人力資源管理協(xié)會精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源管理協(xié)會主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：人力資源管理協(xié)會范文
關鍵詞:和諧社會;醫(yī)院;人力資源管理
在社會主義和諧社會理論的指導下，醫(yī)學界對“和諧醫(yī)院”的理論研究正在深入，形成了構建和諧醫(yī)院的良好氛圍。但我們也要清醒地認識到，構建和諧醫(yī)院不是一蹴而就的，需要各方面共同努力才能構建真正的和諧醫(yī)院。
人力資源管理是指組織、吸引、開發(fā)和保持一支高效的勞動力隊伍的活動。像松下、海爾等公司都以其有效的人力資源管理而蜚聲世界，這也是它們成功的基礎。人力資源管理對于構建和諧醫(yī)院具有重要作用。
一. 醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀
現(xiàn)在絕大多數(shù)醫(yī)院所采用的是以人事管理為主的人力資源管理模式，人力資源部門的管理主要精力集中在職工考勤統(tǒng)計、人員調(diào)動、人員基本情況、人事檔案以及勞動關系、勞動合同的管理。目前來看，我國醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了醫(yī)學事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務的需求。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來，已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。因此，針對人力資源擬定了相關程序文件，并依照文件組織實施，將人才培訓、人才資源規(guī)劃等工作重點實施，并逐步鋪開，由最初的人事管理模式向人力資源管理模式、戰(zhàn)略型人力資源管理模式過渡。
二. 醫(yī)院人力資源管理模式
人力資源管理有3個重要的思想:第一，所有的管理者都是人力資源管理者，比如醫(yī)院要求每一位科主任都要關心下屬的發(fā)展和滿意度。第二，職工被看作是財富，給醫(yī)院帶來競爭優(yōu)勢的是人才而不是機器或者建筑，美國管理專家卡耐基曾宣稱:“你可以把我們所有的工廠、設備、市場和資本全部拿走，但是要保留我的機構和人才，幾年以后，我還是鋼鐵大王。”這段話道出了人才問題的真諦:人才是世界上所有資源中最寶貴、最有決定意義的資源，高智能的人力資源——勞動力，是最重要的生產(chǎn)力要素。第三，人力資源管理是一個互相匹配的過程，是將醫(yī)院目標和員工的需求相匹配的過程，每一位職工都應該和醫(yī)院一樣得到滿足。
(一)加強制度建設，以人為本構造有效的激勵與約束機制
制度建設是保障醫(yī)院發(fā)展的關鍵，是提高醫(yī)院員工素質(zhì)、塑造員工良好形象、構建和諧醫(yī)院的必要保障?！皢T工是我們最重要的資源”、“天時不如地利，地利不如人才?！彼?，制度建設的時候還要充分體現(xiàn)人文關懷。
注重感染性的情感激勵。管理者要注重對員工的關心和關懷，在他們遇到挫折時要給以誠心誠意的同情與鼓勵，在他們遇到困難時要切實予以力所能及的幫助。
進行有效的約束機制。把績效考核作為支付薪酬的重要依據(jù)，合理的績效考核能夠激勵員工，鼓舞士氣。不合理的績效考核，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。為此要做到提高績效考核的準確性、保證績效考核的公正性、績效考核及時地反饋給員工，及時地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并解決問題。
(二)名牌戰(zhàn)略對人力資源管理的影響
知識經(jīng)濟時代的特征是資源開發(fā)的重心從自然資源向人力資源轉(zhuǎn)移。作為人才密集型的省級醫(yī)院，要發(fā)展成為全國一流的醫(yī)院，關鍵在于高效的人力資源管理和優(yōu)良的人才機制。如今的醫(yī)院人事管理體制還停留在“檔案管理”階段，比如新人員的錄用、職前教育、人事檔案管理、職稱晉升、對去世職工的慰問等。在人事管理領域沒有酬勞與福利專家、沒有培訓與發(fā)展專家，也很少有評價人事規(guī)劃的成本與收益?，F(xiàn)在，人力資源管理應該直接參與醫(yī)院的名牌戰(zhàn)略管理，為醫(yī)院的競爭戰(zhàn)略調(diào)配正確的員工組合來實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。在創(chuàng)建學習型醫(yī)院的過程中，我們更愿意尋找的是思想開放、充滿好奇心、愿意打破常規(guī)、堅韌不撥的員工。我們追尋人們的激情，那種用他們的生命去完成他們所從事的事業(yè)的激情。
(三)確立合理的人力資源計劃
只有掌握了人才，才能把各項事業(yè)辦好。理想的人事管理活動是在院長的直接領導下進行人力資源的管理和服務，尋找、招聘、教育和留住最優(yōu)秀的人才。人力資源計劃應該符合醫(yī)院的需求、核心價值和戰(zhàn)略目標。人力資源管理在今天顯得比以往更加重要。在當今時代，哪個醫(yī)院擁有一大批致力于生命科學的高素質(zhì)人才，它就能在日益激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。醫(yī)院人事部門要合理的選才、育才、用才、惜才、展才。
選才，是人力資源管理的第一步，選拔出優(yōu)秀的人才是醫(yī)院發(fā)展必不可少的條件之一。對人才的識別是醫(yī)院人才建設與管理的重要環(huán)節(jié)，也是管理者的基本功。千里馬常有，而伯樂不常有。此時就需要管理者充當“伯樂”，并有“伯樂”的慧眼去識才。用歷史、全面與發(fā)展的眼光去識才;研究人才對象的學識、特征、論文與工作成果，綜合考察比較;將擬用對象置于工作實踐中，尤其是困難與關鍵時刻，才能真正識別人才。在識別人才的過程中，既要注意鋒芒畢露的人才，又要注意潛在人才。在選擇人才時，要不拘一格，惟才是舉，并不苛求所選擇的人才十全十美。在選擇人才時一定要把眼光放在被選擇人的優(yōu)點和長處上，只要這個人才具備完成目標或任務所需的知識和技藝，他就完全有資格入選。一位管理者如果只能見人之短而不能見人之長，則這位管理者本身就是弱者。人才是人之精華，因此人才難得，尤其是在全社會人才不足的條件下更是如此。
育才，是要培訓工作人員工作中所需的各種專業(yè)技能、業(yè)務素質(zhì)及思想素質(zhì)。單位要為員工創(chuàng)造多種途徑的培訓、進修機會。
用才，好鋼要用在刀刃上，貫徹員工能力與崗位要求相匹配的原則，做到人盡其才，才能創(chuàng)造更大的效益。也就是指一個人的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發(fā)揮，并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協(xié)調(diào)，使醫(yī)院整體獲得最大效益。
惜才，因為優(yōu)秀人才來之不易，醫(yī)院培養(yǎng)優(yōu)秀人才花費了大量的心血，專業(yè)技術人員工作技能日益增高，在工作效率最高的時候，失去這樣的人才，便是醫(yī)院最大的損失?！皢T工是我們最重要的資源”、“天時不如地利，地利不如人才。”只有掌握了人才，才能把各項事業(yè)辦好。只有掌握了人才，才能在競爭中處于優(yōu)勢地位，才能在構建和諧醫(yī)院的道路上快速發(fā)展。
展才，職工隨著工作經(jīng)驗和工作能力的增加，醫(yī)院也需要給職工提供晉升的機會，給職工創(chuàng)造一個展示其才能的平臺。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定也同樣需要事業(yè)來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質(zhì)待遇，更重要的是才能的施展和價值的實現(xiàn)。因此，領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業(yè)平臺，才能實現(xiàn)醫(yī)院與人才的共同發(fā)展。
(四)建立公正、公平、合理的薪酬體系
薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節(jié)約醫(yī)院的人力成本，又可以調(diào)動員工的積極性，從而能使醫(yī)院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可能威脅到醫(yī)院的生存與發(fā)展。因此，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。
參考文獻
1.張芳. 淺談新時期醫(yī)院人力資源管理. 經(jīng)濟師. 2009，(3):208～209.
2.雷洪亮. 醫(yī)院人力資源分析. 合作經(jīng)濟與科技. 2009，(7):79～80.
