也是把股東利益與員工切身利益聚合在一起的有效手段，制定合理而有效的績(jī)效管理計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的首要任務(wù)。制定出一套合理而有效的目標(biāo)管理計(jì)劃，它不僅可以能保證現(xiàn)代企業(yè)對(duì)整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程和預(yù)期結(jié)果加以控制，還能保證所有部門的工作目標(biāo)與現(xiàn)代企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相互緊密連接，同時(shí)還可以對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施起到很大的激勵(lì)效果。

二、績(jī)效溝通是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的靈魂和核心

所謂績(jī)效溝通，就是指在考評(píng)人員與被考評(píng)人員之間就有關(guān)績(jī)效考評(píng)所反饋的內(nèi)容以及績(jī)效考核機(jī)制本身所存在的問(wèn)題展開的一種貼合實(shí)際的對(duì)話，并積極尋求相應(yīng)對(duì)解決方法，是服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)與員工改善和提高績(jī)效管理的一種有效方法?？?jī)效溝通在績(jī)效管理體系中占據(jù)的位置非常重要，是現(xiàn)代企業(yè)在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的部分，并且在溝通的過(guò)程中，要有詳細(xì)的記錄，并及時(shí)反饋到各個(gè)部門，因此績(jī)效管理就是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，也是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期管理手段。現(xiàn)代企業(yè)在整個(gè)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中，員工會(huì)遇見很多問(wèn)題，作為現(xiàn)代企業(yè)管理人員一定要及時(shí)同員工溝通，以解決他們?cè)诠ぷ?、生活等各方面的困難，從而保證他們?cè)谕瓿晒ぷ髂繕?biāo)的同時(shí)獲取現(xiàn)代企業(yè)最大的的幫助，并為其積累經(jīng)驗(yàn)給予積極的指導(dǎo)。

三、績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)全面的工程，它包括兩大部分：業(yè)績(jī)考核和行為考核?？?jī)效考核就是現(xiàn)代企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用其特有的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其員工的行為和業(yè)績(jī)加以評(píng)估，并利用評(píng)估的結(jié)果對(duì)其員工在將來(lái)工作中的行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面和積極的引導(dǎo)方法和過(guò)程?？?jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的一個(gè)重要手段。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，是通過(guò)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)員工工作成果的評(píng)估明確獎(jiǎng)罰，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。然而，在理論和實(shí)踐上都存在問(wèn)題。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法有“德能勤績(jī)”法、“人事評(píng)估”法、“報(bào)告總結(jié)”法、“檢查評(píng)比”法等，在方式方法上都有著極為不科學(xué)性和片面性。目前，現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理最常用的考核辦法主要包括目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI）、科萊斯平衡計(jì)分卡法（BSC）、360度績(jī)效反饋法等方法。目標(biāo)管理法（MBO）作為一種績(jī)效管理工具，并沒有隨著時(shí)代的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步而失去其應(yīng)有的價(jià)值，反而因其獨(dú)特的目標(biāo)量化理論而備受現(xiàn)代企業(yè)界和理論界人士的推崇。其實(shí)用價(jià)值已被國(guó)內(nèi)外眾多現(xiàn)代企業(yè)所接受和認(rèn)同；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)對(duì)其工作流程的重要因素進(jìn)行取樣、分析、計(jì)算和設(shè)計(jì)，這是一種對(duì)績(jī)效流程的量化管理指標(biāo)的衡量，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)進(jìn)行分解采取的一種可行性的工具，是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的首要基礎(chǔ)?？迫R斯平衡計(jì)分卡法（BSC）是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)管理的一種最有效的工具，它是現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)組織績(jī)效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團(tuán)隊(duì)考核，它是以財(cái)務(wù)為核心的管理思想，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合為目的。360度績(jī)效反饋法又被稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開始實(shí)施應(yīng)用的。這種考核辦法是指通過(guò)反饋員工、上級(jí)、同事、下屬、顧客等之間不同主體來(lái)了解員工績(jī)效，從而達(dá)到提高工作質(zhì)量的目的。

四、現(xiàn)代企業(yè)如何建立一個(gè)科學(xué)而有效的績(jī)效管理體系

1.設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，又叫設(shè)立年初目標(biāo)責(zé)任書。制定目標(biāo)需要進(jìn)一步提高其可操作性和科學(xué)性，對(duì)于相對(duì)模糊不清或者是難以量化的目標(biāo)，要更加注意不同的目標(biāo)之間存在的難易程度以及考核分值的確定。考核分值的確定和量化目標(biāo)需要不斷地考核實(shí)踐、不斷地修改，每一次考核結(jié)束以后，修改考核目標(biāo)以及考核分值是一項(xiàng)非常繁瑣的事情，同時(shí)也是一項(xiàng)非常重要的任務(wù)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)提高管理水平是一項(xiàng)不可或缺的重要工作，絕對(duì)不能考核結(jié)束就萬(wàn)事大吉，束之高閣。

2.進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)。在傳統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效績(jī)效管理中，現(xiàn)代企業(yè)重視的只是考核，而績(jī)效考核輔導(dǎo)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)卻被忽視，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該及時(shí)的反饋績(jī)效考核的結(jié)果，這樣有利于員工工作業(yè)績(jī)的改善。如果員工能夠獨(dú)自履行職責(zé)，那么現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)該放手讓他們自己管理，而不應(yīng)該只重監(jiān)督，從而加重員工的抵觸情緒。

3.信息收集與處理。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環(huán)節(jié)有詳細(xì)的記錄，從而確?？?jī)效管理有理有據(jù)、有章可循。而信息收集與記錄過(guò)程中至關(guān)重要的一環(huán)，必須要堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，讓被考核者能夠隨時(shí)查閱到考核的資料。

4.開展績(jī)效考評(píng)?，F(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是其實(shí)施績(jī)效管理的一個(gè)必經(jīng)階段，績(jī)效管理的目的不僅僅只是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，但績(jī)效考評(píng)的目的主要就是使現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理順利的開展，現(xiàn)代企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效考評(píng)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題以及有利于其及時(shí)改進(jìn)問(wèn)題，它是現(xiàn)代企業(yè)和員工共同發(fā)展、共同提高的一個(gè)機(jī)會(huì)。

第3篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

建立卓有成效的小型建筑工程企業(yè)績(jī)效管理體系首先應(yīng)當(dāng)從企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)分析入手。只有確保整個(gè)績(jī)效管理與業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合才能稱之為有效的績(jī)效管理體系，這對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響飛鏟緊密，并在這樣的基礎(chǔ)上成為加強(qiáng)和提升建筑工程企業(yè)特點(diǎn)的一個(gè)重要機(jī)遇。建筑工程企業(yè)主要是以基本建設(shè)為主要業(yè)務(wù)范圍，對(duì)于具體的項(xiàng)目工程進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工和管理的一個(gè)有效過(guò)程。這對(duì)企業(yè)的工作效率提升具有非常重要的影響作用。當(dāng)前隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，建筑市場(chǎng)也進(jìn)入全面繁榮階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。對(duì)于小型建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)要想在這種競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，獲取更大的優(yōu)勢(shì)，必須對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行深入的分析。并在這樣的基礎(chǔ)上加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效管理體系的更新?lián)Q代。將先進(jìn)的績(jī)效管理理念和措施與企業(yè)具體的業(yè)務(wù)特點(diǎn)深度整合。只有在這樣的基礎(chǔ)上才能不斷滿足未來(lái)建筑市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，也才能形成小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、小型建筑工程企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

