集團化物業(yè)公司財務(wù)內(nèi)部控制措施

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摘要：以物業(yè)公司內(nèi)部控制為例，從收入、成本、費用等方面分析了某集團化物業(yè)公司目前內(nèi)部控制的現(xiàn)狀以及存在的問題，提出了一些建議，即完善內(nèi)部控制體系，提升財務(wù)信息化程度，建立預(yù)算管控機制等來改善內(nèi)控管理，期望能夠為相關(guān)企業(yè)提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理；內(nèi)部控制；建議

對于物業(yè)公司來說，收入、成本、費用構(gòu)成物業(yè)公司財務(wù)管理的主要方面。主營業(yè)務(wù)成本是成本控制的重點，同時管理費用也應(yīng)重點控制。在物業(yè)公司財務(wù)管理模式不斷優(yōu)化的今天，雖然成本費用的控制對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了積極影響，但依然有很多不足之處。筆者以某集團化物業(yè)企業(yè)為例，對其成本費用控制的現(xiàn)狀進行描述和分析，找出問題，針對問題提出對應(yīng)的改進措施，希望能夠通過個例來總結(jié)出一個適用于物業(yè)公司內(nèi)部控制的方法，推動物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制不斷完善。

1物業(yè)公司內(nèi)部控制存在的問題

1．1收入

物業(yè)公司收入來源多為物業(yè)費收入、多種經(jīng)營收入、代收代繳水電收入等，收入方式較為單一，且物業(yè)費、水電等受物價局的影響，收費標準低且多年不上漲。①制度建設(shè)不健全，導(dǎo)致物業(yè)費減免隨意。②多種經(jīng)營多為共有收益，存在輿情。③信息化程度低，為企業(yè)造成損失。代收代繳水電，受政府政策的影響，一般為無差價銷售或小幅加價銷售，盈利的金額較少。項目財務(wù)在日常收費過程中，多運用財務(wù)軟件和財務(wù)系統(tǒng)進行收費，因為各系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)性差，存在私自收費現(xiàn)象，營私舞弊和私設(shè)小金庫現(xiàn)象嚴重。

1．2成本

物業(yè)公司成本組成主要有人工成本、物料成本。物業(yè)公司主要從事保潔、綠化、安全的服務(wù)，隨著物業(yè)公司規(guī)模的不斷擴大，人員分散，管控難度較大，所以人工成本難免存在“吃空餉”的現(xiàn)象，對于保潔、綠化等多采用招投標的方式來進行管控。①招標采購過程流于形式，過程文件存在缺失，沒有對招標采購過程進行有效管控。②采購無計劃，質(zhì)量不合規(guī)，造成資金浪費。

1．3費用

費用主要分為管理費用和財務(wù)費用。從目前信息化的程度來看，財務(wù)費用營私舞弊的空間較小。管理費用的內(nèi)部控制是薄弱的，管理費用的列支小項主要是管理員工福利費、培訓(xùn)費、差旅費、辦公費、交通費等費用。對于這些管理費用，公司內(nèi)部制度要求不明確，存在漏洞，導(dǎo)致人員在報銷時，無意識或有意識的違背財務(wù)原則，附件或流程上存在不合規(guī)現(xiàn)象，容易營私舞弊，僅2019年交通費不合規(guī)現(xiàn)象就出現(xiàn)5次，涉及金額上萬元。

2完善物業(yè)公司內(nèi)部控制的對策建議

2．1提升對內(nèi)部控制的重視程度

2．1．1設(shè)置內(nèi)部控制部門，建立內(nèi)部控制制度。在公司內(nèi)部設(shè)立專門的內(nèi)部控制部門，該部門的設(shè)立應(yīng)該是獨立的，應(yīng)當獨立于利害部門之外，作為一個單獨的管理職能部門行使相關(guān)的權(quán)力，履行相應(yīng)的義務(wù)。根據(jù)物業(yè)公司整體的業(yè)務(wù)情況，應(yīng)建立從督導(dǎo)檢查到培訓(xùn)的內(nèi)部控制制度，建立一套與業(yè)務(wù)密切貼合的內(nèi)部控制制度，將風(fēng)險識別、風(fēng)險控制、風(fēng)險防范、整改復(fù)核納入的閉環(huán)管理的內(nèi)部控制制度。物業(yè)企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度要與企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脫離實際，確?？刂菩Ч行?。

2．1．2建立內(nèi)部控制管控要點，完善內(nèi)部控制體系。物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制部門應(yīng)制定全年的內(nèi)部控制計劃和方案，根據(jù)全年內(nèi)部控制計劃分解到每月和每類業(yè)務(wù)，每月出具內(nèi)部控制的相關(guān)報告，在報告中紕漏內(nèi)部控制的管理情況，并出具整改意見，整體提升公司的內(nèi)部控制環(huán)境。同時，根據(jù)每類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)實質(zhì)，制定各業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控要點，并對要點進行解讀和宣講，宣貫至每類業(yè)務(wù)的負責(zé)人，從業(yè)務(wù)源頭改善內(nèi)部控制。建立一套從檢查督導(dǎo)到培訓(xùn)宣貫的內(nèi)控工作體系，如圖1所示。