第2篇：人力資源管理協(xié)會范文
[關鍵詞] 人力資源管理 職業(yè)化 職業(yè)資格認證
一、引言
職業(yè)化是指一個群體由非職業(yè)狀態(tài)或一般性職業(yè)狀態(tài)逐漸變?yōu)閷I(yè)性職業(yè)狀態(tài)、達到相應職業(yè)水平，它是某一行業(yè)發(fā)展成熟的標志。人力資源管理職業(yè)化包括以下幾個因素:成為一門專門的職業(yè);系統(tǒng)的專業(yè)知識和技能;一套判斷公平、信任和社會責任感等行為標準的道德信條；扶持和代表其聲音的專業(yè)性機構或協(xié)會組織;一整套職業(yè)資格認證體系,從而獲得從事該工作專有權力,形成職業(yè)進出壁壘。
人力資源管理職業(yè)化順應了時代對人力資源管理的需要，規(guī)范了從業(yè)者的行為標準、促進了行業(yè)的發(fā)展。人力資源管理作為舶來品，引入中國不過50多年的歷史，雖然近年來得到了長足的發(fā)展，但仍存在很多問題。
二、我國人力資源管理職業(yè)化存在的問題
1.缺乏權威、專業(yè)的人力資源管理職業(yè)認證。職業(yè)資格認證是職業(yè)化的關鍵一步，對于提高從業(yè)者的技能，規(guī)范市場的運行有重要的意義。目前，我國人力資源管理職業(yè)認證多數(shù)由國家行政機構開發(fā)管理,在實施過程中功利性太強，導致培訓機構的管理水平和培訓師資的實際水平不足,教學內(nèi)容和教材不能及時更新，影響了認證的信度和效度。就認可程度較高的人力資源管理師系列職業(yè)資格認證為例，人力資源管理師2005年考試通過率達50%左右。相對于信度較高的其他行業(yè)同等級別認證考試，如國家統(tǒng)一司法考試2004年通過率為11.22%，注冊會計師全國統(tǒng)一考試2004年各科通過率在10.04%～12.68%之間?？梢姡覈肆Y源職業(yè)認證信度和效度還有待于提升。
2.行業(yè)進出門檻較低，尚未實行行業(yè)準入制。就業(yè)準入制度是指從事技術復雜、通用性廣、涉及到國家財產(chǎn)、人民生命安全和消費者利益的職業(yè)的勞動者, 須經(jīng)培訓并取得證書后方可就業(yè)上崗的制度。我國人力資源領域尚未實行行業(yè)準入制，即只有通過相關資格鑒定，具備專業(yè)的學識、技能后方可從事相應崗位工作，這就造成了人力資源從業(yè)者隊伍良莠不齊。職業(yè)化也與職業(yè)壁壘相關聯(lián)。職業(yè)壁壘越高,從業(yè)者從壁壘中獲取的收益越大;同時,由于從業(yè)者進行了大量的人力資本投資,其放棄執(zhí)業(yè)機會的成本也就越高,這為退出行業(yè)設置了一定的障礙,有利于從業(yè)者隊伍穩(wěn)定。目前,我國人力資源管理并未形成職業(yè)壁壘,與職業(yè)化程度較高的醫(yī)生、律師相比,還存在很大的差距。
3.職業(yè)道德尚未規(guī)范化，缺乏信用記錄。在專業(yè)人力資源管理市場中，人力資源從業(yè)者的任何不良工作記錄、受聘史、受聘業(yè)績等都會有所記錄，從而對從業(yè)者在謀求職業(yè)生涯發(fā)展時形成強有力的約束。而我國尚缺乏一種機制，將不具備人力資源執(zhí)業(yè)資格或有違背道德的從業(yè)者清除出人力資源管理者隊伍。
4.薪酬水平還未形成整體競爭優(yōu)勢。人力資源從業(yè)者的薪酬取決于供需行情、該地區(qū)的生活水平、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的盈利能力等。在美國，人力資源管理專業(yè)人員的年薪不菲。最近年薪數(shù)據(jù)顯示，高級人力資源經(jīng)理的平均年薪為13.1萬美元到26.9萬美元。大多數(shù)有資格享受員工的福利項目，直接福利待遇至少占年薪的35%。我國人力資源經(jīng)歷的收入情況已經(jīng)有了較大程度的提高，但相比其他國家還存在很大的差距。據(jù)調(diào)查，目前我國大集團公司的人力資源總監(jiān)薪水一般月薪數(shù)在1萬至1.5萬或高達1.8至2萬元；薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理等大概在0.6萬～1.2萬。
三、提高我國人力資源管理職業(yè)化的途徑
1.規(guī)范化的人力資源管理教育。人力資源管理是一門跨學科的綜合理論，涉及經(jīng)濟學、管理學、心理學、法律學、社會學、計算機科學等方面知識。無論是企業(yè)組織的人力資源管理者，還是從事該工作的人員，都應接受專業(yè)訓練。同時，隨著戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源從業(yè)者的要求越來越高，規(guī)范人力資源管理職業(yè)化教育已經(jīng)提上日程。目前，比較盛行的表現(xiàn)形式為：在高校強化或增設本科和研究生的人力資源管理專業(yè)；加強人力資源管理者的繼續(xù)教育和專業(yè)化培訓。
2.職業(yè)化的人力資源管理市場建設。人力資源管理職業(yè)化市場運行的基礎是從業(yè)者的職業(yè)技能，運行的主體是擁有專業(yè)技能的人力資源經(jīng)理。職業(yè)技能是人力資源管理者進出該市場的行業(yè)壁壘，同時，人力資源管理者市場的價格也反應了人力資源管理者具有的專業(yè)技能。
3.建立職業(yè)準入制度。根據(jù)就業(yè)準入制度，職業(yè)資格證書是從事相關職業(yè)的唯一通行證。職業(yè)資格證書是國家對勞動者專業(yè)學識、技術、能力的認可和證明, 是勞動者任職和開業(yè)的資格憑證, 是用人單位錄用勞動者的主要依據(jù)。獲得了職業(yè)資格證書，只說明在現(xiàn)階段可以從業(yè)并不能代表可以永遠從業(yè)，通過定期考核和核查從業(yè)記錄，對不合格者予以退出。
4.充分發(fā)揮專業(yè)性協(xié)會的作用。專業(yè)性協(xié)會在西方國家人力資源管理職業(yè)化發(fā)展中起到了舉足輕重的作用。在英國，主要通過人事與發(fā)展協(xié)會及其認可的機構向從業(yè)者提供專業(yè)化的培訓，以提高專業(yè)化水平，并向接受過專業(yè)課程培訓的學員頒發(fā)證書。德國的人力資源管理學會主要通過舉辦各種類型的短期培訓班和課程，定期出版刊物，促進專業(yè)者的信息交流。我國應借鑒西方國家的經(jīng)驗，成立具有權威性的人力資源管理協(xié)會，負責領導和組織理論研究和實務操作，并納入法制化的軌道及接受政府的監(jiān)督和領導。
四、小結
21世紀，以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代對人力資源管理提出了更高的要求。為了推動我國人力資源管理職業(yè)化的發(fā)展，應規(guī)范人力資源職業(yè)化教育，建立人力資源管理者市場和職業(yè)準入制度，充分發(fā)揮專業(yè)性協(xié)會的作用，從而進一步促進人力資源管理職業(yè)化的發(fā)展。
參考文獻：
第3篇：人力資源管理協(xié)會范文
關鍵詞：人力資源；經(jīng)理；職業(yè)化
人力資源作為企業(yè)非常重要的資源，會對人力資源經(jīng)理的的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)的高低會對企業(yè)整個的人力資源狀況造成影響。因此，加快人力資源經(jīng)理職業(yè)化的進程，并且建設具備專業(yè)知識的人力資源經(jīng)理隊伍，成為很多企業(yè)需要解決的重要問題之一。人力資源經(jīng)理職業(yè)化主要是通過相關的機制建設打造具備高素質(zhì)、高專業(yè)性的人力資源管理隊伍，進而確保人力資源經(jīng)理具備良好職業(yè)技能、職業(yè)知識、職業(yè)道德等，為企業(yè)的快速健康的發(fā)展提供可靠的人力資源。
1人力資源經(jīng)理職業(yè)化及其相關理論分析
1.1人力資源經(jīng)理的職業(yè)化
從十九世紀后期開始，隨著發(fā)達國家兩權分離的工商企業(yè)的迅速崛起和發(fā)展，人力資源管理的職業(yè)化也逐漸開始走向了歷史的舞臺。后來，人力資源管理經(jīng)理職業(yè)化的趨勢在衛(wèi)生、教育等各個領域中得到了快速的發(fā)展。到上個世紀中葉，人力資源經(jīng)理職業(yè)化已經(jīng)成為了很多西方發(fā)達國家的一個重要的特點。作為企業(yè)管理中的重要組成部分之一，人力資源經(jīng)理在向職業(yè)化發(fā)展的過程中經(jīng)歷了較長的時間。隨著知識經(jīng)濟社會的到來，人力資源經(jīng)理由于其具備比較廣泛的專業(yè)技術，逐漸被認為是這一專業(yè)領域的權威和專家，并且贏得了職業(yè)的尊重和社會地位。
1.2人力資源經(jīng)理職業(yè)化的核心
