預(yù)算管理中企業(yè)應(yīng)用及改進(jìn)

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摘要：預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，現(xiàn)代企業(yè)尤其需要預(yù)算管理，中小企業(yè)預(yù)算管理在其內(nèi)部的具體應(yīng)用不甚理想?？梢哉f，預(yù)算管理問題限制了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，中小企業(yè)如何解決自身的預(yù)算管理問題值得研究。本文運用零基預(yù)算、績效預(yù)算等預(yù)算管理理論來分析中小企業(yè)在預(yù)算工作中存在的問題，旨在尋找解決中小企業(yè)預(yù)算管理中的問題。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；中小企業(yè)

中小企業(yè)由于其存在的規(guī)模小、資金少、缺少政策支持等限制因素，在當(dāng)前的動態(tài)競爭中常常面臨資金鏈斷裂、融資困難等窘境。為了提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，從而提高省經(jīng)濟(jì)活躍度，浙江省國資委印發(fā)了《浙江省屬企業(yè)全面預(yù)算管理辦法(試行)》（2008），旨在通過推行預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的普及，敦促企業(yè)通過合理預(yù)算解決自身存在的成本高估、資源浪費、效率低下等問題，從而沖破困境促發(fā)展。雖然該管理方法已經(jīng)實施多年，但是浙江許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)在預(yù)算管理的實施中還是存在許多問題，“為了預(yù)算而預(yù)算”甚至“領(lǐng)導(dǎo)就是預(yù)算”等現(xiàn)象在某些企業(yè)被視為常態(tài)，如何解決這個問題，對于理論界和實務(wù)界都是一個重大的課題。

一、理論分析

預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，包括編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考評等方面。DavidOtkey教授(2016)認(rèn)為預(yù)算管理是能把組織關(guān)鍵問題融合于一個體系的管理控制方法。由此可見，預(yù)算管理是全面的、連續(xù)的，它是對企業(yè)未來一定時期生產(chǎn)經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。（一）預(yù)算管理的意義1.有助于協(xié)調(diào)各部門工作合理的預(yù)算管理編制要求全員參與，當(dāng)員工真正參與到編制中，他們會產(chǎn)生一種對本公司文化的認(rèn)同感和對促進(jìn)預(yù)算順利運行的使命感，這樣，在預(yù)算的實際執(zhí)行中就大大減少了“人”的阻力。另外，由于預(yù)算是“集體產(chǎn)物”，它在編制的時候就使得企業(yè)內(nèi)部信息在管理層和員工之間相互傳遞，這有利于雙方的相互理解，緩和董事和部門經(jīng)理、部門經(jīng)理和普通員工直接的矛盾，從而提供整體的工作效率。2.有利于各部門業(yè)績的考評企業(yè)管理的前提是預(yù)算管理。因為預(yù)算用定量的形式為企業(yè)整體以及各管理部門、員工設(shè)置了工作目標(biāo)以及完成度的評級標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理將員工業(yè)績和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)深入每個成員的內(nèi)心，對企業(yè)的經(jīng)營大有裨益。3.有利于提供資源的使用效率以及分配的合理性

二、我國預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）我國預(yù)算管理的發(fā)展歷程1.計劃經(jīng)濟(jì)時期的計劃預(yù)算由于歷史原因，我國在對現(xiàn)代預(yù)算管理方面的研究要從新中國成立之后才開始，因此，在理論運用上，相較于西方國家也有所推遲。新中國成立后，由于五年計劃的實施，我國的企業(yè)被納入了國家計劃經(jīng)濟(jì)體制之中，生產(chǎn)、銷售全部被納入了國家財政的編制之下，前兩個五年計劃期間，我國企業(yè)的預(yù)算只是財政的附屬，并未形成自己的預(yù)算體系。2.市場經(jīng)濟(jì)初期的導(dǎo)向性預(yù)算改革開放后，由于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及政府對外來文化的接納，西方先進(jìn)的會計管理制度以及預(yù)算模式開始傳入，中國對預(yù)算管理的研究也隨之開始了。20世紀(jì)八九十年代，隨著市場經(jīng)濟(jì)開始在我國試行，我國經(jīng)濟(jì)煥發(fā)出新的活力，我國的企業(yè)也迎來了預(yù)算管理探索的活躍期，各個企業(yè)紛紛開始進(jìn)行有利于自身發(fā)展的預(yù)算管理探索。蘇壽堂（1999）在對山東華樂集團(tuán)的研究中指出，自1988年起，該集團(tuán)開始探索以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式，它通過市場調(diào)查、預(yù)測和同行業(yè)先進(jìn)水平的比較，對企業(yè)未來一定時期利潤的預(yù)測提供了科學(xué)預(yù)算，并將其層層分解，延伸到生產(chǎn)的各個領(lǐng)域，從而實現(xiàn)了企業(yè)連續(xù)十年的產(chǎn)值穩(wěn)步遞增。而魏斌（2003）也指出華潤集團(tuán)1999年推行的6S管理體系則以利潤的六個體系為基礎(chǔ)進(jìn)行考評，其實質(zhì)是一種全面預(yù)算管理，它為我國全面預(yù)算管理的發(fā)展提供了借鑒。這一時期，企業(yè)通過對預(yù)算管理的探索促進(jìn)了自身發(fā)展。而以利潤、現(xiàn)金流、銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式也成為這一時期預(yù)算管理模式的代表。3.新世紀(jì)動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略預(yù)算隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國對預(yù)算管理越來越重視。平衡計分卡、績效管理、零基預(yù)算等先進(jìn)的西方管理理論也逐步開始實施?，F(xiàn)代企業(yè)，尤其是大型跨國企業(yè)，對預(yù)算管理的探索開始進(jìn)入了一個全新的層面。在這一時期，企業(yè)預(yù)算管理的設(shè)立更加全面，它突破了傳統(tǒng)預(yù)算管理剛性、僵硬、短期的局限，開始漸漸轉(zhuǎn)向柔性、動態(tài)。

