供應(yīng)鏈成本控制精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

關(guān)鍵詞：采購；供應(yīng)鏈；物流成本管理；控制方法

物流是第三利潤源，加強(qiáng)采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價(jià)格沖高到每桶99美元的歷史性最高價(jià)位，再加上勞動(dòng)力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。第一和第二利潤源已經(jīng)枯竭，企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領(lǐng)域的潛力。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)50%以上。因此控制采購成本，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業(yè)在物流采購領(lǐng)域減低物流成本的空間是比較大的。

一、供應(yīng)鏈物流成本相關(guān)理論

20世紀(jì)60年代以來，人們加深了對(duì)當(dāng)今中有關(guān)計(jì)量物流成本的缺陷的認(rèn)識(shí)，即從分銷過程來看，期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個(gè)物流職能的成本，它無法涵蓋整個(gè)分銷過程發(fā)生的所有成本。此外，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的效益背反原則同樣也存在于物流活動(dòng)中，這一方面反映為物流成本與物流服務(wù)水準(zhǔn)之間存在著此長彼消的關(guān)系，另一方面，物流的各項(xiàng)活動(dòng)有時(shí)也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見，物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個(gè)物流系統(tǒng)化。它強(qiáng)調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾，將它們有機(jī)結(jié)合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要對(duì)象是采購銷售物流和生產(chǎn)物流，追求局部利益最大化；而供應(yīng)鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

所謂供應(yīng)鏈物流成本，指的是與特定企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應(yīng)鏈物流管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動(dòng)，而是通過協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作流程。這些流程主要包括以下費(fèi)用。第一，采購物流費(fèi)，指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進(jìn)貨方，全過程商品移動(dòng)所發(fā)生的各種物流費(fèi)用。在這一費(fèi)用中，為實(shí)現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸費(fèi)等物流費(fèi)用在原來的中，都分別計(jì)入原材料費(fèi)、包裝材料費(fèi)、采購商品等其他費(fèi)用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產(chǎn)物流費(fèi)，即原材料進(jìn)貨后，在生產(chǎn)加工過程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費(fèi)用，這一費(fèi)用在原來的核算體系中是計(jì)入生產(chǎn)費(fèi)用中的，并沒有算進(jìn)物流費(fèi)用中。所有這些，都是供應(yīng)物流費(fèi)用核算過程中應(yīng)當(dāng)考慮的要素。第二，企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)。第三，銷售物流費(fèi)。第四，逆向物流。

二、漳州企業(yè)采購中供應(yīng)鏈的物流成本存在的問題分析

（一）采購商與供應(yīng)商溝通欠缺，互相封鎖信息

每個(gè)企業(yè)的采購部門與上游的供應(yīng)商各自獨(dú)立。為了維護(hù)各自的利益，沒有進(jìn)行充分的溝通。很容易導(dǎo)致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

（二）無法對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷

采購部門對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等采購細(xì)節(jié)只能在采購發(fā)生當(dāng)中進(jìn)行交涉，很難在合同中規(guī)定并在事前進(jìn)行控制。一旦有問題。很容易導(dǎo)致糾紛，斷送雙方的合作關(guān)系。有時(shí)甚至是長期的合作關(guān)系也會(huì)毀于一旦。

（三）與供應(yīng)商的關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系

采購商與供應(yīng)商的合作總是針對(duì)每一筆合同。即使合作過很多次，也從不建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價(jià)還價(jià)，競爭關(guān)系大于合作關(guān)系，增大了采購的成本，也加大了采購的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

采購商根據(jù)客戶需求對(duì)供應(yīng)商提出相應(yīng)的要求，供應(yīng)商從本身利益出發(fā)，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對(duì)市場的反應(yīng)能力下降，貽誤戰(zhàn)機(jī)。

（五）訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存

訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存，占用大量流動(dòng)資金。供應(yīng)商通過采購商了解市場的變化，而市場瞬息萬變，采購商、供應(yīng)商得到的信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)，導(dǎo)致不能及時(shí)備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動(dòng)資金占用加大，成本上升。

（六）物流服務(wù)與物流成本間的制約關(guān)系

1、構(gòu)成物流成本的各個(gè)環(huán)節(jié)費(fèi)用之間的制約關(guān)系。如果為了降低庫存采取小批量定貨，則會(huì)因運(yùn)輸次數(shù)增加而導(dǎo)致費(fèi)用上升；運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)之間也存在著制約關(guān)系。

2、各子系統(tǒng)的功能和所耗費(fèi)用之間的制約關(guān)系。任何子系統(tǒng)功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統(tǒng)功能的增加必須購置硬件和開發(fā)計(jì)算機(jī)軟件；而要增加倉庫的容量和提高進(jìn)出庫速度，就需建設(shè)更大的庫房并實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、自動(dòng)化；在實(shí)際中必須考慮在財(cái)力許可的范圍內(nèi)改善物流系統(tǒng)的功能

（七）不能與時(shí)俱進(jìn)地實(shí)行管理創(chuàng)新

漳州現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門管理、層次管理和各工作環(huán)節(jié)的線性銜接，但由于需求變化越來越快，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過程變得更加復(fù)雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略常常難以體現(xiàn)消費(fèi)者的需求，因而也就不能反映市場的化。面對(duì)市場“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求，傳統(tǒng)觀念體制和技術(shù)的限制導(dǎo)致管理滯后。與物流業(yè)“快速反應(yīng)”的要求不適應(yīng)。

三、解決采購中物流成本過高的措施

（一）維持合適的庫存

現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對(duì)的清空庫存或把庫存壓力推到供應(yīng)商的手中，而是在滿足供應(yīng)的情況下努力使得自身庫存水平達(dá)到最低限度，從而達(dá)到減少無效運(yùn)輸和庫存的目的，最終從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度減低物流成本。進(jìn)行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個(gè)因素。分析采購時(shí)，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時(shí)間段內(nèi)”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，得到未來的計(jì)劃。然后需要計(jì)算供應(yīng)商的歷史供貨情況，即“特定時(shí)間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計(jì)算出對(duì)供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（二）考慮采購本地化原則

許多先進(jìn)的生產(chǎn)商都開始實(shí)行本地化。供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)之間的距離越長，其節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸成本越高，其物流程序越多，快速反應(yīng)能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間的絕對(duì)距離，使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內(nèi)聚集，最終達(dá)到產(chǎn)業(yè)聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務(wù)提升到貨架到貨架的服務(wù)。

（三）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類

“效率只有通過分享信息和共同計(jì)劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應(yīng)鏈管理的操作過程中，必須把供應(yīng)鏈的幫手?jǐn)?shù)量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯(lián)合變成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)莫?dú)立企業(yè)的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠商要有共同的信念，都有各自的表現(xiàn)角色。因?yàn)槎嘁粋€(gè)不必要的幫手就會(huì)發(fā)生一筆不必要的費(fèi)用，增加生產(chǎn)經(jīng)營成本，而且還會(huì)節(jié)外生枝，降低供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量和效率。所以要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的管理和分類。通常根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和支出把供應(yīng)商劃分為四個(gè)部分

1、對(duì)于杠桿品項(xiàng)（低風(fēng)險(xiǎn)和高支出）的供應(yīng)商，其管理重點(diǎn)主要是通過現(xiàn)貨采購取得盡可能低的價(jià)格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個(gè)供應(yīng)商，從而減低其采購管理的成本。

2、對(duì)于常規(guī)品項(xiàng)（低風(fēng)險(xiǎn)和低支出）而言，與供應(yīng)商的重點(diǎn)是使供應(yīng)商同意或承擔(dān)管理的重負(fù)，以達(dá)到減低采購人員的成本的目的。

3、對(duì)于瓶頸品項(xiàng)（高風(fēng)險(xiǎn)低支出）可以要求與供應(yīng)商建立更為密切的關(guān)系以定額合同的形式保證供應(yīng)的連續(xù)性。

4、可以把前面節(jié)省下的資源全部投放到關(guān)鍵品項(xiàng)（高風(fēng)險(xiǎn)高支出）。通過與供應(yīng)商共享專業(yè)知識(shí)、信息、成本和風(fēng)險(xiǎn)，來保證該品項(xiàng)能夠充分滿足企業(yè)的要求。

（四）應(yīng)該從整體出發(fā)對(duì)物流成本的控制進(jìn)行分析

1、內(nèi)部價(jià)值鏈分析。內(nèi)部價(jià)值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

2、外部價(jià)值鏈分析。即供應(yīng)商和最終顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于價(jià)值鏈的多種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著企業(yè)，如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低企業(yè)的庫存需求。最終顧客也有其價(jià)值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3、通過供應(yīng)鏈上的資源共享來降低成本。供應(yīng)鏈管理中資源共享機(jī)制的建立，為各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的有效溝通提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于共享資源，產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中的成本就越低。這些共享資源費(fèi)用包括：產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用、資源的采購費(fèi)用、信息使用費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、市場開發(fā)費(fèi)用、知識(shí)革新成果和的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低成本。比如，設(shè)置與供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)實(shí)績的數(shù)據(jù)庫，供應(yīng)商可以隨時(shí)掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息，由此判斷什么時(shí)候需要配送什么樣的貨物，保證按時(shí)送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數(shù)據(jù)庫還可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)商在此基礎(chǔ)上能及時(shí)制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，這種信息資源的共享，讓企業(yè)與供應(yīng)商同時(shí)降低了庫存費(fèi)用和管理費(fèi)用。

（五）利用信息集成化管理系統(tǒng)來降低成本

在信息時(shí)代，如果沒有一套以計(jì)算機(jī)為中心的高效信息集成管理系統(tǒng)，降低成本將成為空談。供應(yīng)鏈管理主要采用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和INTERNET（國際互聯(lián)網(wǎng)）實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息集成。

1、利用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系）簡化了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的交易過程，節(jié)省了人力費(fèi)用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時(shí)間，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互聯(lián)網(wǎng)）的信息集成模式，在企業(yè)內(nèi)部建立起高效的內(nèi)部網(wǎng)，以保證信息在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的順暢；然后再與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網(wǎng)，以達(dá)到電子商務(wù)、同步作業(yè)、資源共享的目的。由于INTERNET是一個(gè)開放的公共網(wǎng)絡(luò)，可使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間以較低的成本開展實(shí)時(shí)的信息與溝通，從而使供應(yīng)鏈信息集成的成本大為降低。

3、利用CIMS（集成制造系統(tǒng)）將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產(chǎn)經(jīng)營過程（從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購、生產(chǎn)計(jì)劃、制造到銷售和服務(wù)）進(jìn)行系統(tǒng)的有機(jī)管理和控制，以達(dá)到降低成本的目的。

4、還可以利用集成自動(dòng)定貨系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)等等與EDI、INTERNET相結(jié)合，有效地降低了成本。

5、利用團(tuán)隊(duì)精神和供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應(yīng)鏈中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都能夠信守供應(yīng)鏈協(xié)議，相互配合、相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互信任，建立長期的合作伙伴關(guān)系。這樣就能夠避免或減少各個(gè)環(huán)節(jié)之間的很多延誤和浪費(fèi)，從而達(dá)到降低成本、實(shí)現(xiàn)利潤最大化的共同目的。

長期以來，一些企業(yè)片面追求內(nèi)部庫存成本、采購成本、運(yùn)輸成本的降低而忽略了供應(yīng)鏈總成本，未能使供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)，經(jīng)常出現(xiàn)效益背反現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的物流成本控制應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，站在供應(yīng)鏈的高度用戰(zhàn)略的觀念來進(jìn)行成本控制，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎(chǔ)上，降低供應(yīng)鏈物流總成本，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢(shì)，保持成本領(lǐng)先。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈管理逐漸成為當(dāng)前企業(yè)競爭的核心內(nèi)容。采購成本控制是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，不僅關(guān)系到企業(yè)的成本投入，還關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)收益，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，我國在供應(yīng)鏈管理背景下的采購成本控制存在諸多問題亟須解決，企業(yè)應(yīng)加大采購成本的控制力度，提高采購成本控制水平，進(jìn)而提升供應(yīng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

