集團公司財務(wù)管理制度精選(九篇)

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第1篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

一、我國集團公司財務(wù)管理存在的問題

（一）資金監(jiān)管不嚴(yán)格

集團企業(yè)的形式?jīng)Q定了多個賬戶的存在，這給監(jiān)督下屬企業(yè)的財務(wù)行為帶來了困難。松散的監(jiān)督制度導(dǎo)致了許多集團企業(yè)中存在著冒領(lǐng)、浪費、貪污等行為。有穩(wěn)定收入的下屬企業(yè)或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現(xiàn)巨大資金缺口，出現(xiàn)高成本借貸；在這兩種現(xiàn)象的共同作用下，形成了集團企業(yè)的財務(wù)上的“雙高”。外部銀行結(jié)算的流通方式造成了內(nèi)部企業(yè)間結(jié)算費用居高不下；下屬企業(yè)獨立融資，規(guī)模小，吸引力差；各企業(yè)獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業(yè)的整體資金優(yōu)勢。

總的來說，集團企業(yè)財務(wù)管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當(dāng)前松散的財務(wù)管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業(yè)資金運作效益的提高。

（二）預(yù)算管理不規(guī)范

有的集團公司的預(yù)算管理單純依靠領(lǐng)導(dǎo)決定和財務(wù)人員自覺意識，沒有形成制度約束。當(dāng)資金吃緊、領(lǐng)導(dǎo)重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規(guī)范的初步預(yù)算方案，但是在執(zhí)行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數(shù)集團企業(yè)的預(yù)算編制沒有形成有效的技術(shù)和信息支撐，而是依賴領(lǐng)導(dǎo)一時興起的決定；預(yù)算執(zhí)行中沒有“循規(guī)蹈矩”，預(yù)算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發(fā)現(xiàn)，造成財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)不清，給提升資金使用的效益和業(yè)績評估帶來困難。

（三）重業(yè)務(wù)管理，輕財務(wù)監(jiān)督

集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把主要精力投放在了下屬公司的經(jīng)營管理、人事調(diào)配、業(yè)績分析、政策制定以及各種項目的監(jiān)管和審批上，而很少插手預(yù)算制定、預(yù)算控制、財務(wù)風(fēng)險預(yù)測等財務(wù)管理工作，對于企業(yè)的財務(wù)信息掌握的不準(zhǔn)確、不全面，容易造成資金流失和風(fēng)險的形成。

二、改進措施——財務(wù)管理制度的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)管理制度創(chuàng)新是伴隨著集團公司的發(fā)展而變化的，制度的創(chuàng)新既要伴隨著公司未來的發(fā)展趨勢去預(yù)訂，又要根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)實去修改。人福科技公司財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化的制度創(chuàng)新設(shè)計主要有三個方面。

（一）針對集團財務(wù)管理特殊模式的管理要求設(shè)計的制度

這部分制度有統(tǒng)一性和強制性，不因經(jīng)營公司的特殊性有所改變，主要內(nèi)容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務(wù)預(yù)算管理制度和資金管理制度，財務(wù)預(yù)算管理制度關(guān)鍵點在財務(wù)計劃的編制、財務(wù)計劃的執(zhí)行、財務(wù)計劃的分析，財務(wù)計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務(wù)計劃。財務(wù)計劃作為經(jīng)營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據(jù)，財務(wù)計劃的管理可以充分表現(xiàn)集團公司對經(jīng)營公司的調(diào)度能力和監(jiān)控能力，同時又是充分調(diào)度經(jīng)營公司領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性和在集團內(nèi)推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據(jù)。資金管理部分一則是遵循國家相關(guān)法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據(jù)集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經(jīng)營公司管理現(xiàn)狀的特殊規(guī)定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現(xiàn)金及銀行票據(jù)管理辦法；資金計劃管理制度表現(xiàn)的是對各經(jīng)營公司現(xiàn)金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現(xiàn)狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現(xiàn)金流風(fēng)險的有效控制；銀行賬戶和現(xiàn)金、銀行票據(jù)管理制度強調(diào)的是合法性和紀(jì)律性，集團公司對經(jīng)營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權(quán)和審核權(quán)，對各經(jīng)營公司的資金調(diào)度有嚴(yán)格的審批權(quán)，對公司資金支付的審核權(quán)限有嚴(yán)格的規(guī)定，并對違反規(guī)定的行為有嚴(yán)格的懲罰措施?？傊?，作為集團公司對各經(jīng)營公司財務(wù)控制和資源利用的制度基礎(chǔ)，這部分財務(wù)管理制度帶有強烈的強制性和統(tǒng)一性，是針對集團公司的財務(wù)管理需要所作出的有針對性的硬性規(guī)定，各經(jīng)營公司必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有任何差異性對待。

（二）在集團基本統(tǒng)一的要求下，各經(jīng)營公司可以根據(jù)自身特殊情況不必高度統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

這部分制度不要求整個集團高度統(tǒng)一，各經(jīng)營公司可以根據(jù)各自的情況在一定程度上進行差異性設(shè)計，但這種設(shè)計出的制度必須經(jīng)過集團公司認(rèn)可；制度內(nèi)容主要包括財務(wù)人員的組織構(gòu)架和崗位劃分、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產(chǎn)、銷售等管理制度。這些制度涉及的內(nèi)容跟經(jīng)營公司的實際經(jīng)營情況密切相關(guān)，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、地域特征、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、流程關(guān)鍵點等都決定了各經(jīng)營公司間很難達到制度的統(tǒng)一性；既要符合企業(yè)實際經(jīng)營需要，又要滿足企業(yè)集團的管理和信息需求，是這些制度設(shè)計的基礎(chǔ)；組織和崗位部分有集團統(tǒng)一的職責(zé)劃分，跟標(biāo)準(zhǔn)化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關(guān)，主要表示財務(wù)核算和控制的各項任務(wù)的詳細分工和執(zhí)行權(quán)限；固定資產(chǎn)管理制度內(nèi)容包括關(guān)于固定資產(chǎn)的一些會計估計、購置審批權(quán)限及日常管理職責(zé)；差旅費及各項業(yè)務(wù)內(nèi)容的管理制度跟流程再造的內(nèi)容相對應(yīng)，可以認(rèn)為是各流程控制點權(quán)責(zé)的詳細說明。

參考文獻：

第2篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)集團 母子公司 財務(wù)控制

在國家鼓勵支持煤炭企業(yè)兼并重組的背景下，煤炭企業(yè)集團化發(fā)展趨勢明顯，大型煤炭企業(yè)數(shù)量趨于增多，在此背景下必須構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)控制體系，才能保障集團利益的最大化，有效防范和控制財務(wù)風(fēng)險。

一、完善煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制的意義

集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是指煤炭企業(yè)母公司為加強對子公司的財務(wù)控制，通過制定財務(wù)管理制度、加強子公司財務(wù)人員管理等方式而形成的財務(wù)管理體系。在煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)較大變化的前提下，強化母子公司財務(wù)控制具有重要的價值。

