房地產(chǎn)企業(yè)管理研究3篇

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房地產(chǎn)企業(yè)管理篇1

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的重要性

房地產(chǎn)行業(yè)是資金使用密集性最強、資金流動最頻繁，資金額度較高的行業(yè)，從拿地開始，企業(yè)就需要準備拿地保證金預存到政府指定監(jiān)管賬戶，拿地成功后，企業(yè)需要在限期內完成土地款以及土地相關稅費的支付。項目開工后還要按合同完成節(jié)點支付相應的設計費、工程款、人工成本、房地產(chǎn)稅金，這些都需要企業(yè)有大量資金支持。因此，現(xiàn)金流對于房地產(chǎn)企業(yè)十分重要，一旦企業(yè)不能償還到期債務，現(xiàn)金流入小于現(xiàn)金流出，賬面出現(xiàn)資金流赤字，形成惡性循環(huán)，企業(yè)就可能出現(xiàn)倒閉的風險，而資金流的良性循環(huán)與運轉能夠有效地降低企業(yè)的財務風險，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題和不足

（一）資金預算管理制度不完善，投資行為盲目

房地產(chǎn)企業(yè)雖然制定了資金管理、預算管理、融資管理方面的制度和方法，但對于制度的執(zhí)行多數(shù)只限于日常業(yè)務，一旦遇到投資機會需要支付土地款，由于土地資源稀缺，房地產(chǎn)企業(yè)在高風險、高回報的刺激下，往往不會對未開發(fā)的土地進行系統(tǒng)的、科學的、專業(yè)化的論證，就進行非理性的投資，形成市場沖動，給企業(yè)造成嚴重的資金壓力，也給其后續(xù)開發(fā)帶來很大的風險。

（二）融資形式單調

由于我國資金市場還不夠完善，監(jiān)管部門對房地產(chǎn)企業(yè)融資限制條件高，僅有少部分上市公司可通過發(fā)行股票、債券方式籌集資金，大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)都不符合上市條件。為了滿足企業(yè)資金需要，銀行貸款成了房地產(chǎn)企業(yè)融資的主要來源，但隨著央行對房地產(chǎn)行業(yè)借款政策收緊，企業(yè)融資越來越難，資金成本加大，經(jīng)營風險也隨之加大。

（三）資金管理意識淡薄，資金管理模式落后

在過去很長一段時期中，房地產(chǎn)企業(yè)只要獲得國有土地使用證，就可以取得豐厚的收益，因此管理者的工作重心主要用于拿地、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)，對資金管理重視程度不高。一家房地產(chǎn)企業(yè)往往同時開發(fā)幾個項目，而每個項目都在不同的法人公司名下，或者是一個法人名下開發(fā)幾個房地產(chǎn)項目，企業(yè)為了業(yè)務發(fā)展的需要，經(jīng)常是一個房地產(chǎn)項目同時在多家銀行開立銀行賬戶，導致項目公司銀行賬戶不斷增加，資金存在不同的銀行賬戶，不便于企業(yè)進行資金的動態(tài)管理，降低了企業(yè)資金使用效率，有大額支出時，需要先歸集資金再進行支付，增加了業(yè)務量，不利于企業(yè)資金安全。

（四）缺乏資金使用監(jiān)督激勵機制

房地產(chǎn)行業(yè)的性質決定了其流動資金數(shù)額一般非常巨大，這些資金一部分沉淀在企業(yè)里，還有一部分在未開發(fā)的土地當中。大部分企業(yè)缺乏對在途資金的管理，如銷售的房款經(jīng)常出現(xiàn)房子僅繳了部分定金后，由于銷售人員離職或其他原因，業(yè)主尾款不能及時收回的問題。

三、房地產(chǎn)資金管理問題的解決對策

（一）完善資金預算管理制度，建立全面預算管理模式

為加強公司的預算管理，強化內部控制制度，防范經(jīng)營風險，提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，應建立完善的資金預算管理制度，全面建立預算管理模式，嚴格遵守預算管理的原則：1.量入為出，綜合平衡；2.效益優(yōu)先，確保重點；3.全面預算，過程控制；4.權責明確，分級實施；5.規(guī)范運作，防范風險。財務管理部門負責按照具體預算項目編制資本性收支預算表，并負責對資本性收支預算進行初步平衡。預算方案經(jīng)股東會批準后，一經(jīng)批準下達至各部門，即具有指令性，各部門必須認真組織實施。