1 供應(yīng)鏈管理與采購控制內(nèi)涵

1.1 供應(yīng)鏈管理

企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈組成完整的企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是指對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化控制的手段和過程。在供應(yīng)鏈管理過程中，需要樹立正確的管理理念，制訂完善的管理制度，確保企業(yè)內(nèi)、外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行。供應(yīng)管理過程具有統(tǒng)籌性，通過對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)，促使供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)無縫連接，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

1.2 采購成本控制

采購成本控制是指企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)采購過程中，通過對(duì)采購環(huán)節(jié)的把控和目標(biāo)供應(yīng)商的篩選，在保證完成采購目標(biāo)的前提下，盡可能減少企業(yè)的成本投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。有效控制采購成本不僅可以節(jié)約企業(yè)的資金投入，還可以保證企業(yè)的采購質(zhì)量，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)應(yīng)重視采購成本控制，保證采購管理的科學(xué)性和合理性。

2 供應(yīng)鏈管理下采購成本控制管理存在的問題

在供應(yīng)鏈管理下，采購在成本控制過程中存在以下幾項(xiàng)問題：一是采購成本控制極端化，不能保證企業(yè)的采購質(zhì)量，導(dǎo)致企業(yè)“因小失大”；二是采購管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，對(duì)采購過程中的一些招標(biāo)手段認(rèn)識(shí)不到位，容易在招評(píng)標(biāo)過程中出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致評(píng)標(biāo)結(jié)果沒有現(xiàn)實(shí)意義；三是供應(yīng)商管理不到位，未對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量低。

2.1 采購成本控制極端化

企業(yè)采購成本控制極端化雖然能夠很好地降低企業(yè)的成本投入，但是對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展會(huì)造成嚴(yán)重影響。企業(yè)要明確采購目標(biāo)的性質(zhì)和特點(diǎn)，分清其具體功能和重要程度，然后根據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購。以太平鳥服飾為例，這是一家以零售為導(dǎo)向的多品牌時(shí)尚服飾公司，對(duì)于一些辦公用品，如：筆、紙、裝飾品等小物件，在采購過程中可以按最低價(jià)評(píng)標(biāo)法進(jìn)行采購，即選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商，因?yàn)檗k公用品對(duì)于企業(yè)的整體發(fā)展影響不大；而當(dāng)企業(yè)對(duì)服裝進(jìn)行采購時(shí)，應(yīng)采用綜合評(píng)標(biāo)法進(jìn)行采購，因?yàn)榉b的采購質(zhì)量是企業(yè)的形象標(biāo)志，太平鳥是知名的服裝企業(yè)，不能出現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品，否則會(huì)損害企業(yè)的整體形象。此外，企業(yè)應(yīng)對(duì)服裝設(shè)計(jì)進(jìn)行研究，評(píng)價(jià)其是否符合當(dāng)前社會(huì)流行趨勢(shì)，以保證企業(yè)采購后能夠達(dá)到很好的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 采購管理人員的素質(zhì)有待提高

在采購過程中，由于采購人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)有待提高，導(dǎo)致采購水平不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。采購人員在進(jìn)行采購的過程中，由于缺乏豐富的采購經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的采購知識(shí)，對(duì)采購管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，目標(biāo)供應(yīng)商選擇隨意性較大，不利于采購質(zhì)量的管理；有些采購人員由于工作作風(fēng)問題，利用職位之便謀取私利，導(dǎo)致企業(yè)的采購水平下降。如：采購時(shí)選擇與自己熟悉的供應(yīng)商或選擇與自己有裙帶關(guān)系的供應(yīng)商，從中謀取好處。

此外，由于采購人員缺乏對(duì)目標(biāo)供應(yīng)商的資質(zhì)審查和產(chǎn)品抽查，沒有進(jìn)一步了解供應(yīng)商的企業(yè)信譽(yù)和后續(xù)服務(wù)評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展沒有一個(gè)大致的掌握，存在采購風(fēng)險(xiǎn)，容易出現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)不足和產(chǎn)品質(zhì)量不符合企業(yè)要求等相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

2.3 供應(yīng)商管理不到位

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理保證企業(yè)采購水平的重要手段。企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，對(duì)于大型采購，會(huì)對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格審查，對(duì)其投標(biāo)方案進(jìn)行細(xì)致分析和綜合評(píng)分，然后選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。但是由于缺乏對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)管理，隨著時(shí)間的推移，容易出現(xiàn)“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商。此外，由于缺乏分級(jí)式供應(yīng)商管理，無法突出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，剔除“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商，供應(yīng)商質(zhì)量有待提高。

3 提高供應(yīng)商管理下的采購成本控制措施

3.1 提高采購人員的綜合素質(zhì)

采購人員素質(zhì)是保證采購成本控制的基礎(chǔ)，在采購過程中，只有采購人員正確認(rèn)識(shí)采購工作的重要性，樹立科學(xué)合理的采購理念，具備扎實(shí)的采購專業(yè)知識(shí)和豐富的采購經(jīng)驗(yàn)，才能做好采購管理。因此，企業(yè)應(yīng)加大采購人員的培養(yǎng)力度，從根本上解決采購成本控制問題。可以對(duì)采購人員進(jìn)行再教育，使其掌握與采購相關(guān)的專業(yè)知識(shí)；學(xué)習(xí)先進(jìn)的采購管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，進(jìn)而提高采購管理水平。

3.2 樹立正確采購理念，完善采購體系

企業(yè)在采購過程中，應(yīng)樹立正確的采購理念。對(duì)不同的物資進(jìn)行采購時(shí)，要采用不同的采購方法，保證整體的采購水平，不能“唯利是圖”。

此外，企業(yè)應(yīng)完善采購體系，建立監(jiān)督機(jī)制，對(duì)采購人員的采購標(biāo)準(zhǔn)和采購方法進(jìn)行監(jiān)督，防止采購人員以采購名義為自己謀取私利。企業(yè)也可以建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，采購?fù)瓿珊螅圆少從繕?biāo)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益為基礎(chǔ)，對(duì)采購人員進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)而提高采購人員的工作熱情和工作積極性。

3.3 加強(qiáng)供應(yīng)商的管理力度

供應(yīng)商的有效管理是保證企業(yè)采購水平的重要手段。供應(yīng)商的管理水平不僅影響著采購管理水平，也影響著企業(yè)供應(yīng)鏈的管理水平。供應(yīng)商的有效管理可以為采購管理提供基礎(chǔ)保障，因此，企業(yè)應(yīng)加大供應(yīng)商管理力度，對(duì)供應(yīng)商管理實(shí)行分級(jí)管理并加以細(xì)化，確保采購人員在進(jìn)行某類目標(biāo)采購過程中能夠及時(shí)有效地找到相應(yīng)的供應(yīng)商信息，降低采購供應(yīng)商選擇的盲目性和隨意性。

此外，企業(yè)還需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查，保證采購質(zhì)量滿足企業(yè)需求；對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽(yù)進(jìn)行審查，保證選擇供應(yīng)商的合法性；對(duì)供應(yīng)商的售后服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，完善供應(yīng)商檔案，保證供應(yīng)商的實(shí)時(shí)供應(yīng)信息。通過實(shí)施分級(jí)和動(dòng)態(tài)的管理，企業(yè)可對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，篩選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，剔除劣質(zhì)供應(yīng)商，減少“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商，進(jìn)而為采購管理提供保障，實(shí)現(xiàn)低成本的采購目標(biāo)。

4 結(jié)語

第3篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

關(guān)鍵詞：采購；成本控制；供應(yīng)鏈

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

1、采購動(dòng)機(jī)不同；2、采購流程不同；3、采購目的不同；4、供需溝通方式不同；5、響應(yīng)速度不同；以上過去所出現(xiàn)的在采購過程中出現(xiàn)的種種問題，都會(huì)導(dǎo)致采購方不能夠很好的掌握市場變化信息，不能夠準(zhǔn)確的預(yù)料市場上什么時(shí)候缺貨導(dǎo)致的價(jià)格上漲和庫存儲(chǔ)存過多的貨物導(dǎo)致的價(jià)格降低，這樣的話，就會(huì)大大的增加采購方的成本。而新興的采購模式供應(yīng)鏈模式就可以很好的避開這樣的問題，在現(xiàn)代化一個(gè)商場變化無償?shù)臅r(shí)代，購物方可以及時(shí)的獲取市場信息，并且針對(duì)這些信息做出相應(yīng)的措施，改變自己的購物計(jì)劃。使供需雙方都得到了很高的經(jīng)濟(jì)效益。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購成本的控制方法

（一）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在以往的傳統(tǒng)采購模式中，供應(yīng)商和采購方的關(guān)系就是買賣關(guān)系。采購的環(huán)節(jié)是怎么樣的呢？首先在采購之前我們要在相應(yīng)的媒體上發(fā)表招標(biāo)的公告，比如一些大眾經(jīng)常會(huì)看到的報(bào)紙、經(jīng)常瀏覽的網(wǎng)站等等，當(dāng)有些企業(yè)看到這些招標(biāo)公告的時(shí)候有意愿或者有條件的就可以進(jìn)行投標(biāo)來參與項(xiàng)目的競爭。采購一方把這些投標(biāo)書放在一起進(jìn)行評(píng)比，也就是我們常說的評(píng)標(biāo)。根據(jù)有專家、采購方等成員組成的評(píng)標(biāo)小組評(píng)比出最合適的公司作為中標(biāo)方。這些過程也就是我們常說的決標(biāo)和議標(biāo)了。最后與中標(biāo)方商量，最后兩者達(dá)成共同的意愿簽署合同。這就是我們過去一直采用的方法。可以看出采購方要想尋找適合的中標(biāo)方過程是非常復(fù)雜的，同時(shí)也浪費(fèi)掉了很多時(shí)間。同時(shí)，根據(jù)每次的要求不一樣、參加的單位不一樣。最后，供應(yīng)商也會(huì)不一樣。一旦采購方和中標(biāo)方簽訂合同，那么后期就不能輕易隨便的更改。在后面的合作中會(huì)出現(xiàn)很多麻煩的問題。而供應(yīng)鏈真好惡意解決這個(gè)問題，首先，供應(yīng)鏈的合作兩方要建立一種一條穿上的螞蚱的精神。一榮俱榮。一損俱損的生死觀。這樣就可以避免一方為了利潤拋棄另一方的現(xiàn)象。因?yàn)樗麄兪沁B體的，相互幫助，才能共贏。這樣的話，思想保持高度的一致就會(huì)向往一個(gè)地方努力。很大程度上節(jié)省了中間的環(huán)節(jié)，這樣就會(huì)使采購的價(jià)格很大程度的降低。提供貨物的一方也會(huì)站在采購一方的利益上考慮，主動(dòng)地去想辦法節(jié)約采購的成本，同時(shí)，雙方還會(huì)時(shí)刻的注意貨物的后期情況，為了雙方共同的利潤考慮。

（二）第三方采購。第三方采購是改變以往傳統(tǒng)采購模式下由公司內(nèi)部的的采購部門來完成的這一形式，選用以采購為公司主業(yè)務(wù)的專門化公司來進(jìn)行采購的工作，被稱為第三方采購，選用其的主要優(yōu)勢(shì)在于對(duì)于有關(guān)采購方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而且有著自己一套獨(dú)立的采購模式，能夠有效的降低采購成本，為公司爭取最大化的利益。