（一）有利于維護子公司的權(quán)益

在集團公司模式下，子公司財務(wù)管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負(fù)責(zé)的運營模式更是如此。這就要求構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)控制體系，充分尊重子公司財務(wù)方面所應(yīng)當(dāng)擁有的自，并適當(dāng)限制母公司的干預(yù)，只有這樣才能調(diào)動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運轉(zhuǎn)。

（二）有利于保障母公司對子公司的控制

在集團公司模式下，財務(wù)控制是母公司實現(xiàn)對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規(guī)避各種財務(wù)風(fēng)險，而且可以利用資金管理實現(xiàn)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就保障了母公司對子公司控制權(quán)的落實。

（三）有利于協(xié)調(diào)好母子公司的關(guān)系

在集團公司模式下，母公司會采取集中核算、內(nèi)部銀行甚至財務(wù)公司的模式協(xié)調(diào)母子公司的關(guān)系，這就要求有完善的財務(wù)控制系統(tǒng)規(guī)范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權(quán)利與義務(wù)不對稱等而引起內(nèi)部矛盾，甚至影響集團公司運轉(zhuǎn)。

二、煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的構(gòu)成

煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制主要包括財務(wù)管理制度、財務(wù)人員控制、財務(wù)目標(biāo)控制和財務(wù)信息控制四大子系統(tǒng)，以此構(gòu)成一個完備的控制體系。

（一）財務(wù)管理制度

母子公司財務(wù)控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，包括哪些活動需要經(jīng)過母公司的批準(zhǔn)等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實現(xiàn)對子公司的控制。如母公司通過構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，明確子公司預(yù)算支出方案包括支出項目于規(guī)模，并通過預(yù)算考核與監(jiān)督推動預(yù)算的落實，以此實現(xiàn)財務(wù)控制。

（二）財務(wù)人員控制

母子公司財務(wù)人員控制主要表現(xiàn)為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人（部分企業(yè)包括下派會計人員）實現(xiàn)財務(wù)控制，在這種模式下，子公司對財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制權(quán)限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生，但具體的聘用工作由子公司負(fù)責(zé)，在這種模式下，母公司對子公司的財務(wù)控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財務(wù)監(jiān)督人員（如財務(wù)總監(jiān)等）監(jiān)督子公司的財務(wù)行為，但子公司財務(wù)部門擁有較大的自。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴(yán)格。

（三）財務(wù)目標(biāo)控制

財務(wù)目標(biāo)控制即母公司在確立財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值后，通過一定的方式將目標(biāo)值分解到各子公司，并設(shè)立相應(yīng)的評價系統(tǒng)，對子公司的財務(wù)狀況進行考核，通過考核形成一種監(jiān)督，“倒逼”子公司遵循預(yù)定的財務(wù)控制制度。此外，母公司還可以通過會計政策和盈余分配來推進目標(biāo)控制。

（四）財務(wù)信息控制系統(tǒng)

財務(wù)信息控制系統(tǒng)主要由三部分構(gòu)成，首先，通過推動財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化實施控制，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，母公司通過計算機網(wǎng)絡(luò)可以有效的查看、跟蹤子公司的財務(wù)動態(tài)，從而達到財務(wù)控制的目標(biāo)。其次，通過財務(wù)信息報告強化財務(wù)控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項發(fā)生時向母公司匯報而控制子公司的財務(wù)行為。

三、推動煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系完善的思考

煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、完善考核監(jiān)督等方面著手。

（一）選擇適合于煤炭企業(yè)集團自身的控制模式

首先，煤炭企業(yè)集團要根據(jù)戰(zhàn)略需要選擇合適的財務(wù)控制模式，在集團公司模式下，煤炭企業(yè)集團要明確自身財務(wù)系統(tǒng)的運營模式，如成立財務(wù)公司、采用內(nèi)部銀行模式等，以此確定母子公司財務(wù)控制模式。其次，要根據(jù)煤炭企業(yè)集團發(fā)展的需要對財務(wù)控制模式進行調(diào)整，財務(wù)控制模式并不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)集團業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的變化而動態(tài)的進行調(diào)整，如原來采用內(nèi)部銀行模式的，在企業(yè)集團發(fā)展到一定程度后，可以采用財務(wù)公司模式進行運作。

（二）構(gòu)建權(quán)責(zé)明確的財務(wù)控制配套管理體系

母子公司財務(wù)控制不能單純的以增強母公司對子公司的控制為目標(biāo)，而是要協(xié)調(diào)好母公司控制權(quán)的落實和子公司積極性發(fā)揮相結(jié)合的平衡點，因此，在設(shè)計財務(wù)控制模式時，首先，要明確母公司、子公司的權(quán)利和義務(wù)，如果母公司統(tǒng)籌管理子公司的資金，則要保障子公司預(yù)算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調(diào)配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財務(wù)進行指導(dǎo)，則子公司要對母公司的利益負(fù)責(zé)，要保障母公司戰(zhàn)略的落實。其次，要設(shè)計完善的激勵制度，激勵母子公司共同推動財務(wù)控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）完善考核監(jiān)督推動財會控制的落實

母子公司財務(wù)控制體系的完善，需要以完備的考核監(jiān)督體系作為支撐。首先，要構(gòu)建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財務(wù)管控模式背景下，要對子公司財務(wù)運行效率、安全程度等進行測試，并設(shè)計包括流動性、安全性等在內(nèi)的考核指標(biāo)進行考核，以保障子公司財務(wù)控制的有效性。其次，要強化對子公司財務(wù)的監(jiān)督，要明確審計等部門的職責(zé)，對子公司重大經(jīng)濟活動，可以引入全過程跟蹤監(jiān)督等模式，以保障母公司控制權(quán)的實現(xiàn)。

參考文獻

[1]孫和群.集團公司財務(wù)控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.

第3篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】集團財務(wù)管控　資金集中

集團規(guī)模的擴大，對財務(wù)管理的要求也相應(yīng)提高，為增強對下屬公司的管理，集團總部應(yīng)不斷加強財務(wù)管控方面的建設(shè)。集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段，集團公司應(yīng)對其子公司的財務(wù)活動進行監(jiān)控。為更好地發(fā)揮財務(wù)控制職能，需要逐步完善集團財務(wù)管理體系建設(shè)，建立預(yù)算管控體制，控制財務(wù)風(fēng)險；建立資金結(jié)算中心對集團資金進行集中管理；制定集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和會計集中核算，來規(guī)范下屬子公司的財務(wù)行為，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的有效控制；同時建立一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)用來支持財務(wù)管控；建立內(nèi)部審計制度監(jiān)督評價控制是否有效。

1. 建立預(yù)算管控體制，控制財務(wù)風(fēng)險

預(yù)算管控體制就是將企業(yè)集團的決策目標(biāo)及資源配置規(guī)劃加以量化，使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理體制。集團公司應(yīng)建立一套完整的全面預(yù)算管理體系，明確預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理責(zé)任中心、預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等。預(yù)算編制要“自下而上、自上而下”全員、全過程參與，設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)集團公司整體預(yù)算管控工作，通盤考慮各公司的預(yù)算指標(biāo)和考核，追蹤監(jiān)控各單項預(yù)算主管部門的預(yù)算實現(xiàn)情況，為集團單項預(yù)算主管部門與各所屬企業(yè)建立通暢的預(yù)算協(xié)調(diào)監(jiān)督渠道。通過預(yù)算的事前、事中執(zhí)行控制，提高集團公司控制財務(wù)風(fēng)險的能力。

