企業(yè)集團財務公司資金管理模式探討

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摘要：企業(yè)集團依靠財務公司對資金進行管理，而資金管理模式則是財務公司綜合業(yè)務能力的體現，通過有效的資金管理手段，可以對企業(yè)集團資金進行有效管控，增強企業(yè)抗風險能力。本文對企業(yè)集團財務公司資金管理模式的基礎與類型進行闡述，并分析了當前資金管理模式面臨的一般問題，最后提出相關的優(yōu)化建議，以期為企業(yè)集團資金管理提供啟示。

關鍵詞：財務公司；資金管理模式；優(yōu)化建議

引言

企業(yè)集團作為當代企業(yè)中的高級組織形式，同時具備一個核心大型企業(yè)和若干關聯企業(yè)，在結構形式上企業(yè)集團相互之間相對獨立，又具備強烈的聯系，屬于紐帶關系。這種紐帶關系的建立具備較強的經濟性，但每個企業(yè)之間的財務并不是完全關聯的，為了增強這種集團內企業(yè)內部的高效財務互動，所以建立了企業(yè)集團財務公司。作為非銀行金融機構，企業(yè)集團財務公司對所有成員企業(yè)負責，并提供專門的系統(tǒng)的金融服務，以促進整個集團的資源優(yōu)化。

一、企業(yè)集團財務公司資金管理模式的構成

（一）模式基礎企業(yè)集團財務公司資金管理模式，是指建立在企業(yè)集團資金高效利用基礎之上，通過財務公司的各種行為，實現集團內部資金的最優(yōu)配置，且還能夠有效應對融資或投資不利環(huán)境，對集團資金進行再次分配，解決資金需求問題的模式。企業(yè)集團擁有較多的成員企業(yè)，產生了大量的結算、投資或融資成本，對于成本控制和資金的管理要求高，成立財務公司專職負責集團內資金監(jiān)管和配置控制，可以大幅度集中控制資金風險，降低資金運作過程中的各種手續(xù)費、管理費、監(jiān)督費等一系列的成本支出。為應對當下經濟環(huán)境和市場環(huán)境，企業(yè)集團需要合理考慮產業(yè)資本與金融資本的結合，財務公司將會作為經營管理的關鍵環(huán)節(jié)，通過各種方式最終實現產融結合，增強企業(yè)集團的抗經濟風險能力。

（二）模式類型企業(yè)集團成立非金融機構性質的財務公司，財務公司向集團內部成員提供財務管理服務，財務公司此時充當了金融機構和集團財務管理的角色，可以對集團內部資金進行管理和運營。常見的財務公司服務有收支兩條線、實體現金池、虛擬現金池等模式。主要流程都是通過集團公司指令，歸集集團成員的財務資金，再由財務公司集中調用或統(tǒng)籌安排，集團成員需要使用款項時，都需要經過集團審核定額，再由財務公司劃撥，財務公司獲得收入則主要通過借款費用和手續(xù)費來實現。根據長期實踐可知，財務公司的建立實現了集團內部資金的高效調劑，在平臺資金余額管理、集團內部監(jiān)督與控制等方面擁有顯著優(yōu)勢。

二、企業(yè)集團財務公司資金管理模式面臨的問題

（一）管理體制滯后在管理體制上，財務公司更多的是踐行了金融管理服務，而在金融紐帶、投資管理、風險控制等方面發(fā)揮出的功能還不夠明確，這與管理體制的建設有著直接關系。例如：財務公司對成員進行資金借貸性劃撥時，雖然對該成員采取了調查和評估，但是在劃撥之后卻缺少對資金用途、成員企業(yè)實際狀況等的監(jiān)管和跟蹤，以至于劃撥資金后不容易收回利息和本金。在預算環(huán)節(jié)缺少規(guī)范性的編制辦法，尤其是預算編制與預算考核脫節(jié)等問題較為突出，有關資金調配或成員監(jiān)管等方面執(zhí)行力度不夠，不能獲得成員企業(yè)的重視與配合，最終削弱了財務公司的功能。

（二）資金集中程度低財務公司一些業(yè)務受到政策限制無法獨自開展，需要依靠銀行完成，因此在業(yè)務上無法做到一應俱全，成員企業(yè)選擇資金歸集時，需要考慮到資金使用和運行難度，所以成員企業(yè)選擇銀行為合作對象，減少對財務公司的資金歸集額度成為普遍現象。而集團內部資金需求情況也是影響財務公司資金歸集的因素之一，一旦內部融資需求降低或者大量短期、低息融資需求的出現，則會削減資金收益，降低了成員企業(yè)歸集資金到財務公司的積極性。