績(jī)效管理體制的建立應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的總體目標(biāo)，為此企業(yè)必須在建立績(jī)效體系之間深入分析自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要向形成什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力就要在績(jī)效管理中形成有所偏向。為此小型建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)以靈活性、效率性原則為重要指導(dǎo)塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)在技術(shù)上不具優(yōu)勢(shì)。為此應(yīng)當(dāng)將目光轉(zhuǎn)向人力資源管理，以成熟的績(jī)效管理體系加強(qiáng)企業(yè)的用人機(jī)制建設(shè)，在這樣的基礎(chǔ)上能夠形成企業(yè)要素之間的全面聯(lián)系，使小型企業(yè)能夠形成一個(gè)緊密、有機(jī)的整體。能夠快速的對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，并在這樣的基礎(chǔ)上不斷加強(qiáng)企業(yè)與外在環(huán)境之間的互動(dòng)交流。確保整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)交流體系能夠比較成熟的運(yùn)作起來(lái)。總之，小型建筑企業(yè)的績(jī)效管理體系的特點(diǎn)與自身想要塑造的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在很大的關(guān)系，為此我們應(yīng)當(dāng)在這樣的基礎(chǔ)上更加重視整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部分析，確?？?jī)效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效形成提供有力支撐。

三、提升小型建筑企業(yè)績(jī)效管理體系的具體措施

績(jī)效管理的效率和實(shí)效性對(duì)于小心建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。在績(jī)效管理體系建立的過(guò)程中首先要從人力資源現(xiàn)狀分析入手，落實(shí)好績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制等措施。

1.建立科學(xué)的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核體系是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工績(jī)效的綜合評(píng)估考核。目前小型建筑企業(yè)的績(jī)效考核工作無(wú)論在理念上還是在技術(shù)上都比較落后。這也是導(dǎo)致這類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的一個(gè)重要原因。為此我們應(yīng)當(dāng)在這樣的基礎(chǔ)上更加有效的幫助企業(yè)建立有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)起著非常重要的影響作用，同時(shí)也成為影響企業(yè)市場(chǎng)適應(yīng)能力的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。為此在今后的工作中我們應(yīng)當(dāng)更加注重績(jī)效考核體系建立的科學(xué)性。當(dāng)前，有的小型建筑企業(yè)考核的技術(shù)手段落后，考核過(guò)程中無(wú)法全面體現(xiàn)員工績(jī)效狀況，甚至出現(xiàn)考核盲區(qū)。員工一些對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的行為和措施沒有在考核結(jié)果體現(xiàn)出來(lái)，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。在今后的績(jī)效考核體系建立的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)及時(shí)改變這種狀況。根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力制定有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿望的具體措施。

2.完善激勵(lì)機(jī)制?？?jī)效管理的落腳點(diǎn)在于激勵(lì)，激勵(lì)是提升員工績(jī)效的基礎(chǔ)手段。激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不合理首先是對(duì)員工積極性造成不良影響，同時(shí)間接影響績(jī)效。當(dāng)前在小型建筑企業(yè)的績(jī)效考核中最明顯的問(wèn)題就是激勵(lì)的科學(xué)性不足。沒有形成一套完整的體系。這對(duì)整個(gè)企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展來(lái)說(shuō)都造成了非常嚴(yán)重的不利影響。為此我們應(yīng)當(dāng)在這樣的基礎(chǔ)上更加重視對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的綜合評(píng)估，切實(shí)落實(shí)績(jī)效考核目標(biāo)，制定與目標(biāo)相匹配的激勵(lì)機(jī)制。并在這樣的基礎(chǔ)上更加注重企業(yè)整體效能的建設(shè)發(fā)揮。以績(jī)效考核數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，采取更加科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)可分為兩個(gè)層面，一是物質(zhì)激勵(lì)，二是精神激勵(lì)。從表面上看，小型建筑企業(yè)員工更適合物質(zhì)激勵(lì)，在實(shí)際的工作中這種激勵(lì)方式也是比較常見的。但是這并不意味著精神激勵(lì)的地位和作用不重要。相反，精神激勵(lì)如果方法得當(dāng)，措施深入對(duì)于員工的激烈效果更加有效。為此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)深入分析企業(yè)員工的具體情況，從他們的心理需求入手，制定能夠?qū)ζ洚a(chǎn)生精神激勵(lì)的具體措施，在精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的基礎(chǔ)上提升整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)性。

第4篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

一、國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系的分析

財(cái)政部于1995年頒布了國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)的10項(xiàng)指標(biāo)，并于2002年進(jìn)行了修訂，建立了國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系。我國(guó)國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立吸取了西方企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的精華：一是吸取了杜邦財(cái)務(wù)分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計(jì)分法將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系的思想，體現(xiàn)了全面綜合管理的理念。但筆者認(rèn)為，國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系仍有一定的局限性，具體表現(xiàn)在：

1．在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，按規(guī)模大小把企業(yè)劃分為大、中、小型。有人認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模不同，衡量企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)也不同。但筆者認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模的大小對(duì)絕對(duì)指標(biāo)及企業(yè)凈利潤(rùn)有影響，而該績(jī)效評(píng)價(jià)體系中除了個(gè)別非財(cái)務(wù)指標(biāo)外都為相對(duì)指標(biāo)，使不同規(guī)模的企業(yè)有了可比性，因此劃分企業(yè)規(guī)模在績(jī)效評(píng)價(jià)方面沒有任何意義。

2．雖然把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系，但還不夠，具體表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)量太少，權(quán)重太小。

3．沒有針對(duì)不同行業(yè)的特點(diǎn)確定適宜的指標(biāo)權(quán)重，而是籠統(tǒng)地把財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重定為80％，把非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重定為20％，有“一刀切”之嫌。

4．財(cái)務(wù)指標(biāo)以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)為中心，沒有考慮資本成本，不適應(yīng)時(shí)代的要求，應(yīng)充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀(jì)90年代美國(guó)實(shí)業(yè)界提出的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是指企業(yè)收益與資本成本的差額。其計(jì)算公式為：EVA＝稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)－投資成本×加權(quán)平均資本成本。EVA將研究開發(fā)費(fèi)用、顧客與市場(chǎng)開發(fā)、人力資源等方面的支出由費(fèi)用化調(diào)整為資本化，并在受益期內(nèi)攤銷，更好地體現(xiàn)了配比原則。它的突出貢獻(xiàn)在于既要考慮債務(wù)成本，又要考慮資本成本，只有當(dāng)企業(yè)凈利潤(rùn)大于資本成本時(shí)才真正實(shí)現(xiàn)了資本的增值，這是對(duì)傳統(tǒng)觀念的一個(gè)重大突破，是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新。