三、我國中小企業(yè)預(yù)算管理所存在的問題

（一）中小企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制缺乏有效性近年來，我國政府出臺了許多對中小企業(yè)的扶持政策，使得各省市中小企業(yè)“遍地開花”，但是其發(fā)展還存在許多問題，機(jī)制不完善的現(xiàn)象十分普遍。目前我國許多中小企業(yè)都存在資金短缺、戰(zhàn)略管理意識薄弱、管理權(quán)過于集中等問題，甚至有些出現(xiàn)“一人決策”的極端現(xiàn)象，這些管理問題的濫觴，使得中小企業(yè)很難形成科學(xué)有效的預(yù)算管理機(jī)制。當(dāng)前我國許多中小企業(yè)還處在傳統(tǒng)預(yù)算管理階段，許多管理者對于預(yù)算管理并沒有什么深刻的認(rèn)識，有的管理者只是簡單地將預(yù)算管理視為一種應(yīng)付有關(guān)部門檢查的程序。導(dǎo)致預(yù)算管理流程化甚至形式化，他們往往只是安排相關(guān)部門依據(jù)往年的業(yè)績在按照一定比例計算出一個數(shù)據(jù)將其作為下一年度的預(yù)算，這種預(yù)算被一些企業(yè)成員戲稱為“一年制定一次”“年年基本一致”的“樣本書”。而在預(yù)算管理執(zhí)行上，就更加艱難，由于許多企業(yè)在制定預(yù)算時根本可以考慮到其執(zhí)行，或者考慮到了執(zhí)行卻并沒有制定相關(guān)的監(jiān)督考評標(biāo)準(zhǔn)，使得預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行缺乏力度，常常導(dǎo)致預(yù)算只是預(yù)算的場面。可以說，現(xiàn)行中小企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展步履艱難。（二）中小企業(yè)預(yù)算管理具體實施缺乏科學(xué)的編制目前大多數(shù)中小企業(yè)的預(yù)算編制還是偏向于傳統(tǒng)的剛性預(yù)算方法，如固定預(yù)算法、增量預(yù)算法，這類預(yù)算尤其是增量預(yù)算建立在以往的預(yù)算費用之上，對于以往發(fā)生的不合理費用以及浪費的成本全部承認(rèn)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行新的預(yù)算，以該種方法編制出的預(yù)算實際上夸大了新預(yù)算期間的費用，它實際上包含了以往和新期間的不合理費用，容易導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)每年預(yù)算不斷增加而利潤并沒有隨之上漲的窘境，也就是所謂的“杰克•韋爾奇死結(jié)”。這樣做更糟糕的后果是：各部門管理者為了能使本部門活動更高的“預(yù)算”，從而在預(yù)算編制時不斷提高本部門對未來費用的預(yù)算，使得其中的不合理費用愈加增長，到最后編制出來的預(yù)算則會更高。企業(yè)家震怒于費用的增加從而對預(yù)算管理失去信心，陷入“越預(yù)算費用越多”的預(yù)算陷阱，從而使得預(yù)算管理在中小企業(yè)的發(fā)展更加艱難。（三）中小企業(yè)在績效管理上缺乏合理的設(shè)計許多中小企業(yè)對普通員工的考核沒有績效這一概念，他們將普通員工的工資死死的“釘”在了月基本工資上，他們對這些員工的要求僅僅是完成固定的業(yè)務(wù)量，而不指望他們的效率。對于中、高管理層，這些中小企業(yè)則以年度業(yè)績來衡量，這種考核方法在實際上已經(jīng)大大地挫傷了普通員工的積極性，越來越多的企業(yè)將面臨招工難或者是員工集體跳槽的威脅。而在招聘會上我們可以看出，許多企業(yè)家對營銷人員有巨大需求而不喜歡招聘財務(wù)人員，這體現(xiàn)了大多數(shù)中小企業(yè)只注重可看見的經(jīng)濟(jì)利益而忽略實際效益，他們將工資的重心傾斜于與公司具體利益相關(guān)的銷售方面。這樣的求利心態(tài)影響著企業(yè)家，使得他們在績效考評上將關(guān)注重點放在可見的收益上，而忽略了相關(guān)的不可見的成本，如同MARTINWING的績效管理盲區(qū)所述的“七葉障目”，容易對員工的積極性產(chǎn)生不利影響從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在當(dāng)前人才競爭的環(huán)境下，中小企業(yè)面臨著設(shè)計合理績效考評機(jī)制的急迫要求。