（三）采購的主要方式。采購一般有兩種方式，分為聯(lián)合采購和集中采購，集中采購主要針對(duì)的是規(guī)模較大的公司，可以設(shè)立專門化的采購部門，也可以是由多個(gè)部門所共同組成的，而聯(lián)合采購針對(duì)的就是規(guī)模較小的公司，起到以小化大的作用。集中采購的優(yōu)勢(shì)就在于能夠減少采購物品的差異，降低采購成本；聯(lián)合采購的優(yōu)勢(shì)就在于減少風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

（四）降低采購成本的方法。除了上述的兩種主要的采購方法之外，為了能夠有效控制采購成本，但市場上某種產(chǎn)品出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況時(shí)，使得采購價(jià)格過高時(shí)，就需要在采購過程中找到可替代商品，來吸引消費(fèi)者的眼球，用較低的采購成本來滿足需求，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，促進(jìn)企業(yè)得以整體發(fā)展。

（五）建立有效的采購制度。正所謂沒有規(guī)矩不成方圓，無論是一個(gè)小型組織還是一個(gè)大型公司的發(fā)展，都需要在制度的規(guī)定下才能得以完善的發(fā)展。因此，在采購的過程中需要建立完善的采購規(guī)章制度，對(duì)于促進(jìn)采購工作的順利完成是具有重大的幫助的。那么，建立怎樣的采購的制度呢？首先，建立采購預(yù)計(jì)劃制度，做好事前控制工作，為采購打下良好的基礎(chǔ)。其次，建立采購過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度，明確采購人員在采購過程中要做到的事項(xiàng)與不能去做的事項(xiàng)。最后，建立財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)算制度，明確采購過程中所用的支出，做到公正化。

采購成本的大小，直接關(guān)系到企業(yè)利益的發(fā)展，因此，在實(shí)際的采購過程中，要充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的優(yōu)勢(shì)，改變以往傳統(tǒng)采購模式帶來的不足之處，建立完善的采購制度，從而能夠有效降低采購成本，促進(jìn)企業(yè)得到整體的進(jìn)步與發(fā)展，能夠在市場競爭中處于有利的地位。

參考文獻(xiàn)：

[1]王秀繁.供應(yīng)鏈管理[M].湖南師范大學(xué)出版社，2013，1.

[2]朱占峰，陳勇.供應(yīng)鏈管理[M].高等教育出版社，2012，4.

第4篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

【關(guān)鍵詞】 供應(yīng)鏈；成本控制；物流；整體視閾

把供應(yīng)鏈納入到核心企業(yè)之間的競爭環(huán)境下來考察可知，惟有實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制的優(yōu)化，才能通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)而增強(qiáng)市場地位。這就意味著，完善供應(yīng)鏈控制措施不僅是物流領(lǐng)域的任務(wù)，也是整個(gè)價(jià)值鏈的任務(wù)。梳理現(xiàn)階段的文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，諸多作者都根據(jù)理論和實(shí)踐總結(jié)進(jìn)行了相關(guān)討論，從中也呈現(xiàn)出在整體視閾下進(jìn)行思考的意向。但部分借助整體視閾下的思考，是定位于工具理性的基礎(chǔ)之上，而忽視了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和利益訴求，這一制度和社會(huì)要件。從而，所提出的對(duì)策需要在嚴(yán)格的假設(shè)條件下來能應(yīng)用?？梢姡淖冞@一研究現(xiàn)狀則成為本文立論的出發(fā)點(diǎn)。

眾所周知，產(chǎn)權(quán)作為一種激勵(lì)機(jī)制在其嚴(yán)格封閉的狀況下，將使產(chǎn)權(quán)主體追求利益的完全內(nèi)部化，而這就與供應(yīng)鏈所要求的利益共享相背離。如何解決二者之間的融合，則成為優(yōu)化成本控制的切入點(diǎn)。

一、對(duì)“整體視閾”的優(yōu)勢(shì)分析

這里需要對(duì)整體視閾進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，其目的就在于改善當(dāng)前研究中的不足。以優(yōu)勢(shì)作為認(rèn)識(shí)的基調(diào)，就需要在經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)視角進(jìn)行分析。

（一）經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的優(yōu)勢(shì)分析

從供應(yīng)鏈的組成來看，其包括采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流等三個(gè)階段。實(shí)踐告訴我們，供應(yīng)鏈系統(tǒng)中都存在著核心企業(yè)，該企業(yè)成為了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的利潤中心。而隨著當(dāng)前企業(yè)之間的競爭已演變成為供應(yīng)鏈之間的競爭，就使得維護(hù)核心企業(yè)盈利能力成為必要。建立在這一邏輯下的優(yōu)勢(shì)在于，核心企業(yè)的利潤總量將通過分割進(jìn)入到各節(jié)點(diǎn)的利潤之中，但因各節(jié)點(diǎn)勞動(dòng)的復(fù)雜程度不同而使得利潤獲取量也就不同，另外，各節(jié)點(diǎn)在具體勞動(dòng)環(huán)節(jié)所提供的效用水平也不盡相同。從而，需要在整體視閾下來完成對(duì)抽象勞動(dòng)和具體勞動(dòng)的控制。

（二）管理學(xué)視角下的優(yōu)勢(shì)分析

同以上經(jīng)濟(jì)學(xué)視角相聯(lián)系，管理學(xué)視角下所要開展的工作便是解決短板問題。從構(gòu)筑核心企業(yè)（生產(chǎn)性或流通性企業(yè)）的市場地位來看，目前仍然重要的是增強(qiáng)核心企業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在此目標(biāo)下，則需要供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的運(yùn)輸盡量開展一站式服務(wù)，并有效開展流通加工活動(dòng)，進(jìn)而降低核心企業(yè)的時(shí)間成本。這樣一來，就能使核心企業(yè)獲得第三利潤源。那么短板問題也就出現(xiàn)了，即運(yùn)輸環(huán)節(jié)、流通加工環(huán)節(jié)等。此時(shí)，在成本控制上就應(yīng)針對(duì)這些環(huán)節(jié)給予柔性化管理，而不是對(duì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)平均使力。

二、分析基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思

上述分析所獲得的結(jié)論能否在現(xiàn)實(shí)中被應(yīng)用，還需要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行反思。根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際，主要因從以下三個(gè)方面思考。

（一）契約制度方面

從整體上來完成對(duì)供應(yīng)鏈的成本控制需要解決一個(gè)問題，即如何在產(chǎn)權(quán)各自獨(dú)立的情況下，使各節(jié)點(diǎn)成為整體成本控制的對(duì)象。這個(gè)問題不解決，將因利益的分散性而嚴(yán)重降低成本控制的效果。關(guān)于這一點(diǎn)，則需要借助契約來使各節(jié)點(diǎn)形成縱向聯(lián)盟。然而，我國縱向聯(lián)盟中的契約執(zhí)行力度并不強(qiáng)，從而時(shí)常出現(xiàn)縱向聯(lián)盟崩潰的事態(tài)。

（二）利益驅(qū)使方面

各節(jié)點(diǎn)之所以有意愿接成縱向聯(lián)盟，其根本原因在于各自的利益訴求。對(duì)于這一點(diǎn)，我們一定要明確。若是從利他的角度來開展整體成本控制，其所得結(jié)論將背離實(shí)際需要。此時(shí)就存在一個(gè)問題，因各節(jié)點(diǎn)的資產(chǎn)專用性水平不同，就使得它被下游鎖定的程度不同。程度越高，則越愿意配合整體成本控制，反之亦然。另外，因稅收結(jié)構(gòu)上的差異，就使得諸如倉儲(chǔ)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)的稅后利潤存在不同。這些，都將影響到最終的成本控制效果。

（三）主觀意識(shí)方面

針對(duì)當(dāng)前企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭，主要是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和對(duì)現(xiàn)實(shí)的解讀中總結(jié)到的，但這并不代表供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的主體都有這種意識(shí)。在狹隘的利益訴求導(dǎo)向下，部分節(jié)點(diǎn)往往存在著見機(jī)行事的意識(shí)。從而，無法滿足整體成本控制的要求。

三、反思引導(dǎo)下的供應(yīng)鏈成本控制

根據(jù)上文所述并在反思引導(dǎo)下，供應(yīng)鏈成本控制可從以下三個(gè)方面來完成。

（一）核心企業(yè)主導(dǎo)方面

許多文獻(xiàn)在涉及供應(yīng)鏈的成本控制議題時(shí)，往往沒有界定出核心企業(yè)來。這就出現(xiàn)了供應(yīng)鏈成本控制來自于第三方的錯(cuò)覺。實(shí)則不然，在市場經(jīng)濟(jì)條件下的供應(yīng)鏈成本控制，仍取決于該系統(tǒng)內(nèi)部的努力。為此，應(yīng)建立起核心企業(yè)主導(dǎo)下的成本控制形態(tài)。由于核心企業(yè)（流通性企業(yè)）是利潤中心，其在一定的利潤目標(biāo)下可以將總成本額定出來，并通過逆向分解的形式成為上游各節(jié)點(diǎn)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。若核心企業(yè)為生產(chǎn)性的，則還要通過利潤分割來激勵(lì)下游的成本控制意愿。

（二）契約制度強(qiáng)化方面

契約不僅規(guī)定了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間的權(quán)利與責(zé)任，也明確了各自利益的回報(bào)水平。正如上文所提到的，各節(jié)點(diǎn)可能因自身的資產(chǎn)專用性水平不同，而對(duì)契約的執(zhí)行意愿也存不同。這時(shí)就需要強(qiáng)化這方面的工作。筆者建議，可以將聲譽(yù)約束機(jī)制引入其中，從而在“見機(jī)行事所獲利益”與“名譽(yù)受損而失去合作機(jī)會(huì)”之間進(jìn)行理性比較。最終，增強(qiáng)各節(jié)點(diǎn)的合作穩(wěn)定性。這樣一來，才能保證成本控制的可持續(xù)性和操作性。

（三）主觀意識(shí)增強(qiáng)方面

當(dāng)前供應(yīng)鏈核心企業(yè)憑借自身強(qiáng)大的市場地位，而故意將運(yùn)營成本轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商或下游分銷商。關(guān)于這一點(diǎn)，將最終導(dǎo)致縱向聯(lián)盟的崩潰。同時(shí)，各節(jié)點(diǎn)也因強(qiáng)調(diào)自身的利益訴求，而出現(xiàn)短視現(xiàn)象。因此，政府、物流協(xié)會(huì)等相關(guān)部門，需要針對(duì)他們的情況進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。從而，通過提升他們的主觀意識(shí)，來促進(jìn)他們實(shí)施利他行為的概率。這樣一來，才能真正保證整體成本控制的效力。

綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論。誠然，對(duì)于本文主題的討論還可以從其它方面展開，但筆者仍結(jié)合工作體會(huì)進(jìn)行了有益的探討。

四、實(shí)證分析

消費(fèi)者已經(jīng)了解，iPhone 5配備的“視網(wǎng)膜顯示屏”與iPhone 4S顯示屏的寬度一樣，長度比后者約多出半英寸。視網(wǎng)膜顯示屏的成本為44美元，比iPhone 4S顯示屏多7美元。iPhone 5顯示屏采用了內(nèi)嵌式觸控新技術(shù)，該技術(shù)使用的面板層比前幾代觸控屏要少，價(jià)格也可能略高。不過，從零售市場看，iPhone 5的零售價(jià)與iPhone 4S一樣，起價(jià)都是199美元（需簽訂兩年新套餐合約）。

根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)IHS一份分析報(bào)告中得出的結(jié)論，iPhone 5的一些重要零配件在價(jià)格上略高于上一代產(chǎn)品，不過，蘋果成功利用了其他零配件價(jià)格降低的優(yōu)勢(shì)，從而令整機(jī)組件總成本僅略高于上一代產(chǎn)品。據(jù)IHS估計(jì)，iPhone 5零配件的材料明細(xì)表總價(jià)為197美元，比iPhone 4S僅高出9美元。其中，iPhone配備的電池、內(nèi)存芯片以及Wi-Fi和藍(lán)牙芯片總計(jì)下跌了20美元。

五、小結(jié)

本文認(rèn)為，如何解決二者之間的融合，應(yīng)成為優(yōu)化成本控制的切入點(diǎn)。通過現(xiàn)狀反思，整體視閾下的供應(yīng)鏈成本控制，可圍繞著：核心企業(yè)主導(dǎo)、契約制度強(qiáng)化，以及主觀意識(shí)增強(qiáng)等三個(gè)方面開展工作。最后，文章權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。

參考文獻(xiàn)

[1] 段瓊.關(guān)于企業(yè)物流成本控制的對(duì)策研究[J].價(jià)值工程，2012（5）.