人力資源管理的市場化是人力資源經(jīng)理職業(yè)化的一個重要核心，如果市場對人力資源經(jīng)理沒有相應的需求，人力資源經(jīng)理不會走向職業(yè)化。人力資源經(jīng)理對勞動要素的重要管理者，主要是通過人力資源經(jīng)理的市場進行相關交易。因此，要實施并發(fā)展人力資源經(jīng)理職業(yè)化，首先應該對人自理員經(jīng)理職業(yè)化的市場進行有效的改進和完善。人力資源經(jīng)理進行市場運行的重要基礎是人力資源經(jīng)理的專業(yè)技能。人力資源經(jīng)理是一項高技能的工作，要準確有效的掌握人力資源管理的相關專業(yè)技能，需要投入大量的時間和精力，這些對人力資源經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展形成了較強的障礙。除此之外，人力資源經(jīng)理的發(fā)展和晉升一般都是在市場內(nèi)部進行，因此人力資源經(jīng)理市場非?；钴S。
2人力資源經(jīng)理的職業(yè)化要求
隨著人力資源經(jīng)理在企業(yè)和組織中的作用和地位逐漸顯現(xiàn)，對人力資源經(jīng)理的市場化和職業(yè)化的要求也在不斷提高，因此要求人力資源經(jīng)理具備一些基本的能力和素質(zhì)。這些能力和素質(zhì)主要包括以下幾個方面。
2.1接受教育要求
在美國和歐洲國家中打算從事人力資源經(jīng)理的高校學生要學習以下課程：心理學、管理學、經(jīng)濟學、統(tǒng)計學、組織行為學、會計學以及相關法律法規(guī)等。除此之外，還要學習書面和口頭的溝通交流技能。對于已經(jīng)從事人力資源經(jīng)理的人員而言，還要求學習更加專業(yè)的技術課程，例如薪酬制度設計、績效管理評估等。目前，組織開發(fā)、勞資關系的學士學位以及碩士學位已經(jīng)逐漸成為人力資源經(jīng)理所要具備的必要條件。
2.2高尚的職業(yè)道德
職業(yè)道德是一個行業(yè)或職業(yè)的基本文化準則，主要是指在從事某項職業(yè)活動時的一系列道德判斷和行為標準。目前，相關的商業(yè)道德規(guī)范已經(jīng)在逐漸開始滲入到人力資源經(jīng)理職業(yè)中，并且已經(jīng)涉及到人力資源經(jīng)理工作中的各個方面。在英國已經(jīng)有專業(yè)的協(xié)會制定出具有權威性和專業(yè)性的道德標準，由此對人力資源經(jīng)理進行約束，而且人事與發(fā)展協(xié)會要求人力資源管理人員必須遵守職業(yè)道德和準則。
2.3職業(yè)化的培訓和學習能力
為了更好的滿足市場對人力資源經(jīng)理職業(yè)化的需求，現(xiàn)代的企業(yè)和組織要求人力資源經(jīng)理不斷進行職業(yè)化的培訓和學習。人力資源管理方面的專業(yè)機構和部門提供的證書項目和研討會為人力資源經(jīng)理更好、更快的了解該領域的最新研究理論和發(fā)展進展創(chuàng)造了機會。因此，對專業(yè)不相同或是已經(jīng)從事其他行業(yè)的人員而言，雖然可以轉(zhuǎn)行到人力資源管理的領域，但是會比較困難。通常，如果要轉(zhuǎn)行到人力資源管理，必須要具備相關的專業(yè)經(jīng)理或?qū)W術背景。
2.4很強的影響力和創(chuàng)造力
人力資源經(jīng)理作為一個企業(yè)護額組織的人力資綜合論壇源管理者，如果沒有足夠的創(chuàng)造力和影響力將是一個致命的弱點。人力資源經(jīng)理不僅要準確掌握各項政策的精髓，而且還應該敢于對企業(yè)中存在的問題進行改善和創(chuàng)新，不斷為企業(yè)和提供具有價值的戰(zhàn)略性意見和建議。與此同時，在政策的制定和實施的過程中，人力資源經(jīng)理作為導層和管理層的代言人以及下層員工的代表，應該具有一定的影響力。
2.5很強的協(xié)調(diào)能力
人力資源經(jīng)理作為管理層和員工之間的一個重要紐帶，必須要具備很強的溝通能力和協(xié)調(diào)能力。一旦選擇了人力資源經(jīng)理這個職業(yè)，就需要與不同文化、不同素質(zhì)、不同年齡、不通話技能的人大較大，因此要具備足夠的靈活性和忍耐性。而且，人力資源經(jīng)理要參與到到兩的行政管理工作當中，因此良好的溝通能力是必不可少。
3以康師傅公司為例分析人力資源經(jīng)理的職業(yè)化
隨著市場競爭程度的日益激烈，對于人力資源經(jīng)理的職業(yè)化需求呈現(xiàn)出擴大的趨勢，許多企業(yè)根據(jù)國內(nèi)外人力資源經(jīng)理職業(yè)化的成功經(jīng)驗，結合其理論基礎，率先開展了人力資源經(jīng)理職業(yè)化進程，下面將結合上文所闡述的涉及人力資源經(jīng)理職業(yè)化的理論知識對康師傅公司廣州分公司的現(xiàn)實應用進行分析。康師傅品牌一直深受大眾喜愛，康師傅公司總部在美國的喬亞州亞特蘭大，是現(xiàn)階段全球最大的飲料生產(chǎn)商之一，市值居世界第四位，康師傅公司成功走進我國內(nèi)陸市場并取得輝煌的成績與它率先開展人力資源經(jīng)理職業(yè)化有一定的關系?？祹煾倒救騿T工超過162000人，仍呈現(xiàn)出上升的趨勢，我國國內(nèi)員工目前接近7.8萬人，廣州分公司員工就接近1萬人，為了促使每位員工在崗位上都能夠充分地發(fā)揮作用，將人力資源效益最大化，康師傅公司內(nèi)實行人力資源經(jīng)理職業(yè)化，以廣州康師傅公司分公司為例進行分析。廣州康師傅分公司在以人力資本作為重要資產(chǎn)的新經(jīng)濟形勢的促進下，在西方發(fā)達國家人力資源經(jīng)理職業(yè)化思想的促進下，逐步應用并已經(jīng)構成較為完整的管理體系。
3.1形成職業(yè)資格認定機制
康師傅廣州分公司所聘請人力資源經(jīng)理必須具有國際認可的職業(yè)經(jīng)理人證書，在瑞典和英國的全國性人力資源管理協(xié)會是一家專業(yè)的人力資源經(jīng)理認定機構，主要負責建立人力資源經(jīng)理的資格標準和程序，而且還負責人力資源經(jīng)理職業(yè)化資格認定的具體設施，發(fā)達國家一直都將人力資源當做一個專門獨立的管理職業(yè)，特別是在英國人力資源經(jīng)理的認證程序非常復雜和嚴格，必須辦理一系列的手續(xù)，經(jīng)過嚴格的考試考核，才能獲得人力資源經(jīng)理的證書，之后才可以應聘人力資源經(jīng)理，寶潔公司深受發(fā)達國家的經(jīng)營管理理念影響，所以人力資源經(jīng)理以具有職業(yè)化證書為前提。
3.2接受專業(yè)化培訓和加入專業(yè)性協(xié)會
在康師傅公司人力資源經(jīng)理必須接受人力資源管理專業(yè)化的培訓課程，主要是通過人事與發(fā)展協(xié)會以及經(jīng)過人力資源管理協(xié)會授權的機構進行，向已經(jīng)接受專業(yè)培訓并通過考試的學員頒發(fā)相關證書，由此提高康師傅公司人力資源經(jīng)理的職業(yè)化水平并隨著時代的發(fā)展技能逐漸進步。
3.3實現(xiàn)人力資源管理人員配置的專業(yè)化
西方發(fā)達國家不僅重視人力資源經(jīng)理職業(yè)化的培養(yǎng)，而且對人力資源經(jīng)理的配置非常重視。所以康師傅公司對于人力資源人員配置的要求非常重視，目前絕大部分的歐洲國家中人力資源管理部門的人數(shù)在六人以上，尤其是在英國的企業(yè)和組織中所配置的人力資源經(jīng)理的人數(shù)最多，超過55%的英國企業(yè)中人力資源經(jīng)理人數(shù)超過12個人，在康師傅公司廣州分公司人力資源經(jīng)理人數(shù)達到12人，占人力資源總?cè)藬?shù)的32%，所以康師傅公司的整體人力資源管理水平都達到了一個較高的專業(yè)化層次。另外康師傅公司對所有人力資源經(jīng)理都有較高的要求，必須有高水平的教育經(jīng)歷、被肯定的職業(yè)道德、接受專業(yè)化的培訓和學習、有很強的影響力和創(chuàng)造力并對各部門有很強的協(xié)調(diào)能力。中國大眾普遍接受康師傅公司的飲料產(chǎn)品，就是因為其廣州分企一直以中國人的視角處理在中國面臨的問題，積極響應中國內(nèi)陸發(fā)展的需求，吸收內(nèi)陸的工人，而這一切與人力資源經(jīng)理的職業(yè)化息息相關，沒有職業(yè)化的素養(yǎng)、職業(yè)化的技能、職業(yè)化的行為規(guī)范，不可能實現(xiàn)康師傅公司的人力資源合理分配和工作積極性的最大調(diào)動。由康師傅公司人力資源調(diào)配的成功和其發(fā)展的狀態(tài)可以看出，實現(xiàn)人力資源經(jīng)理職業(yè)化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然需求，是適應市場激烈競爭提高企業(yè)綜合實力的一個重要手段。
結束語
隨著人力資源管理在企業(yè)和組織中的地位日益提升以及人力資源經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，人力資源經(jīng)理只有具備了專業(yè)的素質(zhì)和技能，在現(xiàn)實中科學合理的進行運用，并且逐漸實現(xiàn)人力資源經(jīng)理職業(yè)化的培養(yǎng)和教育，才能使人力資源經(jīng)理更好的滿足現(xiàn)代社會的需求，促進企業(yè)和組織的健康快速發(fā)展。
參考文獻：
[1]李新春.勝任素質(zhì)構建：我國管理者職業(yè)化的核心路徑———評趙曙明教授的《我國管理者職業(yè)化勝任素質(zhì)研究》[J].南京社會科學，2012，05（23）：137-139.
