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財務風險下國有企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型

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財務風險下國有企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型

摘要:我國經(jīng)濟穩(wěn)步進入高質(zhì)量發(fā)展時期,國有企業(yè)正以新的積極姿態(tài)加入國家經(jīng)濟新常態(tài)建設(shè)中來。但由于近兩年的國內(nèi)外經(jīng)濟、政治形勢逐步進入后疫情發(fā)展時代,同時國際逆全球化發(fā)展態(tài)勢抬頭,再次加劇了千行百業(yè)的行業(yè)競爭激烈程度,國有企業(yè)亦不例外,加之混改和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等令國有企業(yè)生存發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)。所以,國有企業(yè)自身需順勢而為、應勢而動,加速管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,尤其是基于風險視域下的財務管理模式轉(zhuǎn)型,是解決當下財務管理協(xié)同發(fā)展的根本意義。本文從財務風險視域出發(fā),對國有企業(yè)財務管理模式發(fā)展方向、現(xiàn)存弊端和應對舉措進行相關(guān)闡述,以助力國有企業(yè)改革的縱深推進與高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的落成。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè);財務風險;財務管理;管理會計;模式轉(zhuǎn)型

國家經(jīng)濟不斷發(fā)展,倒逼國有企業(yè)在經(jīng)營管理中摒棄傳統(tǒng)粗放式管理模式,向精細化、創(chuàng)新化的管理方向進軍。同時,國有企業(yè)不斷開展管理、機制、體系等方面的改革,借此竭盡全力順應市場發(fā)展需求,國企財管工作也應隨之開啟轉(zhuǎn)型創(chuàng)新之路,更好地迎合企業(yè)發(fā)展態(tài)勢。加之經(jīng)濟新常態(tài)背景下,優(yōu)質(zhì)與適配的管理模式能更好地推動國有企業(yè)穩(wěn)固市場地位,同樣,智能化、精益化的財務管理模式功效亦然。在具體落實中,充分發(fā)揮財務會計與管理會計工作價值,對法規(guī)研究、資源優(yōu)化、成本管控、風險監(jiān)督、工作流程、信息反饋等全面提高,以強化業(yè)財融合與協(xié)同合作效應,方能為財務風險視域下的國有企業(yè)財務管理質(zhì)量提高奠定堅實基礎(chǔ)。

1基于財務風險視域下國有企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的重要意義

國有企業(yè)在我國政治經(jīng)濟建設(shè)中起著重要作用,尤其是改革開放以來,發(fā)展十分迅猛,自身規(guī)模與行業(yè)影響力不同凡響。但近年來,受國內(nèi)外環(huán)境因素的影響,國有企業(yè)運營中遇到諸多風險,這些顯性或隱性風險往往決定著國有企業(yè)的生存發(fā)展,稍有不慎,輕則管理質(zhì)量不能達標,若對重點環(huán)節(jié)把控不嚴,重則會使國有企業(yè)陷入生存危機,所以,加強財務風險視域下的財管轉(zhuǎn)型具有現(xiàn)實意義。

1.1財務管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有利于規(guī)避國有企業(yè)風險

目前,國有企業(yè)的管理者中缺失財務風險防范意識的人并不少見,如部分領(lǐng)導往往基于當年的經(jīng)營業(yè)績出發(fā),一味放寬賒銷條件,肆意追求銷量造成資金運轉(zhuǎn)困難等實例屢見不鮮。另外,財務管理體系不完善、工作機制不科學、財管理念不靈活、財務工作者綜合素質(zhì)不匹配,上述內(nèi)部因素均是制約國有企業(yè)精進發(fā)展的重要阻礙。同時,面對外部經(jīng)濟新形勢,國有企業(yè)只有以嶄新姿態(tài)迎接新挑戰(zhàn),向現(xiàn)代化的企業(yè)學習,發(fā)現(xiàn)不足之處與管控漏洞,全方位、立體化地創(chuàng)新理念、重塑文化,才能實現(xiàn)與市場的快速接軌。所以,以戰(zhàn)略為導向,只有以政策為指引,以創(chuàng)新為依托,深挖國有企業(yè)發(fā)展中的各項風險隱患,以此為基礎(chǔ),促進財管模式轉(zhuǎn)型,才能為國企發(fā)展之路提供堅實后盾。