推行預(yù)算管控，將投資、成本費用、收入及分配等全面納入集團公司預(yù)算管控范圍，以量化的方式對資源配置、收入分配和成本支出等要素進行科學(xué)的管控，從而為集團公司實現(xiàn)強有力的財務(wù)管控提供了一個極其重要的平臺。

2. 設(shè)立財務(wù)公司，加強資金集中管理

資金集中管理是集團公司財務(wù)管理的中心，資金是一個企業(yè)的血液，實現(xiàn)集團資金集中管理是強化母公司對集團資金流轉(zhuǎn)的控制，謀求財務(wù)資源的整合協(xié)同效應(yīng)的客觀要求。財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金集中管控的重要載體應(yīng)運而生，財務(wù)公司是由集團公司按照法規(guī)出資設(shè)立的、擁有獨立法人資格的非銀行金融機構(gòu)，可以有效的實現(xiàn)集團資金的集中管理，提高資金的使用效率，防范資金運用風(fēng)險。財務(wù)公司對下屬分子公司資金實行收支兩條線管理模式，整個集團所有收入全部歸集到財務(wù)公司賬戶，下屬分子公司需要資金時，由財務(wù)公司審核后分發(fā)到各企業(yè)，以滿足其營運資金需求。

同時，財務(wù)公司利用其專業(yè)優(yōu)勢對子公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進行審核，對其實施必要的監(jiān)控和管理，防止子公司利用自主經(jīng)營權(quán)挪用集團內(nèi)部資金，使集團內(nèi)部資金管理失控。財務(wù)公司設(shè)立后，集團公司可以整體融資，提高信用等級，同時，內(nèi)部資金的調(diào)劑減少了外部融資，降低了財務(wù)風(fēng)險。

3. 建立統(tǒng)一會計核算制度，實現(xiàn)會計集中核算

統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，有利于其他管理制度的建立和實施，能使會計核算工作達到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致，提供更為真實、準(zhǔn)確、及時、完整的對決策有用的會計信息；有助于統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)與流程，提高核算質(zhì)量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據(jù)；為上級考核提供了方便，便于審計師為上市公司審計，加快年度財務(wù)報告披露時間。

會計集中核算是指在資金所有權(quán)、使用權(quán)、財務(wù)自不變的前提下由集團公司成立會計核算中心,將集團公司所屬各單位的財務(wù)人員集中于同一場所,集中辦理會計核算工作和實行會計監(jiān)督的新型會計管理模式。會計集中核算要求集核算、監(jiān)督、服務(wù)于一體,并強化執(zhí)行預(yù)算項目和有效使用資金、發(fā)揮會計監(jiān)督及擴展職能、變各單位獨立核算為“中心”集中核算、變分散會計監(jiān)督為集中會計監(jiān)督。

實行會計集中核算后，核算企業(yè)發(fā)生的資產(chǎn)增減變動業(yè)務(wù)時，要及時到核算中心報賬，核算中心根據(jù)原始憑證編制記賬憑證并登記資產(chǎn)總賬、明細賬，但對物品不能及時進行核對、檢查和管理，因此各核算單位都要建立健全資產(chǎn)管理制度。會計集中核算降低了內(nèi)部財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束了子公司的財務(wù)行為，可以實現(xiàn)集團公司對下屬公司的管控。

4. 統(tǒng)一財務(wù)管理制度，實現(xiàn)財務(wù)信息一體化

4.1建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度

在整個集團內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則。

從集團層面對集團內(nèi)各公司的財務(wù)管理工作進行規(guī)范，使各子公司的財務(wù)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化。通過資金集中管理，合理配置集團的各項財務(wù)資源，能降低企業(yè)運營成本，提高資源使用效率。同時，加強內(nèi)部控制防范經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)定資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險控制措施，提出主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確各責(zé)任中心的風(fēng)險管理職責(zé)，建立較為完善的風(fēng)險防范體系。

建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度，需要明確集團公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責(zé)；明確預(yù)算管理的相關(guān)制度；明確集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式，全面監(jiān)控集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險。明確資產(chǎn)管理原則，建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，加強資產(chǎn)的保管和維護，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。

4.2構(gòu)建財務(wù)信息一體化系統(tǒng)

對于集團型公司來說，利用信息化手段實行財務(wù)集中管理，加強財務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團公司的必然選擇。在集團內(nèi)構(gòu)建財務(wù)信息一體化系統(tǒng)，集團總部和下屬公司共用一套財務(wù)系統(tǒng)進行財務(wù)核算和管理，將財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中式管理，集團總部可以實時看到子公司所有的信息，能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度，提高總部對各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力，增強信息的可靠性，決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，從而解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對稱、不真實、不全面產(chǎn)生的管理和控制力弱化的問題。

5. 建立內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計是指在公司內(nèi)部建立的一種獨立的評價、監(jiān)督活動，目的是促進企業(yè)內(nèi)部控制的建立、健全，改善經(jīng)營管理，提高效率、規(guī)避風(fēng)險，為增加公司價值服務(wù)。內(nèi)部審計在平衡不對稱信息，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司經(jīng)營風(fēng)險方面起著不可替代的作用，是集團財務(wù)控制的主要手段，既是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，也是公司內(nèi)部控制制度的有機組成部分。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。

內(nèi)部審計機構(gòu)在集團負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，獨立行使內(nèi)部審計職能，對集團高管負(fù)責(zé)并報告工作。集團公司應(yīng)該從實際情況出發(fā)，在保證集團主管部門獨立設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置和專業(yè)人員的配備。集團內(nèi)部審計工作應(yīng)緊緊圍繞本集團的工作中心，在服務(wù)于集團公司總體工作目標(biāo)的前提下開展內(nèi)部審計工作，為集團公司的發(fā)展提供有價值的建設(shè)，從而真正發(fā)揮其在建設(shè)高效、廉潔的集團企業(yè)過程中所應(yīng)有的作用。

集團公司利用財務(wù)信息一體化平臺，可以實現(xiàn)集團公司預(yù)算、核算和決算三者的統(tǒng)一，實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的結(jié)合，通過上述五步措施，實現(xiàn)集團公司財務(wù)的全面管控。

參考文獻：

[1]陳新忠.淺談企業(yè)集團財務(wù)控制的完善[J].西部探礦工程，2004(4).

[2]魏俊英，謝冊.現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管控模式.中國郵政，2009.