5．操作方法過(guò)于繁瑣。國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系把指標(biāo)分為評(píng)價(jià)指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)，具體計(jì)算過(guò)程相當(dāng)復(fù)雜，導(dǎo)致其獲取成本太高，可操作性不強(qiáng)，從根本上違背了管理的本質(zhì)。

二、可行性管理方案——戰(zhàn)略管理思想的應(yīng)用

筆者提出的可行性管理方案以國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系為依據(jù)，由于國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對(duì)其進(jìn)行了修正。這套管理方案注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)中的作用，突出戰(zhàn)略管理的中心地位，對(duì)企業(yè)管理人員可以起到有效的輔助作用。

1．新方案只按行業(yè)而不按規(guī)模提供指標(biāo)數(shù)值。

2．根據(jù)各個(gè)行業(yè)的不同特點(diǎn)，設(shè)置不同的指標(biāo)權(quán)重。如IT行業(yè)由于自身技術(shù)含量高于其他行業(yè)，所以應(yīng)加大與研究開發(fā)相關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。

3．運(yùn)用EVA的思想，把資本成本放在與債務(wù)成本同等的位置上，同時(shí)又注意應(yīng)用的簡(jiǎn)潔性。新方案用“有效利潤(rùn)”代替“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”，有效利潤(rùn)＝稅后凈利潤(rùn)－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業(yè)，其目的在于獲得超過(guò)銀行同期存款利率的回報(bào)，所以只有當(dāng)稅后凈利潤(rùn)超過(guò)投資人把錢存入銀行獲得的利息時(shí)，才是真正意義上的利潤(rùn)，稱之為有效利潤(rùn)。有效利潤(rùn)的計(jì)算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認(rèn)為正是由于其簡(jiǎn)潔易行的特點(diǎn)，方便了它在企業(yè)中的推廣，如EVA的計(jì)算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。

為了清晰闡述“有效利潤(rùn)”這一概念，現(xiàn)舉例如下：某制藥企業(yè)于2000年3月4日設(shè)立，設(shè)立之日A投資20萬(wàn)元，B投資26萬(wàn)元，C投資50萬(wàn)元。2002年3月31日A又追加投資14萬(wàn)元，新加入的D投資10萬(wàn)元，又知2002年全年該企業(yè)實(shí)現(xiàn)稅后凈利潤(rùn)30萬(wàn)元，假設(shè)2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業(yè)的有效利潤(rùn)。

有效利潤(rùn)＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬(wàn)元）。

由于用有效利潤(rùn)取代了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，所以一些與利潤(rùn)有關(guān)的指標(biāo)計(jì)算公式也要相應(yīng)地發(fā)生變化，如凈資產(chǎn)收益率＝［稅后凈利潤(rùn)－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權(quán)益。

4．加強(qiáng)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視，避免“利潤(rùn)陷阱”。彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書中論證單一目標(biāo)的謬論時(shí)指出：目前關(guān)于目標(biāo)管理的大部分生動(dòng)的討論都著眼于尋找一個(gè)正確的目標(biāo)。這種尋找不僅會(huì)像尋覓點(diǎn)金石一樣徒勞無(wú)益，而且必定是有害的，會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)。鑒于此，新方案對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)更為重視，大大提高了其在指標(biāo)總數(shù)中的比重。新方案把影響企業(yè)最終收益的因素歸納為四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)實(shí)力、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)新與發(fā)展，不再把指標(biāo)分為評(píng)價(jià)指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)，而是把指標(biāo)作為一個(gè)整體列示，防止了次優(yōu)化行為的產(chǎn)生，如公司為了得到較好的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，減少了對(duì)優(yōu)質(zhì)顧客的賒銷，以致帶來(lái)大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優(yōu)化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業(yè)最終收益的所有因素，從這種意義上來(lái)說(shuō)，此方案不僅是一種測(cè)評(píng)體系，還是一種有利于企業(yè)取得突破性競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的管理體系。

5．在目前國(guó)家僅公布國(guó)有資本金績(jī)效數(shù)據(jù)的情況下，新方案的實(shí)施可以其為依據(jù)，并采用沃爾比重評(píng)分法求得財(cái)務(wù)指標(biāo)的最后分?jǐn)?shù)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算以國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)為準(zhǔn)。但是該法自身也存在缺陷，現(xiàn)舉例說(shuō)明如下：

沃爾比重評(píng)分法的公式為：實(shí)際分?jǐn)?shù)＝實(shí)際值÷標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重。當(dāng)實(shí)際值＞標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，此公式正確，但當(dāng)實(shí)際值＜標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，實(shí)際值越小得分應(yīng)越高，用此公式計(jì)算的結(jié)果卻恰恰相反；另外，當(dāng)某一單項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值畸高時(shí)，會(huì)導(dǎo)致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標(biāo)，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動(dòng)比率的實(shí)際值過(guò)高，僅此一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)就達(dá)到75分，掩蓋了其他不良指標(biāo)。新方案克服以上缺陷：①改進(jìn)實(shí)際分?jǐn)?shù)的計(jì)算公式。當(dāng)實(shí)際值＞標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，實(shí)際分?jǐn)?shù)＝［1＋（實(shí)際值－標(biāo)準(zhǔn)值）÷標(biāo)準(zhǔn)值］×權(quán)重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報(bào)告中給出了單項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)，一目了然，使管理者在分析問(wèn)題時(shí)不僅注意總體，而且顧及了個(gè)體，不至于以偏概全。

三、成本與效益分析——企業(yè)選擇的可行方案

第5篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

績(jī)效考核作為人力資源工作的一項(xiàng)重要組成部分，歷來(lái)受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實(shí)際工作中，由于績(jī)效考核運(yùn)作模式往往直接影響到員工的個(gè)人收入，員工傾向于有意高估自己的工作績(jī)效，以追求個(gè)人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內(nèi)部解決問(wèn)題方式，客觀上縱容了員工的行為。由于人力資源部門所收到的原始資料缺乏應(yīng)有的價(jià)值，因而在考核管理中，人力資源部應(yīng)有的權(quán)力制衡作用受到削減，對(duì)企業(yè)及員工個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

為了避免員工有意高估問(wèn)題產(chǎn)生，許多企業(yè)采取單純的上對(duì)下評(píng)估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權(quán)力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進(jìn)而影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；另一方面，由于主管的權(quán)力過(guò)大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發(fā)展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業(yè)方面，大多數(shù)只提倡"用人主管應(yīng)提高管理素質(zhì)，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應(yīng)有的制度加以規(guī)范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關(guān)理論出發(fā)，此問(wèn)題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個(gè)被人們多次引用的經(jīng)典案例一一"囚徒困境"。它的來(lái)源是這樣的：警察抓住了兩個(gè)罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據(jù)指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認(rèn)罪行，就能確認(rèn)罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關(guān)押以防止他們串供或結(jié)成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認(rèn)罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認(rèn)罪，則他們將被各判5年監(jiān)禁；當(dāng)然若兩人都拒不認(rèn)罪，因警察手上缺乏證據(jù)，則他們會(huì)被處以較輕的妨礙公務(wù)罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個(gè)博弈表示出來(lái)。