（二）拓寬企業(yè)融資渠道，創(chuàng)新銷售模式

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善，金融機構對房地產(chǎn)行業(yè)的資金收緊，因此房地產(chǎn)企業(yè)需要采取應對措施，深入了解金融政策，融資渠道也要多元化，房地產(chǎn)企業(yè)融資應由銀行貸款逐漸向股權融資、債權融資、投資基金、證券和信托等多種形式轉換。同時，房地產(chǎn)財務管理部門應加強對企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、公司章程、房地產(chǎn)開發(fā)資質證書、銀行開戶許可證、機構信用代碼證等證件的管理，并能按要求提供企業(yè)近三年的經(jīng)營情況和年度財務審計報告、以前年度的開發(fā)項目情況、土地儲備情況、現(xiàn)有項目的在建在售情況等信息，以達到滿足銀行放款要求的目的，進而解決企業(yè)的資金需求。

（三）加強全員資金管理意識，強化內部資金管理

應加強對銷售房款的管理，每日銷售現(xiàn)場收款員與銷售內業(yè)核對當日銷售情況，出具銷售日報，由現(xiàn)場收款員上報給公司出納員，出納員匯總當日收款情況。每月現(xiàn)場收款員、銷售內業(yè)、核算會計對當月的銷售回款進行匯總確認并簽字。同時銷售策劃部按提供銷售案場的應收賬款明細與財務部核對，并出具應收款賬清欠方案，列出銷售人員的績效考核標準，加強業(yè)務人員對應收賬款的掌握。對長期未回款的業(yè)主，應進行多次電話回訪，如確實無法回款的，應根據(jù)實際情況，如不影響二次銷售，雙方協(xié)商給予退房處理。同時加強商業(yè)貸款、公積金回款的清收力度，這部分回款由銷售外業(yè)負責，并對其進行績效考核。各類應收保證金，如企業(yè)代業(yè)主支付的公積金貸款、商業(yè)貸款保證金、施工現(xiàn)場用電保證金、工程質量保證金、日照補償保證金、拆遷保證金、農民工保證金抵押金等各類由企業(yè)先行支付，到期返還的款項等也占用企業(yè)大量資金，每月財務部門應單獨對這部分資金明細統(tǒng)計出到期日及回收負責人，并要求各相關部門做出清欠計劃，列入績效考核項，對長期無法收款的項目，如成功收回，公司應給予獎勵。各類土地款、總包工程款、分包工程款及其他工程款支出、稅款、財務費用、銷售費用及管理費用的支出，應劃分剛性支出和非剛性支出，每月各部門上報資金計劃，由財務部門匯總，上報集團審批通過后執(zhí)行。每月財務總監(jiān)對大額款項支出進行控制，保證資金安全有效運行。

（四）加強監(jiān)督，完善項目資金監(jiān)控

針對一家控股公司建立多個銀行賬戶的問題，可單獨成立資金中心管理部門，由該部門負責整個集團的資金賬戶，資金統(tǒng)借統(tǒng)還，各公司開發(fā)項目單獨提交收款單、付款單至資金中心，由資金中心受理后，再統(tǒng)一向外部銀行進行收款、付款。每月報出財務報表時，需要與資金中心核對銀行存款數(shù)據(jù)，所有收款單、付款單必須進行賬戶處理，未處理的收、付款單在財務系統(tǒng)中進行控制不能月末結賬，以保證財務報表數(shù)據(jù)的準確性。這樣可以高效、集中管理資金，保證資金安全，資金中心每日歸集集團資金，使集團領導可對整個集團的可用資金進行掌握。獨立核算開發(fā)項目的資金，所有該項目的收款、付款均以本項目為主體提交單據(jù)，由資金中心受理后收付款。這樣可做到項目資金獨立核算，滿足公司清晰核算的要求。