第4篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)預(yù)算 管理制度 管理價值

青松建化公司是一個以水泥、建材、化工為主體的綜合型工業(yè)企業(yè),2003年7月24日,成功發(fā)行上市6000萬股A股股票; 2006年12月,被列入國家水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整60家重點支持大型企業(yè)(集團)。

一、搭建預(yù)算管理組織,建立預(yù)算管理制度,完善資金預(yù)算體系

(一)建立預(yù)算管理組織,完善預(yù)算管理制度

公司自2004年成立了預(yù)算管理委員會,負(fù)責(zé)季度、月預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行檢查、分析、總結(jié)等工作。相繼制定和完善了《集團公司全面預(yù)算管理辦法》,修改了《集團公司財務(wù)管理制度》、《集團公司會計核算辦法》,制定了《集團公司應(yīng)收賬款與債權(quán)管理辦法》、《集團公司控股子公司財務(wù)管理辦法》等相關(guān)制度。集團公司財務(wù)部、審計部負(fù)責(zé)向預(yù)算編制機構(gòu)提供相關(guān)信息,對集團公司所屬分公司、控股(全資)子公司和部門的預(yù)算草案進行專業(yè)評價和審核。

(二)完善預(yù)算考核體系,建立預(yù)算考核機制

集團公司根據(jù)市場形勢和經(jīng)營環(huán)境變化等因素,為了及時科學(xué)合理地調(diào)整預(yù)算,建立了每月3日的資金預(yù)算審核會、每月9日的預(yù)算執(zhí)行與差異分析會等例會制度。集團公司預(yù)算管理委員會結(jié)合經(jīng)營實際,按照程序調(diào)整預(yù)算并予以下達,實現(xiàn)動態(tài)管理。

為了確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成,年初,由集團公司總裁與各經(jīng)營單位廠長、總經(jīng)理簽訂“經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)合同”,建立了逐級預(yù)算執(zhí)行考核辦法,并將考核結(jié)果與單位評優(yōu)獎先、領(lǐng)導(dǎo)晉級與年薪等相結(jié)合,做到以數(shù)據(jù)說話,按業(yè)績設(shè)賞,形成一級抓一級,一級保一級,一級對一級負(fù)責(zé)的預(yù)算執(zhí)行管理體系。各單位與分廠、車間、部門簽訂年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。將年度經(jīng)營與財務(wù)預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等定額指標(biāo),并層層分解、細化、落實到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理部門及車間、部門、班組和關(guān)鍵崗位。

二、突出資金收支預(yù)算管理,提高資金效率

(一)強化資金收支預(yù)算,提高資金使用效率

企業(yè)集團實行全面的資金計劃管理,全力推行“以收定支、量力而行、收支兩條線”的資金收支預(yù)算制度。建立了以年度經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向,以生產(chǎn)消耗、管理定額為依據(jù),以提高資金效率、降低資金成本為目標(biāo)的資金收支預(yù)算機制,明確了各級用資的范圍、權(quán)限、額度,按預(yù)算并執(zhí)行資金支付。

嚴(yán)格資金收入和支出監(jiān)控,提高集團公司資金效率,按照《資金管理集中辦法》,集團公司對各分公司所有資金收入全部交存內(nèi)部結(jié)算中心賬戶,所有的資金支出均通過結(jié)算中心統(tǒng)一支付;異地分公司根據(jù)實際通過結(jié)算中心將內(nèi)部賬戶資金轉(zhuǎn)入基本銀行賬戶進行支付。全資子公司、控股子公司資金收入交存集團公司批準(zhǔn)開設(shè)的銀行收入賬戶;資金支出只能通過集團公司批準(zhǔn)開設(shè)的銀行支出賬戶支付,從而加大了對控股子公司資金使用的監(jiān)控力度。

(二)考核應(yīng)收帳款限額預(yù)算,降低營運資金風(fēng)險

為了保障將營運資金的風(fēng)險降到最低,集團公司成立了清欠領(lǐng)導(dǎo)小組,制定了《集團公司應(yīng)收賬款及債權(quán)管理辦法》、《應(yīng)收款項清欠獎罰辦法》,對各單位應(yīng)收賬款進行考核。每年年初制定各經(jīng)營單位應(yīng)收帳款限額預(yù)算,由“清欠工作領(lǐng)導(dǎo)小組”分階段、按月、按帳齡下達清欠指標(biāo)。明確應(yīng)收款項及債權(quán)的劃分、責(zé)任主體、清欠措施及獎罰辦法,加大欠款回收率和實現(xiàn)銷售收入雙考核,將應(yīng)收賬款分為職務(wù)銷售和非職務(wù)銷售,對職務(wù)銷售產(chǎn)生的經(jīng)濟責(zé)任個人承擔(dān)15%―20%;非職務(wù)銷售產(chǎn)生的經(jīng)濟責(zé)任個人承擔(dān)30%―50%。

(三)規(guī)范投資預(yù)算審核程序,加大項目投資預(yù)算監(jiān)控

制定了《集團公司基本建設(shè)項目具體會計核算處理辦法》、《項目資金支付流程》、《項目物資收、發(fā)、存核算程序及辦法》等項目財務(wù)管理制度,把項目投資預(yù)算納入集團公司全面預(yù)算管理的范圍。

嚴(yán)格規(guī)范項目資金支付審批程序。項目部根據(jù)各子項合同及工程進度,每月報告資金預(yù)算,經(jīng)集團公司資金審核小組按照“以合同為依據(jù),與進度相匹配”的資金支付原則核批后,由項目部按預(yù)算提出付款申請,報集團公司財務(wù)部、財務(wù)總監(jiān)審核、總裁簽批后執(zhí)行。

三、進一步完善預(yù)算體系,不斷提高預(yù)算管理水平

(一)進一步深化預(yù)算管理

青松建化是一家以水泥、建材、化工、發(fā)電、運輸為主業(yè)的綜合型企業(yè),今后,集團公司將進一步完善和夯實計量、標(biāo)準(zhǔn)化、定額消耗等基礎(chǔ)工作,依托科技進步和管理創(chuàng)新,提高預(yù)算目標(biāo)。

(二)整合公司資金資源,提高資金運營效率

集團公司以集約化管理思想為指導(dǎo),以資金管理信息化為依托,建立與集團管理體制相適應(yīng)的資金集約化管理體系。通過應(yīng)用網(wǎng)上銀行,利用“資金池”等實現(xiàn)對所屬各單位的資金收撥,實行資金有償使用和內(nèi)部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。

(三)實施信息化財務(wù)管理,提高財務(wù)管理效率

第5篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè) 母子公司 財務(wù)管理

近幾年來，煤炭銷售形勢持續(xù)走好，行業(yè)整體經(jīng)濟形勢得到了根本轉(zhuǎn)變，再加上國家企業(yè)改制、主輔分離，關(guān)井破產(chǎn)，股份制改造、股票上市等政策的進一步實施，煤炭企業(yè)通過對外投資收購、兼并、合資、資源整合等形式，在集團內(nèi)部通過對分公司主輔分離、改制重組等方式，相繼成立了許多具有獨立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位(分公司)在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部制度等方面具有很強的獨立性。原有的財務(wù)管理體制在對子公司的管理上，出現(xiàn)了較為突出的問題。

一、煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理中存在的問題

1.對子公司財務(wù)監(jiān)管中存在的問題

由于財務(wù)人員對子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實施，財務(wù)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。更甚者既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子。

在集團公司整體財務(wù)管理方面，由于缺乏整體性的監(jiān)管，造成目前多數(shù)子公司在財務(wù)上各自為政，各子公司只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤等任務(wù)的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團的整體利益。

