企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;風(fēng)險(xiǎn)管理

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。同時(shí)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理也是一種企業(yè)日常管理行為，主要通過設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，實(shí)現(xiàn)全面覆蓋企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、全員參與風(fēng)險(xiǎn)控制，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)有效管理企業(yè)各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)過程。

二、建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系

推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，首先要在企業(yè)內(nèi)部建立不同層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)可設(shè)立專職的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作小組，負(fù)責(zé)推進(jìn)工作。一般情況下，成熟的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系包括四個(gè)層次，

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)履行的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，應(yīng)當(dāng)明確各層級(jí)機(jī)構(gòu)的基本職責(zé)，如：董事會(huì)需要負(fù)責(zé)審議并確定本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；了解和掌握本企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策等。

而作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的關(guān)鍵部門——風(fēng)險(xiǎn)管理專責(zé)部門，一般由企業(yè)的綜合管理部門，如：企管部、辦公室或監(jiān)察部門擔(dān)任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主要的職責(zé)包括審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；定期組織企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的評(píng)估等。

作為日常具體業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作部門，是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的具體執(zhí)行部門。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，應(yīng)接受風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督；執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程；提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制等。

三、收集企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息

收集企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息是實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的第一項(xiàng)工作。企業(yè)在收集初始信息時(shí)，按照一般企業(yè)推行風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍，主要從以下五方面來(lái)收集信息：

1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。主要有涉及本行業(yè)的國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，行業(yè)科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；企業(yè)的主要客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)信息等。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息有：企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，成本費(fèi)用情況；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)等。

3.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。主要有：產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化，主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況，潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其主要產(chǎn)品、替代品情況等。

4.運(yùn)管風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。主要有：人力資源情況，市場(chǎng)營(yíng)銷情況、生產(chǎn)制造情況、流程管控情況、質(zhì)量管理情況等。

5.法律風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。主要有：與企業(yè)相關(guān)的政治、法律環(huán)境；與企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同；影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策，以及本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況等。

企業(yè)收集的各類風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息，經(jīng)過篩選、提煉、對(duì)比、分類等程序后，如來(lái)源可靠、條理清晰、分類恰當(dāng)、依據(jù)充分，可以按照一定的要求進(jìn)行確定，定義為企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的初始信息。

四、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，編制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)清單

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)前，要進(jìn)行充足的準(zhǔn)備，事先應(yīng)清晰了解企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以明確風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的具體方向，要了解設(shè)定目標(biāo)，確定風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)方法，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)方法框架，風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)技術(shù)培訓(xùn)，基礎(chǔ)資料收集，同時(shí)要注重內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。

風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的具體范圍一般應(yīng)包括外部風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)。在風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)范圍內(nèi)，通過一定風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)方法，識(shí)別出影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)（包括外部和內(nèi)部），及風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的誘發(fā)因素（包括外部的經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境、政治、社會(huì)與技術(shù)因素；內(nèi)部的機(jī)構(gòu)、人員、流程與技術(shù)因素）。最后，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)應(yīng)考慮正常、異常和緊急三種狀態(tài)；過去、現(xiàn)在和將來(lái)三種時(shí)態(tài)。

風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)有一些常用的基本方法，如：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)識(shí)別法，操作運(yùn)營(yíng)研究法，流程圖分析法，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照法，調(diào)查問卷法，座談交流法，風(fēng)險(xiǎn)清單識(shí)別法，財(cái)務(wù)報(bào)表分析識(shí)別法，個(gè)別訪談法，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估研討會(huì)。每一類型的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)應(yīng)選用哪些方法，應(yīng)根據(jù)具體情況而定。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)后，會(huì)形成企業(yè)的《風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)清單》。

五、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息經(jīng)辨識(shí)后，要進(jìn)行評(píng)估管理，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，可通過風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和可能性判斷標(biāo)準(zhǔn)的矩陣來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