（五）強化開發(fā)項目可行性研究，理性投資決策

房地產(chǎn)項目開發(fā)具有投資金額巨大、開發(fā)周期長的特點，易受外部環(huán)境和因素影響。在銷售方面，房地產(chǎn)企業(yè)也會受到國家政策調控和金融政策的影響，產(chǎn)品去化率及銷售回款存在較大的不確定性，勢必對企業(yè)資金回流產(chǎn)生巨大的風險。因此，企業(yè)在決定投資地塊前，應詳細調研項目地塊性質、地塊交通條件、周邊的人口居住密度、周邊配套設施如交通配套、教育配套、醫(yī)療配套、文體娛樂配套、大市政配套等，確保項目定位準確。詳細分析項目地塊的劣勢和項目地塊的機會點，正確對項目做出理性的評估，出具詳細的項目可行性研究報告，供企業(yè)管理層參考。對于占地面積大、分多期開發(fā)的項目，首期開發(fā)項目必須充分體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營理念，為后期開發(fā)奠定良好的基礎。在產(chǎn)品定位研究會中，企業(yè)管理層應關注項目現(xiàn)金流情況，將項目現(xiàn)金流回時點作為項目二級運營節(jié)點進行考核，并綜合考慮項目容積率定產(chǎn)品類型，如住宅產(chǎn)品品質、商業(yè)配套的比例等，做好整體布局。

四、結語

綜上所述，房地產(chǎn)行業(yè)是資金高度密集型行業(yè)，房地產(chǎn)公司要想在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，除了需不斷研判國家宏觀經(jīng)濟及宏觀政策外，還應提高其資金管理水平，加快資金流動速度，加強資金管理，保證資金安全，以使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

作者:費秋波

房地產(chǎn)企業(yè)管理篇2

一、資金管理在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中的重要性

1.資金管理是企業(yè)賴以生存的基礎

房地產(chǎn)企業(yè)在土地拍賣成交后，在短期內需要繳付大量的土地款；另外，在某些節(jié)點支付大量的工程款或支付管理費用、營銷費用等?；诖罅康馁Y金需求，資金管理可以歸集資金，以供企業(yè)購買土地及生產(chǎn)資料。同時，資金管理可以使資金風險控制在合理范圍之內，以此穩(wěn)定企業(yè)，避免資金鏈的斷裂。

2.資金管理是企業(yè)發(fā)展的關鍵

在房地產(chǎn)企業(yè)中，資金管理把各部門串聯(lián)起來。通過投資測算，把資金的投向做出精準的分析，讓公司的投資部門做出最好的投資決策。投資方向找準后，融資是促使房地產(chǎn)投資成功的重要工作。通過對貸款方式及貸款利率進行詳細規(guī)劃，用最低的利率貸到最多的資金，有力地支持了開發(fā)。為了完成既定目標，房地產(chǎn)公司會制訂一系列指標，加速銷售回籠。資金回籠后，將慢慢用于歸還貸款，沉淀下來的資金可以用于其他項目開發(fā)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題和不足

1.資金管理模式不確定

（1）資金管理模式?jīng)]有統(tǒng)一，集團和下屬項目公司各自為政。對于初創(chuàng)型的集團或管理制度不嚴的集團，沒有統(tǒng)一的資金管理制度，在資金管理方面執(zhí)行的方法不同，導致集團和項目公司各顧各的，或者互相牽制，沒有一套完整的管理方法，導致集團沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力。（2）資金管理內控制度需要加強。企業(yè)在資金管理制度不健全的情況下，往往沒有很好的管控制度，對沒有做好資金歸集等等資金管理內容的人員或項目公司沒有處罰手段，導致令行不止，資金管理部門沒有建立應有的威信。（3）企業(yè)各部門沒有資金管理的觀念，事不關己，高高掛起。在資金管理制度不統(tǒng)一的情況下，各部門協(xié)調就會出現(xiàn)問題，資金管理部門和投資部、融資部、銷售部，乃至和企業(yè)管理層之間就會出現(xiàn)步調不一致的情況，出現(xiàn)問題互相推諉。