2.在財務(wù)核算中存在的問題

在賬務(wù)處理方面，內(nèi)部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來、劃拔資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務(wù)已成為兩個獨立法人間的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不能通過內(nèi)部結(jié)算來實現(xiàn)，必須按正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來完成。很多會計處理方法要做相應(yīng)的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會計信息缺乏一致性和可比性。

在編制報表方面，子公司越多，編制報表的過程就越復(fù)雜，為正確反映集團公司整體的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)要作相應(yīng)的抵消，這需要平時收集大量的附加材料，原有的報表體系提供不了這些信息，報表結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系也與目前的財務(wù)管理要求很不適應(yīng)，需要做相應(yīng)地調(diào)整。

3.財務(wù)目標(biāo)控制中存在的問題

各子公司在制定經(jīng)營目標(biāo)時，只考慮本公司的情況，很難考慮集團公司的整體利益，因此，子公司在制定財務(wù)目標(biāo)時有時與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多數(shù)煤炭企業(yè)對各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營都做有預(yù)算，但缺乏動態(tài)地、及時地預(yù)算控制。預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也無法進行，事中控制無法實現(xiàn)，集團公司年度整體目標(biāo)的實現(xiàn)有時也難以保證。

4.財務(wù)信息中存在的問題

由于子公司單一追求自身指標(biāo)的完成和領(lǐng)導(dǎo)的意圖，造成財務(wù)人員通過一些方式對會計信息進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響；子公司在向母公司報送財務(wù)數(shù)據(jù)時，如有領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)則無法及時報送，造成無法按時匯總數(shù)據(jù)，時效性無法保證，使得母公司難以及時、準(zhǔn)確地掌握子公司以及整個集團公司的財務(wù)信息，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。

5.資金管理方面存在的問題

子公司作為獨立的法律主體，可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運作。大多煤炭企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計劃，計劃不切合實際，計劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；在籌資上，使整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。此外，由于種種原因，大多煤炭企業(yè)集團內(nèi)，子公司長期占用母公司流動資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。

二、建立強有力的集團財務(wù)管理體制

1.建立財務(wù)、審計人員委派制

財務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團認(rèn)可，作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。

2.制定集團統(tǒng)一的會計核算制度

母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理監(jiān)控，保證財務(wù)信息的一致性。在制定會計核算制度時應(yīng)依據(jù)會計準(zhǔn)則，全面細致地制定各項財務(wù)管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時也可以通過財務(wù)軟件規(guī)范子公司的財務(wù)核算。

3.建立財務(wù)預(yù)算控制體系

集團公司應(yīng)進行全面預(yù)算管理，細化落實集團公司的財務(wù)目標(biāo)，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務(wù)預(yù)算，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。同時，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當(dāng)前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個集團公司總體目標(biāo)的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎罰。

4.建立健全企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)

財務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財務(wù)信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時準(zhǔn)確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業(yè)進行有效地財務(wù)控制需要財務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細致嚴(yán)格的資金管理制度

在資金管理方面要制定細致嚴(yán)格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財務(wù)風(fēng)險。子公司分月度或季度向母公司報關(guān)資金收支計劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項分別列示。

需要強調(diào)的是子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理等很多方面都有與母公司平等地位的自主權(quán)，因此，在處理母子公司財務(wù)關(guān)系時，一定要把握尺度，既要在各方面嚴(yán)格控制，防范風(fēng)險，又要給予其較高的自主管理權(quán)，充分發(fā)揮自主經(jīng)營的優(yōu)勢，只有各個組成部分的效益得到增長，才會使企業(yè)集團的整體利益得到更大幅度地提升。

二、建立強有力的集團財務(wù)管理體制

1.建立財務(wù)、審計人員委派制

財務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團認(rèn)可，作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。

2.制定集團統(tǒng)一的會計核算制度

母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理監(jiān)控，保證財務(wù)信息的一致性。在制定會計核算制度時應(yīng)依據(jù)會計準(zhǔn)則，全面細致地制定各項財務(wù)管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時也可以通過財務(wù)軟件規(guī)范子公司的財務(wù)核算。

3.建立財務(wù)預(yù)算控制體系

集團公司應(yīng)進行全面預(yù)算管理，細化落實集團公司的財務(wù)目標(biāo)，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務(wù)預(yù)算，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。同時，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當(dāng)前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個集團公司總體目標(biāo)的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎罰。

4.建立健全企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)

財務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財務(wù)信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時準(zhǔn)確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業(yè)進行有效地財務(wù)控制需要財務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細致嚴(yán)格的資金管理制度

第6篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：集團化企業(yè)；集中管理；財務(wù)監(jiān)管

財務(wù)集中管理是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團公司統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中。目前，財務(wù)集中管理模式日益受到青睞，已成為國際上一種流行的趨勢。

一、集團化企業(yè)實施財務(wù)集中管理的必要性

1.有利于強化資金控制管理，降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。企業(yè)集團一般層次較多，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達到所屬企業(yè)，需要各個子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實施財務(wù)集中管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統(tǒng)一管理，使集團的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時最大程度降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。

2.有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。同時由于企業(yè)文化的差異，集團內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有的“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。

3.有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。正因為集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理，財務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險。

二、實現(xiàn)集中管理的條件

（一）企業(yè)集團具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)

集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團總部才能在實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財務(wù)集中管理只能流于形式。

（二）其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中

財務(wù)集中管理一般要求企業(yè)集團的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務(wù)部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。

（三）企業(yè)集團本身具有良好的財務(wù)狀況

財務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團整體有良好的財務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎(chǔ)，

三、實現(xiàn)財務(wù)集中管理的辦法

（一）實行資金的集中管理

資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此。資金管理是財務(wù)管理的中心。集團的資金管理目標(biāo)是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

（二）實行全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機制。

（三）統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度

為了加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團整體的有序進行。規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務(wù)管理制度勢在必行。這些財務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財務(wù)信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。

（四）實行財務(wù)人員委派制度

為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務(wù)活動，確保下屬公司財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，集團公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對其下屬公司派出財務(wù)人員。

（五）強化集團內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責(zé)有：一是財務(wù)審計，審計的內(nèi)容有：財務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預(yù)防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟效益。

集中管理模式的好處表現(xiàn)在：

1.統(tǒng)一了財務(wù)管理機構(gòu)，集中會計核算。同時又把財務(wù)制度更進一步的統(tǒng)一起來。

2.實行了財務(wù)人員一級管理。從根本上解決了財務(wù)人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務(wù)人員在會計核算和財務(wù)管理中的公平公正。

3.促進了集團化企業(yè)在激烈的競爭中擺脫資金困境，展現(xiàn)更大的優(yōu)越性。

第7篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

企業(yè)集團的財務(wù)控制是指為了保證企業(yè)集團財務(wù)活動符合集團的整體發(fā)展目標(biāo),在規(guī)范企業(yè)所有權(quán)和財產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上,采用一定的方式手段對集團內(nèi)部各成員的財務(wù)收支活動進行監(jiān)督、檢查和控制,保證企業(yè)集團財務(wù)價值最大化的實現(xiàn)而由集團公司董事會和母公司對財務(wù)資源和人力資源進行的一系列約束和激勵手段。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題