[2]張海峰.基于戰(zhàn)略人力資源管理的人力資源經(jīng)理勝任力模型研究[D].河北：石家莊經(jīng)濟學院，2014.
第4篇：人力資源管理協(xié)會范文
（一）理論教學建設從現(xiàn)在企管系教師的知識背景及其所學專業(yè)看，本系有半數(shù)以上的教師原來是從事工商管理基礎課程，項目管理的教學工作，缺少人力資源管理專業(yè)課程系統(tǒng)學習和訓練。根據(jù)本校2013級人力資源管理本科生教學培養(yǎng)計劃的課程安排，在第二學年就有兩門專業(yè)基礎課教學任務，第三學年就有7~8門專業(yè)課和4門實踐課要教學，第四學年還有3門專業(yè)課要教學。因此，為很好完成將來對人力資源管理專業(yè)本科的教學任務，本系教師在將來一年半的時間內(nèi)抓緊進行知識轉(zhuǎn)型成為當務之急，筆者建議采取如下形式進行：1.國內(nèi)985大學訪問學者鼓勵原工商管理專業(yè)教師以國內(nèi)大學訪問學者的形式進修。即以參加訪問學校的教學和科研工作為主要任務，根據(jù)培養(yǎng)要求以及當前人力資源管理和組織行為學研究的熱點，參與訪問導師的課題或在訪問導師的指導下做小論文，協(xié)助指導研究生。在訪學期間，重點選聽自己將要承擔幾門人力資源管理主干專業(yè)課程。所修學的課程包括人力資源主干課程（人力資源管理、組織行為學、社會心理學、人力資源規(guī)劃、工作分析、人員素質(zhì)測評、招聘與人員配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、勞動關系等）。2.由于國內(nèi)訪問學者對年齡的限制，一般要求在45歲或50歲以下。因此，對于年齡偏大的原工商管理專業(yè)的教師，可以以學院和系里的名義通過湖南省人力資源管理協(xié)會和省內(nèi)其他兄弟院校取得聯(lián)系，聘請省內(nèi)人力資源管理知名教師。年輕教師在國內(nèi)訪問期間，在時間不沖突的的條件下也應積極參加學習。3.由于人力資源管理是一門實踐性很強的專業(yè)。因此，在上述兩種基本進修方式外，應鼓勵教師積極與企業(yè)界交流溝通，把企業(yè)人力資源管理實務操作與理論教學結合起來。同時應在制度上要作出規(guī)定，本系教師必須參加前兩種進修方式之一，才具備給人力資源管理本科生上課的資格，從而切實保證教學質(zhì)量。
（二）實踐教學建設人力資源管理專業(yè)是一門實踐性很強的專業(yè)。之前，為配合工商管理本科人力資源管理方向的理論教學，系里這些年先后采購了“奧派”人力資源管理軟件，“金蝶”人力資源管理軟件，“福斯特”人力資源管理教學軟件，“北森”人員素質(zhì)測評（評價中心模塊和實戰(zhàn)演練模塊）。奧派軟件是在2005年購買的，適合初學者學習；金蝶人力資源軟件是2011年購買的，該軟件接近目前各公司普遍采用的人事軟件，更適合高級學習者；福斯特人力資源軟件，2012年購買，教學難度適當，基本覆蓋教學知識點，比較適合于教學選用。北森人員素質(zhì)測評軟件是2010年購買的，該軟件系列有十多個模塊，系里現(xiàn)只買了兩個，學生反映效果不錯。根據(jù)我校2013級人力資源管理本科生培養(yǎng)計劃課程安排，2013級新生共開設了五門實踐課程：《人力資源管理模擬》，《績效管理實訓》，《工作分析課程實習》，《薪酬設計課程實習》，《人員素質(zhì)測評實驗》。為配合這幾門理論課程的實踐教學的需要，應逐步采購人力資源管理單個專業(yè)模塊的教學軟件，即，專門針對工作分析、績效管理、薪酬管理模塊的軟件，以逐步完善新專業(yè)實踐教學軟件體系。
二、新專業(yè)的學科建設思路
（一）人才引進及培養(yǎng)由于缺少人力資源管理方向的學科帶頭人，學校應考慮從國外留學回國學者或國內(nèi)985大學引入1~2位知名教授。為配合學校對年輕教師“國際化”的要求，在新專業(yè)建設經(jīng)費充足并許可的條件下，鼓勵教師出國，到國外知名大學從事人力資源管理方面的訪問學者。對于未滿40歲的年輕教師，則鼓勵其攻讀人力資源管理方向的博士學位；對于已經(jīng)畢業(yè)的博士，應鼓勵并支持其進行人力資源管理方面的博士后進修。
（二）國內(nèi)外學術研討會創(chuàng)造條件，每年資助1~2位教師參加國內(nèi)相關專業(yè)會議。積極鼓勵并支持本系教師參與全國人力資源管理學會等學術會議，參與國內(nèi)有關人力資源管理科研方面培訓班等。
（三）課題申報和能力的重要標志。因此，應為教師們申報國家級和省部級課題創(chuàng)造必要條件，比如，組織申報課題交流會和聘請高水平教授指導會。而對于發(fā)表高水平論文的教師應給予額外重獎。通過高層次人才的引進，高水平學術會議鍛煉培養(yǎng)隊伍，重獎高檔次立項課題和論文，逐漸整合并引導教師的研究方向，逐步有計劃地形成有一定科研能力的科研梯隊和團隊。
三、新專業(yè)建設激勵措施的建議
（一）對于教學建設工作，系擬計劃鼓勵教師通過訪問學者的方式和聘請教學名師到學院進行教學交流的方式教師師資進修既是教師自身素質(zhì)提高的迫切需要，也是院系為應對2~3年后的新專業(yè)建設評估檢查的迫切需要。加之，老師們在師資進修期間，在訪問學校也要肩負較多的教學和科研任務。如果在本學校還要承擔全工作量的教學任務，可能這兩方面難以兼顧，也會大大影響進修效果。因此，激勵教師參與國內(nèi)訪問學者的積極性，應在教師國內(nèi)訪問學者的一年的期間內(nèi)，給予教師教學免除年工作量2/3的政策支持。而對方學校收取的“專項培養(yǎng)費”，應由學校下?lián)苋肆Y源管理專業(yè)建設費或?qū)W院建設經(jīng)費支出。而對于有意愿去國外大學進修人力資源管理方面的訪問學者，學院在經(jīng)費充裕和條件許可情況下，也應給予一定經(jīng)費支持。對于不符合國內(nèi)外訪問學者條件的老師，優(yōu)先從長沙市各高校聘請教學名師，來學院與老師們進行教學交流。所需外聘交流教師的勞務開支應從人力資源管理專業(yè)建設費或?qū)W院建設經(jīng)費支付。
第5篇：人力資源管理協(xié)會范文
一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的基本涵義
第一，人事管理。
在“人”與“組織”科學化管理觀念的歷史演進時間不超過百年，過去總以“人事管理”（Personnel Management）視之，著重于行政事務層面的管理。1940年代的“勞工關系”，50年代的“訓練議題”，60年代的“法規(guī)、薪酬與考核”，是人事管理的“主軸”。
英國人事管理協(xié)會（Institute of Personnel Management）在1963年的金禧紀念刊物上，為人事管理做出如下的闡釋：”人事管理包括所有管理人的責任，亦是指那些受聘專門擔任這類工作的人。人事管理是管理范疇中主要處理工作中人的問題，以及人與企業(yè)的關系?！笨掀占{（Thomas Kempner）編撰的《管理手冊》辭典，則將人事管理解釋為：”管理過程中關于政策、程序及實務的工作，以控制組織中員工的招募、遴選、培訓、晉升、報酬及工作環(huán)境等?！?/p>
第二，人力資源管理。
隨著產(chǎn)業(yè)結構的改變，信息科技的進步，社會環(huán)境的變遷，企業(yè)景氣的循環(huán)，勞動市場人力供需的變化，勞工立法趨于嚴謹，以及全球化的競爭趨勢，個人自由意識的高漲、個人價值觀不同于往昔?，F(xiàn)在企業(yè)面臨更為復雜的、自由化的經(jīng)營環(huán)境，特別是人力資源的全球化配置，使得傳統(tǒng)式的人事部門由“組織”面的切入，即人員招聘、績效考核、技能培訓、薪資福利、員工溝通等經(jīng)常性的人事行政工作，還需要人力資源管理部門能夠迅速轉(zhuǎn)型到以“員工”面為切入點，將個人與組織的目標結合為一，使人力資源管理工作逐漸提升為更具層次感和人性化的角色，也使得傳統(tǒng)人事的功能，從次要的、非重點的角色，提升到主要的、核心的角色。傳統(tǒng)的人事工作除上述的一般性行政工作外，現(xiàn)代人力資源管理將人事工作的內(nèi)涵擴大到人力資源的規(guī)劃、組織發(fā)展、人員培養(yǎng)、績效考核、目標制定、薪資管理與彈利制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、勞資關系等各項重要課題。
二、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較
第一，管理觀念的區(qū)別。
傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，往往以事為中心，注重人員的管理；而人力資源開發(fā)則把人視為一種資源，以人為中心，強調(diào)人和事的統(tǒng)一發(fā)展，特別注重開發(fā)人的潛在才能。因此，樹立人力資本的觀念，重視智力的投資，以適應知識經(jīng)濟時代的發(fā)展需要。企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程是從人事管理人力資源管理，再到戰(zhàn)略性人力資源管理，這是人力資源管理的最高境界，以確保企業(yè)在競爭的過程中能更成功。協(xié)助高階主管在訂定公司的策略與計劃時，能納入有關人力資源管理問題。為配合企業(yè)使命、發(fā)展意圖、實現(xiàn)目標等的達成，現(xiàn)代人力資源工作也需要參與制定和規(guī)劃公司的成長計劃，并協(xié)助將事業(yè)計劃轉(zhuǎn)為人力資源計劃，明確地訂定培養(yǎng)和招聘人才的質(zhì)量目標、時間規(guī)劃等，即人力資源部門需要具備能夠協(xié)助公司成功執(zhí)行規(guī)劃目標的責任。