第5篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；物流成本；控制；策略

當(dāng)前，國際范圍內(nèi)的市場競爭越來越激烈，競爭已經(jīng)不僅僅是單個(gè)企業(yè)間的相互競爭，企業(yè)間的主要競爭已經(jīng)成為企業(yè)聯(lián)盟間的競爭，在某種程度上也可以看做是基于供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)間的相互競爭。影響物流的因素較多，物流的實(shí)施成本較高，難度較大。因此，物流也就成了提升供應(yīng)鏈價(jià)值，高效運(yùn)行供應(yīng)鏈的很大障礙。供應(yīng)鏈下的任何企業(yè)，如果其物流成本過高，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈下所有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都會(huì)產(chǎn)生不利影響，因此，要將供應(yīng)鏈管理的企業(yè)看做一個(gè)整體，并進(jìn)行整體的成本控制與管理。

一、供應(yīng)鏈物流的概念

物流的定義是物資由信息進(jìn)行控制，依照一定的流動(dòng)方向，消耗財(cái)力物力人力來進(jìn)行物資在區(qū)域空間的移動(dòng)。在企業(yè)內(nèi)部和外部都存在物流，物流是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中較為普遍的一種，例如網(wǎng)絡(luò)購物和電子購物的物品就要由物流活動(dòng)把供應(yīng)商的貨物運(yùn)送到消費(fèi)者手中?，F(xiàn)如今科技高度發(fā)達(dá)，網(wǎng)絡(luò)在人們的日常生活中占有越來越重要的地位，網(wǎng)絡(luò)購物和電子購物被越來越多的人接受，物流業(yè)務(wù)在不斷增多。

供應(yīng)鏈的物流就是指企業(yè)與外部各方面之間存在的物流。供應(yīng)鏈上的企業(yè)彼此存在著供需關(guān)系，而一個(gè)一個(gè)的企業(yè)就像鏈條上的一個(gè)一個(gè)的節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)之間根據(jù)供需關(guān)系的不同，分為不同的節(jié)點(diǎn)。因?yàn)楣?yīng)鏈上的企業(yè)存在供需關(guān)系，所以供應(yīng)鏈中存在物流活動(dòng)也就成為了必然。供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)根據(jù)各自供求關(guān)系進(jìn)行信息的互動(dòng)溝通，在各物流環(huán)節(jié)中，物流活動(dòng)中的各個(gè)企業(yè)要相互協(xié)調(diào)，彼此之間進(jìn)行溝通銜接。財(cái)力物力人力是需要各個(gè)企業(yè)提供的，也就是存在于供應(yīng)鏈中各企業(yè)的物流成本。

物流成本控制僅僅從企業(yè)內(nèi)部來看的話，只是各自企業(yè)的原料采購，加工生產(chǎn)，貨物銷售等單純的物流環(huán)節(jié)，只能做到自身企業(yè)的部分效益達(dá)到最大化。而從整個(gè)供應(yīng)鏈來看的話，物流成本控制還包括了對(duì)于廢棄物品的回收，對(duì)退換貨物的運(yùn)輸，對(duì)包裝的回收等逆向的物流活動(dòng)。在供應(yīng)鏈物流過程中，對(duì)物流成本的控制不僅包括了單個(gè)企業(yè)的物流成本控制，也包括了整個(gè)供給鏈下的所有企業(yè)之間進(jìn)行的協(xié)同目標(biāo)統(tǒng)一步驟的物流成本控制活動(dòng)。

在控制供應(yīng)鏈中各企業(yè)的物流成本和實(shí)際物流活動(dòng)的作業(yè)過程中來說，供應(yīng)鏈上管理的企業(yè)物流成本主要包括以下幾點(diǎn)：

（一）設(shè)計(jì)，規(guī)劃和優(yōu)化物流活動(dòng)的成本。

（二）包括包裝運(yùn)輸?shù)牟牧?，運(yùn)輸方面的燃油消耗等等物流活動(dòng)所產(chǎn)生的物流成本。

（三）物流活動(dòng)中合理損耗的物流物成本。

（四）物流活動(dòng)中需要保障的資金成本。

（五）物流活動(dòng)中人員勞動(dòng)成本。

（六）物流活動(dòng)中需要消耗的其他成本。

二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本特點(diǎn)

（一）供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本控制是以各個(gè)企業(yè)利益為總體的一種成本管理的模式。協(xié)調(diào)規(guī)劃供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的物流成本才能有利于整體的供應(yīng)鏈管理企業(yè)的發(fā)展。供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系而不是孤立存在的。供應(yīng)鏈管理的企業(yè)應(yīng)從供應(yīng)鏈物流成本的全局出發(fā)，控制自身企業(yè)物流，保證整體供應(yīng)鏈物流的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的順暢銜接，使整個(gè)供應(yīng)鏈能夠一體化、最優(yōu)化，進(jìn)而整個(gè)供應(yīng)鏈的整體利益得到提升。

（二）控制供應(yīng)鏈上管理的企業(yè)物流成本，是為了滿足客戶需求。企業(yè)利益的主要來源是客戶，客戶市場是企業(yè)永遠(yuǎn)爭奪的對(duì)象。供應(yīng)鏈的物流成本控制，也是客戶購買支出的主要成本控制，提高整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流成本，顧客購買物品的支出成本才能降低，客戶的滿意度能夠有效提高。

（三）供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流控制信息互通性很強(qiáng)。供應(yīng)鏈中成本控制決策的重要參考是信息。物流傳統(tǒng)系統(tǒng)分級(jí)清楚，信息傳達(dá)嚴(yán)重滯后，對(duì)供貨商了解市場需求有很大的影響。應(yīng)以現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息傳輸，來提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和物流效率。

三、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本控制存在的問題

（一）企業(yè)供應(yīng)鏈管理的意識(shí)缺乏，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈之間企業(yè)的能力差，對(duì)供應(yīng)鏈管理整體性認(rèn)識(shí)不足?，F(xiàn)在很多的企業(yè)，僅僅從自身的利益出發(fā)，物流成本支出被減少，節(jié)能降耗，認(rèn)識(shí)不到自身在供應(yīng)鏈中的角色和地位。這種僅僅注重自身的局部利益的企業(yè)，嚴(yán)重缺乏對(duì)供應(yīng)鏈整體物流成本控制的意識(shí)，忽略了整體的供應(yīng)鏈利益的做法，會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的整體效率產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

（二）供應(yīng)鏈管理的物流成本缺乏較為統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算。部分企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，出現(xiàn)物流成本在全額項(xiàng)目內(nèi)分散的現(xiàn)象，未對(duì)單向物流成本進(jìn)行有效核算，同時(shí)，還存在統(tǒng)計(jì)資料不明確，各項(xiàng)細(xì)節(jié)描述不清晰等各種問題。這些問題的存在對(duì)企業(yè)物流成本的核算產(chǎn)生不良影響，導(dǎo)致物流成本控制目標(biāo)的嚴(yán)重缺失。

（三）供應(yīng)鏈管理的企業(yè)沒有統(tǒng)一的建立一個(gè)服務(wù)管理體系。很多企業(yè)僅僅關(guān)注自身企業(yè)內(nèi)部，忽略了顧客的滿意度，進(jìn)而導(dǎo)致供應(yīng)鏈下企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)矛盾，對(duì)自身企業(yè)效益和供應(yīng)鏈下管理的企業(yè)效益產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

四、供應(yīng)鏈管理企業(yè)對(duì)企業(yè)物流成本進(jìn)行加強(qiáng)控制以提高效率

（一）企業(yè)物流成本控制應(yīng)以供應(yīng)鏈整體的物流成本控制為主要服務(wù)理念。供應(yīng)鏈下合作企業(yè)的利益與自身企業(yè)的利益息息相關(guān)，如果企業(yè)間不能進(jìn)行友好合作，對(duì)自身企業(yè)的整體利益就難以保證。因此，企業(yè)要樹立起全程供應(yīng)鏈的管理觀念，促進(jìn)供應(yīng)鏈下所有企業(yè)的發(fā)展，使各企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系得以真正實(shí)現(xiàn)，控制全程供應(yīng)鏈的物流成本，對(duì)供應(yīng)鏈下各企業(yè)的物流成本進(jìn)行整體協(xié)同與控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)共贏。

（二）物流成本控制采用現(xiàn)代化的管理工具。供應(yīng)鏈管理的企業(yè)在對(duì)物流成本的控制過程中，要逐漸建立其信息化系統(tǒng)，促進(jìn)現(xiàn)代化管理的有效實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，要變革物流成本的控制思維，在采購部門的工作中，逐漸實(shí)現(xiàn)綜合性、關(guān)系性、過程性以及交易性的整體效應(yīng)，促進(jìn)基于供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)的物流通道快捷、通暢，提高物流工作效率，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的物流成本控制。

（三）實(shí)行庫存由供應(yīng)商來管理的測(cè)量。建立供應(yīng)商與客戶之間透明的信息系統(tǒng)。需要以下幾點(diǎn)來支持這個(gè)過程：一是要建立網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)，產(chǎn)品的需求和供給信息傳輸要保持暢通無阻，需要的技術(shù)條件的關(guān)鍵是條碼技術(shù)要統(tǒng)一。二是供應(yīng)商和戰(zhàn)略伙伴要達(dá)成框架協(xié)議，提升物流效率。三是變革供貨商原有的組織模式，有效的實(shí)現(xiàn)庫存的控制與補(bǔ)給技能。

（四）供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本控制要不斷創(chuàng)新。當(dāng)舊的經(jīng)營模式已經(jīng)不能夠滿足新的市場形勢(shì)時(shí)就要進(jìn)行改變創(chuàng)新。以顧客的需求為基礎(chǔ)，對(duì)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流作業(yè)技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，重新整合供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的資源的各方面，對(duì)控制物流成本實(shí)行有效管理。

結(jié)語：

供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本的控制，是需要多個(gè)企業(yè)分工協(xié)作的企業(yè)間相互合作的物流成本控制。供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間就行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成為戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)物流成本的控制，直接影響到企業(yè)之間的供應(yīng)鏈合作及未來的發(fā)展。因此，供應(yīng)鏈企業(yè)間物流成本控制對(duì)供應(yīng)鏈之間的企業(yè)至關(guān)重要。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

【關(guān)鍵詞】采購管理；供應(yīng)鏈管理；采購成本

企業(yè)生產(chǎn)成本中的重要組成部分就是采購成本，它對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格水平以及競爭力都有著極其重要的影響。采購管理的作用日益凸顯，已是一種與公司戰(zhàn)略決策緊密相關(guān)的綜合性管理活動(dòng)。但是從國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀分析來看，很多企業(yè)仍然沒有將采購環(huán)節(jié)放在重視的地位，在實(shí)踐中缺乏合理的運(yùn)用和體現(xiàn)。一方面，不少企業(yè)只是對(duì)采購的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了制度性的規(guī)范和說明，并沒有在具體的工作中進(jìn)行驗(yàn)證和實(shí)踐，沒有進(jìn)行全面管理；另一方面，目前的采購實(shí)踐較少考慮整體利益，僅僅注重單方面的利益的高低，沒有踐行合作共贏的理念，從而不符合供應(yīng)鏈系統(tǒng)環(huán)境的發(fā)展要求。