(一)我國企業(yè)集團財務(wù)控制現(xiàn)狀

一是集團公司財權(quán)過于分散,導(dǎo)致監(jiān)控乏力。二是成本支出難以控制,大量集團資產(chǎn)流失。三是財務(wù)會計信息失真。

(二)我國企業(yè)集團財務(wù)控制問題的成因

1、財務(wù)管理過度分權(quán)

當(dāng)前,我國企業(yè)集團財務(wù)管理權(quán)限分配不合理,資金周轉(zhuǎn)、分配權(quán)都集中在子公司手中,子公司管理層的素質(zhì)和職業(yè)道德決定了子公司運行的科學(xué)性和合理性,從而影響了子公司財務(wù)活動的正常運轉(zhuǎn)。

2、控制制度不健全

現(xiàn)階段,我國企業(yè)集團子公司內(nèi)部亂融資、亂投資、亂分配,私下截留利潤,私設(shè)“小金庫”,資金帳外運轉(zhuǎn)現(xiàn)象嚴(yán)重。財權(quán)過度向子公司集中是導(dǎo)致上述現(xiàn)象的原因之一,但另一個重要的原因是集團總部對子公司缺乏嚴(yán)密的控制。

3、財務(wù)控制手段單一

隨著企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化與扁平化發(fā)展,以及集團經(jīng)營領(lǐng)域的多元化,企業(yè)集團的財務(wù)活動從單一的記賬轉(zhuǎn)為復(fù)雜的管理活動。雖然會計技術(shù)的發(fā)展使得財務(wù)監(jiān)控變得相對容易,但受制于信息交換的不及時,企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)時效性不強,準(zhǔn)確性不高,很多企業(yè)集團還處于事后記賬的簡單數(shù)據(jù)處理階段,財務(wù)的綜合管理功能還未開發(fā)。

三、我國企業(yè)集團財務(wù)控制的機制設(shè)計

(一)制定企業(yè)集團財務(wù)控制制度

集團公司在制定財務(wù)管理制度時,應(yīng)妥善處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的度。集團總部采取集中控制并非意味著子公司無法享有獨立核算權(quán),而是在集團內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上尊重子公司的法人地位。母公司在享有股權(quán)的基礎(chǔ)上,子公司享有法定的經(jīng)營權(quán),即實行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。母公司可以采取集權(quán)的財務(wù)控制制度,但必須做到在可控的情況下“適度分權(quán)”,保障子公司應(yīng)享有的公司權(quán)益。通常集團公司設(shè)置了不同層面的財務(wù)決策機構(gòu):母公司董事會;集團公司財務(wù)總部;集團公司內(nèi)部財務(wù)公司;子公司財務(wù)部門。每一個決策機構(gòu)享有不同的決策權(quán)和責(zé)任,包括融資決策、投資決策、分配決策等等,各決策機構(gòu)各司其職,分工合作才能實現(xiàn)集團公司內(nèi)部財務(wù)制度科學(xué)化、合理化。

(二)加強集團全面預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算管理是建立在財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策基礎(chǔ)上的對企業(yè)財務(wù)活動進行事前控制的一種手段,它是目前國際上通行的一種加強企業(yè)財務(wù)管理制度的方法,財務(wù)預(yù)算管理在集團財務(wù)管理中占據(jù)重要的地位,它是現(xiàn)代集團企業(yè)科學(xué)管理的必然趨勢和要求。母公司從集團財務(wù)整體利益的角度上對集團內(nèi)部各子公司在一定財務(wù)期間內(nèi)的資金融資、資金投入、資金支出、收入核算、利潤分配等財務(wù)方面預(yù)測的實施與監(jiān)督。集團公司實施全面預(yù)算管理可以重點關(guān)注融資成本、資金流向以及利潤分配等幾個重要環(huán)節(jié),通過全面把握集團財務(wù)活動,使得財務(wù)決策更理性化,思路更清晰。通過集團的全面預(yù)算管理能有效加強母公司對子公司的財務(wù)控制。但各子公司情況不一樣,所以母公司的預(yù)算控制程度和方式也應(yīng)有所區(qū)別。母公司在制定財務(wù)預(yù)算時應(yīng)以集團財務(wù)管理目標(biāo)為依據(jù),按照公司的財務(wù)要求將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,落實到每個子公司。各子公司根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動,反映子公司為實現(xiàn)其財務(wù)目標(biāo)而進行的經(jīng)濟資源配置情況以及預(yù)算執(zhí)行情況。而且集團內(nèi)部應(yīng)明確各自的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任范圍,細化子公司的財務(wù)指標(biāo),并對各子公司的財務(wù)活動進行嚴(yán)格的控制。另一方面,為了保證集團公司全面預(yù)算管理的落實,必須建立母公司和子公司之間的財務(wù)信息反饋平臺,預(yù)算執(zhí)行后還需要進行預(yù)算分析,在實施過程中不斷進行跟蹤控制,檢查預(yù)算完成情況。對于出現(xiàn)的執(zhí)行偏差及時糾正,確保集團財務(wù)總目標(biāo)的實現(xiàn)。集團公司通過全面財務(wù)預(yù)算的事前預(yù)測、事中控制以及事后檢查,對子公司財務(wù)活動進行全程跟蹤,實現(xiàn)了集團公司財務(wù)活動最優(yōu)管理。

(三)集中資金管理

現(xiàn)階段我國集團企業(yè)通常采用財務(wù)結(jié)算中心模式,通過財務(wù)結(jié)算中心來管理集團內(nèi)部的財務(wù)收支、調(diào)配、結(jié)算活動。為了降低集團內(nèi)部資金成本,提高資金使用效率,集團在內(nèi)部組建類似于銀行性質(zhì)的財務(wù)結(jié)算中心,著眼于集團長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),為集團企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)提供資金融通、結(jié)算服務(wù)。財務(wù)結(jié)算中心一方面受到集團內(nèi)部各成員委托進行資金管理,由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運作;另一方面財務(wù)結(jié)算中心又受到集團總部的委托,代表集團總部執(zhí)行財務(wù)資金管理的各項業(yè)務(wù)。集團企業(yè)通過財務(wù)結(jié)算中心的運作,可以有效控制集團資金的內(nèi)部使用,調(diào)節(jié)資金流向,協(xié)調(diào)集團企業(yè)內(nèi)部成員的利益關(guān)系,防止集團資金的流失,提高資金的利用效率。而且通過財務(wù)結(jié)算中心,集團企業(yè)可以對各成員進行財務(wù)監(jiān)督,降低資金的運行風(fēng)險,還能根據(jù)各種新情況,及時對各成員的財務(wù)經(jīng)營狀況進行評估。

(四)加強內(nèi)部審計

第8篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān)委派制；集團公司；財務(wù)管理

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，財務(wù)總監(jiān)委派制是分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的一種公司治理結(jié)構(gòu)的制度。起初是為了防止國有資產(chǎn)的流失，國有資產(chǎn)管理部門向國有控股企業(yè)指派財務(wù)總監(jiān)來對其財務(wù)工作進行監(jiān)督和管理，來實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值。但隨著市場經(jīng)濟體制的變革和發(fā)展，逐漸產(chǎn)生了集團公司，它是以母子公司為基本組織結(jié)構(gòu)的，在這種結(jié)構(gòu)形式中，財務(wù)總監(jiān)委派制就是母公司直接委派財務(wù)總監(jiān)到子公司來行使控制管理的職能。