2.資金投資效率低下

（1）資金管理沒有保障企業(yè)有效的投資。因為資金管理效能不高，資金周轉不靈，會導致投資部門辛辛苦苦經(jīng)過實地調研、測算，最后決定投資的項目，因為沒有資金而泡湯。（2）投資部門沒有和資金管理部門形成互動。在現(xiàn)實工作中，往往會出現(xiàn)投資部門和資金管理部門各行其是。投資部門按自己的意愿去做投資，資金管理部門按自己的想法管理資金，雙方缺少溝通，結果或者是投資的標的太大，沒錢投資；或者是投資不符合資金管理的要求，不能獲得最大收益。（3）投資未使資金利用最大化。投資需要歸企業(yè)大量資金，在歸集時，需要集團下屬各項目公司予以積極配合，其目的是為了把資金利用到最大化，賺取更多的利潤?，F(xiàn)實中，往往會因為項目公司過多的為自身資金使用考慮，不愿意把資金做最大限度的歸集，沒有保障集團投資的使用。

3.資金管理未能促進融資

（1）融資增加了資金管理難度。融資是一個非常細致的工作，融資前有大量的資料要準備；融資后需要資金管理部門對資金進行專項管理，對利息進行計算定期支付，對抵押物進行管理，到期后及時歸還融資。另外，還要和資金方做好日常溝通，這些都加大了資金管理的工作量。（2）融資利率水平居高不下。融資成功與否，融資利率起著決定性作用。如果不能充分利用資金管理部門提供的數(shù)據(jù)做好分析，導致融資成本偏高，最后融資到期無法歸還，最后嚴重影響資金鏈，融資將失去它的意義。

4.沒有充分調動銷售部門的積極性

（1）銷售部的工資收入沒有和回籠貢獻指標掛鉤。資金管理工作重要的一環(huán)是需要銷售回籠貢獻集團的保障，而回籠需要調動銷售人員的工作積極性才能做好。有的公司銷售部人員的工資收入僅僅和銷售回籠項目公司掛鉤，沒有和銷售回籠貢獻集團掛鉤，這樣造成了資金歸集的不暢，資金管理作用沒發(fā)揮出來。（2）資金管理制度不合理，沒能有效促進回籠工作。資金管理需要制訂相應制度，比如項目公司要回籠多少，然后貢獻集團多少，這個制度是為促進回籠打好基礎的。如果資金管理制度制訂得不合理，就會影響回籠的進度。（3）沒有制訂更有效的獎勵政策，保障資金回籠。有效的獎勵，會促進銷售回籠。有部分企業(yè)，沒有好的獎勵制度，銷售回籠不好，影響了資金管理。如果沒有大量的資金，就沒有錢去投資和保障日常支付，對企業(yè)來說是巧婦難為無米之炊。

5.資金管理沒有做好企業(yè)的參謀

（1）沒有制訂內控制度，資金管理沒有得到各部門的協(xié)同。在企業(yè)的發(fā)展過程中，制度會不斷完善，相當一部分房地產(chǎn)公司內控制度沒有完善，各部門在資金管理中沒有找準自己的位置，導致協(xié)同很差，資金管理沒有有效的管理起來。（2）資金管理沒能為企業(yè)的發(fā)展做出更有力的貢獻。在房地產(chǎn)公司，現(xiàn)金為王是永恒的規(guī)律。在資金管理制度欠缺的情況下，企業(yè)沒有足夠的資金進來，投資也缺少方向，企業(yè)發(fā)展就缺少后勁。（3）資金管理未能提供決策服務。在日常工作中，資金管理要做好數(shù)據(jù)分析工作，單純的報一下賬面數(shù)據(jù)給領導，是不能做好為管理層服務的。這樣只會導致管理層決策失誤，嚴重的會導致資金鏈斷裂。