四、案例分析

因為某些原因，本文案例分析研究對象不方便透露名稱，但是案例內(nèi)容真實，不影響研究分析與結(jié)論。（一）基本情況介紹某公司是一家主要經(jīng)營混凝添加劑、建筑材料、建筑材料復(fù)配的研發(fā)、銷售的建材公司。該公司以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主，員工組成的80%是普通勞動型員工。該公司自2010年成立至今，隨著公司資金的不斷積累，其銷售市場已經(jīng)從最初的浙江省內(nèi)，逐步擴(kuò)展到貴州、江西等省份。其經(jīng)營業(yè)務(wù)也從最初簡單的材料銷售拓展到材料復(fù)配的研發(fā)、銷售一體化。其產(chǎn)品經(jīng)過幾次換代，已經(jīng)在同行業(yè)中形成了自己的優(yōu)勢，加之該公司的產(chǎn)品依靠價格競爭擴(kuò)大銷量，在目前還比較有競爭力。當(dāng)前，該公司面臨的主要困境是在欲求進(jìn)行公司規(guī)模擴(kuò)張的同時面臨產(chǎn)品研發(fā)升級的資金沖突，費用不斷增加而利潤變動不大而導(dǎo)致的資金鏈斷裂風(fēng)險。該公司正在試圖通過改進(jìn)其預(yù)算管理來幫助企業(yè)走出風(fēng)險（二）預(yù)算管理的現(xiàn)狀當(dāng)前，該公司預(yù)算管理過程如下：每年11月，該公司的董事會授權(quán)給財務(wù)人員讓他們開始著手預(yù)算事項。財務(wù)人員會要求各研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門上傳年度的費用單，再根據(jù)費用單以及本年度的銷售量確定下一年的銷售目標(biāo)，按照一定的比率計算下一年度所需要的費用，從而編制該公司下一年度的預(yù)算報告。編制完畢之后，財務(wù)人員直接將預(yù)算報告上交給董事會，由董事會審閱，根據(jù)董事會的要求對預(yù)算進(jìn)行修改，再交予董事會審核直至董事會通過預(yù)算。在預(yù)算的執(zhí)行上，財務(wù)部并不直接參與。財務(wù)主管將董事會通過的預(yù)算報告向下傳遞給銷售部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門，由各部門的主管負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行。各部門主管會把預(yù)算報告按照各自的理解分解成方便他們執(zhí)行的具體目標(biāo)，生產(chǎn)部門往往將本部門預(yù)算分解成月度生產(chǎn)報告單，以產(chǎn)量作為其執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。而銷售部門主管則將其分解為銷售單，研發(fā)部門則是以月度研發(fā)費為準(zhǔn)。在預(yù)算的監(jiān)督上，該公司并沒有設(shè)置監(jiān)督部門。而是將監(jiān)督的權(quán)力交與各部門主管，由他們自行監(jiān)督。他們的監(jiān)督往往是定量的，生產(chǎn)部門往往是按照當(dāng)月的生產(chǎn)量來評定預(yù)算的完成度，銷售和研發(fā)部門則以當(dāng)月的銷售額、研發(fā)費用為標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算的評估上，該公司的考核機(jī)制比較簡單。只是在公司的年度會議上對各部門的預(yù)算完成度進(jìn)行例行的檢查。對于按時完成預(yù)算的部門提供年金獎勵，對為按時完成預(yù)算的部門進(jìn)行口頭批評。（三）預(yù)算管理的問題1.預(yù)算的編制缺乏合理性某企業(yè)的預(yù)算編制過程所涉及的層面非常少，可以說，它只是各管理者之間的“內(nèi)部交流”。且它的預(yù)算依據(jù)是往年的數(shù)據(jù)，它僅僅是從“量”的層面去考慮企業(yè)未來的預(yù)算。2.預(yù)算執(zhí)行缺乏有效管理在預(yù)算的執(zhí)行上，只由各部門主管直接參與，財務(wù)部不參與其中，這樣的執(zhí)行方式十分危險，各部門相當(dāng)于是一個孤立的個體，部門管理者的權(quán)力被極大地擴(kuò)大了，預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效管理。3.預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督該企業(yè)沒有設(shè)立獨立于各部門的專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，而僅僅是靠各部門主管的監(jiān)督，這種做法無疑是對預(yù)算監(jiān)督權(quán)的放棄。將權(quán)力直接交付部門經(jīng)理，很有可能造成各部門經(jīng)理權(quán)力過分膨脹，由于沒有第三方監(jiān)管的壓力，經(jīng)理自己執(zhí)行預(yù)算、自己監(jiān)督，很有可能出現(xiàn)“監(jiān)守自盜”的場面，使預(yù)算的有效進(jìn)行變成空想。4.預(yù)算的考評缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)算考核上，該公司只是依賴年度大會，且對于預(yù)算完成并不理想的部門的懲罰力度也十分弱小。這樣漫長的考核周期和微弱的懲罰力度，很難對各部門起到警示作用，也無法做到激發(fā)他們積極完成下一個預(yù)算的熱情。而且考核的標(biāo)準(zhǔn)僅依靠預(yù)算的完成進(jìn)度，這樣的考核依據(jù)過于含糊，也存在著時滯性，它是一種事后考評制度，對于生產(chǎn)中的預(yù)算執(zhí)行沒有給予關(guān)注，也很難給普通員工以激勵。這種進(jìn)度考評在助長了部門經(jīng)理的績效觀之外，也嚴(yán)重打擊了企業(yè)普通員工的積極性，甚至在某企業(yè)員工之間產(chǎn)生了一種“多做少做都一樣，不如少做”的不良觀念。