1.2財務管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有利于支撐國有企業(yè)戰(zhàn)略

鑒于國有企業(yè)內(nèi)部與外部的各類財務風險,國有企業(yè)需厘清現(xiàn)狀,找準發(fā)力點,對現(xiàn)有的財務管理模式進行有效創(chuàng)新,以迎合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。從各大國有企業(yè)的財管現(xiàn)狀來看,目前的財務管理工作已由傳統(tǒng)的收支、預算等維度管理逐漸向業(yè)財融合、風險管控與智能發(fā)展多元方向轉(zhuǎn)變,促使國有企業(yè)不斷探索更加適合的財務管理模式,財務管理工作得到系統(tǒng)性強化,從而實現(xiàn)國有企業(yè)財務管理工作與其他工作的緊密聯(lián)系。同時,在國有企業(yè)全面風險管控與業(yè)財融合提高的戰(zhàn)略基調(diào)下,還要始終保持對整個價值鏈管理的關(guān)注。以價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈為中心,正視鏈條管控中上下游利益相關(guān)者的合作關(guān)系,利用渠道打通財管、融資等模式通路,方能實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的全面考量,以促成國企財管模式的創(chuàng)新與財管水平的提升。

1.3財務管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新能滿足財務行業(yè)發(fā)展走勢

新會計準則的出臺帶動了國有企業(yè)會計理論與實務的革新發(fā)展,相較于傳統(tǒng)會計準則,新準則實現(xiàn)了多方創(chuàng)新。新規(guī)最大限度地促進財務信息化發(fā)展并提出管理會計的職業(yè)定位,更好地與市場經(jīng)濟發(fā)展趨同。同時,本次新準則的制定更顯科學性與人性化,為財務人員釋放更多時間,但多種計量方法的啟用著實給計量屬性、會計利潤等造成不小的影響。從國有企業(yè)風險管理層面加以分析,新準則著重強化財管價值屬性,揭示企業(yè)風險因素,為財務與經(jīng)營隱患的事前預警提供重要支持。除此之外,譬如預計負債、租賃、收入等新規(guī)范也是本次會計準則的亮點,亦是財務人員認真鉆研的重點區(qū)域,更是國有企業(yè)財務管理中的風險高發(fā)點。所以,國有企業(yè)只有從內(nèi)部致力于財務管理模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,才能實現(xiàn)新會計準則助力企業(yè)財管升級的根本初衷[1]。