三、解決房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題的方法

1.優(yōu)化資金管理模式

（1）創(chuàng)造更有利于自身發(fā)展的資金管理模式。在資金管理中，要根據(jù)企業(yè)自身特點，設置資金管理模式，向精細化管理方向發(fā)展。企業(yè)如果還沒有發(fā)展成熟，資金管理模式選擇適合自身特點的方式，是最好的選擇，如果選擇最精準的精細管理方式，因為自身力量的原因，是不可能達到最好的效果。資金管理模式千變萬化，有的管理粗放，有的管理精細，但萬變不離其宗，最終結果是要管理好資金，提高資金利用率，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。（2）資金管理需要集團做好帶頭示范。在集團模式下的資金管理，有其一定的特性，那就是集團在統(tǒng)一的制度下，會帶領各項目公司做好資金管理，這時集團的帶頭作用就特別重要。集團既是制度的制訂者，又是參與者，只要嚴格執(zhí)行既定制度，起到帶頭作用，同時又要嚴格要求下屬項目公司，資金管理才會起到其應有的作用。（3）資金管理需要各部門參與。在資金管理的過程中，需要集團和下屬項目公司積極參與。通過構建資金鏈的管理模式，可讓整個企業(yè)的資金都納入資金鏈中。建立資金鏈就是將資金在運行中的審批與監(jiān)管聯(lián)系起來，由企業(yè)資金管理部門進行統(tǒng)一調配。

2.讓資金管理和投資有效的銜接起來

（1）投資是為了更好利用資金。投資是一個企業(yè)前進的動力，但選到一個好的投資是投資部門非常重要的工作。房地產(chǎn)企業(yè)在實施新的投資項目，要對其可行性進行反復的調研，制定項目實施最佳的方案。房地產(chǎn)企業(yè)應該合理規(guī)避風險，在其風險管控的范圍內，尋找投資發(fā)展的機遇，只有精挑細選，讓投資項目給企業(yè)帶來最大收益，才能讓資金發(fā)揮最大的作用。（2）投資利潤率是否適當要作為資金管理的重要指標。在資金管理中，必須對投資建立一個投資利潤率的考核指標。從項目投資起計算，直至項目清算，確定最終收益。把最終收益與最初的測算收益進行對比，看投資是否對集團有利，確定考核結果。最后，對投資利潤率進行打分，這是資金管理的一個重要工作。

3.讓資金管理促進融資

（1）加強對融資資金進行專項管理。融資進來的資金，加強了企業(yè)的競爭力，但在資金管理方面卻增加了難度。融資需要與銀行或其他資金方進行日常對接，利息核對，資金進出的審批，這些都需要專人對接，并且要有相應臺賬。所以，對于融資這一塊工作，需要進行專項管理，這樣才能不影響資金管理的效率。（2）進一步拓寬融資渠道。目前，除去銀行貸款、債券融資、信托融資、上市融資等傳統(tǒng)的融資方式，其他各種融資渠道因為政策原因逐漸收緊。但是房地產(chǎn)市場因為資金的需要很大，總會誕生出一些創(chuàng)新的融資方式。選擇與企業(yè)相匹配的多元化的融資方式，為企業(yè)提供充足的資金保障。（3）控制好融資利率水平。大型房地產(chǎn)企業(yè)因為有良好的信譽和業(yè)績支撐，各大銀行和機構總是青睞有加，融資利率總能控制在合理范圍之內。但是對中小房企來說，融資難度非常大，融資利率不可控系數(shù)大多了。所以，資金管理在利率控制上要結合企業(yè)實際，在收益最大的基礎上，把融資利率控制在合理水平。

4.通過資金管理加快銷售回籠

（1）銷售回籠是資金管理的重點。眾所周知，銷售回籠是一個企業(yè)的命脈，如果這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大問題，對企業(yè)的打擊將是致命，所以各個房地產(chǎn)企業(yè)都會把銷售回籠作為極其重要的工作來抓。在實際工作中，中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以通過與大型房地產(chǎn)企業(yè)合作，開發(fā)某個開發(fā)房地產(chǎn)項目，由大型房地產(chǎn)企業(yè)的品牌效應來提升知名度和投資方的信任度，從而加快資金回籠速度，達到快速銷售的目的。（2）資金管理可以促進回籠。資金管理從集團層面來引導資金的走向，會監(jiān)督各部門來做好自身和資金有關的各項工作。資金管理可以引導銷售部的回籠工作，讓其為集團提供更多資金，為資金的利用提供來源。（3）要調動銷售部門回籠的積極性，這是資金管理的策略。在日常工作中，我們要制訂制度，調動銷售部門的積極性，讓回籠順利完成，這樣才是有效的資金管理。從集團的層面來制訂資金管理制度，獎勵銷售人員，有效促進回籠。