在這個(gè)博弈中，兩個(gè)博弈方對(duì)對(duì)方的可能決策收益完全知曉并各自獨(dú)立做出策略選擇。每個(gè)博弈方選擇自己的策略時(shí)，雖然無(wú)法知道另一方的實(shí)際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對(duì)自己決策收益的影響，因此他會(huì)根據(jù)對(duì)方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時(shí)都以自己最大利益為目標(biāo)，結(jié)果是無(wú)法實(shí)現(xiàn)最大利益或較大利益，甚至導(dǎo)致對(duì)各方都最不利的結(jié)局?？梢钥闯觯捎谝环降臎Q策結(jié)果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結(jié)出博弈論的幾個(gè)基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個(gè)獨(dú)立決策、獨(dú)立承擔(dān)結(jié)果的個(gè)人或組織。而且當(dāng)博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規(guī)則行事。

2、博弈的信息：信息對(duì)于參與博弈雙方的意義及作用是至關(guān)重要的，掌握信息的多少往往關(guān)系到?jīng)Q策的準(zhǔn)確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對(duì)象：即指博弈方是針對(duì)什么樣的決策內(nèi)容進(jìn)行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個(gè)博弈方在進(jìn)行決策時(shí)可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當(dāng)存在多個(gè)獨(dú)立決策方進(jìn)行決策時(shí)，有時(shí)博弈方必須同時(shí)做出決策；但大多數(shù)各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個(gè)博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個(gè)先后次序問(wèn)題。

6、博弈方的收益：對(duì)應(yīng)于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個(gè)結(jié)果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績(jī)效考核中的運(yùn)作分析

在績(jī)效考核運(yùn)作中，實(shí)際是對(duì)員工考核時(shí)期內(nèi)工作內(nèi)容及績(jī)效的衡量與測(cè)度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對(duì)象為員工的工作績(jī)效；博弈方收益為考核結(jié)果的實(shí)施效果，如薪酬調(diào)整、培訓(xùn)調(diào)整等。

在討論具體實(shí)施方案前，我們先說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：

1、由于績(jī)效考核結(jié)果可以用在薪酬調(diào)整、增加或減少培訓(xùn)機(jī)會(huì)、調(diào)整員工的具體工作崗位等多方面，它們對(duì)員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區(qū)別，為了更好地說(shuō)明問(wèn)題，本文引人經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用概念，即績(jī)效考核結(jié)果為考核決策方帶來(lái)的影響可以用效用來(lái)衡量。

2、績(jī)效考核決策方的合作與不合作態(tài)度可以衡量。

人力資源部可以通過(guò)相應(yīng)的員工訪談、員工滿意度調(diào)查、個(gè)人性格測(cè)試、專業(yè)能力測(cè)試、強(qiáng)制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對(duì)員工及主管考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查驗(yàn)證調(diào)整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據(jù)實(shí)際工作績(jī)效做出客觀的評(píng)估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實(shí)際工作績(jī)效。在實(shí)際工作中，員工的不合作決策大多表現(xiàn)為有意識(shí)地掩蓋自己的錯(cuò)誤或者有意擴(kuò)大自己的工作成績(jī)與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據(jù)員工的實(shí)際工作績(jī)效做出客觀的評(píng)估；主管的不合作決策指主管對(duì)考核漠不關(guān)心隨意做出考核結(jié)果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長(zhǎng)期相處，則更多表現(xiàn)為對(duì)員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯(cuò)誤或擴(kuò)大工作績(jī)效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應(yīng)。”

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關(guān)決策收益：

1、當(dāng)員工采取合作決策，同時(shí)主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)從而較精確地得到考核結(jié)果，因此可以做出較為適當(dāng)?shù)奶幚斫Y(jié)果。即與員工的工作績(jī)效能有效結(jié)合。可以用5個(gè)單位效用。2、當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數(shù)據(jù)則過(guò)多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結(jié)果有利于員工，即可以計(jì)為10個(gè)效用單位。同時(shí)人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責(zé)。因此在影響到主管工作績(jī)效評(píng)估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以計(jì)為-2個(gè)效用單位。

3、與上類似，當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結(jié)果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進(jìn)一步的調(diào)整，人力資源部認(rèn)為員工缺乏應(yīng)有的基本敬業(yè)精神，從而影響到員工的長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)。而主管則得到能夠?qū)ψ约旱谋韭氊?fù)責(zé)，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進(jìn)一步發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)?？梢杂?jì)為10個(gè)效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來(lái)源，從而對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內(nèi)將會(huì)有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計(jì)為7個(gè)效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發(fā)展。

從長(zhǎng)期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結(jié)束，因此理論上考核為有限次重復(fù)博弈。但實(shí)際工作中，由于考核次數(shù)較多，員工平均從業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，而且離職的不可完全預(yù)知性，因此可將考核近似看作無(wú)限次重復(fù)博弈。

隨著考核博弈的不斷重復(fù)及在一起工作時(shí)間的加長(zhǎng)，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實(shí)際工作中，由于主管在考核結(jié)果中通常占有較高的比重，所以主管個(gè)人傾向往往對(duì)考核結(jié)果有較強(qiáng)的影響力。而且考核為無(wú)限次重復(fù)博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據(jù)主管的個(gè)性傾向調(diào)整自己的對(duì)策。因此，從長(zhǎng)期角度分析，要求人力資源部做出相應(yīng)判斷與調(diào)整，如采用強(qiáng)制分布法、個(gè)人傾向測(cè)試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個(gè)考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，擁有對(duì)員工及部門主管獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升的決定權(quán)。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業(yè)人員操作；保證獎(jiǎng)懲措施能夠確實(shí)實(shí)施。

2、在考核進(jìn)行前，應(yīng)向全體員工公布考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，要求員工依據(jù)考核期的工作情況做出績(jī)效考核，并公布相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

3、員工本人及主管考核信息收集應(yīng)同步進(jìn)行，而且考核原始資料作為秘密僅由人力資源部負(fù)責(zé)保留。這樣做可以避免主管依據(jù)員工的考核結(jié)果而做出評(píng)估，同時(shí)也可以讓員工打消由于自己說(shuō)心里話擔(dān)心受到打擊報(bào)復(fù)。

第6篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

1.加強(qiáng)認(rèn)知，全面提升人員意識(shí)

圍繞上述內(nèi)容合理設(shè)置電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理內(nèi)容，對(duì)各項(xiàng)營(yíng)銷稽查管理項(xiàng)目進(jìn)行明確，從而保證員工能夠充分了解電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理體系，正確認(rèn)識(shí)電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理內(nèi)容，更好地配合電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理工作。要組織員工積極參與到電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理活動(dòng)中，使員工在活動(dòng)中不斷提升自身認(rèn)知和能力，最大限度降低營(yíng)銷事故。