第二，管理重心的轉(zhuǎn)移。
傳統(tǒng)的人事管理強調(diào)以“事”和“物”為核心，人只是工作的一部分，而現(xiàn)代人力資源管理則更加強調(diào)以“人”為中心開展相關工作，各項工作均圍繞人的能力展開。傳統(tǒng)人事管理偏重于行政管理方面的工作，而現(xiàn)代人力資源管理則更加注重從企業(yè)長期發(fā)展策略規(guī)劃的角度出發(fā)，以人文關懷，人性化管理和更前瞻的眼光與作法，找出企業(yè)組織內(nèi)部人力資源的短板，加以優(yōu)化，以迎接企業(yè)所面臨的內(nèi)外在經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)。
第三，管理視野和內(nèi)容上的區(qū)別。
傳統(tǒng)的人事管理工作主要表現(xiàn)在招募新人，填補空缺以及核發(fā)各種福利待遇。而現(xiàn)代人力資源管理在工作內(nèi)容上大大擴充，還要擔負工作設計、規(guī)范工作流程、協(xié)調(diào)各層級員工的工作關系。 根據(jù)Milkovich等人的定義，訓練（training）系“基于使員工更符合工作要求而進行一連串培養(yǎng)技能、規(guī)則、概念之系統(tǒng)歷程”，而發(fā)展（development）則為“提升員工競能與動機，使能為公司未來帶來價值的長期歷程。”基于上述愿景，如果詢問企業(yè)“訓練發(fā)展”的重要性，答案幾乎都是有定的。但是當進入實務運作時，這個重要性可能會落在一連串具有實時效益的活動之后。事實上，學習可能是一種長期、內(nèi)化的歷程，其不必然立即外顯，也不應訴諸于實體交換，而是知識活動價值的開端。隨著多次累積與反芻，漸次深化，在一定的階段，自然浮現(xiàn)相對的表現(xiàn)；如果只是著眼于交換觀點，則反而不能順遂。
第四，管理原則和方法上的區(qū)別。
在日常管理中，傳統(tǒng)的人是管理大多制訂有許多管人、管事、管物等多方面的規(guī)章制度，通過這些規(guī)章制度的運行，保障了組織結構日常的整體工作能正常、有效地開展。這種傳統(tǒng)的人是管理雖然能夠統(tǒng)一本機構員工的工作節(jié)奏、工作步驟，發(fā)揮他們的協(xié)同作戰(zhàn)能力，但由于過于強調(diào)統(tǒng)管性，往往不利于員工創(chuàng)新思維的發(fā)展。在現(xiàn)代人力資源管理中，完善常規(guī)管理所需的規(guī)章制度往往是其工作內(nèi)容的先決條件，在建立一套以職工為本的獨立全面的工作管理辦法后，更重要的是通過“能位匹配、互補優(yōu)化、激勵強化、公平競爭”等原則來調(diào)動員工的工作積極性，使公司取得巨大的人力資本收益。因此，在傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異是：現(xiàn)代人力資源管理將人的能力、特長、興趣、心理狀況等進行最優(yōu)化，根據(jù)其特點安排最合適的工作，注重強調(diào)員工的成長和價值，突出人性化與個性化。
三、現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)中的應用
第一，為員工開展咨詢服務。
舉凡與工作無關的私人問題或疑問，皆可透過員工咨詢服務得到詢問，并得到人員的協(xié)助處理生活鎖碎大小雜事。例如，法律稅務、投資理財、進修課程、醫(yī)療問題、房屋維修……等各種對生活大小事的疑難雜癥。
員工咨詢服務的首要工作，是要讓全體員工知道”窗口”在哪里，咨詢方式可安排直接面對面的咨詢，或設立電話專線咨詢。員工咨詢服務可做到的要及時答復，馬上解決，暫時無法答應的問題，應隨即交給有關負責單位處理或改善，并做追蹤的工作，不可不了了之。
第二，舉辦各類活動及社團營造和諧氛圍。
第6篇：人力資源管理協(xié)會范文
一、人力資源績效審計研究綜述
我國研究人力資源的時間并不長,理清人力資源管理審計和人力資源績效審計的關系還存在較大的分歧。不過,普遍認為人力資源管理審計是企業(yè)內(nèi)部審計的組成部分,人力資源管理審計又包括人力資源績效審計。
從管理審計的發(fā)展歷史來看,人力資源績效審計的提出并不是一個新的概念,而且人力資源管理審計的本質(zhì)內(nèi)涵就是人力資源績效審計。1932年英國管理專家羅斯倡導要開展以職能部門評價和業(yè)績評價為核心的管理審計。20世紀50年代,曾任美國管理協(xié)會會長的杰克遜·馬丁德爾(JacksonMartindell)對美國數(shù)百家大公司實施了管理審計。1950年馬丁德爾在《對管理的科學評價》一書中系統(tǒng)地闡述了對組織中管理能力的評價問題,并明確提出包括對董事會和經(jīng)理人的業(yè)績評價在內(nèi)的10項評價標準。1955年,紐約麥格勞希爾(McGrow-Hill)公司出版了托馬斯·J·盧克(ThomasJ.Luck)的《人事管理審計與評估》一書,這應是第一部人事管理審計著作。20世紀60年代中期,美國產(chǎn)業(yè)會議委員會出版了《致高級管理層的人事管理審計與報告》。在這里,人事管理審計被定義為對決定公司人事管理效果的人事政策、程序和實踐的分析與評估。從該定義可以看出,人事管理審計就是對人力資源管理進行績效審計。1986年最高審計機關國際組織《悉尼聲明》也明確指出人力資源利用是決定任何公營部門機構的經(jīng)濟性、效率性和效果性的關鍵因素。人力資源通常是構成經(jīng)營成本的最主要因素,必須特別加以控制,對人力資源利用績效進行審計。人力資源利用審計在審計目標和選擇審計的準則等方面,均與其他績效審計一樣。
到20世紀七八十年代,隨著美國對公用事業(yè)管理審計的加強,人力資源管理審計得到強化與發(fā)展。20世紀90年代之后,無論從實踐上,還是從理論上,人力資源管理審計開始成為一個相對獨立的管理領域,已形成不少完善的理論與模型,諸如人力資源指數(shù)、人力資源計分卡等人力資源管理工具還做成了軟件投入使用。人力資源指數(shù)是由美國利克特首先提出,他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數(shù)據(jù),以此對人力資源管理績效作出評估。1977年美國舒斯特教授設計“人力資源指數(shù)問卷”,通過員工對15項人力資源工作的滿意度測量,獲得對企業(yè)人力管理管理績效和整個組織環(huán)境氣氛狀況的評價?！叭肆Y源指數(shù)”已經(jīng)成為國際上用于衡量企業(yè)人力資源管理狀況的一種科學工具,其效用得到了國內(nèi)外許多企業(yè)的證明。美國一些大公司,如IBM、施樂公司等率先引用這種調(diào)查方法,建立了檢測和評估人力資源狀況的調(diào)查反饋系統(tǒng)。我國的金方策管理咨詢公司采用人力資源指數(shù)對國內(nèi)上百家、不同性質(zhì)企業(yè)進行了調(diào)查與分析,結果顯示這種調(diào)查方法在國內(nèi)企業(yè)同樣具有很高的效用。
評價人力資源管理績效的平衡計分卡是由美國知名學者羅伯特·R·卡普蘭(Robert·R·Kaplan)與大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)1992年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章率先提出。后來,美國的學者又對此進行了深入研究。比如,布萊恩.貝克等在《人力資源計分卡》一書中對諸如人動成本、員工置換成本、各類員工的行為成本(如曠工、抽煙)等人力資源成本以及開發(fā)一項高級選拔測試的經(jīng)濟效益、各類級別培訓的效益、新增招聘的經(jīng)濟效益、工作滿意度的增加,組織的認同感及類似的工作態(tài)度的經(jīng)濟效益、在某一特定工作中的高、中、低績效的經(jīng)濟效益等各種人力資源收益進行了定量和定性分析。美國杰克·J·菲利普斯博士在《人力資源計分卡》一書中也就如何準確計量人力資源投資所產(chǎn)生的效果和投資回報率,如何最大程度地獲取人力資源投資的效益,如何收集數(shù)據(jù),如何分離人力資源項目的效果,如何科學、簡便地計量和評價人力資源投資的貨幣收益與無形收益,提出了具有較強操作性思路。至今平衡計分卡已經(jīng)從單純的績效管理工具,發(fā)展成為落實策略遠景的管理系統(tǒng)。人力資源計分卡提供了量化人力資源成本和人力資源產(chǎn)出收益思路,為人力資源績效審計提供了有力的操作工具。
綜上所述,人力資源管理審計實質(zhì)上就是人力資源績效審計,人力資源研究的理論與模型為人力資源績效審計的開展奠定了基礎并步入實用階段,人力資源計分卡軟件已投入使用并證明可行有效。
二、開展人力資源績效審計的意義
