企業(yè)預(yù)算管控強(qiáng)化路徑

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本文作者：卜瑛 單位：陜西龍門鋼鐵有限責(zé)任公司

目前許多企業(yè)預(yù)算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，往往出現(xiàn)短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份的推行無(wú)助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且企業(yè)預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)也不盡相同，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，企業(yè)的全面預(yù)算體系制定的再好，再切合實(shí)際，如果沒(méi)有得到有效實(shí)施，都不能將美好藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至有可能會(huì)因此而失敗。全面預(yù)算管理工作理論和運(yùn)行模式引進(jìn)我國(guó)已經(jīng)有十多年了，在不斷的學(xué)習(xí)的實(shí)施過(guò)程中我國(guó)形成了具有中國(guó)特色的全面預(yù)算管理理論，同時(shí)也為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的社會(huì)效益，提高了企業(yè)的管理水平。然而在實(shí)際工作中，有的企業(yè)認(rèn)為只要把預(yù)算工作做好就萬(wàn)事大吉，至于在運(yùn)行過(guò)程中是不是嚴(yán)格按預(yù)算體系所要求的執(zhí)行，執(zhí)行情況如何卻漠不關(guān)心，沒(méi)有設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，或雖是設(shè)立了監(jiān)督機(jī)構(gòu)卻沒(méi)有很好的履行其監(jiān)督職能，想當(dāng)然的認(rèn)為企業(yè)會(huì)認(rèn)真執(zhí)行。另外，有的企業(yè)除制定的預(yù)算管理體系外，還有企業(yè)原有的指標(biāo)控制制度，監(jiān)督部門在做好內(nèi)控制度督促之外，認(rèn)為沒(méi)有必要也沒(méi)精力再去督促做全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行，沒(méi)做好二者的有機(jī)融合，導(dǎo)致對(duì)全面預(yù)算管理體系執(zhí)行情況的監(jiān)督力度不夠，也使得全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的作用難以發(fā)揮。

全面預(yù)算管理一般是以年度為周期進(jìn)行預(yù)測(cè)編制，同時(shí)還有細(xì)化到季度、月的短期預(yù)算，而多數(shù)企業(yè)在當(dāng)前月或季度的短期預(yù)算任務(wù)完成后，只是按照預(yù)算對(duì)照考核，并按照考核結(jié)論進(jìn)行獎(jiǎng)懲，簡(jiǎn)單進(jìn)行指標(biāo)對(duì)比分析，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)后又匆匆進(jìn)行下一期任務(wù)的完成，年度任務(wù)完成后，也來(lái)不及認(rèn)真的對(duì)當(dāng)年全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，就又開(kāi)始了新一期的預(yù)算編制，致使老的問(wèn)題依然存在，沒(méi)有得到有效的解決，使得全面預(yù)算管理形成了簡(jiǎn)單重復(fù)和機(jī)械操作。

全面預(yù)算以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過(guò)程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高資源的價(jià)值創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)外環(huán)境等因素的不同，因此企業(yè)編制全面預(yù)算管理之前，不僅要切實(shí)做好企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)有完全詳盡的了解，在此基礎(chǔ)上所確定的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略才能更好的貼近企業(yè)實(shí)際，更利于企業(yè)發(fā)展。全面預(yù)算管理將企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo)，然后再細(xì)化到各項(xiàng)指標(biāo)，其預(yù)算管理對(duì)象是全方位的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以及企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算管理是由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。面對(duì)這樣一項(xiàng)龐大、復(fù)雜的管理體系工程，企業(yè)需建立“統(tǒng)一計(jì)劃、自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、綜合平衡、分解下達(dá)”的預(yù)算編制程序，有利于實(shí)現(xiàn)各層預(yù)算機(jī)構(gòu)之間的充分溝通和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)各個(gè)職能部門的橫向結(jié)合，以及企業(yè)各級(jí)業(yè)務(wù)（或生產(chǎn)）部門的縱向結(jié)合。