2.規(guī)范體系，創(chuàng)新稽查管理模式

電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理工作開展的過(guò)程中要對(duì)營(yíng)銷稽查管理體系進(jìn)行規(guī)范，在營(yíng)銷稽查、電費(fèi)計(jì)算、電價(jià)監(jiān)督等基礎(chǔ)上形成層次化稽查管理體系，把握好稽查管理結(jié)構(gòu)，層層深入、循序漸進(jìn)，從而構(gòu)建三中心、分層級(jí)電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理體系。上述體系構(gòu)建后要完善電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理制度，在分層級(jí)管理體系上形成針對(duì)性管理策略，確保人員在工作過(guò)程中能夠有章可循、有據(jù)可依，全面細(xì)化電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理內(nèi)容，為電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理工作的落實(shí)構(gòu)建良好的規(guī)范。除此之外，電力企業(yè)還要對(duì)稽查管理重點(diǎn)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，把握好營(yíng)銷部門之間的關(guān)系，對(duì)各個(gè)營(yíng)銷部門的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理把握，確定好業(yè)務(wù)交叉，最大限度降低業(yè)務(wù)重復(fù)造成的浪費(fèi)。

3.創(chuàng)新技術(shù)，引入新型管理方法

電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理工作落實(shí)的過(guò)程中要不斷引入新型技術(shù)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理方法，合理設(shè)置自身管理途徑，從而實(shí)現(xiàn)管理工作的全面優(yōu)化，從根本上提升營(yíng)銷稽查管理信息化、科學(xué)化建設(shè)水平。當(dāng)前電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理技術(shù)優(yōu)化的過(guò)程中可以在傳統(tǒng)人工基礎(chǔ)上合理設(shè)置信息監(jiān)測(cè)技術(shù)，以內(nèi)查為主、外查為輔，運(yùn)用信息化平臺(tái)對(duì)電力企業(yè)營(yíng)銷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，確定營(yíng)銷狀況。要在營(yíng)銷業(yè)務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)上完善電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理功能模塊，將其與信息平臺(tái)結(jié)合在一起，形成全過(guò)程閉環(huán)管理結(jié)構(gòu)。

二、總結(jié)

第7篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

（一）績(jī)效管理與考核之間的關(guān)系容易混淆

目前，絕大部分的企業(yè)管理層沒有將績(jī)效管理含義理清，并且認(rèn)為：績(jī)效管理等于績(jī)效考核。而這一種觀念的形成，就容易讓管理者忽視了績(jī)效溝通這一重點(diǎn)之處。如果績(jī)效溝通受到了抑制，績(jī)效管理也不可能獲得良性的循環(huán)發(fā)展，在認(rèn)識(shí)上，很容易導(dǎo)致管理人員和基層員工之間出現(xiàn)重大分歧。但是，從實(shí)際上來(lái)看，績(jī)效考核只能作為績(jī)效管理中的組成之一，績(jī)效考核是為了將資料提供給績(jī)效管理，從而確?？?jī)效管理的有效性，提升企業(yè)整體績(jī)效管理水平。

（二）沒能對(duì)對(duì)績(jī)效管理引起足夠重視

對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，人力資源績(jī)效管理發(fā)揮著不可磨滅的作用，但是很多企業(yè)管理層沒有引起足夠的重視。大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理是為了薪酬分配得到更好的進(jìn)行。僅僅將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配之上。而這一種本末倒置的做法不僅沒有展現(xiàn)績(jī)效管理的實(shí)施效果，更多的是對(duì)績(jī)效管理效果的抑制。此外，很多企業(yè)注重的都是生產(chǎn)，管理得不到足夠重視，認(rèn)為管理僅僅是起到一種輔的作用，企業(yè)的生產(chǎn)才是企業(yè)發(fā)展的命脈，久而久之，就使得企業(yè)管理受到的阻礙越來(lái)越大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)缺乏必要的應(yīng)變措施，最終影響到企業(yè)生產(chǎn)順利、健康、持續(xù)地發(fā)展[3]。

（三）溝通力不足

企業(yè)員工是否配合績(jī)效管理在很大程度上影響到了企業(yè)績(jī)效考核管理的效果。絕大部分員工認(rèn)為：制定的績(jī)效管理就是為了約束自己、監(jiān)視自己，認(rèn)為是企業(yè)對(duì)于自己的一種不信任，往往會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，阻礙績(jī)效考核的實(shí)施。此外，由于考核人員與被考核人員之間的溝通交流的缺乏，也使得雙方在理解上存在較大的差異，嚴(yán)重地影響到企業(yè)的和諧發(fā)展。

二、企業(yè)績(jī)效管理方法得以創(chuàng)新的途徑

（一）績(jī)效管理環(huán)境需要的是適合

無(wú)論是何種企業(yè)的發(fā)展，都離不開當(dāng)?shù)匾约爱?dāng)時(shí)的環(huán)境，也離不開例如企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等內(nèi)部條件的影響。作為企業(yè)，需要將發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理進(jìn)行統(tǒng)一、結(jié)合，只有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，才能夠發(fā)揮出管理的作用，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)人力資源績(jī)效管理從何說(shuō)起？對(duì)于企業(yè)的績(jī)效管理體系來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化產(chǎn)生了一種無(wú)形的影響作用，也是一種指導(dǎo)。因此，在企業(yè)中需要營(yíng)造出具有自身特色的企業(yè)文化環(huán)境，并且將績(jī)效作為其導(dǎo)向。另外，全面預(yù)算管理對(duì)于績(jī)效管理也是一種促進(jìn)作用，在進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)通過(guò)全面預(yù)算管理這一座橋梁將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理充分的連接在一起，最終實(shí)現(xiàn)三者之間相互的高效互動(dòng)，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也更為有利。

（二）績(jī)效管理需要的是系統(tǒng)化

想要做好一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理，完善的系統(tǒng)是必不可少的。其一，準(zhǔn)備階段，主要是將績(jī)效管理當(dāng)中的成本、參與人員以及所具有的實(shí)用性加以明確；其次，實(shí)施階段，需要對(duì)實(shí)施階段的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的指導(dǎo)與監(jiān)督；其三，考評(píng)階段，企業(yè)考評(píng)必須具備公平性、準(zhǔn)確性，并且及時(shí)的將結(jié)果反饋給被考核人員，讓他們針對(duì)考核結(jié)果來(lái)對(duì)改善工作的目標(biāo)、質(zhì)量以及態(tài)度；其五，我們不容忽視的是績(jī)效的總結(jié)。