人力資源績效審計貫穿于人力資源投入、運行和產(chǎn)出的整個過程之中,對人力資源管理績效進行審計有以下意義:(1)為企業(yè)管理人員提供決策依據(jù)。通過對人力資源價值績效進行審計,可以使管理者了解到人力資源上已經(jīng)花費和將要花費的支出和人力資源創(chuàng)造價值的能力,為企業(yè)關于人力資源招聘、培訓、使用和開發(fā)等決策提供依據(jù)。(2)為計算人力資源的報酬提供價值參考。人力資源參與企業(yè)收益分配的依據(jù)是人力資源價值,根據(jù)人力資源在企業(yè)產(chǎn)出中的貢獻大小決定人力資源的收益。(3)從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋,發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素,幫助人力資源部門在實現(xiàn)組織的共同目標時改進職能和角色,有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。(4)通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關系,協(xié)調(diào)員工關系,打造出高績效的組織團隊。
三、我國開展人力資源績效審計存在的問題及對策
近年來,人力資源管理受到了企業(yè)界的廣泛關注,部分企業(yè)還將人力資源管理置于戰(zhàn)略地位付諸于實踐之中,少數(shù)企業(yè)還開展了人力資源管理審計。不過,在我國人力資源管理審計還是停留于合規(guī)合法性審計,績效審計尚未開展。立足于企業(yè)管理績效來看,人們依然是習慣關注于對有形資產(chǎn)的投入產(chǎn)出進行績效評價,對人力資源這一無形資產(chǎn)管理的經(jīng)濟性、效率性和效果性卻關注不夠,企業(yè)決策層和內(nèi)部審計部門均沒有將人力資源管理績效納入企業(yè)績效管理之中。人力資源管理缺乏效益觀念的現(xiàn)狀,不僅國有企業(yè)如此,民營企業(yè)也是如此。國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟管理模式的影響,依然存在人浮于事、認人唯親和分配平均主義。民營企業(yè)表面上是大力引進人才,愛才,惜才,解決了人浮于事的現(xiàn)象,但許多企業(yè)在重要崗位安排上卻依然是用人唯親。不僅如此,而且在人力資源開發(fā)方面,熱衷于挖人才,節(jié)省開發(fā)成本,不愿在開發(fā)、提升員工素質(zhì)方面投入資金,注重短期目標實現(xiàn),缺乏人力資源管理的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。
分析人力資源績效審計發(fā)展滯后的原因,多數(shù)人認為:第一是缺乏人力資源管理評價考核指標體系和評價標準,人力資源管理難以用精確的定量指標衡量,審查人力資源管理信息更多的是對人力資源管理做定性的描述,定性指標評價主觀性強可操作性較差。第二是人力資源會計體系尚未建立和完善。因為人力資源價值的計量沒有通用可行的模式和標準,對人力資源進行會計核算難度較大。
以上所述原因是事實,但也不完全正確。我國目前正處于介紹和引進人力資源會計的階段,理論界對此問題的研究尚處于起步狀態(tài)。實務界已經(jīng)體會到了加強人力資源管理能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益,但人力資源管理有較強的藝術性與主觀性,效益到底有多大,目前還缺乏一套科學、完善的人力資源管理評價考核指標體系。事實上,人力資源會計的價值計量問題及評價指標體系問題的研究均已經(jīng)步入實用階段,平衡計分卡就是一個較好的例子。90年代末期,平衡計分卡開始進入中國,可是到今天為止,平衡計分卡的運用依然停留在管理咨詢公司的推廣階段,能夠真正運用該軟件的企業(yè)極少。其原因不是平衡計分卡存在理論上和軟件設計上存在缺陷,而是我國企業(yè)界無論是領導層還是操作員工對人力資源開展績效管理認識不夠,人力資源管理部門對平衡計分卡軟件的熟悉程度不夠,所以,人力資源績效管理難以開展,更談不上實施人力資源績效管理審計。
第7篇：人力資源管理協(xié)會范文
關鍵詞:E時代;人力資源管理;新變化
步入21世紀我們?nèi)嬗瓉砹薊時代。面對全新挑戰(zhàn),企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢,人力資源開發(fā)與管理不可忽視。通過適應E時代劇烈的企業(yè)變化和動蕩的新挑戰(zhàn),促進企業(yè)組織開發(fā)、流程重組和管理變革,發(fā)揮并提升人力資源的潛能,已成為企業(yè)人力資源管理應盡的主要職責。
一、E時代:人力資源導向的新變化
1. 知識化改變了衡量企業(yè)財富的標準和競爭規(guī)則。知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn),企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。所以企業(yè)是否擁有創(chuàng)新知識,或異質(zhì)性未編碼知識,就成為連續(xù)推動企業(yè)提高生產(chǎn)率,提升并創(chuàng)造連續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。作為知識和技能"承載者"的人力資源,代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和,是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。雖然企業(yè)的科技和知識是無形的,但代表企業(yè)知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在,并能加以管理、培訓和開發(fā)的。至此,企業(yè)的人力資源就成為決定企業(yè)市場價值的關鍵因素。如從一定程度上講,Microsoft的市場價值是超出GE的。
知識經(jīng)濟時代,企業(yè)競爭方式發(fā)生根本性變革。E時代是知識經(jīng)濟的時代,企業(yè)的競爭將基于核心能力的競爭。根據(jù)麥肯錫(McKinsey)咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。企業(yè)核心能力的培育將基于知識管理。在國外出現(xiàn)一個類似CEO、CIO職位的CKO(Chief Knowledge Officer)職位,中文應該稱為首席知識官或知識總監(jiān),其責任是促進員工知識與技能水平的不斷提升,確保組織在高科技時代的競爭力。
2. 網(wǎng)絡化的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的時空觀念,創(chuàng)造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環(huán)境和視野。因此,新技術的飛速發(fā)展,不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率,大大降低了交易費用,而且對企業(yè)管理方式產(chǎn)生巨大沖擊。例如,計算機網(wǎng)絡和技術的運用,客觀上重新分配了企業(yè)的內(nèi)部權力;通訊手段和網(wǎng)絡技術的發(fā)展,使顧客和員工能在獲得更多相關信息基礎上,提高反應速度和靈活性,創(chuàng)造更多的機會。技術的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作的方式。越來越多的企業(yè)將會把人力資源管理工作提高到相當重要的程度。
3. 全球化已徹底改變了競爭的邊界,使企業(yè)面臨前所未有的強度挑戰(zhàn)。經(jīng)濟全球化與貿(mào)易自由化帶動下的全球經(jīng)濟一體化,將使多國企業(yè)成為國際市場競爭中的重要力量。為在全球化背景下獲取競爭優(yōu)勢,企業(yè)各部門的管理者和人力資源從業(yè)人士,必須以一種新的全球思維(global mindsets)方式重新思考企業(yè)人力資源的角色與價值增值問題,建立新的模式和流程來培養(yǎng)全球性的靈敏嗅覺、核心能力。如許多跨國公司堅持的“思維全球化,行動當?shù)鼗痹瓌t就是全球化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。國際競爭的深化必然推動企業(yè)在全球內(nèi)配置資源,更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理,都將成為企業(yè)人力資源管理的重要問題。
二、E時代:人力資源管理的深刻變化