2基于財務風險視域下國有企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型的新方向

2.1積極探索管理會計模式

管理會計在財務體系中起步較晚,在從無到有,從有到精,從精到智能的發(fā)展過程中,不難看出管理會計在企業(yè)應用中的豐富與完善。國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中將面對愈加激烈的競爭,為了適應企業(yè)發(fā)展和地位穩(wěn)固的需求,財務管理模式需從傳統(tǒng)單一核算模式向以管理會計為抓手的新形式逐步轉(zhuǎn)型,從而向業(yè)務要利潤、向財務要管控,不斷調(diào)整和優(yōu)化財管模式,真正發(fā)揮國有企業(yè)財務層面全系統(tǒng)、全流程的價值創(chuàng)造與監(jiān)督管理。另外,管理會計人員在職業(yè)定位中,需具備必備的職業(yè)能力,如領(lǐng)導力、溝通技巧、團隊協(xié)作、危機管理等,其中的領(lǐng)導力是管理會計人員的核心能力。以風險防控為例,國有企業(yè)風險管理離不開新的財務管理架構(gòu)中管理會計人員的有效溝通。譬如,在戰(zhàn)略目標設(shè)定、落實,預算管理,價值工程分析,成本管控等方面均需國企內(nèi)部多部門、多崗位協(xié)同合作,管理會計崗位能夠促進內(nèi)部各條線、各部門與員工間的順暢溝通、系統(tǒng)培訓與管控支撐,因此成為順應時代發(fā)展的應有之義。同時,目前國家有關(guān)部門已將管理會計能力分解為風險管理能力與戰(zhàn)略管理能力并存模式,既能有效規(guī)避風險,又能識別影響國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的消費者需求、法律監(jiān)管變化、并購整合、技術(shù)變革等戰(zhàn)略風險,從而將戰(zhàn)略威脅轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L機會,有效提高國企資本回報能力。另外,管理會計的業(yè)財融合成為營運趨勢,通過業(yè)財融合將風險管控端口前移,令“懂業(yè)務”的財務人員與“懂財務”的業(yè)務人員形成合力,全面識別國有企業(yè)項目、客戶、產(chǎn)品各類風險,繼而實現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)營管理相互交叉、融合、統(tǒng)一的發(fā)展態(tài)勢[2]。

2.2完善財務風險管理體系

為了應對與加強國有企業(yè)風險管理,并使之服務于國企價值增值與決策支持,亟需構(gòu)建財務風險預警體系,實現(xiàn)跟隨國有企業(yè)變革下的財務管理模式轉(zhuǎn)型。同時,國有企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)系統(tǒng)較為龐大,項目質(zhì)量、開展進度等涉及更多政府部門,這些都對國企這個市場主體的交易行為產(chǎn)生顯著影響。完善的財務風險預警體系,能夠戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性、可控性地處理國有企業(yè)財務風險管理導向問題,有利于國企資金控制、預算管理等執(zhí)行力度的檢測與考核。另外,構(gòu)建國有企業(yè)財務管理的信息平臺,既是實現(xiàn)財管模式精細化提高的當務之急,又是改善風險預警體系的有效通路。所以,國有企業(yè)必須加大研發(fā)投入力度,應用當下流行的云計算、大數(shù)據(jù)與人工智能,幫助國企完善管理機制、制定管理計劃、明確財管任務、梳理重點領(lǐng)域,以科學分配資源,按規(guī)靈活操作。再有,在基于國企經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀的目標制定中,針對性、效率性地識別國有企業(yè)所有業(yè)務與管理領(lǐng)域的重大或主要風險,以風險識別、分析、評估、應對為閉環(huán)運作程序,結(jié)合風險矩陣、風險清單等工具方法,以問題為導向,規(guī)避、轉(zhuǎn)移或降低國有企業(yè)財務風險,共同促進國有企業(yè)的長效健康發(fā)展[3]。

2.3重樹業(yè)財融合共享模式

在國有企業(yè)發(fā)展的歷史長河中,業(yè)務與財務永遠是兩條主線,如何實現(xiàn)業(yè)財融合統(tǒng)一發(fā)展,形成內(nèi)源核心凝聚力,是保障國企健康發(fā)展的長效機制。尤其是目前,諸多大型集團公司高度強調(diào)財務共享需求,而財務共享要以業(yè)財融合為基礎(chǔ),對國有企業(yè)經(jīng)管環(huán)境進行優(yōu)化調(diào)整,以推動財務共享模式下的業(yè)財融合。在國有企業(yè)業(yè)務流程具體優(yōu)化中,可遵循以下思路:一方面,強化業(yè)務對財務的指引與導向作用。利用財務共享新機制,促使業(yè)務部門加深理解財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務與經(jīng)濟涵義,通過數(shù)據(jù)表面,了解市場信息,從而使業(yè)務與財務共同朝著建立在財務分析基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略決策目標邁進[4]。另一方面,強化財務對業(yè)務的管控作用。對業(yè)務部門的合同評審、客戶對賬、貨款催收等具體業(yè)務,從財務風險管控視角加以把控,更利于業(yè)務部門貼近市場趨勢,對業(yè)務流程進行合規(guī)優(yōu)化,進而利于國有企業(yè)業(yè)務與財務部門提高績效。