可能性評(píng)估的選用標(biāo)準(zhǔn)，指針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)特征,制定可供選擇的評(píng)價(jià)具體風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性的標(biāo)準(zhǔn)，一般按照發(fā)生的頻率、發(fā)生的概率和現(xiàn)狀持續(xù)時(shí)間進(jìn)行可能性評(píng)估，可依據(jù)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事件選擇適合的標(biāo)準(zhǔn)，但每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)只能選擇一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。可能性判斷標(biāo)準(zhǔn)，指為每一種可供選用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一定的判斷區(qū)間，每一區(qū)間對(duì)應(yīng)一種可能性。一般設(shè)定五個(gè)判斷區(qū)間，即五種可能性：罕見（非常低）、不太可能（低）、有一定可能（中等）、很可能（高）、肯定發(fā)生（非常高）；對(duì)應(yīng)可能性的分值，為每一種可能性設(shè)定一個(gè)分值，如對(duì)五種可能性設(shè)定1-5分五個(gè)分值。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果已形成的風(fēng)險(xiǎn)事件清單，對(duì)照“風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)模型”，為風(fēng)險(xiǎn)清單的每一項(xiàng)具體風(fēng)險(xiǎn)事件選定其中一項(xiàng)可能性發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)。在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀及過去歷史情況基礎(chǔ)上，根據(jù)辯識(shí)過程了解到的風(fēng)險(xiǎn)事件的原因及其他情況，確定其所在的某一區(qū)間，得出每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的綜合評(píng)估結(jié)果。

六、風(fēng)險(xiǎn)管理策略

風(fēng)險(xiǎn)管理策略，是指企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，固有經(jīng)營(yíng)條件，所處行業(yè)環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)為前提，選擇適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，同時(shí)確定實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則。

一般的風(fēng)險(xiǎn)管理工具有：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇，應(yīng)該以各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工具的適用范圍為依據(jù)，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響程度而確定；要針對(duì)某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事件選擇一項(xiàng)或幾項(xiàng)合適的風(fēng)險(xiǎn)管理工具應(yīng)對(duì)后，能使該風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的剩余風(fēng)險(xiǎn)降至企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)。應(yīng)當(dāng)注意的是，當(dāng)選擇了風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，則不再選擇其他風(fēng)險(xiǎn)管理工具；當(dāng)選擇了風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，則不再選擇風(fēng)險(xiǎn)稀釋—對(duì)沖工具。

七、制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案

制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案，應(yīng)考慮的事項(xiàng)主要包括四項(xiàng)：

1.風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序，可結(jié)合企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)管理能力，風(fēng)險(xiǎn)的可管理性，風(fēng)險(xiǎn)程度，成本效益性四項(xiàng)因素綜合確定；

2.風(fēng)險(xiǎn)容忍和偏好，應(yīng)結(jié)合本企業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歷史事件，歷史事件發(fā)生時(shí)所體現(xiàn)的應(yīng)對(duì)能力，對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好，及本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍水平進(jìn)行合理分析和客觀評(píng)估；

3.納入重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件、重要決策、重要流程的事項(xiàng)，在風(fēng)險(xiǎn)管理的排序中應(yīng)作為優(yōu)先項(xiàng)目考慮；

4.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)要素的存在，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)要素包括風(fēng)險(xiǎn)事件、風(fēng)險(xiǎn)原因、損失，企業(yè)應(yīng)針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)清單中的風(fēng)險(xiǎn)事件所描述的特定事項(xiàng)，其產(chǎn)生的直接原因，及所承受的后果，制定風(fēng)險(xiǎn)管理具體措施。