（三）業(yè)務能力較差信貸業(yè)務是財務公司的主要業(yè)務，也是財務公司實現職能價值的主要途徑，但就目前情況來看，財務公司表現出的業(yè)務能力相對較差。一方面資金管理的水平不足，資金歸集之后的調配和利用渠道單一，不能有效的為成員企業(yè)提供理想的支持，且財務公司受到集團的制約，集團干預對財務公司的業(yè)務可能產生負面影響。另一方面，財務公司除了為成員企業(yè)提供金融咨詢和借貸等基礎服務之外，缺少業(yè)務上的創(chuàng)新，盈利水平較低，盈利途徑較差，根本原因是缺少對集團內部資金市場的開發(fā)與利用。除此以外，人才的匱乏，尤其是金融、投資、保險、證券類高素質人才的缺乏，是財務公司業(yè)務能力不足的一大影響因素，由此使財務公司在融資租賃、同行拆借、金融服務創(chuàng)新等方面難以取得優(yōu)異成績。

（四）市場環(huán)境接駁能力不足專業(yè)化信息管理系統(tǒng)的使用，增強了財務公司的業(yè)務能力，但是有的財務公司根本上表現出一種安于現狀的狀態(tài)，與市場環(huán)境無法實現充分匹配。例如：不能對成員企業(yè)提供針對性的服務，沒有優(yōu)勢服務項目和手段導致資金管理與調劑過程復雜，無法實現業(yè)務突破等。財務公司的市場接駁能力低下，一方面受到本身資金歸集程度的影響，局限了很多業(yè)務的拓展，且盈利局限后無力開展業(yè)務創(chuàng)新；另一方面與自身的意識有著直接關聯，沒有認識到如何整合各類資源提升公司實力，如強化風險意識，以保證資金回收和業(yè)務收益；對業(yè)務形式和渠道進行選擇性拓展等。

三、企業(yè)集團財務公司資金管理模式的優(yōu)化建議

（一）完善細化管理體制要加強財務管理體制建設，增強資金歸集程度，拓寬資金歸集范圍和深度。做好集團內資金集中管理和金融服務，協(xié)助集團加強特殊資金管理，協(xié)助集團建設統(tǒng)一的票據池。財務公司應做好與有關成員單位的協(xié)調溝通工作，加大資金歸集工作力度，繼續(xù)提高企業(yè)集團成員單位上線率，實現內部存量資金的有效整合，持續(xù)將資金“蓄水池”做大。財務管理體制是優(yōu)化資源配置的必要保障。財務公司實行月度資金預算制度，將各個部門的月度資金報送并審批，嚴格執(zhí)行資金支出的審批制度，做到有據可依，有責可追，通過事前、事中和事后的結合控制，對資金流動實施動態(tài)監(jiān)控，確保資金流向正常合規(guī)，達到資源利用最大化。大數據時代需要結合云計算技術構建企業(yè)集團財務公司資金管理平臺。例如收支平臺，通過統(tǒng)一平臺的設置，企業(yè)集團子公司的財務收支信息允許被集團查看，或將財務權限歸于企業(yè)集團處，子公司保留一部分財務自主權。依靠信息化平臺建設，提高財務公司與銀行的聯系，將財務公司的基本業(yè)務通過各種網絡平臺進行推進，如電子回單的大量使用、短信平臺或高效網絡交互渠道的構建等，提高財務公司業(yè)務水平，更容易使客戶接受。

（二）注重風險控制與預算執(zhí)行應當以風險控制為核心，實行資金管理與運行的安全性操作，建立起風險評價指標和風險規(guī)避措施。尤其是在財務公司開展業(yè)務的過程中，需要針對業(yè)務對象和業(yè)務內容反復對比，在充分做好準備工作的前提下也需要加強記錄和數據信息分析，以提高風險防控效果。重視預算執(zhí)行工作，通過建立動態(tài)的預算管理措施提高財務管控力度，如：根據資金存款邊際收入的可變性，制定動態(tài)化的預算控制方案。在執(zhí)行預算的過程中，需要經過權力部門的審批，但是由于動態(tài)預算設想的存在，可以預先對預算方案進行加權計算，得出一個預算空間，預算空間由股東會、董事會審批，實際執(zhí)行額度則由某負責人審批。加強預算執(zhí)行的考核，財務公司的預算執(zhí)行牽連到集團財務大局，因此必須做到精細化備案，即以月為單位進行備案，并結合財務公司的收入、支付、頭寸等相關信息，經過嚴格的績效評價后執(zhí)行獎懲方案。