3國有企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要瓶頸

國有企業(yè)作為市場參與者,往往兼具政治色彩。同時,自身規(guī)模日漸龐大,管理層多且復雜,運營效率較低、管理成本偏高,從而引發(fā)總體經(jīng)濟效益偏弱和國有資產(chǎn)保值增值效果不佳的發(fā)展現(xiàn)狀。所以,國有企業(yè)亟需從財務管理模式加以轉(zhuǎn)型,但轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中存在以下瓶頸。

3.1財管機制調(diào)整不利

國有企業(yè)在實施混改之前,資本管理較為固定,根據(jù)財管目標,結(jié)合當前現(xiàn)狀,以原始資本存量創(chuàng)造國有企業(yè)發(fā)展價值,借此可以看出國有企業(yè)以往的財務管理思路和工作模式較為穩(wěn)定、清晰。但在混改之后,國有企業(yè)注入新的資本與活力,財務理念與管理模式也需融入新元素,在一定程度上匹配企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變與調(diào)整,方能更加貼合發(fā)展現(xiàn)狀,既循序漸進,又要注意動態(tài)變量管理,這些高標準的要求給國有企業(yè)現(xiàn)行的財管機制帶來諸多挑戰(zhàn)[5]。另外,經(jīng)濟新常態(tài)下,企業(yè)相關(guān)因素趨于多樣化方向發(fā)展。從財務管理視角分析,其所面臨的數(shù)據(jù)愈加復雜,傳統(tǒng)的簡要核算與監(jiān)督已不能滿足現(xiàn)代國有企業(yè)的管理要求,而可視化、共享化、動態(tài)化的管理模式才是財務支撐力的主要體現(xiàn)。但是,為了調(diào)整國有企業(yè)財務管理模式,不僅需要對此給予高度重視,還要注意組織架構(gòu)、財管機制、文化導向、戰(zhàn)略指引等配套體系的日漸完備,方能為國有企業(yè)的財務管理模式創(chuàng)新提供優(yōu)渥土壤。從實際來看,多數(shù)國有企業(yè)實現(xiàn)財務管理模式創(chuàng)新僅停留在口號層面,在整個機制建設(shè)中進展遲緩,雖有調(diào)整總體方向,但無具體細化方針。因此,國有企業(yè)只有由上至下全面支撐財務管理模式的轉(zhuǎn)型與貫徹落實,才能保證實際工作的有序推進。

3.2財務風險隱患增多

經(jīng)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn),目前仍有部分國有企業(yè)的管理人員風險管理認識不足,管控意識薄弱,風險判斷、評價、分析與解決能力缺失。同時,沒有將風險管理納入戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績考核中,沒有專門的風險監(jiān)管機構(gòu)和綜合管理制度,只顧短期效益,忽視風險預判,當遇到真正的運營風險時,不僅不能及時解決,還會造成國企一定程度的經(jīng)濟損失。另外,除了高層缺乏風險管理認知外,實踐層面還缺少專業(yè)管理人才,造成風險分析與防控沒有切實創(chuàng)設(shè),形成風險控制不力局面。在國企風險管理中,財務人員若擁有豐富的實踐經(jīng)驗,則可全面支撐國有企業(yè)風險管理能力的提高。但是,目前國有企業(yè)的不少財務人員仍停留在傳統(tǒng)的財務記賬職能層面,沒有將風險管理工作納入崗位職能中;或者是部分職業(yè)化的管理會計已涉及風險管理領(lǐng)域,可理論與實際脫節(jié),重點技能難以掌握的情形時常發(fā)生[6];加之目前企業(yè)信息化程度日益精進,但風險管理的信息化系統(tǒng)并不完善,沒有利用信息化全面提高國有企業(yè)的風險管理效力,使財務與信息系統(tǒng)獨立存在,易造成信息孤島,還會在權(quán)責利劃分中出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象。故目前,國有企業(yè)的意識層面、人才支撐、信息化建設(shè)的發(fā)展進度不能與時俱進,皆是制約國有企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的關(guān)鍵瓶頸。