風(fēng)險(xiǎn)解決方案的有效實(shí)施，需要一定的配套手段，以便減少隨意性和對(duì)個(gè)人的依賴。在人力方面，企業(yè)高層要高度重視，選擇及培訓(xùn)適合的風(fēng)險(xiǎn)管理人才；在制度方面，要建立和嚴(yán)格執(zhí)行既定的工作流程和規(guī)范，將風(fēng)險(xiǎn)管理措施融入業(yè)務(wù)流程中；在機(jī)制方面，要建立權(quán)責(zé)分配機(jī)制和雙贏激勵(lì)機(jī)制。

八、風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督方式，可采用持續(xù)監(jiān)控和專門評(píng)價(jià)兩種方式，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理的具體情況也可以兩者結(jié)合。持續(xù)監(jiān)控是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立與實(shí)施的情況進(jìn)行常規(guī)、不間斷的監(jiān)督和檢查；而專門評(píng)價(jià)是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程等發(fā)生較大調(diào)整或變化情況下，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的某一或某些領(lǐng)域進(jìn)行的監(jiān)督檢查。

第2篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：建筑裝飾；全面風(fēng)險(xiǎn)；管理

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

前言

在我國(guó)眾多的風(fēng)險(xiǎn)管理研究中還未有一個(gè)完整的對(duì)建筑裝飾企業(yè)進(jìn)行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理研究,在面臨更加復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外環(huán)境時(shí)不能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),造成巨額虧損和聲譽(yù)損失,所以學(xué)習(xí)和研究風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說更加的必須和急迫,風(fēng)險(xiǎn)管理的研究對(duì)于提升整體建筑行業(yè)管理水平具有深遠(yuǎn)的意義。

國(guó)內(nèi)建筑裝飾企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

目前，我國(guó)建筑行業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)研究很不完善,大多集中在獨(dú)立項(xiàng)目或獨(dú)立的一項(xiàng)任務(wù)上,在這些方面的研究大多理論性不強(qiáng),研究不全面，不能有效指導(dǎo)建筑企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,不能使建筑企業(yè)擺脫目前所面臨的困境和發(fā)展迷局。在實(shí)踐運(yùn)用上,我國(guó)大部分央企和上市企業(yè)在很大層面是應(yīng)付國(guó)資委和證監(jiān)會(huì)的審查而被迫設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部,是一種被動(dòng)行為,沒有能從根本上意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我國(guó)企業(yè)的深刻影響,我國(guó)大多國(guó)企有國(guó)家資本作保證,管理人員懈怠,風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄,相反民企在這方面做得更加到位和認(rèn)真。隨著近幾年我國(guó)很多大企業(yè)的巨額虧損,以及眾多上市公司的停牌,也敲響了風(fēng)險(xiǎn)的警鐘,很多國(guó)家企業(yè)也開始注意風(fēng)險(xiǎn)管理的研究,并采取一些積極手段和措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。如何更好的從理論角度對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì),對(duì)于我國(guó)企業(yè)是迫在眉睫的事情、尤其是目前建筑行處發(fā)展到如此的集成化和規(guī)?；?更需要有完善、系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)理論做支持,為企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)保駕護(hù)航。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下、在企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)中都嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程、注重培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo),并合理保證該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程和方法。簡(jiǎn)言之，即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中,試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)的方法和過程,以保障和促進(jìn)組織的整體利益實(shí)現(xiàn)。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理特征

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的特征是，(1)戰(zhàn)略性：以企業(yè)戰(zhàn)略目的為目標(biāo)設(shè)定全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)注重全局性；(2)統(tǒng)一性：風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是維護(hù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo),同時(shí)保證和發(fā)展策略相一致,具有高度統(tǒng)一性；(3)全員性：建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化,形成各層次和全員參與的氛圍；(4)雙面性：全面風(fēng)險(xiǎn)管理注重風(fēng)險(xiǎn)的同損失和機(jī)會(huì)；(5)系統(tǒng)性：全面風(fēng)險(xiǎn)管理使各風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)進(jìn)行組合,充分考慮了風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性與相關(guān)性,摒棄風(fēng)險(xiǎn)的簡(jiǎn)單相加；(6)廣泛性：涉及企業(yè)所面臨的投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)和純風(fēng)險(xiǎn)；(7)專業(yè)性：推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的設(shè)立,實(shí)施更加專業(yè)化的管理；(8)靈活性：管理風(fēng)險(xiǎn)的措施應(yīng)隨風(fēng)險(xiǎn)的變化而相應(yīng)變化,是個(gè)動(dòng)態(tài)過程；(9)專屬性：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的策略根據(jù)企業(yè)的不同而不同,必須做到量體裁衣,不同于企業(yè)策略；(10)便捷性：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息綜合管理可以方便及時(shí)同決策者及利益相關(guān)者溝通。