2．2提高財務(wù)信息化程度，降低舞弊風(fēng)險

企業(yè)必須不斷完善網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺建設(shè)、保證信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和信息安全，以現(xiàn)有財務(wù)數(shù)據(jù)庫為依托，朝智能化和規(guī)范化邁進。對于財務(wù)收費中收入管理方面，通過提高收費系統(tǒng)的智能化水平，提高水電系統(tǒng)、車位系統(tǒng)、財務(wù)收費系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)、銀聯(lián)商務(wù)系統(tǒng)等關(guān)聯(lián)性，減少私收費和少收費現(xiàn)象。另外需要關(guān)注，在信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中，應(yīng)按照權(quán)責(zé)分離的原則，進行權(quán)限匹配。

2．3開發(fā)多種經(jīng)營渠道并注重過程管控

開發(fā)多種經(jīng)營渠道，對于集團化的企業(yè)可以依托售樓部，開發(fā)客戶潛力。在原有的公共空間多種經(jīng)營的基礎(chǔ)上，建立公有收益分成方案，定期進行公示，降低輿情風(fēng)險。多種經(jīng)營應(yīng)關(guān)注過程管控，按照多種經(jīng)營的性質(zhì)，建立規(guī)范化的制度，多種經(jīng)營開展有據(jù)可依，從開展到業(yè)務(wù)撤場，有明確的實際操作標準，使過程管控更加行之有效。

2．4根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)改善招投標環(huán)境

在招標時，應(yīng)評估投標單位的合法性和合規(guī)性，避免惡意競價和串標，相應(yīng)的部門應(yīng)當進行實地考察，合格的投標單位應(yīng)具備合格的營業(yè)執(zhí)照及合法經(jīng)營場所，持有應(yīng)有的行業(yè)資質(zhì)證書，無質(zhì)量糾紛等。所有的外包業(yè)務(wù)合同，期限不應(yīng)太長，不能超過3年，定期要召開供應(yīng)商溝通會，發(fā)現(xiàn)的問題和提出的要求，要有書面記錄，雙方簽字確認。關(guān)于采購類業(yè)務(wù)，簽訂合同后，每次進行采購時，應(yīng)由需求部門提交需求，采購部門根據(jù)庫存和實際業(yè)務(wù)開展情況，進行采購審批，審批通過后，聯(lián)系供應(yīng)商發(fā)貨，改善了部門采購無計劃和一人決策問題，成本采購類業(yè)務(wù)和外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制可以得到較好的改善。

2．5建立預(yù)算和資金計劃管控機制

針對費用和成本中存在的問題，應(yīng)建立預(yù)算管理體系。在每年年底，進行下一年度的預(yù)算編制，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況，核算人工支出、物料支出、外包業(yè)務(wù)支出等，同時針對園區(qū)或服務(wù)范圍內(nèi)，需要更新改造的項目，設(shè)置單獨的預(yù)算管控科目，預(yù)算填報時，相應(yīng)的部門進行審核，審核通過后，方可進行預(yù)算的批復(fù)。預(yù)算管理時，應(yīng)建立預(yù)算費用之間的管控，例如物料支出和人工支出之間不得調(diào)劑，采用此種方法，限制項目支出隨意行為。在每月度進行資金計劃的上報，在預(yù)算范圍內(nèi)，上報本月要指出的實際資金，在預(yù)算的基礎(chǔ)上進行二次管控。在進行費用報銷時，財務(wù)部門應(yīng)設(shè)置費用報銷的標準，包括預(yù)算科目的選擇，報銷附件的要求，不同業(yè)務(wù)類別，流程審核人的設(shè)置，通過給標準和要求，使費用支付更加合理和規(guī)范，報銷完成之后，相應(yīng)部門建立季度復(fù)核機制，一些高風(fēng)險項目應(yīng)建立復(fù)核要點，從而降低內(nèi)部控制的風(fēng)險。

3結(jié)束語

集團化物業(yè)公司在財務(wù)管理的內(nèi)部管控，受制于行業(yè)性質(zhì)的影響，起步發(fā)展的時間晚，發(fā)展較緩慢。隨著市場化的不斷發(fā)展和財務(wù)管理要求的逐步提高，對集團化物業(yè)公司內(nèi)部控制的研究是促進物業(yè)公司財務(wù)管理發(fā)展的方法之一。同時物業(yè)公司財務(wù)內(nèi)部控制規(guī)范化，要將物業(yè)內(nèi)控管理作為重要的工作，進行風(fēng)險規(guī)避，滿足現(xiàn)代化管理工作的需要。

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［2］金麗華．基于物業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制的內(nèi)控體系［J］．管理觀察，2018，38（11）：41～43．

作者：陳利平 程明娥 單位：河南理工大學(xué)