3.3業(yè)財融合流于表面

業(yè)財融合,對于國有企業(yè)現(xiàn)階段的改革發(fā)展而言,確實能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值,以此為基,融合匹配、共同存續(xù)、共進發(fā)展,促進國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與價值創(chuàng)造。從財務風險視域分析,企業(yè)的財務與業(yè)務永遠不能完全分離,從而以業(yè)財融合為理念,以流程梳理為執(zhí)行,讓業(yè)務牽引財務,以財務支撐業(yè)務,分工發(fā)展,雙向協(xié)同,以規(guī)避企業(yè)經(jīng)營管控風險,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與績效逐步提高的內(nèi)涵發(fā)展戰(zhàn)略預期。但目前,從兩者的結(jié)合點來看,預算管理不夠精細,實際操作確有盲點,預算編制方法過于陳舊,調(diào)查和統(tǒng)計落實不足;同時,內(nèi)控制度不夠完善,資金管控更有盲區(qū);除此之外,財務分析不夠靈活、業(yè)財協(xié)調(diào)未能統(tǒng)一,部門數(shù)據(jù)不對稱問題尤為嚴重,數(shù)據(jù)兼容穩(wěn)定狀態(tài)不佳,績效監(jiān)督運行亦存在缺位現(xiàn)象,財務信息公開披露程度不高、內(nèi)容較為籠統(tǒng);并且在業(yè)財融合中,管控眼光僅局限于企業(yè)內(nèi)部,價值鏈管理觀念較為模糊,這些都使目前的業(yè)財融合顯得蒼白無力。實現(xiàn)財務風險視域下國有企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,能夠進一步強化外源管理,打通業(yè)財信息通道,讓財務人員真正從事后走向幕前,既能獨立描述國有企業(yè)客觀經(jīng)濟業(yè)務,又能滿足財務智能支撐要求,全面助力國有企業(yè)在復雜財務信息中的抽絲破繭,以提高國有企業(yè)的核心競爭實力[7]。

4國有企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的優(yōu)化解析

4.1確立財管轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的方向

國有企業(yè)要想實現(xiàn)財務管理模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新,就需要確定一個新方向,從而朝著目標方向,明確轉(zhuǎn)型主要思路和工作目標,為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ),而管理會計領(lǐng)域的集中關(guān)注與切實應用能成為國企財管轉(zhuǎn)型的新航標。首先,以財管資本為切入點,動態(tài)化服務于國有企業(yè)的價值創(chuàng)造、資本增值和尋求價值鏈上各方利益平衡發(fā)展是國有企業(yè)財務管理模式貫徹落實的有力支撐。其次,管理會計更能體現(xiàn)現(xiàn)代財務管理體系的創(chuàng)造性,并利用隱性價值的充分挖掘,重新梳理業(yè)務流程、整合價值機構(gòu)、推進創(chuàng)新理念,有針對性地切實落實補短板與強弱項改革新政,從而消除經(jīng)濟發(fā)展與財管制度間的不協(xié)調(diào)差異,加速融合,形成合力,聚焦國有企業(yè)縱深發(fā)展。最后,管理會計通過先進的管理方法和強有力的業(yè)財聯(lián)合溝通能力,助力新財管模式充分發(fā)揮國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的中流砥柱作用,以期進一步發(fā)揮核心戰(zhàn)略作用和監(jiān)督?jīng)Q策支撐,最終以國有企業(yè)價值最大化為根本落腳點,提高國企價值創(chuàng)造與高質(zhì)量發(fā)展能力,為國企持續(xù)發(fā)展賦予新鮮動能。