第8篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

本文把中小企業(yè)集群定義為:一群位于同一地理區(qū)域的相關(guān)企業(yè)組成的集合體，它是具有地理區(qū)域邊界的一群中小企業(yè)在某一特征關(guān)聯(lián)背景下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。與非集群的中小企業(yè)相比，集群中小企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的特殊性體現(xiàn)在對(duì)集群創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的利用上。而這種對(duì)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的利用是通過(guò)“地方結(jié)網(wǎng)型”創(chuàng)新協(xié)同實(shí)現(xiàn)的。協(xié)同指事物或系統(tǒng)在聯(lián)系和發(fā)展過(guò)程中，其內(nèi)部各要素之間的有機(jī)結(jié)合、協(xié)作、配合的一致性或和諧性。協(xié)同的經(jīng)典數(shù)學(xué)語(yǔ)言表達(dá)是：l+1>2。協(xié)同無(wú)處不在，創(chuàng)新中的協(xié)同更是得到創(chuàng)新研究學(xué)者的重視。這種重視蘊(yùn)涵在對(duì)創(chuàng)新系統(tǒng)的研究中，隨創(chuàng)新系統(tǒng)理論的演進(jìn)而深化和豐富。中小企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)理論認(rèn)識(shí)到了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)要素在創(chuàng)新中的有機(jī)結(jié)合、協(xié)作、配合的一致性或和諧性。

二、中小企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)

中小企業(yè)集群是一群有特定聯(lián)系的中小企業(yè)在一定地域范圍內(nèi)的集聚。這些企業(yè)間既獨(dú)立自主又彼此依賴，既可實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工、資源互補(bǔ)，又可維持一種長(zhǎng)期的、非特定合約的合作關(guān)系。這種新的組織形式既不會(huì)損失單個(gè)獨(dú)立的中小企業(yè)所具備的創(chuàng)新行為優(yōu)勢(shì)，又可以獲得大企業(yè)才擁有的創(chuàng)新資源優(yōu)勢(shì)，為中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)提供了良好的環(huán)境。

1、技術(shù)創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)勢(shì)

集群內(nèi)企業(yè)之間既競(jìng)爭(zhēng)又合作，競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)個(gè)體始終保持足夠的動(dòng)力和高度的警覺和靈敏性，合作又可以實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，克服單個(gè)企業(yè)創(chuàng)新資源不足的缺陷，最終形成相互依賴、共同發(fā)展的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，從而提高整體的技術(shù)水平。

2、基于專業(yè)化分工的資源整合優(yōu)勢(shì)

中小企業(yè)集聚后，由于合作需求的存在會(huì)迅速形成各種配套服務(wù)的專業(yè)化市場(chǎng)。專業(yè)化分工網(wǎng)絡(luò)不僅降低了創(chuàng)新在技術(shù)上的難度，擴(kuò)大了創(chuàng)新發(fā)生的幾率和在商業(yè)上的應(yīng)用價(jià)值，而且又能共享各種輔助的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，解決了中小企業(yè)創(chuàng)新中存在的規(guī)模和資金、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，降低生產(chǎn)成本。

3、知識(shí)的擴(kuò)散和聚集優(yōu)勢(shì)

根植于集群中的知識(shí)擴(kuò)散，因其不可模仿、不可替代性將導(dǎo)致集群可持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高集群的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集群整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，又對(duì)外部資源(技術(shù)、人才、企業(yè))的吸引力加強(qiáng)，從而引發(fā)進(jìn)一步知識(shí)集聚進(jìn)而又引發(fā)更大規(guī)模的知識(shí)擴(kuò)散過(guò)程，如此循環(huán)進(jìn)行，不斷提升集群的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。企業(yè)因集群(注:動(dòng)詞)帶來(lái)的資源優(yōu)勢(shì)，可以(一定程度上)縮短創(chuàng)新的周期，降低創(chuàng)新的不確定性。但集群條件下，市場(chǎng)自然引致的創(chuàng)新水平與社會(huì)最優(yōu)水平還是存在差距的。從而，這些激勵(lì)手段還是必要的。而“非獨(dú)占性”在集群經(jīng)濟(jì)條件下則更突出:集群技術(shù)創(chuàng)新擴(kuò)散速度較快。因此，針對(duì)“非獨(dú)占性”的政府激勵(lì)手段對(duì)企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新來(lái)說(shuō)更是必不可少。

4、優(yōu)越的學(xué)習(xí)能力優(yōu)勢(shì)

在集群內(nèi)，信息、知識(shí)和創(chuàng)意快速傳播，使每一種創(chuàng)新都能迅速普及，并不斷完善。集群內(nèi)的公共服務(wù)設(shè)施的共享，也減少了中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的費(fèi)用負(fù)擔(dān)和壓力，有助于提高集群內(nèi)企業(yè)參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性。在企業(yè)集群形成機(jī)制的研究中，學(xué)者們都力圖用集群所在區(qū)域的文化因子來(lái)解釋經(jīng)濟(jì)奇跡。如浙江許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)就被譽(yù)為充滿“創(chuàng)業(yè)精神”的區(qū)域。另一方面，集群形成過(guò)程本身就是孕育文化因子的過(guò)程。一些學(xué)者引入“集群文化”解釋這一過(guò)程。集群文化指“在區(qū)域上集中的企業(yè)，在長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸形成的共同信念。”這種“共同信念”察承了傳統(tǒng)文化的精髓，其內(nèi)含的創(chuàng)新精神、人與人之間的信任、開放的思想交流氛圍、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和善待失敗等因素是集群區(qū)域創(chuàng)新活力的深刻注釋。

三、我國(guó)中小企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新存在的問(wèn)題

我國(guó)目前至少已形成三類企業(yè)集群:沿海外向型出口加工業(yè)基地，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)自然發(fā)展起來(lái)的集群以及高新技術(shù)企業(yè)集群。當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

1.一些沿海外向型出口加工業(yè)基地(例如深圳一東莞，以及上海一蘇州地區(qū))。

經(jīng)過(guò)近20年發(fā)展，地方企業(yè)集群初步形成，部分產(chǎn)業(yè)的企業(yè)分工配套網(wǎng)絡(luò)漸成規(guī)模，但面臨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。

2.在一些智力密集地區(qū)(例如北京的中關(guān)村)

高新技術(shù)企業(yè)“扎堆”十分明顯，但是其集群的形成機(jī)理、區(qū)位特征和發(fā)展趨勢(shì)卻并沒有真正為人們所認(rèn)識(shí)，由于政策不到位和制度性因素，企業(yè)“窩里斗”和“內(nèi)耗”相當(dāng)嚴(yán)重，同業(yè)和相關(guān)行業(yè)缺乏必要的溝通和合作，專業(yè)化分工不發(fā)達(dá)，直接影響我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

3.一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)自然發(fā)展起來(lái)的集群(例如浙江溫州，以及河北清河等很多特色產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)域)。

其發(fā)展也到了關(guān)鍵的階段，面臨著如何加強(qiáng)創(chuàng)新能力。提高企業(yè)和區(qū)域的管理水平，以及面臨企業(yè)優(yōu)

勝劣汰和外資進(jìn)入等諸多問(wèn)題。

4.一些條件比較優(yōu)越的開發(fā)區(qū)已經(jīng)吸引了知名的跨國(guó)公司

由于本地化的需求，帶來(lái)或即將帶來(lái)一系列配套企業(yè)?？赡苄纬奢^大的企業(yè)集群，如何規(guī)劃這種地區(qū)的發(fā)展，己經(jīng)擺在地方政府的面前。