全面預(yù)算管理在執(zhí)行過(guò)程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細(xì)化管理相結(jié)合，不能各行其道。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)工具，是為了更好進(jìn)行內(nèi)部控制、企業(yè)內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。執(zhí)行過(guò)程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細(xì)化管理相結(jié)合，不能因執(zhí)行全面預(yù)算而忽視了原有內(nèi)控制度的執(zhí)行，更不能各行其是。要對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)控制、垂直管理、橫向交叉、逐級(jí)負(fù)責(zé),對(duì)于每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),各預(yù)算執(zhí)行單位嚴(yán)格執(zhí)行各自的預(yù)算指標(biāo),使每項(xiàng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進(jìn)行,確?？傤A(yù)算目標(biāo)和分預(yù)算目標(biāo)一致。各級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位時(shí)刻掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)于新情況、新問(wèn)題和與預(yù)算偏差較大的指標(biāo)，及時(shí)查明原因，上報(bào)上級(jí)部門，并提出改進(jìn)措施和建議。定期召開(kāi)例會(huì)，對(duì)實(shí)際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算管的考評(píng)包括對(duì)企業(yè)預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考評(píng)。考評(píng)應(yīng)當(dāng)公開(kāi)、公平、公正，考核結(jié)果也要及時(shí)公開(kāi)。企業(yè)執(zhí)行考核情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算執(zhí)行部門單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和已掌握的動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。在考核中，若因不可控因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)之間產(chǎn)生差異，應(yīng)當(dāng)考核中予以確認(rèn)和考慮。差異確認(rèn)和處理越及時(shí),對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng),也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要注重對(duì)考評(píng)結(jié)果的獎(jiǎng)懲。企業(yè)在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲方案時(shí)，要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎(jiǎng)勵(lì)差距。同時(shí)要獎(jiǎng)罰并舉，不能只獎(jiǎng)不罰，還要避免執(zhí)行過(guò)程中的人情因素。另外，還要注意獎(jiǎng)罰的及時(shí)性，月末按考評(píng)結(jié)果納入月度工資,使企業(yè)與員工形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體,最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性。

實(shí)施全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領(lǐng)導(dǎo)和員工的個(gè)人利益,是一種權(quán)利的再分配,推行時(shí)必然會(huì)遇到種種阻礙。這就要求參與全面預(yù)算管理的人員必須具有較高的素質(zhì)和全局觀念，在工作中遇上任何問(wèn)題、任何困難，都要立足于企業(yè)去思考解決的方法，不能只想到本部門和個(gè)人的得失，同樣在平時(shí)工作中如果有多種方法和途徑，也要以是否有利于“全局”，是否有利于全面預(yù)算管理“整個(gè)體系”為原則。因此，企業(yè)要定期對(duì)參與全面預(yù)算管理的各級(jí)人員進(jìn)行思想學(xué)習(xí)，使各級(jí)人員牢固樹(shù)立“一盤棋”，“一個(gè)整體”觀念，養(yǎng)成真正以“主人”的角色站位，以“全局”角度去工作和思考。參與編制和執(zhí)行預(yù)算人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)，決定了預(yù)算的高度和質(zhì)量，為保證全面預(yù)算管理體系運(yùn)行的有效性，企業(yè)需通過(guò)各種手段和途徑加強(qiáng)對(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)和參與體系運(yùn)行的各級(jí)人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，以使員工充分熟悉、了解全面預(yù)算管理的本質(zhì)、內(nèi)涵、發(fā)展趨勢(shì)，在工作中遇到問(wèn)題能以科學(xué)的方法來(lái)解決。

全面預(yù)算管理體系是對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況的事前模擬，要想使預(yù)算能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，首先要盡可能的想到企業(yè)未來(lái)的各種情況，所編制的預(yù)算盡可能的詳細(xì)、細(xì)致，才能夠使預(yù)算體系盡可能的接近和符合企業(yè)的實(shí)際；再次就是預(yù)算必須能隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，及時(shí)做到與國(guó)家政策、行業(yè)規(guī)定、以及企業(yè)內(nèi)部情況一致；另外，還要及時(shí)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算運(yùn)行情況和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以使企業(yè)及時(shí)掌握運(yùn)行情況發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。這些工作量大，且煩瑣，要做到這些，如果沒(méi)有信息化，或是信息化不到位，就會(huì)使全面預(yù)算管理的效率大打折扣，同時(shí)還會(huì)花費(fèi)大量的人力和物力。因此，企業(yè)必須盡早、盡快開(kāi)發(fā)切合自身實(shí)際的預(yù)算管理軟件，把全面預(yù)算管理以及預(yù)算管理的信息化盡可能延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，充分滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的迫切需要。