我國(guó)建筑裝飾企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必然性

我國(guó)建筑裝飾企業(yè)執(zhí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化而做出的必要反應(yīng)。作為建筑行業(yè)中的裝修板塊來(lái)說有其獨(dú)特性,總體來(lái)說,動(dòng)因有以下四類。

4.1、微利時(shí)代的需要

裝飾行業(yè)一直是國(guó)人眼中的暴利行業(yè),但隨著市場(chǎng)的發(fā)展和行業(yè)的進(jìn)步,市場(chǎng)透明化已經(jīng)讓裝飾行業(yè)擺脫了暴利的美夢(mèng),目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,甚至是惡性競(jìng)爭(zhēng),導(dǎo)致大量工程采取低價(jià)中標(biāo)方式進(jìn)行招標(biāo),從而導(dǎo)致裝飾企業(yè)以虧損狀態(tài)進(jìn)行施工,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大,所以微利時(shí)代的來(lái)臨倒逼企業(yè)必須提高整體應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理,而不是僅僅局限于單一項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理上。

4.2、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的需要

自2010年后,建筑裝飾企業(yè)產(chǎn)生了快速兩級(jí)分化現(xiàn)象,大企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,而小企業(yè)基本被排除在重大項(xiàng)目之外,不是倒閉就是市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮。隨著大型裝飾企業(yè)的涌現(xiàn),企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐步顯現(xiàn),規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)也得以發(fā)揮,但規(guī)模越大企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)越高,從而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求就更高。

4.3、拓展國(guó)際市場(chǎng)的需要

中國(guó)建筑市場(chǎng)雖然容量很大,但中國(guó)是大型建筑公司最多的國(guó)家,為了企業(yè)發(fā)展提高企業(yè)管理水平和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率,必須走出去,但是國(guó)際建筑市場(chǎng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求很高,同時(shí)加上政治風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)等一系列國(guó)別風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)必須提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平,以應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的考驗(yàn),避免其他土建類建筑企業(yè)曾經(jīng)面臨的風(fēng)險(xiǎn),以及造成的重大損失。

4.4、多元化發(fā)展的需要

通過上下游的整合,大型建筑裝飾企業(yè)可以進(jìn)一步拓展自身業(yè)務(wù),降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本,通過縱向、橫向、混合三種一體化方式,可以減少上下游之間的交易環(huán)節(jié),降低交易成本,減少內(nèi)耗,實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化,提聞風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。