一、我國傳統(tǒng)的采購思路及不足

我國傳統(tǒng)的采購思路是：傳統(tǒng)采購注重的是在短期內(nèi)節(jié)約采購成本，對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益沒有進(jìn)行比較良好的規(guī)劃。傳統(tǒng)采購的信息流特征表明了其內(nèi)部交易本質(zhì)，采購只被認(rèn)為是補(bǔ)充庫存的一種途徑，沒有考慮因此而增加的庫存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等資金占用。因此傳統(tǒng)的采購模式和思維，難以真正實(shí)現(xiàn)采購成本的降低與企業(yè)競爭力的提高。目前國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)存在以下幾個(gè)問題：（1）供應(yīng)商管理的缺失。不少的企業(yè)在供應(yīng)商的選擇方面，不能進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，從而選出的供應(yīng)商不合格；在與供應(yīng)商合作的進(jìn)程中，企業(yè)沒有進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估與記錄，使得產(chǎn)品服務(wù)的水平不能得到更大程度上的提高，難以協(xié)調(diào)與現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系，新的供應(yīng)商也不能及時(shí)發(fā)掘。諸如此類的一系列問題造成了企業(yè)整體采購成本的居高不下，從而采購管理成為了制約企業(yè)長足發(fā)展的因素。（2）傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問題。從傳統(tǒng)的發(fā)展層面分析來看，過多注重的是在與供應(yīng)商交流的過程中如何壓低價(jià)格，在商業(yè)交易中通過多個(gè)供應(yīng)商的比較，選擇價(jià)格較低的供應(yīng)商，但這種模式會(huì)有以下不足：在這樣的交流中雙方的信息被保留，在盡可能地隱藏自身信息的同時(shí)導(dǎo)致信息的不對(duì)稱，從而彼此不能做到互相信任，導(dǎo)致雙方之間的合作只是臨時(shí)的或者短期的合作關(guān)系，這種狀態(tài)下競爭多于合作，促使雙方不能夠抱著合作共贏的態(tài)度，也就在一定程度上阻礙了自身的發(fā)展和進(jìn)步。（3）傳統(tǒng)采購成本問題。在傳統(tǒng)模式中，采購的信息比較零散，采購的職能也沒有進(jìn)行合理的分工，促使采購的各種工作細(xì)節(jié)不能得到整合，使得采購的單價(jià)過高；而且采購部門所占用的人力物力較多，但是工作效率相對(duì)來說卻比較低下，暗箱操作的不透明的采購流程仍然存在，使得企業(yè)的資本有著不同程度的流失，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、供應(yīng)鏈管理模式及采購策略分析

企業(yè)如何發(fā)揮其他資源的優(yōu)勢(shì)，占據(jù)更多有利的市場份額，逐漸成為企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中所備受關(guān)注的話題，于是供應(yīng)鏈管理（SupplyChain Management，簡稱SCM）模式應(yīng)運(yùn)而生。它將顧客的需求放在首位，而采購在整個(gè)供應(yīng)鏈中起到了中介和橋梁的作用，借助于供應(yīng)鏈內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間的通力合作，為顧客創(chuàng)造出更多的附加價(jià)值，要求采購商將供應(yīng)商業(yè)務(wù)和自身業(yè)務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來，以促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展去考慮增值，建立強(qiáng)效的合作聯(lián)盟，從而實(shí)現(xiàn)互利共贏的共同發(fā)展局面。（1）從制度入手加強(qiáng)采購管理。一是建立嚴(yán)格的采購制度，使采購人員與供方在價(jià)格博弈中真正處于對(duì)手地位，然后通過逐步調(diào)整價(jià)格目錄、控制價(jià)格泡沫。二是建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度，設(shè)立門檻，提高產(chǎn)品選擇的公開、透明和認(rèn)同。三是給材料制定標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)格，根據(jù)工作業(yè)績對(duì)采購人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)于重點(diǎn)材料要建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，依據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本以及市場發(fā)展的要求對(duì)采購的價(jià)格進(jìn)行設(shè)定，引導(dǎo)采購人員能夠在貨比三家的前提下尋找更多的貨源，從而找尋出更加合理的采購價(jià)格。（2）從價(jià)格入手控制材料成本。在政府定價(jià)、市場定價(jià)、成本或協(xié)議定價(jià)前提下，實(shí)際操作中還可運(yùn)用以下定價(jià)方法。一是招標(biāo)定價(jià)。通過招標(biāo)，能夠使得供應(yīng)商產(chǎn)生危機(jī)感，不得不報(bào)出自己能夠承受的最低的價(jià)格以占據(jù)更多的市場份額，從而使得采購的資金能夠真正地發(fā)揮到實(shí)處，從而促使價(jià)格管理體系的信息溝通和價(jià)格管理廉政建設(shè)。二是談判定價(jià)。談判方式適合各種類型的采購。三是核算定價(jià)。在買方市場采購中，企業(yè)可以采用出廠價(jià)，而供應(yīng)價(jià)則可以運(yùn)用在賣方市場中。四是競爭定價(jià)。按市場經(jīng)濟(jì)一般競爭機(jī)制、競爭規(guī)律、競爭方法確定合理價(jià)格。某民爆企業(yè)主要原材料是硝酸銨，占產(chǎn)品成本的60%～

70%，采購數(shù)量大，在硝酸銨采購中采取了競價(jià)采購，促使硝酸銨的采購價(jià)格步步走低，達(dá)到了本區(qū)域同行采購的最低價(jià)，取得了成本優(yōu)勢(shì)。（3）其它控制采購成本的方法。一是掌握好采購時(shí)機(jī)。某民爆企業(yè)在原材料采購管理中有意識(shí)的加強(qiáng)各種信息、數(shù)據(jù)的收集和分析，在09年石化產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)較大的情況下，每一次采購活動(dòng)均判斷準(zhǔn)確，切入時(shí)機(jī)恰當(dāng)，就僅搶時(shí)間差、價(jià)格差的采購活動(dòng)半年就節(jié)約采購成本近50萬。二是選擇好付款方式。盡量爭取貨到付款的方式，或者先款但要有較大的價(jià)格折扣。三是選擇信譽(yù)度較高的供應(yīng)商，并且根據(jù)實(shí)際情況簽訂合同，力爭付款方式及價(jià)格上的更多優(yōu)惠。上述內(nèi)容所反映的僅僅是企業(yè)在進(jìn)行采購成本的控制之時(shí)所運(yùn)用的基本手段和方法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在促使整個(gè)供應(yīng)鏈發(fā)展的角度上，謀取更合理的措施實(shí)現(xiàn)合作共贏，在采購成本最低的前提下促使自身的長足發(fā)展。

三、建立采購新模式——戰(zhàn)略合作伙伴

（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)。一是制定選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則。合作伙伴必須擁有共同的價(jià)值觀、各自的核心競爭力、合理的戰(zhàn)略思想。具體原則是：企業(yè)的經(jīng)營情況和業(yè)績；合作者之間技術(shù)和工藝的連貫性；及時(shí)的溝通和交流；合作伙伴少而精等。二是實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的措施與步驟。一般如下：要從企業(yè)的發(fā)展需求以及市場動(dòng)態(tài)決定是否需要建立合作伙伴關(guān)系，以及建立怎樣的關(guān)系，并且將合作伙伴關(guān)系的準(zhǔn)則、合作要求作出具體的說明，對(duì)于潛在的良好候選企業(yè)作合理的評(píng)估，建立維系合作關(guān)系的制度和規(guī)定，涵蓋解除合作伙伴關(guān)系或者增強(qiáng)關(guān)系的內(nèi)容。（2）供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的管理。一是供應(yīng)商關(guān)系的提升?，F(xiàn)實(shí)中的合作伙伴，更希望在一種超越單純交易關(guān)系下的合作，當(dāng)這種關(guān)系達(dá)到了相當(dāng)高的緊密程度時(shí)，供應(yīng)商合作伙伴就會(huì)產(chǎn)生一種貢獻(xiàn)的意愿和行為。相互之間共享信息資源，核心整合能力，融合成一種創(chuàng)新能力并產(chǎn)生綜合效益和附加值。二是供應(yīng)商關(guān)系的優(yōu)化。首先，協(xié)同采購計(jì)劃管理優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系。企業(yè)根據(jù)采購計(jì)劃每年進(jìn)行由供應(yīng)商參與的計(jì)劃執(zhí)行情況檢查，并適時(shí)調(diào)整，共同的檢查和改進(jìn)，優(yōu)化了計(jì)劃，也優(yōu)化了雙方的行為，更優(yōu)化了伙伴之間的關(guān)系。其次，進(jìn)行供應(yīng)商績效評(píng)估優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu)。階段性的供應(yīng)商績效評(píng)估，既是對(duì)供應(yīng)商業(yè)績表現(xiàn)的檢驗(yàn)，也是對(duì)供應(yīng)商的一種競爭激勵(lì)，更是一種優(yōu)勝劣汰的姿態(tài)，從而使供應(yīng)商更優(yōu)質(zhì)，伙伴關(guān)系結(jié)構(gòu)更優(yōu)化。最后，建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制。促使供應(yīng)商參與供應(yīng)鏈的一個(gè)關(guān)鍵因素就是對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)，只有通過建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制，才能真正地為供應(yīng)商的參與提供活力。因而只有供應(yīng)重要物料的供應(yīng)商，與之實(shí)施合作共贏的采購策略才能對(duì)采購成本產(chǎn)生積極影響，總之，使供應(yīng)商和采購商分享成功，感悟和體會(huì)到合作策略的優(yōu)勢(shì)。

目前企業(yè)管理中的先進(jìn)模式之一就是供應(yīng)鏈管理，它所倡導(dǎo)的合作共贏理念促使企業(yè)的采購發(fā)生了不少質(zhì)的變化。實(shí)施供應(yīng)鏈環(huán)境下市場采購策略與競爭對(duì)手相比，能夠讓企業(yè)以最低的成本、在最短的時(shí)間內(nèi)獲取到發(fā)展所需要的零部件、原材料和服務(wù)，讓企業(yè)的產(chǎn)品在價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)以及交貨期等方面有著更大程度上的優(yōu)勢(shì)，能夠在促使采購成本降低、產(chǎn)品價(jià)格更具市場競爭力的同時(shí)，降低庫存水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而增強(qiáng)和提高企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]范學(xué)謙.供應(yīng)鏈合作關(guān)系淺析.交通企業(yè)管理.2009，3（47）

第7篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

摘要：項(xiàng)目成本造價(jià)管理

聯(lián)營體即投資者利用自己的專長和其他資源聯(lián)合設(shè)立一個(gè)公司或企業(yè)，通過聯(lián)營，投資各方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。聯(lián)營企業(yè)單獨(dú)擁有自己的財(cái)產(chǎn)、廠房和設(shè)備，備有自己的存貨，發(fā)生自己的負(fù)債和費(fèi)用，獨(dú)立經(jīng)營獨(dú)立報(bào)告財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，披露相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)跨行業(yè)跨領(lǐng)域經(jīng)營方式的沖擊，聯(lián)營企業(yè)來到水電行業(yè)已有10余年的歷史，先后在三峽、小浪底、大朝山等水電工程中生根開花，行將收獲。體現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展、拓寬市場的聯(lián)營宗旨，在資源配置，打造行業(yè)品牌，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益等方面起到了無以替代的功能。但聯(lián)營企業(yè)在共謀發(fā)展，尋找生存空間的同時(shí)，如何選擇企業(yè)自身的聯(lián)營模式，加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算、成本管理和控制等一系列全新的課題又展現(xiàn)在我們的面前，值得我們?nèi)ド钏迹韵率枪P者對(duì)三峽工程中聯(lián)營體成本控制新問題一些的探索。三峽工程施工中有三七八、青云、三聯(lián)等水電聯(lián)營體，其中由水電三局、七局、八局共同出資，在宜昌注冊(cè)成立宜昌三峽工程建設(shè)三七八聯(lián)營總公司，具有獨(dú)立法人資格，先后在三峽工程中承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工，人工砂石開采系統(tǒng)，右岸三期廠房施工等大型水電項(xiàng)目，總中標(biāo)金額達(dá)60余億元。在三峽工程中聯(lián)營體經(jīng)歷了緊密、松散再緊密的運(yùn)作實(shí)踐，積累了一些成本管理的經(jīng)驗(yàn)。