5.讓資金管理做好領導的參謀

（1）資金管理是各部門協(xié)同的基礎。資金管理有一個目標，就是保障企業(yè)收益最大化。這個目標會引導各部門為這一共同目標而共同努力。只有各部門協(xié)同努力，資金管理才有可能完成這一目標。（2）資金管理為企業(yè)的發(fā)展注入了力量。資金管理在企業(yè)的發(fā)展中，是一股非常強大的力量，任何工作都離不開資金的支持。如果資金管理非常到位，就會為企業(yè)的壯大提供源源不斷的支持，后勁將是非常強大的。（3）資金管理為企業(yè)領導決策的提供了方向。資金管理中會涉及各部門中方方面面的問題，做好分析，提供數(shù)據(jù)，然后提供給企業(yè)領導，為領導做好決策，提供了相關依據(jù)，這是資金管理的一大作用。

四、結語

資金管理在當代房地產(chǎn)企業(yè)中越來越重要了，如果放任資金的粗放式管理，造成的后果是不可低估的。我們只有制訂好資金管理制度，各部門做好配合，吸收各方經(jīng)驗，并不斷完善，才能讓房地產(chǎn)企業(yè)在當下越來越激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者:陳孝明 單位:華景川集團有限公司

房地產(chǎn)企業(yè)管理篇3

一、引言

自1998年“房改”市場化以來，房地產(chǎn)業(yè)獲得蓬勃發(fā)展，房地產(chǎn)成為國民經(jīng)濟發(fā)展最基本的生產(chǎn)要素。據(jù)統(tǒng)計房地產(chǎn)行業(yè)直接或間接影響60余個行業(yè)。由于房地產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高，帶動性強，其已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。伴隨著房地產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，大量投機性購房推動了房價快速上漲，同時帶來了巨大的金融行業(yè)風險，為防范風險，保障民生，促進房地產(chǎn)行業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，自2010年以來，政府不斷出臺各種房地產(chǎn)調控措施方案，對房地產(chǎn)信貸投放的控制升級。這也間接導致大量房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)財務危機。大量房地產(chǎn)企業(yè)財務危機的發(fā)生，究其原因主要有兩點：一是房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，項目投資大，周期長，涉及環(huán)節(jié)多，資金的運轉過程不確定因素相對較多。二是很多房地產(chǎn)企業(yè)資金管理相對薄弱，對于大量資金的流轉缺乏系統(tǒng)的全鏈條管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的特點與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)的資金特點鮮明

一是資金需要量大，尤其在當前土地市場價格不斷上漲的狀況下，初始土地的獲得資金就占到整個項目投資的40%-50%。二是資金周轉期長，從資金的初始投入到商品房銷售實現(xiàn)初始資金全部收回至少需要3-5年甚至更長時間。三是資金周轉期限具有不確定性因素，而風險正是來自于這種不確定性。由于從資金投入到收回周期長，各種政策性的影響直接影響了商品的銷售市場，一旦商品房的銷售價格和成交速度均下降，如果房地產(chǎn)企業(yè)沒有良好的應對措施和策略，就會陷入財務危機狀況，甚至進入到資金惡性循環(huán)中。正是因為上述房地產(chǎn)行業(yè)的資金特點，因此良好的資金管理就成為房地產(chǎn)企業(yè)成功的關鍵性因素。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金流通各環(huán)節(jié)的資金使用情況及其存在的問題

（一）項目開發(fā)過程中的資金投入流通環(huán)節(jié)