（三）推進人才隊伍建設財務公司的金融合同專業(yè)性強，合同風險也比較大，未來隨著延伸業(yè)務、投資業(yè)務擴展到新的領域，需要配備專門的法律人員防控風險；財務公司法律事務由集團公司法律事務部代為辦理，給集團公司法律事務部增加了額外工作壓力，因此集團公司應考慮為財務公司增設法律事務部或者配備專職的法律顧問。優(yōu)化員工薪酬考核機制。靈活的用人機制、充分的人才保障是財務公司快速健康發(fā)展的重要條件。同時要加強對高水平專業(yè)人才的吸引，針對財務公司的實際業(yè)務，吸引一批綜合能力強的人才，打造專業(yè)化的財務顧問、貸款等團隊，提高財務公司對外業(yè)務水平，且通過在崗培訓和晉升制度，使工作人員有興趣、有機會獲得業(yè)務能力的鍛煉和升級。除優(yōu)化招聘與培訓環(huán)節(jié)工作之外，還需要考慮到公司實際情況，根據業(yè)務特點對員工進行定期考察，所考察的內容包含：專業(yè)性業(yè)務能力與理論基礎、職業(yè)道德、法律意識、職業(yè)規(guī)劃等，通過對員工的全方位考察掌握整個人力資源隊伍在一定時期內的狀態(tài)，針對員工表現出的不足應當采取管理干預，即批評、教育、刺激等方法，引導員工完成自我升華。

（四）加強與市場大環(huán)境的聯系充分了解國家政策和法律法規(guī)，夯實基礎業(yè)務，掌握集團內部市場情況，立足于內部市場保持業(yè)務穩(wěn)定，以內部市場為基礎進行業(yè)務范圍拓展，實現產業(yè)鏈式業(yè)務升級?？蛇x擇的服務對象優(yōu)先考慮企業(yè)集團的上下游企業(yè)，堅持“互惠共贏”的原則，助力集團外企業(yè)客戶健康、穩(wěn)定發(fā)展。例如：與供應商建立聯系，采用票據貼現的思路，供應商執(zhí)票據在財務公司內辦理貼現業(yè)務，減少了與合作銀行的交流溝通環(huán)節(jié)，實現資金快速便捷回流。大力拓展中間業(yè)務，如委托貸款、債券發(fā)行、財務顧問、保險辦理及咨詢等相關金融服務業(yè)務，既能夠完成公司業(yè)務的結構的拓展，又能夠增強財務公司的形象，獲得成員企業(yè)及其他客戶的認同。同時應當理性看待資金歸集不利問題，認識到公司資金短缺情況下的難處和出路，依靠大市場環(huán)境，積極尋求融資突破桎梏，除了集團增資之外，也可以嘗試發(fā)行中長期債券等形式進行融資渠道的拓展。

（五）構建時代性的價值理念面臨銀行、保險公司、證券公司等一系列外界競爭，企業(yè)集團財務公司要想保持和提升自身的競爭力，就必須要從價值理念上尋求突破，即如何定位自身的業(yè)務價值，并發(fā)揮出自身價值理念對業(yè)務或客戶的幫助效果。財務公司作為企業(yè)集團的主要資產管理者，需要認識到公司的核心價值理念應當與企業(yè)集團的價值理念趨同，即保護好企業(yè)集團的資產并利用專業(yè)手段實現資產的保值與增值。財務公司對內應樹立起全面服務意識，要發(fā)揮資金管理與運營的根本責任能力，根據企業(yè)集團各成員的需求量身打造相應的服務條款，針對性地完成集團內部資金管理工作，統(tǒng)籌集團內部資金流動，實現成員間的資本互助，幫助集團調節(jié)內部關系。對外要樹立深度協(xié)作與學習意識，即加強與銀行、保險、證券公司等的合作，并在業(yè)務交流的過程中積累經驗和技術，從而為財務公司自身的改良升級做好準備，著眼于市場著眼于未來。

結語

財務公司固然對企業(yè)集團資金的管理與運作提供了有力的幫助，但是管理模式也同時存在一些實際問題，以至于資金管理仍舊存在一定的風險或不足，企業(yè)集團資金管理的實際目的難以完全實現。因此必須加強對財務公司資金管理模式的研究，通過體制、技術、人才等多方面的優(yōu)化，提高資金管理的科學性和可靠性，尤其需要進行與時俱進的革新，采用新的思維和新的手段管理資金。

參考文獻

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[2]許文亮.關于企業(yè)集團財務公司資金管理模式的探討[J].財經界（學術版），2017（09）：75–76.

作者：林潔 單位：福建省汽車運輸集團有限公司