一、集團公司實施財務(wù)總監(jiān)委派制的必要性分析

現(xiàn)代集團公司制度的核心內(nèi)容是要確保產(chǎn)權(quán)清晰和兩權(quán)分離，而所有者主體虛置和經(jīng)營者行為失控是兩權(quán)關(guān)系中的主要問題。在集團公司的財務(wù)問題上，表現(xiàn)在子公司的經(jīng)營者為謀取私利而，在公司的決策和管理中獨斷專橫，導(dǎo)致公司的經(jīng)營效率低下，浪費資源的情況時有發(fā)生，嚴(yán)重影響了集團公司的整體利益。盡管一些集團公司也做了相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)變革，但很多都以失敗而告終，通過總結(jié)這些經(jīng)驗教訓(xùn)可以發(fā)現(xiàn)，管理模式的選擇不是導(dǎo)致問題出現(xiàn)的主要原因，其根本還是在于缺乏嚴(yán)格有效的財務(wù)管理體系。

作為組成結(jié)構(gòu)和法人主體較為復(fù)雜的集團公司來講，利益問題是其最本質(zhì)和最核心的問題。這一問題可以引發(fā)更多的內(nèi)外部矛盾，其中最為明顯的就是子公司為了謀求其局部利益的最大化而使集團整體利益受到損害，這是由于子公司的利益在一定程度上具有著獨立性，并不能時刻與集團整體利益保持一致，同時這種矛盾會隨著分權(quán)程度的提高而不斷擴大。在集團公司的分權(quán)管理體制下，要實現(xiàn)資源配置的整合和集團利益的一體化，將子公司的逆向選擇予以消除，使其按照集團整體政策來貫徹實施，實現(xiàn)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，就要實行財務(wù)總監(jiān)委派制的管理制度，它通過控制子公司的財務(wù)行為，能夠有效控制集團資金的運動，起到健全集團財務(wù)管理體系、優(yōu)化集團運行機制的作用。因此在集團公司的管理體制下，實施財務(wù)總監(jiān)委派制是非常必要的。

二、財務(wù)總監(jiān)委派制在集團財務(wù)管理體制中的意義分析

1.加強了對下屬公司的財務(wù)監(jiān)督

集團公司通過實施財務(wù)總監(jiān)委派制，對子公司的實際經(jīng)營活動從時間和數(shù)量上進行監(jiān)督，同時，也對其財務(wù)收支情況進行了監(jiān)督和管理。財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督涉及的領(lǐng)域較為廣泛，包括有子公司的授資行為、籌資行為、日常經(jīng)營收支情況以及對收入的分配和使用等，基本涵蓋了子公司經(jīng)營活動的所有方面，這樣集團的母公司就能及時準(zhǔn)確的獲取子公司的全部財務(wù)信息。同時，實施財務(wù)總監(jiān)委派制還有利于會計信息質(zhì)量的提高。當(dāng)前在集團公司中，一些子公司的虛假會計報表都是在子公司經(jīng)營管理人的授意下產(chǎn)生的，從這一點上來看，會計監(jiān)督不力并不是虛假報表屢禁不止的原因，而起根本原因在于公司經(jīng)營者監(jiān)督的弱化。依靠會計本身的監(jiān)督并不能從根本上治理會計信息的失真，而要想取得標(biāo)本兼治的效果，必須要實施會計信息系統(tǒng)以外的力量才可以達到。通過實施財務(wù)總監(jiān)委派制，子公司的一些財務(wù)開支和資金的調(diào)撥等都必須建成原始的單據(jù)，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)的審查、核實、批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，它是財務(wù)人員與子公司經(jīng)營者之間的一道堅固屏障，在很大程度上防止了子公司會計信息的失真，保證了財務(wù)信息的真實、可靠、完整、全面。這樣看來，在集團公司中實施財務(wù)總監(jiān)委派制，加強了對下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督。

2.強化了集團的整體利益

集團公司實施財務(wù)總監(jiān)委派制實質(zhì)上代表了集團公司所有者的利益。它將傳統(tǒng)總會計師和內(nèi)部審計中的財務(wù)管理與監(jiān)督職能集中起來并相互融合，又將總會計師在集團子公司中地位和權(quán)責(zé)上的不足之處加以彌補，更使得公司內(nèi)部審計監(jiān)督的滯后性缺陷得以很大程度的改善。在這種制度下，財務(wù)總監(jiān)對下屬子公司的財務(wù)行為進行控制和約束，使其以集團公司整體的利益和發(fā)展為目標(biāo)來進行經(jīng)營決策和財務(wù)收支活動，遏制了集團公司資產(chǎn)的流失，實現(xiàn)了集團經(jīng)營效益的最大化，最大限度的強化了集團的整體利益。

3.強化了集團中子公司的約束機制和管理機制

一方面財務(wù)總監(jiān)委派制強化了子公司的內(nèi)部約束機制。雖然財務(wù)總監(jiān)是由集團中母公司即所有者委派的，但其履行的是對集團子公司內(nèi)部經(jīng)營活動及經(jīng)濟決策行為的監(jiān)督與管理，與子公司的內(nèi)部約束制度緊密的聯(lián)系在一起，在子公司內(nèi)部約束機制的運行中有利于它的強化。另一方面，集團公司在實施財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)管理體系下，財務(wù)總監(jiān)在集團子公司中還有著一定的財務(wù)管理職能，要與集團子公司的經(jīng)營者共同行使公司財務(wù)管理上的組織、協(xié)調(diào)、控制和管理等職能，具體表現(xiàn)在被委派財務(wù)總監(jiān)的子公司的資本投入、資金的籌集渠道和數(shù)量、資產(chǎn)和利潤的調(diào)撥分配、財務(wù)目標(biāo)的計劃與執(zhí)行、考核與評價等公司財務(wù)活動中的許多財務(wù)工作，通過財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督和管理，無形中強化了集團子公司的管理機制。

三、總結(jié)

在集團公司的財務(wù)管理體制中實施財務(wù)總監(jiān)委派制是我國財務(wù)管理制度的創(chuàng)新。在當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境下，這種監(jiān)督管理制度符合我國現(xiàn)階段集團公司財務(wù)管理和發(fā)展的要求。通過委派財務(wù)總監(jiān)來控制、約束和管理集團中各個子公司和部門的經(jīng)濟行為，能夠避免在財務(wù)管理工作中、欺上瞞下等違法亂紀(jì)行為的發(fā)生，對集體資產(chǎn)的保全和內(nèi)部體制的完善與強化有著重要的意義。