1、事前控制

成本控制分為事前、事中、事后控制三個(gè)階段，事前控制包括制定一個(gè)切實(shí)可行的成本計(jì)劃，同時(shí)組織好職工的培訓(xùn)。由于聯(lián)營體勞務(wù)素質(zhì)不一、看待新問題各自立場不一，輕易形成相互推卸責(zé)任、成本意識(shí)淡化、管理松懈等新問題。為此，轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一熟悉、明確責(zé)任乃聯(lián)營體成本管理重中之重，生存之精髓；同時(shí)應(yīng)建立健全成本控制機(jī)制和各種規(guī)章制度，以制度來制約人，以經(jīng)濟(jì)杠桿激勵(lì)人，激發(fā)全員職工成本意識(shí)。此外，由于聯(lián)營體的勞務(wù)來源于不同的聯(lián)營單位，盲目進(jìn)場將造成人員設(shè)備閑置，必須合理有序布置施工隊(duì)伍進(jìn)場，減少相關(guān)的費(fèi)用。事前控制好了，為事中事后控制奠定了基礎(chǔ)。

2、事中控制

事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到整個(gè)過程的成敗，必須堅(jiān)持以聯(lián)營體經(jīng)理為核心全面加以落實(shí)，包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容摘要：

2.1人工費(fèi)控制

(1)建立合理的用工制度。即根據(jù)聯(lián)營體董事會(huì)決議對(duì)聯(lián)營體各職能部門、施工隊(duì)、班組建立符合聯(lián)營體實(shí)際需要用人管理體制，做到機(jī)構(gòu)簡、人員精、費(fèi)用合理、相互扯皮少。

(2)提高人員素質(zhì)。三峽工程勞務(wù)人員素質(zhì)參差不齊、亟待提高。對(duì)各工作崗位必須持證上崗，通過員工培訓(xùn)提升人員綜合素質(zhì)。

(3)人工費(fèi)的控制必須抓住合同環(huán)節(jié)，聯(lián)營體雇傭勞務(wù)，在簽訂勞務(wù)合同的同時(shí)必須就勞務(wù)費(fèi)用達(dá)成協(xié)議，合同單價(jià)必須控制在計(jì)劃之內(nèi)，其余部分用以布置定額外人工費(fèi)和關(guān)鍵工序的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。如此布置人工費(fèi)才不會(huì)超支，而且還可以留有余地，以備關(guān)鍵工序不時(shí)之需。

2.2材料費(fèi)用控制

三峽工程材料費(fèi)在預(yù)算成本中比重占60%以上，所以材料費(fèi)在整個(gè)控制過程中尤顯重要，控制主要在采購、保管、消耗三個(gè)環(huán)節(jié)。

(1)建立健全材料管理制度如材料采購比價(jià)制度、材料和物資審計(jì)制度（筆者認(rèn)為在三峽工程中聯(lián)營體假如有可能應(yīng)該健全采購審計(jì)制度，切實(shí)控制采購成本）材料采購管理辦法、材料退庫制度。

(2)工程主要材料物資、機(jī)械設(shè)備、勞保辦公用品等采購做到同等產(chǎn)品比質(zhì)量、同等質(zhì)量比價(jià)格、同等價(jià)格比信譽(yù)、同等信譽(yù)比運(yùn)距的比價(jià)采購制度，比價(jià)確定供給商后可實(shí)行定點(diǎn)采購，爭取廠家銷售折扣。

(3)嚴(yán)格入庫驗(yàn)收控制制度。首先聯(lián)營體機(jī)電物資部門內(nèi)應(yīng)成立質(zhì)量驗(yàn)收小組，果斷把好材料質(zhì)量關(guān)，符合質(zhì)量的材料作好樣本予以保存，對(duì)于不符合質(zhì)量的材料要果斷拒收，由此造成的工程質(zhì)量、工期延誤、缺貨成本損失應(yīng)向供給商進(jìn)行索賠；其次還應(yīng)該核實(shí)材料數(shù)量做到賬票相符、票物相符；再次對(duì)于入庫材料要妥善保管、定期清查，做到賬實(shí)相符，另外非凡要加強(qiáng)露天材料的管理，減少損失，發(fā)現(xiàn)新問題及時(shí)處理。

(4)通過限額領(lǐng)料單落實(shí)材料領(lǐng)用控制。材料部門按照施工部簽發(fā)的施工任務(wù)單來確定各項(xiàng)目的材料月需計(jì)劃，簽發(fā)限額領(lǐng)料單。限額領(lǐng)料單必須按照規(guī)定欄目來填列，不可缺項(xiàng)同時(shí)要分清分項(xiàng)分部工程施工部位，倉庫材料員控制發(fā)料要預(yù)算人員提供的實(shí)物工程量和項(xiàng)目施工員提供的實(shí)際工程量進(jìn)行復(fù)核，并和各工段的施工預(yù)算進(jìn)行核對(duì)，假如有差異應(yīng)該分析原因及時(shí)反饋。簽發(fā)限額領(lǐng)料單的人員應(yīng)該根據(jù)進(jìn)度要求下達(dá)施工任務(wù)，簽發(fā)施工任務(wù)單，組織施工。項(xiàng)目施工完畢做到料盡場清，剩余的材料辦理假退料或者退回倉庫，沖減該項(xiàng)目的材料費(fèi)。

(5)由于材料市場價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì)發(fā)生合同標(biāo)書預(yù)算價(jià)格和市場價(jià)格嚴(yán)重背離而導(dǎo)致采購成本失去控制。此時(shí)聯(lián)營體材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價(jià)格的變動(dòng)，積累系統(tǒng)的市場信息。如遇材料價(jià)格大幅度上漲，應(yīng)向定額管理部門反映，向業(yè)主辦理材料價(jià)差結(jié)算。

(6)鋼管腳手架模板等周轉(zhuǎn)性材料控制。在三峽工程右岸廠房三期施工過程中大部分周轉(zhuǎn)材料來自聯(lián)營各單位投入，應(yīng)健全相關(guān)的臺(tái)賬，制定聯(lián)營體內(nèi)部的材料回收結(jié)算單價(jià)和內(nèi)部租賃單價(jià)，確定攤銷率，保證周轉(zhuǎn)材料結(jié)算合理，攤銷均勻。

2.3機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)控制

(1)三峽工程聯(lián)營體的部分設(shè)備由業(yè)主提供和聯(lián)營各方的投入，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)施工技術(shù)人員和操作手設(shè)備管理方面知識(shí)的培訓(xùn)，提高熟悉。建立健全機(jī)械設(shè)備管理（諸如油料消耗配件替換、設(shè)備修理、機(jī)車保養(yǎng)）規(guī)章制度，健全設(shè)備臺(tái)賬，杜絕設(shè)備使用過程中的短期行為。

(2)合理配置設(shè)備、明確責(zé)任。按照聯(lián)營體項(xiàng)目施工的需要，減少設(shè)備盲目采購盲目進(jìn)場帶來的設(shè)備閑置損失，堵死設(shè)備采購漏洞。

(3)控制機(jī)械設(shè)備使用變動(dòng)成本。對(duì)機(jī)械設(shè)備燃料、輔助油料、零配件替換件實(shí)行限額領(lǐng)料，定額消耗，實(shí)行機(jī)械設(shè)備單車核算，定期編制單臺(tái)設(shè)備月消耗報(bào)表，分析各項(xiàng)費(fèi)用節(jié)約（超支）差異，獎(jiǎng)罰分明。在保證質(zhì)量的情況下注重修舊利廢，減少機(jī)械使用費(fèi)。

(4)尋求新的設(shè)備管理模式。如在保證設(shè)備完好、保證出勤率的情況下可以實(shí)行單車設(shè)備機(jī)長責(zé)任承包制度、定量工程承包制度、設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)租賃制度，落實(shí)設(shè)備管理責(zé)任制。

2.4建立項(xiàng)目成本審核簽證制度，控制成本費(fèi)用支出

聯(lián)營體所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不論是對(duì)內(nèi)或?qū)ν?，都要和?xiàng)目直接對(duì)口，在發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時(shí)候，首先要由有關(guān)項(xiàng)目管理人員審核，最后經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽字后支付。這是事中控制的最后一關(guān)，必須高度重視。在實(shí)際工作中，要做到開源和節(jié)流相結(jié)合。降低項(xiàng)目成本，需要一方面增加收入，一方面節(jié)約支出，因此，在成本控制中要做到，每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用，都要查一查有無和其相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目收入，是否收小于支，在經(jīng)常性的分部分項(xiàng)工程成本核算和月度成本核算中，也要進(jìn)行實(shí)際成本和預(yù)算收入的對(duì)比分析，以便從中探索成本節(jié)、超的原因，糾正項(xiàng)目成本的不利偏差，提高項(xiàng)目成本降低的水平。

3事后控制

第8篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；物流成本；控制

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）06-0-01

如何在供應(yīng)鏈中控制并降低物流成本，獲得更多利潤，已成為企業(yè)追求發(fā)展的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

一、企業(yè)在物流成本管控中存在的問題

（一）物流成本計(jì)算問題

物流成本的計(jì)算在所涉及范圍和復(fù)雜程度上大大區(qū)別于企業(yè)其他成本，主要體現(xiàn)在：（1）物流費(fèi)用采用的核算方法使企業(yè)無法把握真實(shí)的物流成本。在現(xiàn)有的企業(yè)財(cái)務(wù)決算表中，所表示的物流費(fèi)核算的是企業(yè)對(duì)外部支付傳統(tǒng)的物流費(fèi)用，而對(duì)于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、固定資產(chǎn)稅等各種費(fèi)用則是與企業(yè)其他經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一計(jì)算。（2）隱性成本難以在會(huì)計(jì)報(bào)表中準(zhǔn)確體現(xiàn)。一般企業(yè)的會(huì)計(jì)報(bào)表中所能體現(xiàn)的物流成本屬于顯性成本，而占比重較大的隱性成本，如庫存呆滯產(chǎn)品成本等，則并未在報(bào)表中予以披露，因此較難對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出明確、全面的計(jì)算和分析。（3）對(duì)物流成本的計(jì)算和控制分散進(jìn)行。由于各企業(yè)對(duì)物流成本的計(jì)算和控制通常都是分散進(jìn)行，這就使得企業(yè)間無法就物流成本進(jìn)行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業(yè)相對(duì)的物流績效。

（二）物流成本劃分不清問題

1.對(duì)物流成本的組成不能清楚地劃分。例如，保管費(fèi)中過量進(jìn)貨、過量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫維護(hù)以及緊急送達(dá)等產(chǎn)生的費(fèi)用都是納入其中的。所以，它增加了物流成本管理的難度。2.不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計(jì)算分類項(xiàng)的物流成本。例如，很多企業(yè)將促銷費(fèi)都算在物流成本中。