5.一些以國(guó)有大中型企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)域也面臨著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、組織變革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。

四、我國(guó)中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新模式研究

1、中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模式

在前面對(duì)集群創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)成要素和結(jié)構(gòu)分析、明晰的基礎(chǔ)上，本章主要對(duì)集群創(chuàng)新系統(tǒng)要素間的復(fù)雜、動(dòng)態(tài)關(guān)系進(jìn)行揭示，即對(duì)集群創(chuàng)新系統(tǒng)—知識(shí)分配網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)機(jī)制進(jìn)行分析。這里從創(chuàng)新主體間的知識(shí)互動(dòng)出發(fā)，來(lái)分析和評(píng)價(jià)知識(shí)生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用過(guò)程中的障礙與瓶頸，進(jìn)而完善創(chuàng)新的主體結(jié)構(gòu)，并通過(guò)完善主體之間的交互作用來(lái)提高創(chuàng)新的整體績(jī)效，強(qiáng)調(diào)主體的功能和相互作用，從而提高集群創(chuàng)新系統(tǒng)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響明顯，技術(shù)變化速度加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而由于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命周期比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要短的多，從而造成了技術(shù)、產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度特別快。同時(shí)，消費(fèi)者的個(gè)性化消費(fèi)導(dǎo)致產(chǎn)品尤其是科技型產(chǎn)品的生命周期大大縮短，這就要求中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新要縮短技術(shù)創(chuàng)新所需的時(shí)間，提高技術(shù)創(chuàng)新的速度。中小企業(yè)集群在技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中，不僅要考慮到創(chuàng)新主體（參與技術(shù)創(chuàng)新的中小企業(yè)，科研機(jī)構(gòu)或高等院校）以及資金技術(shù)的問(wèn)題，而且要考慮外在因素對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新的影響，這不僅包括相關(guān)技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)以及市場(chǎng)對(duì)于此類技術(shù)的反映，而且包括市場(chǎng)變化發(fā)展的要求，以及消費(fèi)者需求的變化。通過(guò)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造市場(chǎng)需求固然重要，但符合市場(chǎng)需求的技術(shù)創(chuàng)新在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具有生命力。符合市場(chǎng)需求將大大降低企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使技術(shù)成果能夠迅速進(jìn)入市場(chǎng)，并獲得較為有利的市場(chǎng)地位。根據(jù)對(duì)以往文獻(xiàn)的分析和研究，本文認(rèn)為，為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和市場(chǎng)的變化，中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新采取動(dòng)態(tài)的模式是較為行之有效的，因此提出了一種動(dòng)態(tài)創(chuàng)新模式，這種模式具有行動(dòng)上的靈活性，可以提高技術(shù)創(chuàng)新的速度來(lái)響應(yīng)內(nèi)部和外部的影響，并根據(jù)這些影響進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的調(diào)整。根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的具體情況將技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程分解為三個(gè)階段，每一個(gè)階段都要考慮到技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)部和外部環(huán)境因素并且受到這些因素的影響，并根據(jù)這些影響而調(diào)整技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程。

4.1.1動(dòng)態(tài)創(chuàng)新第一階段

從技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)因來(lái)看，技術(shù)創(chuàng)新的方向主要由科學(xué)技術(shù)的推動(dòng)作用和市場(chǎng)需求的拉動(dòng)作用來(lái)影響。在技術(shù)生命周期越來(lái)越短的趨勢(shì)下，科技進(jìn)步對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的推動(dòng)作用不可低估。美國(guó)馬奎斯等人的研究表明，在567項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新案例中，有20%左右歸因于科學(xué)技術(shù)的推動(dòng)。這類創(chuàng)新的研究與開發(fā)投入大，往往是根本性創(chuàng)新，創(chuàng)新周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也大。中小企業(yè)集群由于與開發(fā)投入的限制，由科學(xué)技術(shù)推力產(chǎn)生的創(chuàng)新較少。技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)形成之后，就要通過(guò)中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新主體來(lái)實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新主體主要是由參與創(chuàng)新的中小企業(yè)，科研機(jī)構(gòu)組成，同時(shí)中介機(jī)構(gòu)和政府的參與也可以為技術(shù)創(chuàng)新提供一定的技術(shù)和資金的支持。在合作初期，技術(shù)創(chuàng)新主體應(yīng)選擇建立合理的內(nèi)部框架，并明確技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中所需的資金和其他所需資源，同時(shí)明確各個(gè)技術(shù)創(chuàng)新主體在技術(shù)研究，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，技術(shù)或產(chǎn)品市場(chǎng)化中的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力的共享和成本分擔(dān)。技術(shù)創(chuàng)新主體是對(duì)參與中小企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的所有創(chuàng)新資源進(jìn)行整合的有效力量，他們不僅是將創(chuàng)新資源簡(jiǎn)單相加，而是在中小企業(yè)集群的統(tǒng)一技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)引導(dǎo)下，將技術(shù)創(chuàng)新資源進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和合理利用，使中小企業(yè)集群擁有具有整體突現(xiàn)性的技術(shù)創(chuàng)新能力。

4.1.2動(dòng)態(tài)創(chuàng)新第二階段和第三階段

技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模式的第二階段和第三階段是技術(shù)創(chuàng)新的研究開發(fā)和實(shí)現(xiàn)階段，此時(shí)的技術(shù)創(chuàng)新不是封閉的，完全根據(jù)先前制定的技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)進(jìn)行研究開發(fā)，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，技術(shù)創(chuàng)新主體要根據(jù)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，則技術(shù)創(chuàng)新將以失敗和無(wú)意義而告終。中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部和外部環(huán)境影響是多方面和難以預(yù)測(cè)的，內(nèi)部影響主要是指中小企業(yè)集群內(nèi)部的資金支持的變化、創(chuàng)新主體的變化、技術(shù)支持的變化。如參與技術(shù)創(chuàng)新的某個(gè)創(chuàng)新主體因故而退出技術(shù)創(chuàng)新，則由其退出而引起的技術(shù)創(chuàng)新人才和資金的變化就要考慮到技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中。外部影響主要是指需求變化、技術(shù)變化、信息變化、市場(chǎng)變化和政策變化。如一項(xiàng)科學(xué)技術(shù)的突破可能會(huì)使中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境發(fā)生根本性變化，使本集群的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)或變得無(wú)意義；另外，市場(chǎng)需求的變化也將給中小企業(yè)集群的機(jī)會(huì)創(chuàng)新活動(dòng)帶來(lái)不小的沖擊；在多樣化、個(gè)性化、要求越來(lái)越高的客戶需求驅(qū)動(dòng)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)快速多變且難以預(yù)測(cè)，市場(chǎng)機(jī)遇稍縱即逝。