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第9篇：集團公司財務(wù)管理制度范文

企業(yè)集團進入集中管理后,由于有部分企業(yè)是在脫鉤時進入企業(yè)集團的,這就使得企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)有些同集團有產(chǎn)權(quán)關(guān)系,有些還沒有。這就要求企業(yè)集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計,搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀,產(chǎn)權(quán)在集團的,報財政部重新確認(rèn);產(chǎn)權(quán)不在的,報財政部批準(zhǔn)后上劃企業(yè)集團母公司。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)集團應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制,母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后,要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé),并規(guī)范動作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用,建立集體決策及可追溯個人責(zé)任的董事會議事制度。董事會中可設(shè)獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職,董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。

2加強現(xiàn)金管理

現(xiàn)金是企業(yè)的血液,是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。首先,現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強的一種資產(chǎn),所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一,因此有進行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量,降低持有成本。其次,現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點,為集權(quán)管理提供了可能。

3推行全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理,不僅可以提高管理效率,優(yōu)化資源配置,而且可以明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利,實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。初步構(gòu)建預(yù)算管理體系框架,成立預(yù)算管理機構(gòu),建立預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),并且制定預(yù)算編制的方法、原則、程序,建立預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機制。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的基礎(chǔ)上,將集團公司的業(yè)務(wù)活動、資金流動、會計核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預(yù)算管理體系中,從而形成覆蓋集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算是管理層制定的詳細的企業(yè)運作計劃,本身具有整體性,它是一份整體規(guī)劃。同時它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的,所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。

4加強財務(wù)信息控制系統(tǒng)建設(shè)

集團公司里母子公司間財務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派。被委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策,審核子公司的財務(wù)報告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程,不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的實現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性。

5及時編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算和財務(wù)會計報告

企業(yè)集團每年年底都要根據(jù)集團上一年財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況,考慮本年度企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃和國家經(jīng)濟形勢,結(jié)合國內(nèi)外市場情況編制本年度的財務(wù)預(yù)算報告。同時,要求成員企業(yè)根據(jù)集團的財務(wù)預(yù)算編制本企業(yè)的財務(wù)預(yù)算報告。企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點,對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核,嚴(yán)格限制無預(yù)算資金預(yù)支出,最大限度減少資金占用,保證及時償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制,限額以上資金支出實行集體聯(lián)簽制。

為確保企業(yè)集團財務(wù)會計報告真實、完整,企業(yè)集團應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按國務(wù)院《企業(yè)財務(wù)會計報告條例》的規(guī)定,編制和提供財務(wù)會計報告。嚴(yán)格按照國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定,合理地確認(rèn)和計量各項資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費用等。每個企業(yè)只能設(shè)一套會計賬簿進行核算,不得賬外設(shè)賬。任何人不得授意、指使、強令財會部門和會計人員違法辦理會計事項,對弄虛作假的行為,要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

6建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心,提高資金使用效率,強化集團管理和控制

隨著我國企業(yè)集團發(fā)展壯大,它迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力,提供金融服務(wù)及促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用,財務(wù)結(jié)算中心就是企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展方向。對企業(yè)集團而言,母公司只有控制子公司的財務(wù)收支,控制其資金的流動,才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式,目前比較常見的是母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或有集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司,作為集團內(nèi)部的一個獨立法人,財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團,可在集團公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為:①結(jié)算功能。即集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)帳戶,由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障,使集團公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支,及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況,便于其進行調(diào)控。③資金融通功能。財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來,以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè),既滿足部分企業(yè)的需要,又減少資金的沉淀,可提高資金的使用率,財務(wù)公司還可以發(fā)行財務(wù)公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。

7建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)

一般來說,財務(wù)危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務(wù)危機為征兆的,因而可以建立危機的預(yù)警體系來對風(fēng)險進行識別和防范。集團公司財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警是認(rèn)綜合指數(shù)的形式,對財務(wù)運行的全過程進行監(jiān)測,對監(jiān)測結(jié)果進行識別,判定監(jiān)測到的公司財務(wù)處于何種景氣狀態(tài)及預(yù)示著何種景氣狀態(tài),集團公司可利用計算機管理信息系統(tǒng),將當(dāng)期的財務(wù)數(shù)據(jù)輸入財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警模型,模型就可以綜合度量集團公司的財務(wù)風(fēng)險水平,及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險,從而采取及時有效的措施防范和化解風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用主要包括兩方面:一是對集團公司財務(wù)風(fēng)險的大小進行縱向和橫向比較。通過對不同時期財務(wù)風(fēng)險的綜合度量,可以反映財務(wù)風(fēng)險狀況的發(fā)展趨勢;通過對不同公司財務(wù)風(fēng)險的比較,可以反映本公司財務(wù)風(fēng)險管理水平的高低。二是對財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)測預(yù)警。通過監(jiān)測與預(yù)警,可以對公司的總體財務(wù)風(fēng)險水平進行良好的衡量與監(jiān)測,及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)存在的問題,防患于未然,這對公司健康發(fā)展非常必要。建立集團公司財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng),能使經(jīng)營者提綱挈領(lǐng),站在公司整體的高度上把握公司的財務(wù)運行情況,預(yù)先了解公司財務(wù)危機,以達到既見樹木又見森林的目的。集團公司財務(wù)風(fēng)險的最終形成來源于各單位,并且成因復(fù)雜,因此,集團公司應(yīng)對各單位的財務(wù)運行情況進行監(jiān)測與預(yù)警,建立各單位的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng),即根據(jù)集團公司各單位的職能、特點等的不同,來分別設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警線。

8通過財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,實現(xiàn)會計集中核算與控制管理

計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。在企業(yè)集團內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),對管理手段和方式進行徹底變革,已是當(dāng)務(wù)之急。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管,對子公司的成本、費用進行監(jiān)控;對子公司的財務(wù)成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌,在實時監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務(wù)目標(biāo),減少子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規(guī)范行為,實現(xiàn)集團利益最大化,如公司可以利用用友ERP軟件,使用財務(wù)、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng),既可獨立使用,又可有機融為一體,真正實現(xiàn)無縫連接,用友ERP在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,財務(wù)、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享,實時傳遞,有利于部門之間的協(xié)調(diào);管理者可以實時查看相關(guān)財務(wù)信息,了解企業(yè)資金運轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在:①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行,提高了財務(wù)信息的及時性;②各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度;③主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù),并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。

在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部,應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度,子公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則,結(jié)合自身特點,自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則,在企業(yè)集團公司進行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中,所有當(dāng)事人(無論母公司還是子公司),都必須堅持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則,認(rèn)真策劃,反復(fù)論證,廣泛征求意見,及時修訂,不斷完善。

企業(yè)集團是一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織,隨著社會和企業(yè)發(fā)展的不斷變化,一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè),也不會永遠適用于某個企業(yè)。集團財務(wù)控制體系的構(gòu)建與運行是集團公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度,提高國際市場競爭能力,適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟發(fā)展所進行的一系列深化改革的一部分。要保證集團財務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運行,還要提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本,把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來,處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系;同時,借鑒國外成功的激勵機制,比如股票期權(quán)制,與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來,形成合理的、能促進集團公司發(fā)展的激勵機制。企業(yè)集團必須根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新管理,為適應(yīng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式,以充分發(fā)揮企業(yè)集團在人、財、物各方面的資源優(yōu)勢,以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出,為社會創(chuàng)造最大的價值。

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