（三）效益背反問題

物流管理中存在著明顯的二律背反效應(yīng)，表現(xiàn)在：（1）物流各環(huán)節(jié)運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝等的“效益背反”。它是指當(dāng)企業(yè)采取措施降低了物流某一環(huán)節(jié)的成本時(shí)，由于效益背反的影響，另一環(huán)節(jié)的成本將增加，從而使物流總的成本趨于上升。（2）企業(yè)內(nèi)部物流的“效益背反”，即企業(yè)各部門物流成本之間的效益背反。企業(yè)的物流活動(dòng)可分為原材料供應(yīng)采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流和廢棄物回收物流等，這些物流活動(dòng)屬于不同的部門，為了實(shí)現(xiàn)本部門效率的最高、成本的最低，不可避免地?fù)p害了其他部門的利益，最后導(dǎo)致企業(yè)的物流總成本難以下降。（4）企業(yè)與企業(yè)之間的“效益背反。這主要是供應(yīng)鏈上各企業(yè)的“效益背反”，一般地，各企業(yè)都按照自我成本最低、效益最優(yōu)的原則組織物流活動(dòng)，下游企業(yè)按客戶的需求作出庫存預(yù)測(cè)計(jì)劃，但由于信息傳遞滯后、或由于企業(yè)間的“博弈”，上游企業(yè)得到的信息就是扭曲的，上游企業(yè)根據(jù)扭曲的信息安排生產(chǎn)，最終損害到了下游企業(yè)的利益。這就是企業(yè)與企業(yè)之間的“效益背反”：從單個(gè)企業(yè)看，運(yùn)作效率是高的，但整個(gè)供應(yīng)鏈的效益低下，而損害到供應(yīng)鏈每個(gè)企業(yè)的利益。（5）物流成本與物流服務(wù)的“效益背反”。高水平、高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)要求有大量的庫存、足夠的運(yùn)費(fèi)和充分的倉儲(chǔ)，這勢(shì)必產(chǎn)生較高的服務(wù)成本；而低的服務(wù)成本所要求的是少量的庫存、低廉的運(yùn)費(fèi)和較少的倉儲(chǔ)，這又必然會(huì)減少服務(wù)項(xiàng)目、降低服務(wù)水平和標(biāo)準(zhǔn)。因此，在物流系統(tǒng)管理中，既不能片面強(qiáng)調(diào)服務(wù)水平不計(jì)成本，也不能單獨(dú)追求成本而忽視服務(wù)需要。

二、構(gòu)建供應(yīng)鏈視角下的物流成本管控體系

（一）全面把握物流成本

（1）供應(yīng)物流費(fèi)用。主要指企業(yè)從購買原材料、包裝材料等采購環(huán)節(jié)，直到進(jìn)貨方，全過程中產(chǎn)生的物品移動(dòng)等物流費(fèi)用，還包括各種裝卸費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)等。在原有財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)上，個(gè)別費(fèi)用計(jì)入包裝材料、原材料、采購商品等費(fèi)用中，而沒有綜合性反映。（2）企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用。指產(chǎn)品形成到銷售產(chǎn)生的所有物流費(fèi)用。（3）銷售費(fèi)用。當(dāng)完成產(chǎn)品銷售之后，產(chǎn)品過渡到客戶產(chǎn)生的物流費(fèi)用，即納入銷售費(fèi)用中。（4）退貨費(fèi)用。如果商品出現(xiàn)退貨，也會(huì)產(chǎn)生退貨驗(yàn)收費(fèi)、分揀費(fèi)、裝卸費(fèi)、輸送與保管費(fèi)等，計(jì)入物流成本中。（5）回收費(fèi)用。有些產(chǎn)品為了實(shí)現(xiàn)再使用目標(biāo)，廠商從客戶手中回收的產(chǎn)品，如空容器等，也會(huì)產(chǎn)生回收費(fèi)與運(yùn)輸費(fèi)，納入物流費(fèi)用中。（6）廢棄費(fèi)用。主要指商品、容器、資材或者包裝物等，由于廢棄而產(chǎn)生的回收費(fèi)用。主要包括：廢棄物的裝卸、保管、運(yùn)輸費(fèi)用等。

（二）合理分?jǐn)傎M(fèi)用

目前，分工協(xié)作是控制活動(dòng)成本與經(jīng)營效益的節(jié)點(diǎn)，但是企業(yè)之間配比不平衡。因此，從供應(yīng)鏈整體管理出發(fā)，評(píng)價(jià)物流成本，通過追溯物流成本耗費(fèi)的責(zé)任主體，保護(hù)參與各方的利益，實(shí)現(xiàn)成本與收益分?jǐn)?，提高?jié)點(diǎn)企業(yè)的參與積極性。

（三）構(gòu)建供應(yīng)鏈視角下的多維度的企業(yè)物流成本模型

（1）建立個(gè)供應(yīng)鏈下各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的系統(tǒng)模型。在供應(yīng)鏈視角下，企業(yè)物流成本控制的整體目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)物流總成本最優(yōu)化。整個(gè)供應(yīng)鏈的起點(diǎn)為供應(yīng)商、終點(diǎn)為市場。供應(yīng)鏈提供的產(chǎn)品，是否具有市場競爭力與潛力，在一定程度上決定了供應(yīng)鏈的生存與發(fā)展。因此，在供應(yīng)鏈視角下，企業(yè)物流成本控制應(yīng)圍繞市場開展，以市場狀況決定成本控制目標(biāo)，確保各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本降低，最終實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展。

（2）建立綜合物流成本控制系統(tǒng)模型。企業(yè)物流成本控制必須以全局為出發(fā)點(diǎn)，通過構(gòu)件物流成本管理體系，實(shí)現(xiàn)物流成本控制目標(biāo)。在該體系中，主要包括成本預(yù)測(cè)、成本核算、成本控制、成本決策等內(nèi)容，通過對(duì)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)成本加強(qiáng)控制與分析，落實(shí)整體管理手段。另外，還要考慮與其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本控制體系兼容和對(duì)接，了解整體供應(yīng)鏈的物流成本水平，最終尋求最低成本方案，提高供應(yīng)鏈的物流成本管理效率。因此，企業(yè)應(yīng)該將物流成本控制系統(tǒng)納入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，以計(jì)算機(jī)通信原則將信息傳遞到各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，可實(shí)現(xiàn)精確反映，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理一體化。

（四）建立供應(yīng)鏈成本的協(xié)同模型

單一環(huán)節(jié)、單一企業(yè)物流成本的降低，并不能說明整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的高水平、高效率。在供應(yīng)鏈視角下，成本協(xié)同可有效降低整體運(yùn)營成本。根據(jù)整體供應(yīng)鏈的成本協(xié)同模型，可優(yōu)化供應(yīng)鏈物流，降低物流成本。在該模型中，供應(yīng)鏈成員的數(shù)量以及相關(guān)庫存量、銷售量等，最終目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本與銷售成本的最低化。

三、結(jié)語

由上可見，在供應(yīng)鏈視角下，成本管理不僅局限于企業(yè)內(nèi)部管理，而是將成本意義拓寬到整個(gè)供應(yīng)鏈中，關(guān)注企業(yè)之間的交易成本。只有這樣，才能提高供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的整體利益，真正使物流成為企業(yè)的第三利潤源。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

【關(guān)鍵詞】中國；物流成本控制；研究現(xiàn)狀；綜述

      我國的物流起步較晚。現(xiàn)代物流理念引入我國雖己有二十余年的歷史，但物流真正為中國企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度則是進(jìn)入21世紀(jì)才剛剛開始。

      目前，物流成本管理應(yīng)用的研究工作在我國尚處于起步階段，還沒有建立專門的物流成本核算體系，缺乏規(guī)范的核算，但近幾年有不少企業(yè)己在探討和摸索，取得了一些積極的成果。理論界也在積極探討關(guān)于建立統(tǒng)一的物流成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的問題。通過對(duì)物流成本的管理來改善物流流程，降低成本，提高效益，己經(jīng)成為我國物流理論研究的一個(gè)核心問題。

      企業(yè)物流成本管理國內(nèi)外己提出了“物流冰山說”、“第三個(gè)利潤源”、“黑大陸學(xué)說”和“效益背反論”等理論。近年，我國企業(yè)物流成本控制的研究大致分為四個(gè)方面。

     一、物流成本財(cái)務(wù)模式論

      在我國現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度中，物流成本沒有進(jìn)行單獨(dú)核算，而是分散到材料采購、管理費(fèi)用、制造費(fèi)用、產(chǎn)品銷售費(fèi)用等賬戶。我國對(duì)物流成本的界定、形成機(jī)制及其構(gòu)成尚未定論，對(duì)于這方面的研究一般綜合國內(nèi)外新觀點(diǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)，如借鑒日本對(duì)物流成本的界定與分類方法和美國物流成本計(jì)算的范圍與方法, 研究物流成本的范圍、形成機(jī)制及其構(gòu)成, 認(rèn)識(shí)和把握物流成本的本質(zhì)。

      物流成本的核算體系研究是整個(gè)物流成本控制的基礎(chǔ),其中既包括對(duì)物流成本的構(gòu)成研究, 更為重要的工作是物流成本、物流活動(dòng)之間的關(guān)系機(jī)理研究。

當(dāng)前，我國理論界對(duì)于物流成本的構(gòu)成，不同的學(xué)者有不同的觀點(diǎn)。有的以美國的標(biāo)準(zhǔn)分為運(yùn)輸成本、存貨持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分為倉儲(chǔ)作業(yè)成本、運(yùn)輸成本、管理成本。也有的學(xué)者按物流活動(dòng)的范圍進(jìn)行成本分類，分為供應(yīng)物流成本、生產(chǎn)物流成本、銷售物流成本、退貨物流成本和廢棄物流成本。也可按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的費(fèi)用分類方法對(duì)物流成本進(jìn)行分類計(jì)算，大體可劃分為運(yùn)輸費(fèi)、倉庫保管費(fèi)等向企業(yè)外部支付的費(fèi)用和人工費(fèi)、材料費(fèi)等企業(yè)內(nèi)部物流活動(dòng)的費(fèi)用。

物流成本控制以物流成本的數(shù)量為依據(jù)，而物流成本的多少?zèng)Q定于評(píng)價(jià)的對(duì)象——物流活動(dòng)的范圍和采用的評(píng)價(jià)方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對(duì)物流成本的計(jì)算方法大致有三種：形態(tài)類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。

代坤（2003），王煒，陳俊芳，張平（2004），李建華，顧穗珊（2004），王春華（2006）等提出我國物流成本的核算方法主要分為三大類：（1）統(tǒng)計(jì)的方法；（2）會(huì)計(jì)的方法；（3）作業(yè)成本法。

      由于物流成本屬于間接費(fèi)用，對(duì)物流成本的控制，首先要克服傳統(tǒng)成本計(jì)算的缺陷，而要用新的方法來計(jì)算和控制才能找出問題，降低物流成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。作業(yè)成本法（abc 法）是適合于這些目的的一種有效的方法之一。

     二、物流成本模型控制論

      近年來，我國的學(xué)術(shù)界綜合集成國內(nèi)外有關(guān)物流成本計(jì)算的模型和新型理論方法， 應(yīng)用abc 成本法、聚類分析法等物流成本測(cè)算方法，研究物流全過程，開發(fā)可操作性強(qiáng)的各類物流成本測(cè)算模型：物流成本總量的測(cè)算模型、第三方物流服務(wù)市場規(guī)模的測(cè)算模型、物流業(yè)成本水平的測(cè)算模型、物流成本節(jié)約效果的測(cè)算模型等。

張令榮，楊梅（2005）提出基于價(jià)值鏈的作業(yè)成本法分析一體化物流成本的數(shù)學(xué)模型?？梢愿鶕?jù)各項(xiàng)作業(yè)在價(jià)值增值過程中貢獻(xiàn)比例的歷史數(shù)據(jù)以及生產(chǎn)作業(yè)的流程分析，詳細(xì)確定各個(gè)矩陣，輸入有關(guān)決策結(jié)果，以此預(yù)測(cè)或模擬成本數(shù)據(jù)，并通過有關(guān)矩陣對(duì)應(yīng)的變量，求取較優(yōu)解或最優(yōu)解，以便于進(jìn)行物流成本控制。但此模型僅僅是理論上的假設(shè)，有待進(jìn)一步的分析和實(shí)證。