第9篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

1中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

1.1管理觀念落后，管理模式僵化

中小企業(yè)大部分是私人經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的投資者同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)高度統(tǒng)一，通常采用的是家族式的管理模式，企業(yè)管理者大多學(xué)歷較低，管理能力和管理素質(zhì)不高，管理思想落后，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理就是管好賬，做好會(huì)計(jì)的工作，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的理財(cái)規(guī)劃，使財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作由自己的親人擔(dān)任，認(rèn)為自己的親人更加可靠，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督，導(dǎo)致資金使用的隨意性，由于企業(yè)資金使用無(wú)計(jì)劃，最后導(dǎo)致企業(yè)因資金不足出現(xiàn)現(xiàn)金流異常，致使發(fā)展缺乏后勁。有些企業(yè)不顧自身?xiàng)l件，盲目地追求熱點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)缺乏可靠的預(yù)測(cè)，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)，追加投資，一旦國(guó)家的宏觀政策發(fā)生改變，收緊銀行信貸，企業(yè)就會(huì)因資金投入不足而付出慘痛的代價(jià)。

1.2融資困難，資金嚴(yán)重短缺

在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，資金要素成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。中小企業(yè)受資金、技術(shù)等條件的限制，融資渠道少。直接融資和間接融資是企業(yè)獲取資本的兩種形式。直接融資如企業(yè)公開發(fā)行股票，對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)是可望而不可及的事情。股票的發(fā)行需要經(jīng)過(guò)相關(guān)部門的審批，過(guò)程煩瑣漫長(zhǎng)，而且直接引入股東也會(huì)因資金供給方所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任較大而難以實(shí)現(xiàn)，直接借入資金也因利率較高而只能望洋興嘆。間接投資包括向銀行等金融機(jī)構(gòu)借款和民間借貸的方式。銀行借貸因?yàn)閲?guó)家在中小企業(yè)信用擔(dān)保體系方面目前尚不健全，使得銀行對(duì)于中小企業(yè)的貸款慎之又慎，需要企業(yè)提供可靠的信用擔(dān)保和抵押物，嚴(yán)格的審批貸款的資格。而民間借貸，中小企業(yè)又不得不負(fù)擔(dān)高額的利率，融資成本很高，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)要大得多。這些問(wèn)題導(dǎo)致了中小企業(yè)的資金嚴(yán)重不足，投資能力較弱，阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。

1.3內(nèi)控機(jī)制不健全

中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全，缺乏科學(xué)性和合理性，只能照搬照抄其他兄弟企業(yè)的內(nèi)部控制制度，而忽略企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，使得內(nèi)控制度成為空中樓閣，沒有實(shí)際用處；職責(zé)不清，權(quán)利不明，造成內(nèi)控制度的失控；目前中小企業(yè)中有不少為家族企業(yè)，為了節(jié)約成本，大部分都沒有建立起內(nèi)部審計(jì)部門，有的雖設(shè)有內(nèi)審，但形同虛設(shè)，沒有充分發(fā)揮內(nèi)審的作用，這樣會(huì)使的中小企業(yè)制度缺乏監(jiān)督，內(nèi)控更是無(wú)從談起。

1.4財(cái)務(wù)人員專業(yè)化程度不高

目前，中小企業(yè)大部分是民營(yíng)企業(yè)，財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)可謂良莠不齊。很多企業(yè)財(cái)務(wù)部門的管理者為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的親朋好友，這些人員沒有接受過(guò)系統(tǒng)化和專業(yè)化的財(cái)務(wù)教育學(xué)習(xí)，理財(cái)觀念落后，知識(shí)欠缺，這給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)了深層次的羈絆，不利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不利于企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。不僅如此，有的企業(yè)沒有設(shè)置專業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門，直接由企業(yè)主管或者會(huì)計(jì)人員來(lái)兼任，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量毫無(wú)保證，影響了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

2加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策分析

2.1強(qiáng)化資金管理對(duì)策

中小企業(yè)由于缺乏外部籌措資金的能力，因而加強(qiáng)資金的管理顯得尤為重要。企業(yè)要提高認(rèn)識(shí)，將資金的使用規(guī)范化，資金的使用周轉(zhuǎn)涉及到企業(yè)的方方面面，將資金的規(guī)范使用落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)部門，控制好資金的使用，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻(xiàn)。企業(yè)要穩(wěn)健投資，切忌盲目擴(kuò)展。為避免產(chǎn)品單一情況下的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要力圖通過(guò)多樣化投資和多角化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)。融資渠道單一是我國(guó)中小企業(yè)籌集資金的主要問(wèn)題之一，制約了中小企業(yè)的快速發(fā)展，中小企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強(qiáng)化信用觀念，主動(dòng)提高自身信用等級(jí)，做到誠(chéng)實(shí)守信，規(guī)范經(jīng)營(yíng)；另一方面要盡可能地?cái)U(kuò)大自己的融資渠道，增加資金的來(lái)源，加強(qiáng)與大企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。

2.2實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理對(duì)策，注重財(cái)務(wù)分析

適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新需求，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，注重財(cái)務(wù)分析。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)盡量加大網(wǎng)絡(luò)化硬件投資力度和引進(jìn)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理決策支持系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)人員從繁重的數(shù)字運(yùn)算中走出來(lái)，把大部分時(shí)間和精力放在實(shí)地調(diào)查和財(cái)務(wù)分析上，以適應(yīng)快速發(fā)展的管理需要。

2.3建立健全內(nèi)部控制制度對(duì)策

企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和外部環(huán)境，針對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)，制定出符合企業(yè)自身的內(nèi)部控制制度。堅(jiān)持以人為本，以“法治”取代人治，強(qiáng)化制度化管理，增大財(cái)產(chǎn)管理和財(cái)產(chǎn)記錄方面的透明度，組織好內(nèi)部審計(jì)，設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，直屬于企業(yè)管理者，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)上的責(zé)任劃分、獎(jiǎng)懲制度以及量化上的健全，在實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度建設(shè)的同時(shí)，保證內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用的發(fā)揮，提高企業(yè)信息的安全性。要健全監(jiān)管機(jī)制，規(guī)范監(jiān)管行為，提高監(jiān)管隊(duì)伍的素質(zhì)，保護(hù)監(jiān)管者的合法權(quán)益，對(duì)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)行全程監(jiān)管，只有這樣，企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度才能確保落到實(shí)處。

2.4提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)對(duì)策

財(cái)務(wù)部門對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的部門，財(cái)務(wù)工作管理對(duì)象特殊，這就要求財(cái)務(wù)人員具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。中小企業(yè)應(yīng)擬定財(cái)務(wù)崗位的人員素質(zhì)要求，培養(yǎng)和選撥具有專業(yè)知識(shí)和良好的職業(yè)道德的人參與企業(yè)管理。企業(yè)要嚴(yán)格財(cái)務(wù)人員的管理制度，定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)會(huì)知識(shí)和法律法規(guī)的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德水準(zhǔn)，規(guī)范財(cái)務(wù)人員的行為，并且在年終對(duì)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行考核。建立激勵(lì)和績(jī)效評(píng)估機(jī)制，對(duì)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和提升，激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性。此外，企業(yè)還要建立健全合理有效的人力資源管理體系，不斷地引進(jìn)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才。

3結(jié)束語(yǔ)