1、土地取得環(huán)節(jié)。土地取得環(huán)節(jié)的資金占到整個項目投資的40%-50%。雖然目前土地的取得成本越來越高，但并沒有妨礙房地產(chǎn)企業(yè)的拿地熱情，各地地王頻現(xiàn)。有些企業(yè)在自有資本金不足以取得土地的情況下，依靠借入資金購買土地，寄希望于實現(xiàn)商品房快速銷售，溢價銷售額歸還借款，這是一種相當危險的投資策略，一旦市場稍有不利變化，直接的結果就是導致資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)。深層次分析房企不計成本的拿地原因，其實有兩個：一是大的房企尤其是上市房企，為了市場占有率，不惜重金拿地；二是一些中小型的房企，為了延續(xù)資金的滾動性，只能被迫繼續(xù)做項目，以使企業(yè)不至于停滯在尷尬的階段。但這種高成本的開發(fā)項目，經(jīng)營業(yè)績卻不佳，甚至有的遲遲不進行項目開發(fā)，造成資金的大量沉淀，影響了企業(yè)的利潤。2、項目開發(fā)環(huán)節(jié)。項目開發(fā)環(huán)節(jié)的資金投入主要有四個環(huán)節(jié)：1、前期設計到取得施工許可證這一階段。該階段的資金量占到項目總投資的8-10%，雖然資金投入量小，但卻決定了后續(xù)的資金投入量。因為好的設計方案是項目成功的決定性因素之一。2、建筑施工階段。該階段資金量占到項目總投資的40%左右，這階段的資金使用需要各業(yè)務部門緊密配合，否則極易造成資金投入效益低下。3、項目市場推廣環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)和項目的建設施工階段往往是同時進行的。資金關鍵控制點就是資金使用的合適時機和合理的金額。需要企業(yè)有詳細的銷售推廣方案和資金使用方案，否則極易造成資金的無效投入。4、銷售稅金的資金流出階段。這個環(huán)節(jié)需要財務人員高度重視。因為銷售稅金通常占到房地產(chǎn)銷售收入的15-20%，而房地產(chǎn)稅金政策是頻繁變化調整的，財務人員應該仔細研究稅收政策，并將稅收政策貫穿于整個項目開發(fā)過程中，這樣才能有效進行稅收籌劃，使得企業(yè)稅金流出得到合理降低。3、項目銷售過程中的資金回流環(huán)節(jié)。項目銷售環(huán)節(jié)資金回流有兩個階段：一是收到首付款階段；二是收到銀行按揭放款階段。這兩個階段都需要銷售人員和財務人員以高度的責任心全程跟進客戶和按揭銀行，以保證企業(yè)資金能夠準確和快速的收回。

（二）資金流通環(huán)節(jié)管理不當

部分房地產(chǎn)企業(yè)在土地取得環(huán)節(jié)不進行嚴謹?shù)目尚行苑治?，對自身資源狀況沒有清醒的認識，導致項目盲目上馬。在項目開發(fā)階段對項目設計方案不仔細推敲，導致后續(xù)頻繁設計變更，施工變更，影響了資金使用效率。在項目施工階段對施工組織不力，各作業(yè)面、業(yè)務部門溝通不順暢，影響資金使用有效性。此外，房地產(chǎn)企業(yè)常常缺乏全盤的資金預算，或者預算與實際偏離太大導致預算無效，使得資金計劃無法有效執(zhí)行，且由于企業(yè)內部控制缺失，導致出現(xiàn)資金管理舞弊。部分房地產(chǎn)公司由于缺乏有效市場調研，導致對市場的判斷有誤，資金回流偏離預期；缺乏對風險的充分有效識別和應對機制，沒有危機應對預案，當市場與經(jīng)營判斷出現(xiàn)偏離時，沒有應對策略。部分房地產(chǎn)公司融資渠道單一或者融資方案不適合都會造成企業(yè)資金困局。如典型的長投短貸，如果短期融資無法得到持續(xù)周轉獲得，則長期投資就會出現(xiàn)資金難以維系。

四、資金管理問題的解決方案

（一）在項目前期進行嚴謹?shù)目尚行匝芯?/p>

項目前期的可行性研究必須有高層財務管理人員參與。該環(huán)節(jié)包括獲得土地之前的可行性分析和獲得土地之后的開發(fā)方案可行性研究分析。這兩個分析側重點不同，獲得土地之前的可行性研究一般要求保密性強，僅有企業(yè)高層管理者參與，這里需要財務人員對企業(yè)可用資金情況有準確的判斷，并將企業(yè)資金情況與股東層面進行充分溝通。土地獲取以后的可行性研究分析，就需要各個相關業(yè)務部門都參與進來，從設計、施工、銷售、融資等各個層面進行分析研究，財務人員對整個項目開發(fā)的資金需求、資金籌集、資金回收進行詳細測算。可行性研究報告必須經(jīng)股東會或者董事會批準后方可進行后續(xù)工作。