五、預(yù)算管理改進(jìn)建議

合理的預(yù)算編制能為預(yù)算的執(zhí)行提供有力保障，而科學(xué)的預(yù)算考核制度則為預(yù)算的執(zhí)行提供動力。本文提議將零基預(yù)算運用于該企業(yè)的預(yù)算編制中，將績效預(yù)算與SMART原則相結(jié)合共同作用于該企業(yè)預(yù)算考核機(jī)制當(dāng)中。（一)改進(jìn)方法——應(yīng)用零基預(yù)算法編制預(yù)算從某預(yù)算管理的編制過程中，我們可以看到，原先的預(yù)算編制并不能給管理者帶來預(yù)期的利潤，甚至讓預(yù)算的編制陷入了“杰克•韋爾奇死結(jié)”。所謂“杰克•韋爾奇死結(jié)”是指各部門管理者在預(yù)算中搶奪指標(biāo)，即對下一年度的費用的爭奪，這樣往往導(dǎo)致預(yù)算費用的不斷增加，但實際上這些增加的費用是不合理的甚至是沒有必要的。(二）改革績效考核方法——績效預(yù)算與SMART原則結(jié)合某企業(yè)預(yù)算監(jiān)督和考核的改進(jìn)上，應(yīng)當(dāng)更多地去考慮“人”這個因素。在對某企業(yè)考核的改進(jìn)上，可以采用績效預(yù)算與SMART原則結(jié)合的考核方法。它主要利用績效預(yù)算在績效考核上的作用，結(jié)合SMART原則在考核標(biāo)準(zhǔn)制定上的具體要求來對某企業(yè)績效考核進(jìn)行改進(jìn)。在考核的執(zhí)行上，應(yīng)當(dāng)建立獨立的監(jiān)督部門，筆者建議，某企業(yè)可以從各部門的員工、管理者之間按照一定的比例（員工至少占60%）挑選并組成績效考核機(jī)構(gòu)，即監(jiān)督部門。按照上文所制定的考核機(jī)制來監(jiān)督其運行。

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作者:寧麗元 單位:杭州朔天科技有限公司