在知識化、網(wǎng)絡化與全球化的E時代,新市場、新產(chǎn)品、新觀念,也蘊含著對企業(yè)核心能力和經(jīng)營方式的新思考。對于企業(yè)的人力資源管理,也會形成深刻的變化:面對E時代的知識經(jīng)濟社會,知識化要求知識與信息共享,網(wǎng)絡化使組織結構扁平化成為可能。一方面,網(wǎng)絡狀分布的組織團隊代替了固定的工作部門或職位,出現(xiàn)了跨職能、跨部門的團隊。在企業(yè)內(nèi)部,團隊與團隊之間是獨立的,又是互補的,從而產(chǎn)生整體大于部分之和的綜合效果。在這種情況下,團隊是由成員依其專長(而非職務)和任務的需要而自主構成,團隊的績效可以由其任務的完成狀況獲得評價后得到相應的報酬。另一方面,網(wǎng)絡使主要承擔上下之間信息溝通的中間管理層失去應用的作用而遭到精簡。結果,企業(yè)中的較高職位減少了,使得傳統(tǒng)的升遷途徑減少了,導致職業(yè)發(fā)展中沿著組織層級向上攀升的機會也大大減少了。在適應未來發(fā)展的企業(yè)人力資源發(fā)展系統(tǒng)中,工作并非職位而是任務,同時任務又是在不斷變化的。
未來穩(wěn)定的、機械性的、重復性的工作,基本上被機器所取代,或者將被“外包”,最終只剩下腦力的、創(chuàng)造性的工作?！爸R工作者”利用自己的知識和創(chuàng)新能力,提品和服務的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作為職業(yè)發(fā)展的主要目標,他們需要的是較大的自主權和工作彈性,以便發(fā)揮他們較高的生產(chǎn)能力。從而作為管理者,必須擅長于溝通和營造輕松的工作氛圍。隨著技術水平的不斷提高,員工在企業(yè)中的地位越來越重要,滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為E時代人力資源管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬,不僅要得到發(fā)展自我的機會和條件,而且還要得到職業(yè)安全保障。換言之,企業(yè)終將意識到員工需要的不是工作,而是職業(yè)。
基于上述變化,組織的重新設計將成為E時代人力資源管理重要的制度背景。E時代的組織設計將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來組織生產(chǎn)、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務等業(yè)務部門的做法,而是實行組織結構方面的扁平化和網(wǎng)絡化。在傳統(tǒng)的金字塔式組織結構中,強調(diào)的是命令與控制,重視清晰地描述員工的任務,因此組織對員工的期望是明確的;員工的晉升路線也是垂直晉升,晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬;人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下,在扁平式組織結構中,強調(diào)對員工的授權,并把被授權的員工組成工作小組;組織鼓勵員工擴大自己的工作內(nèi)容,提高員工的通用性和靈活性;培訓系統(tǒng)和報酬系統(tǒng)都支持水平的晉升。在網(wǎng)絡化組織中,多個公司根據(jù)各自員工的專長組成各種工作小組,完成特定的任務,這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網(wǎng)絡化組織中,一般更加強調(diào)員工的參與管理,重新構造組織的邊界。在過去的5~10年中,工業(yè)經(jīng)濟時代占據(jù)支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經(jīng)讓位給更加靈活的組織機制。
隨著Internet技術的廣泛應用,企業(yè)將在“電子商務”時代背景下競爭與發(fā)展?？梢?管理再造和流程重組將成為企業(yè)打破傳統(tǒng)規(guī)則,獲取新競爭能力的重要手段。工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則管理模式已不適應E時代企業(yè)的成長與發(fā)展,甚至成為企業(yè)生存與發(fā)展的嚴重桎梏。而且,人力資源部門不再是技術的門外漢或奴仆,信息技術將更加廣泛地在人力資源工作領域中得到應用。企業(yè)的人力資源管理充分建立在企業(yè)網(wǎng)絡化的組織結構之上,并突破企業(yè)邊界的局限。企業(yè)內(nèi)外的研究與交流、溝通等將更加快捷,并且比對手學得更快的能力成為企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢。
三、E時代:人力資源經(jīng)理人職責的新變化
1. 企業(yè)人力資源管理者的職責將逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。因此,企業(yè)人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門,轉(zhuǎn)而成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。在1994年美國人力資源管理協(xié)會會議中,理事會主席Gale Parker指出:企業(yè)再造、結構重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴,幫助計劃、實施組織變革。人力資源經(jīng)理人越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務活動,領導企業(yè)變革,建立競爭優(yōu)勢,傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色,并對員工績效和生產(chǎn)率負責等。許多國外企業(yè),由一位副總直接負責人力資源管理,以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值,保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。
我們都知道傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面,一種是作業(yè)性的,另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行,幫助中高層主管的甄選,員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃,組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務發(fā)展開發(fā)、留住人才等等,具有相當?shù)那罢靶?。把一些非核心的、過于細節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務外包出去,也將成為企業(yè)提升人力資源競爭力的選擇,因為這種作業(yè)附加值很低,使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務,不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統(tǒng)事務分離出去,而人力資源部專注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務。 因此,企業(yè)人力資源經(jīng)理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉(zhuǎn)變成為學習型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。
2.人力資源經(jīng)理人需要具備相應的全球人力資源管理技能,能了解并掌握相當?shù)臉I(yè)務知識,更要求能與業(yè)務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用,這種作用就在于能為“顧客”,既包括企業(yè)外部顧客,又包括企業(yè)內(nèi)各個部門提供附加價值。這種內(nèi)部提供不僅可以實現(xiàn)為業(yè)務部門的定制服務,而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。人力資源部門應該從“權力中心(Power Center)”的地位走向“服務中心(Service Center)”。人力資源經(jīng)理人必須具備一套全新的思維方式,借此創(chuàng)造在企業(yè)中的權威。
3.人力資源經(jīng)理人應進行人力資源管理角色的再定位。密歇根大學的沃爾里奇(Ulrich)教授認為,作為企業(yè)獲取競爭力的幫手,人力資源管理應更注重工作的產(chǎn)出,而不僅僅是把工作做好。根據(jù)人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這4種產(chǎn)出,沃爾里奇歸納了人力資源管理的4個基本角色。它們分別是戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉(zhuǎn)型和變化?？梢?人力資源管理的變化和角色的重新定位,都打上了E時代的深深烙印。
參考文獻:
1.勞倫斯·S·克雷曼(Lawrence S. Kleiman)著,孫非等譯.人力資源管理——獲取競爭優(yōu)勢的工具.北京機械工業(yè)出版社,1999.