（二）實施全面預算管理

全面預算中的“全面”是指：全員、全業(yè)務范圍和全管理流程。房地產(chǎn)開發(fā)流程環(huán)節(jié)多，預算編制中全員參與和配合尤其重要，要想取得預期效果，除了“一把手”高度重視和支持外，必須輔之以績效考核手段。很多企業(yè)預算編制隨意性大，預算數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)差之千里，這樣的預算不僅起不到應有的效果，還會嚴重影響財務人員的資金預算編制，最終影響整個項目的資金調度。企業(yè)應通過實施科學的業(yè)績評價和激勵制度，促使員工高度重視預算編制工作，通過預算執(zhí)行控制，提高企業(yè)資金的配置和利用效率。

（三）優(yōu)化融資方案

房地產(chǎn)企業(yè)應多方面拓展融資渠道，避免融資渠道單一化。在滿足項目資金需求的前提下，盡可能降低資金成本。獲取土地一定要有自有資金，這也是中國銀監(jiān)會對房地產(chǎn)投資的剛性要求，除此以外的資金需求，企業(yè)要多渠道準備，除了銀行貸款外，私募基金、信托基金、保險資金等都要積極嘗試，對融資的期限要留有余地，資金準備的越充足，項目抗風險能力越強。另外，資金使用過程中，要盡可能利用好商業(yè)信用融資。商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票等金融工具的使用，能有效降低資金成本。與資金實力強的單位合作，在一定程度上也能夠降低企業(yè)的項目開發(fā)風險。

（四）企業(yè)必須有健全的內部控制規(guī)范體系和風險管理體系

高質量的內部控制，有助于提升企業(yè)內部管理水平和風險防范能力。企業(yè)應該在機構設置、權責分配和業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機制。不相容崗位必須分離。如工程管理和造價控制崗位，銷售收款和銷售合同簽訂崗位，這些崗位的工作內容都是相互牽制，工作結果輸出都是相互印證的關系。企業(yè)高層管理人員要對開發(fā)項目進行充分的風險評估，要對最不利條件下的資金使用有應對預案。

（五）企業(yè)要有高效的溝通機制

項目開發(fā)各環(huán)節(jié)要緊密銜接，避免出現(xiàn)斷檔和空擋。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，時間就是最大的資金成本，一個項目的開發(fā)周期長短直接影響到項目的資金成本，從而影響項目的整體收益情況。要加強公司信息化建設工作。如，銷售人員銷售后需要及時把相關信息傳遞給財務人員，盡量利用大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，避免依靠口頭傳遞信息。管理層要根據(jù)匯集到的各種數(shù)據(jù)資源，有效進行資源調配，使得各業(yè)務部門有序的平行作業(yè)。

（六）稅收管理要貫穿于項目

開發(fā)的全過程稅金也是項目開發(fā)過程中一項大額的資金流出。財務人員要熟知各項稅收政策，并且運用到日常經(jīng)營合同的簽訂和執(zhí)行當中，不僅要避免出現(xiàn)大額的稅收風險，而且要進行通盤的納稅籌劃，合理合法降低稅收資金。

五、結束語

加強房地產(chǎn)企業(yè)資金管理是房地產(chǎn)項目開發(fā)成功的關鍵性保障因素。房地產(chǎn)企業(yè)必須建立健全各項資金管理體系，企業(yè)全體員工也必須牢固樹立資金管理意識，并將其貫徹于日常工作中。這樣企業(yè)才能應對日益激烈的房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]溫世玲.新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)資金管理困境及對策[J].經(jīng)濟.管理.綜述，2016（09）

[2]莊蔚.淺談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理問題及完善措施[J].中國經(jīng)貿，2013（2）

作者:常曉寧 單位:青島國信發(fā)展（集團）有限責任公司