李慧（2004）對(duì)物流作業(yè)成本法中的物流成本與作業(yè)量的相關(guān)關(guān)系進(jìn)行研究，引入線性回歸預(yù)測(cè)與控制原理對(duì)物流作業(yè)成本預(yù)測(cè)和物流作業(yè)量的優(yōu)化控制，提出多作業(yè)正態(tài)線性回歸模型。該模型實(shí)證了利用線性回歸原理為物流成本計(jì)算、預(yù)測(cè)和物流作業(yè)量的優(yōu)化控制提供一種新的管理和決策手段。但是，在實(shí)際應(yīng)用線性回歸模型時(shí)，由于物流成本計(jì)算、預(yù)測(cè)和控制是一個(gè)系統(tǒng)工作，涉及物流運(yùn)作的方方面面。作業(yè)成本法本身在分析成本動(dòng)因時(shí)就不可能做到全面化，況且在財(cái)務(wù)上成本與費(fèi)用又沒有一個(gè)絕對(duì)明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)，這限制了該模型的普適性。

柳鍵，馬士華（2004）從供應(yīng)商缺貨對(duì)購買方的影響為出發(fā)點(diǎn)，引入有效庫存水平的概念，構(gòu)造了在供應(yīng)和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。提出了安全因子整體優(yōu)化的思路和方法。但局限于對(duì)兩階序列供應(yīng)鏈的安全因子整體優(yōu)化進(jìn)行了研究，并且基于需求和提前期都服從正態(tài)分布，且采取定期檢查補(bǔ)貨模式，待補(bǔ)定貨在后續(xù)各期中補(bǔ)足的假定。

     三、物流系統(tǒng)成本控制論

      物流系統(tǒng)成本的提出基于物流的不同環(huán)節(jié)的成本具有效益背反的特性，系統(tǒng)化是解決物流成本效益背反的關(guān)鍵。這要求物流一體化，用系統(tǒng)化的觀點(diǎn)管理企業(yè)的物流業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)化有兩層含義：一是指物流的各功能即運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯(lián)系、相互作用、相互制約、有機(jī)組合、協(xié)調(diào)運(yùn)行并共同產(chǎn)生出的新的總功能；二是供應(yīng)鏈內(nèi)部各企業(yè)物流所形成的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的整體。物流系統(tǒng)化是物流的本性, 它強(qiáng)調(diào)物流綜合成本的降低和綜合效益的提升，強(qiáng)調(diào)用系統(tǒng)化觀點(diǎn)來研究物流，從系統(tǒng)的角度出發(fā)來挖掘潛力，降低物流成本。因此，把物流的各環(huán)節(jié)看作一個(gè)不可分割的整體， 以“物流總成本最低”為系統(tǒng)目標(biāo)，進(jìn)行成本效益分析，從整體上謀求總成本的最低化。物流成本控制的對(duì)象應(yīng)為是物流總成本，而不是功能成本。

      物流系統(tǒng)成本論的研究分為物流供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)研究和物流成本控制策略的績效研究兩方面。

      物流是供應(yīng)鏈管理(scm ) 的一部分, 從整個(gè)供應(yīng)鏈的物流行為來控制成本, 既是必然的選擇，也是涉及到多方利益共存、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的合作機(jī)制的深層次問題。物流供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)研究從供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化、供應(yīng)鏈的延遲化、供應(yīng)鏈環(huán)保支持、供應(yīng)鏈敏捷化技術(shù)等方面著手進(jìn)行研究。

張余華，翁君（2006）認(rèn)為供應(yīng)鏈物流中，物流作為整個(gè)供應(yīng)鏈子環(huán)節(jié)，其決策最終必須服從供應(yīng)鏈，單純對(duì)系統(tǒng)自身優(yōu)化具有很大局限性。供應(yīng)鏈背景下，物流系統(tǒng)優(yōu)化將會(huì)遇到來自系統(tǒng)內(nèi)部和外部的影響，合作伙伴關(guān)系與激勵(lì)問題、快速準(zhǔn)時(shí)交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優(yōu)化的難度。

張網(wǎng)琴，孫進(jìn)（2006）提出精益生產(chǎn)方式下的目標(biāo)成本管理應(yīng)是以價(jià)值鏈分析作為起點(diǎn), 客戶價(jià)值增值為導(dǎo)向,融合精益采購、精益設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù), 結(jié)合精益管理思想與成本管理思想, 從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本, 不斷消除不為客戶增值的作業(yè), 杜絕浪費(fèi), 從而降低供應(yīng)鏈成本, 提高效率, 以達(dá)到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)的目標(biāo)。

田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潛在價(jià)值的策略。指出有效的逆向物流管理能夠減少企業(yè)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本、增加利潤，改善企業(yè)的現(xiàn)金流，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，并為企業(yè)贏得信用和品牌形象。

容榕，邢相勤（2004）提出基于3pl 和信息技術(shù)的現(xiàn)代供應(yīng)鏈企業(yè)庫存和運(yùn)輸管理優(yōu)化模型，通過應(yīng)用信息技術(shù)和將運(yùn)輸與庫存外包給3pl，來降低供應(yīng)鏈企業(yè)的庫存和運(yùn)輸成本，從而降低本企業(yè)所在的供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，使供應(yīng)鏈企業(yè)能夠致力于提高自己的核心競爭力。

物流成本控制的運(yùn)作一般是從系統(tǒng)的角度,依照企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)物流成本進(jìn)行分類來確定企業(yè)內(nèi)部不同成本的控制指標(biāo)和控制策略；采用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法、模糊分析法等對(duì)物流成本進(jìn)行歸因分析，建立成本控制模型等對(duì)物流成本進(jìn)行控制，從物流成本的降低與控制策略的成本兩個(gè)方面進(jìn)行績效的綜合評(píng)價(jià)；通過各種控制策略的優(yōu)化組合，選擇有利于整個(gè)物流過程的總成本最小的控制策略。

石明虹，滕芳（2006）提出制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部物流績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，從內(nèi)部物流成本控制能力、庫存物料管理能力、內(nèi)部物流布局能力和內(nèi)部物流管理成熟度四個(gè)方面構(gòu)造。

     劉高常（2005）：利用模糊分析法對(duì)一個(gè)企業(yè)9個(gè)物流基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行物流成本控制分析，尋找出成本控制點(diǎn)，便于企業(yè)進(jìn)行物流成本控制。但模糊分析法一般適用于評(píng)價(jià)和選擇不完全信息的事物，其前提條件是對(duì)評(píng)價(jià)和選擇的事物其評(píng)價(jià)指標(biāo)必需可分解，分解到最后的指標(biāo)因子要能感知或計(jì)算其重要性。

王瑛，孫林巖，陳宏（2003）提出基于兩階段的物流系統(tǒng)綜合評(píng)價(jià)dea/a hp 法的模型，并建立由運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、庫存管理、信息化水平、企業(yè)發(fā)展?jié)摿? 類指標(biāo)組成的物流系統(tǒng)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在每種類型中又分為生產(chǎn)率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)指標(biāo)比較全面，在實(shí)際運(yùn)用中還存在一定的難度，有待進(jìn)一步深入研究。

由于關(guān)于供應(yīng)鏈物流績效衡量還沒有形成一個(gè)系統(tǒng)、完善、統(tǒng)一的定義，大部分研究以物流運(yùn)作效率和物流服務(wù)為考核指標(biāo)，而關(guān)于物流成本、物流經(jīng)濟(jì)效益以及物流發(fā)展?jié)摿Ψ矫嫜芯康幂^少，供應(yīng)鏈物流沒有形成一套統(tǒng)一的績效衡量指標(biāo)基本原則。這在很大程度上也是由衡量定義理解不同造成的。由于對(duì)物流績效衡量研究側(cè)重點(diǎn)不同，導(dǎo)致在建立物流績效衡量指標(biāo)時(shí)，依據(jù)不同基本原則選取的衡量指標(biāo)，沒有橫向縱向的可比性，難以真實(shí)反映出不同活動(dòng)狀態(tài)參數(shù)結(jié)果。當(dāng)前關(guān)于供應(yīng)鏈物流績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要還是集中在以活動(dòng)為中心的橫向衡量和縱向衡量兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)市場適應(yīng)能力方面，還缺乏對(duì)應(yīng)的一個(gè)客戶適應(yīng)度滿意度衡量標(biāo)準(zhǔn)。雖然有些標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)對(duì)其三者有了相關(guān)介紹，但運(yùn)用過程中也經(jīng)常出現(xiàn)缺位現(xiàn)象，衡量標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性不強(qiáng)，對(duì)操作層面的認(rèn)識(shí)相對(duì)膚淺。

現(xiàn)有的物流績效衡量方法主要是對(duì)復(fù)雜科學(xué)原理的運(yùn)用，這不僅需要比較全面的專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)該具備極強(qiáng)的數(shù)學(xué)功底，在衡量模型的建立時(shí)，其過程相對(duì)復(fù)雜，這更是加大了理解和掌握的難度?，F(xiàn)在的研究大都沒能很好結(jié)合具體實(shí)踐進(jìn)行實(shí)證研究，對(duì)物流績效衡量的理性認(rèn)識(shí)和感性認(rèn)識(shí)很不健全，存在一定的技術(shù)性障礙，這也是存在于績效衡量中的問題。

     四、物流成本控制措施論

現(xiàn)代物流成本控制是企業(yè)全員控制、全過程控制、全環(huán)節(jié)控制和全方位控制，是商品使用價(jià)值和價(jià)值的結(jié)合的控制，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的控制。進(jìn)行物流成本控制，應(yīng)在物流成本的形成過程中，對(duì)其事先進(jìn)行規(guī)劃，事中進(jìn)行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，事后進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷采取改進(jìn)措施，使企業(yè)的物流成本不斷降低。微觀層面，通過對(duì)物流成本現(xiàn)狀特征分析和物流成本過高的原因分析，探索一系列有效措施，從不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目標(biāo)及具體實(shí)施細(xì)則；加快物流資源整合，構(gòu)建物流運(yùn)作體系；物流技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、電子化; 依托第三方物流機(jī)構(gòu)，采取供應(yīng)鏈管理模式等。

     柯尊海（2005）提出物流成本管理應(yīng)從戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使物流成本管理與經(jīng)營全過程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來。制造企業(yè)應(yīng)從流通全過程、平衡生產(chǎn)物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通過供應(yīng)鏈管理削減物流成本。

易華（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：標(biāo)準(zhǔn)成本法和目標(biāo)成本法。

王小玲，李華軍（2004）提出企業(yè)物流成本控制的具體措施：運(yùn)用線形規(guī)劃、非線形規(guī)劃、儲(chǔ)存論等數(shù)理分析方法優(yōu)化物流過程，減少完成某項(xiàng)作業(yè)所需要的時(shí)間或耗費(fèi)；通過作業(yè)成本法提供的成本信息與外界相關(guān)作業(yè)的成本比較，選擇成本最低的作業(yè)；通過作業(yè)鏈——價(jià)值鏈分析，消除某些不增值的作業(yè)；企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的物流部門應(yīng)盡量實(shí)現(xiàn)作業(yè)共享，降低資源耗費(fèi)；利用系統(tǒng)原理協(xié)調(diào)好構(gòu)成物流系統(tǒng)的各要素（物流作業(yè)）之間的關(guān)系以及各要素與整個(gè)物流系統(tǒng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流總成本最低的目標(biāo)。

目前這方面的研究大都基于一個(gè)大的框架，對(duì)于企業(yè)實(shí)際物流控制實(shí)施的指導(dǎo)意義不夠。(下轉(zhuǎn)第28頁) 參考文獻(xiàn)

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