第8篇：人力資源管理協(xié)會范文
關鍵詞：項目管理 人力資源管理
項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結合,將會大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標服務?這里我們試著探討一下。
人力資源管理的基本任務就是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標的實現(xiàn),從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關系、培訓與開發(fā)、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?
根據(jù)美國項目管理協(xié)會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。根據(jù)項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結束,并且最終會創(chuàng)造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現(xiàn)其目標,然后結束項目,這是區(qū)分項目與日常運作的關鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經(jīng)常要開展的工作,但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同,每一次的工作其實都會產(chǎn)生一個獨特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產(chǎn)生一個創(chuàng)新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進行管理。
人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術在人力資源管理中加以應用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理,是項目管理九大知識領域中的一個領域,包括項目團隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。
根據(jù)PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中,以達到項目的要求,項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統(tǒng)化管理、過程監(jiān)控的特點。
以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現(xiàn)或超越項目利害關系者(stakeholders)的要求,并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。
項目管理是系統(tǒng)化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領域,其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術,在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應用。
項目管理注重過程監(jiān)控。項目管理把項目分成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(jù)(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據(jù)和可交付成果進行監(jiān)控,可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。
在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據(jù)項目管理的特點,再結合人力資源項目的特點,靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術。
人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:
(1)項目一般不大,但項目利害關系者(stakeholders)較多。
(2)項目周期一般不長。
(3)項目復雜程度不高,大部分項目重復性強,少數(shù)項目是一次性,并且企業(yè)內(nèi)部沒有可以借鑒的經(jīng)驗。
(4)項目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大。
(5)項目費用、項目采購一般較少。
(6)項目風險一般比較容易控制。
結合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:
(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標有時候并不明確,而且項目利害關系者較多,每個項目利害關系者不僅有表面容易發(fā)現(xiàn)的需求,更有潛在不容易發(fā)現(xiàn)的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標,通過及時的溝通在項目執(zhí)行階段協(xié)調(diào)各方面的利害關系者,使項目最終的可交付成果實現(xiàn)或超越項目利害關系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。
(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴謹,通過工作分解圖和進度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。
(3)人力資源項目大部分重復性強,少數(shù)一次性項目在企業(yè)內(nèi)部又沒有可借鑒的經(jīng)驗,因此對項目進行及時總結非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓,并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。
(4)人力資源項目費用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質(zhì)量這個三角形動態(tài)關系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現(xiàn)最高的質(zhì)量,這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。
(5)人力資源項目由于比較小型而且周期不長,項目風險通常比較容易控制,但由于人力資源項目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大,作為人力資源項目負責人仍然需要注重項目風險的控制。
第9篇：人力資源管理協(xié)會范文
人力資源的許多工作如招聘、考核、績效考核等都可以看作是一個個的項目，我們稱之為人力資源項目。人力資源項目管理的最大價值在于可以借助項目管理領域的系統(tǒng)的管理框架和方法論，有效的解決人力資源管理執(zhí)行效果不好的問題。人事管理作為人力資源的重要組成部分，其實施好壞影響著員工和企業(yè)的發(fā)展。因此，如何利用項目管理來為人事管理提供好的方法，是一個值得探討的問題。由于人事管理涉及方面較多，本文以人事考核項目管理作為分析。
一、制定項目說明
在項目啟動之前必須給予該項目的實施說明，以明確項目在實施過程中各種規(guī)范，即制定項目的章程。根據(jù)項目信息，編制項目章程，在章程中明確各司各職各人的崗位與職責，以便在項目執(zhí)行過程和完成后可以作出有效的評價。章程內(nèi)容包括了項目干系人與項目之間的關系和達成的共識、項目交付的成果、評價項目成果的量化目標、工作分解結構WBS、人員職能和責任等。
二、員工年度考核項目目標量化
項目目標要盡可能量化，否則會增加項目風險。與工程項目類不同，人力資源執(zhí)行效果的好壞難以用量化指標去衡量和評價，因此，如何把人員年度考核項目目標做到量化是有一定困難。但是如果因為此而不采用量化標準，那么再好的考核也會注定失敗。
首先分析一下員工年度考核的目的是什么，從哪幾方面可以達到該目標，以此來確定這個項目的基本方向。員工年度考核的目的是為了進一步提高企事業(yè)單位管理向科學化、規(guī)范化、制度化邁進；促進員工開發(fā)自身潛力，調(diào)動員工工作積極性、主動性；體現(xiàn)工作量的多少與工作質(zhì)量高低的區(qū)別。明確考核目標后，針對以上需求形式考核指標和對應的考核內(nèi)容，以此作為參考項目，將其以表格劃分不同的等級，每一等級打分，這樣就把考核目的形成量化數(shù)據(jù)。
三、員工年度考核項目的配置管理
配置管理來自于軟件產(chǎn)品，目標是記錄軟件產(chǎn)品的演化過程，確保軟件開發(fā)者在軟件生命周期中各個階段都能得到精確的產(chǎn)品配置，使項目負責人能夠清晰了解該產(chǎn)品各個階段的狀態(tài)。作為人力資源管理中的配置管理也體現(xiàn)著重要地位，第一是文檔管理，收集和存儲信息，建立檔案，其作用在于日后的翻查和借鑒，取得信息方法有多種，比如：正式的項目會議、文件分發(fā)、共享數(shù)據(jù)庫、非正式溝通等。對文檔體系的全面策劃并且建立了各種文檔之間的聯(lián)系，比如考核對象的名單是一個基礎變量，直接影響著會議簽到表、會議分組表等多種會議文檔的變化，因此應將會議的考核對象名單當成一個管理重點。另外，將工作日志引入項目管理過程之中，突出文檔的即時性和連續(xù)性，并將所有項目文件匯總成冊，形成組織的過程資產(chǎn)，便于日后同類工作的開展。第二，配置管理的另一重點工作內(nèi)容就是實行變更控制，即對某些特殊情況的處理方法。
四、人力資源項目的風險管理與控制
無論是大的項目還是小的項目，都會存在風險，人力資源項目也不例外。由美國項目管理協(xié)會（PMI）開發(fā)的項目管理知識體系PMBOK2000指出，項目風險管理的內(nèi)容包括項目風險管理計劃、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃和風險監(jiān)督與控制。在執(zhí)行過程中，項目風險管理可以簡化為風險識別、風險度量、制定應對措施和風險監(jiān)控四個步過程。項目的風險管理是一個動態(tài)的工作過程，在這個過程中項目風險的各項作業(yè)是相互交叉和互相重疊開展和進行的。項目風險識別是項目風險管理的重要環(huán)節(jié)。若不能準確地識別項目面臨的所有潛在風險，就會失去處理這些風險的最佳時機。
項目風險管理是在項目進行的全過程中，對于影響項目的進程、效率、效益、目標等一系列不確定因素的管理，包括對外部環(huán)境因素與內(nèi)部因素的管理，也包括對主觀因素與客觀因素、理性因素與感性因素的管理。與其他大型的專業(yè)性強的項目相比，企業(yè)內(nèi)部的人力資源項目管理的實施難度不大，風險性也相對較低，因此在識別風險時也可以通過定期的例會來識別風險和規(guī)避風險。風險規(guī)避的方法有：（1）風險規(guī)避，即通過放棄項目回避風險源。雖然潛在的或不確定的損失能就此避免，但獲得得利益的機會也會因此喪失；（2）風險控制，即通過降低損失發(fā)生的概率來降低損失發(fā)生的程度；（3）風險轉(zhuǎn)移，即將自身可能要隨的潛在損失以一定的方式轉(zhuǎn)移給對方或第三方。本文中的人力資源員工年度考核項目的風險規(guī)避一般采取第二種方法。
五、人力資源項目的成本管理
項目成本的構成包括：（1）項目定義與決策工作成本；（2）項目設計成本；（3）項目采購成本；（4）項目實施成本。
具體的項目成本科目包括：（1）人工成本，即各種勞力的成本；（2）物料成本，即消耗和占用的物料資源費用；（3）顧問費用，即各種咨詢和專家服務費用；（4）設備費用，即折舊、租賃費用等；（5）其他費用，即如保險、分包商的法定利潤等；（6）不可預見費，即為預防項目變更的管理儲備。在人力資源項目管理中，如果項目定義和作出的決策越仔細越具體越清晰，員工對該項目的內(nèi)容理解就越容易，那么就可以節(jié)省在調(diào)查和頒布項目時的成本支出。項目成本估算的方法：1、類比估算法；2、參數(shù)估計法；3、標準定額法。人力資源管理中的員工考核屬于項目成本估算精確度要求不是很高，因此適用于類比估算法。