4.2夯實財務風險管理構(gòu)建基礎(chǔ)

風險管理視域無論在企業(yè)整體、財務、審計各個領(lǐng)域均占有顯著地位。在國有企業(yè)風險管理的諸多問題中,需逐一突破現(xiàn)有瓶頸,以改善風險管控不力現(xiàn)狀。在執(zhí)行中,可先致力于組織體系建設(shè),以夯實風險管理基礎(chǔ)為初衷,打造全面有序的體系架構(gòu)。具體而言,國有企業(yè)應綜合各方實情,創(chuàng)設(shè)專門的管理部門,并對工作內(nèi)容和職責權(quán)限進行詳細劃分,以實現(xiàn)實時監(jiān)控目的。同時,除強調(diào)部門建設(shè)外,還需重點培育有關(guān)風險管理的企業(yè)文化。在實施企業(yè)風險防范工作時,通過完善的企業(yè)文化,達成通上達下的全員認知維度,進而有效提高全員風險防范意識。另外,完善的管理機制與風險責任的明晰列示亦必不可少,從而避免風險責任混亂現(xiàn)象,為風險管理落實給予規(guī)范性指導。再有,堅持落實支持決策機制,使決策機制在風險信息的專項收集、分析、應對、監(jiān)控和實施評估等方面明確可行,以切實保障國有企業(yè)風險管理職能落地實施。由此可見,在國有企業(yè)財管風控中,抓好風險排查、強化過程監(jiān)控、采取跟蹤措施、重視結(jié)果應用、落實報送職責并做到實時監(jiān)控,方能促進國有企業(yè)財務風險的有效解決[8]。

4.3加強國企業(yè)財融合縱深發(fā)展

國有企業(yè)在業(yè)財融合一體化建設(shè)中,需結(jié)合業(yè)財融合的全局性、開放性和過程性特點,關(guān)注事前規(guī)劃類項目、事中實施類事項及事后評審類業(yè)務的完善融合,特別要提高國有企業(yè)預算管理的精細化能力,切實依據(jù)國企戰(zhàn)略目標、市場定位與年度計劃,編制、執(zhí)行并對預算進行績效評價風險管理,從而落實全面預算管理的貫穿始終。同時,借助全方位、多角度、全流程和全要素的預算管控,完善溝通、反饋與糾正動態(tài)管理過程,尤其是在國有企業(yè)的資源配置方面,堅持國有資產(chǎn)所有權(quán)不容動搖,讓財務更好地參與到采購、銷售等具體業(yè)務之中,以嚴肅剛性與適度彈性為原則,落實預算管理的職能體現(xiàn)。除此之外,業(yè)財融合還需加強內(nèi)部控制的全要素管理,具體包括制度建設(shè)、流程建設(shè)、團隊建設(shè)、方法選擇、風險管理多維層面,以實現(xiàn)內(nèi)控風險防范的全方位無縫對接。另外,信息管控平臺建設(shè)亦要實時跟進。以財務標準化為業(yè)財融合開端,以角色轉(zhuǎn)型為融合把控,以信息平臺為技術(shù)支撐,以上下游價值鏈管理為思路主線,使國有企業(yè)的業(yè)務端、財務端與信息流更加順暢,最終借用操作流程、信息管理與監(jiān)督標準的整齊劃一,為國有企業(yè)改革發(fā)展和財管轉(zhuǎn)型升級助力。

5結(jié)語

國有企業(yè)財管模式轉(zhuǎn)型是其在市場激烈競爭中得以制勝的法寶,加之國家高度關(guān)注財務智能化升級與戰(zhàn)略支撐,所以,國有企業(yè)應始終關(guān)注財管模式實時匹配,方能實現(xiàn)戰(zhàn)略支撐現(xiàn)實意義。

作者:田迪 單位:秀山工業(yè)發(fā)展投資有限公司