5、我國(guó)建筑裝飾企業(yè)中的全面風(fēng)險(xiǎn)管理控制

5.1、宏觀因素風(fēng)險(xiǎn)防范

宏觀因素對(duì)于企業(yè)有著重大影響,其中市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、政治和政策風(fēng)險(xiǎn)為主要風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要是利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn),其可以通過風(fēng)險(xiǎn)分散技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技術(shù)進(jìn)行規(guī)避,例如企業(yè)可以通過融資工具將面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分解,從而自己保留一部分風(fēng)險(xiǎn),將其他風(fēng)險(xiǎn)通過衍生產(chǎn)品工具傳遞給他人或者采用“操作對(duì)沖”的形式將風(fēng)險(xiǎn)暴露降低到可以承受的水平之下。利率風(fēng)險(xiǎn)可以采用利率互換、利率期貨、遠(yuǎn)期利率協(xié)議等進(jìn)行規(guī)避。匯率風(fēng)險(xiǎn)可以通過遠(yuǎn)期外匯交易、掉期外匯交易進(jìn)去規(guī)避。政治和政策風(fēng)險(xiǎn)是不可回避的,影響較大的風(fēng)險(xiǎn),尤其在接受國(guó)外項(xiàng)目時(shí)政治風(fēng)險(xiǎn)尤為突出,主要政治風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避通過法律、母國(guó)庇護(hù)等進(jìn)行規(guī)避,政策包括稅收政策、工程安全規(guī)定等對(duì)企業(yè)直接影響的一些政策的制定,這些政策整體上加重企業(yè)負(fù)擔(dān),吞噬企業(yè)利潤(rùn),企業(yè)可以通過利用政策直接的不完善進(jìn)行規(guī)避,比如稅收籌劃等。

5.2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要指裝飾企業(yè)因未來(lái)財(cái)務(wù)狀況不確定而產(chǎn)生的實(shí)際財(cái)務(wù)結(jié)果與預(yù)期財(cái)務(wù)結(jié)果發(fā)生偏離,從而蒙受損失的可能性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)其他相關(guān)部門緊密相連,例如對(duì)項(xiàng)目管理水平的提高,質(zhì)量的提升可以提高業(yè)主對(duì)企業(yè)的信任度,增加回款效率,實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益,從而避免企業(yè)現(xiàn)金流量短缺的風(fēng)險(xiǎn),又如建立風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng),設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)基金,以及采取聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)和改變金融工具組合等方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。逐步建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),利用信息化及時(shí)有效的提示財(cái)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn),并針對(duì)性進(jìn)行解決。

5.3、人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范

人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在人力資源管理制度風(fēng)險(xiǎn)、招聘風(fēng)險(xiǎn)、員工流失風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、瀆職風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)勝任能力風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)、人力外包風(fēng)險(xiǎn),這些風(fēng)險(xiǎn)在目前人口紅利已經(jīng)逐漸消失的中國(guó)尤為突出,建筑裝飾企業(yè)作為一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè),人的匱乏不僅體現(xiàn)在管理人員身上,更體現(xiàn)在勞動(dòng)力匱乏上,雖然裝飾企業(yè)勞務(wù)都是外包,但理論上講都是企業(yè)員工,這個(gè)員工問題是困擾裝飾企業(yè)的一大難題,整體來(lái)說需要通過以下幾點(diǎn)防范這些風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)行文化宣導(dǎo),培養(yǎng)企業(yè)凝聚力,對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),提高專業(yè)勝任能力、建立績(jī)效考核制度,加強(qiáng)人才儲(chǔ)備,同時(shí)也應(yīng)該提高外包勞務(wù)人員工資和尊重度,讓他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種感情從而規(guī)避企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)。

6、結(jié)束語(yǔ)

實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理,除了建立具體的風(fēng)險(xiǎn)管理制度外,還需要將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和理念融入到企業(yè)文化之中,從而形成由內(nèi)而外的強(qiáng)大支撐力,在整個(gè)組織中貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理精神。風(fēng)險(xiǎn)管理要不斷完善與提高,保持與時(shí)俱進(jìn),風(fēng)險(xiǎn)管理要隨著外部環(huán)境、內(nèi)部條件變化、科技發(fā)展水平、風(fēng)險(xiǎn)管理理論、技術(shù)與方法等方面的改進(jìn)而不斷變革,所以必須時(shí)刻保持與時(shí)俱進(jìn)才能不斷完善與提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]北京港源建筑裝飾工程有限公司編制.港源公司畫冊(cè).2012.

第3篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：ERM 企業(yè)價(jià)值 信息不對(duì)稱

一、ERM概述

關(guān)于ERM的本質(zhì)含義，2004年COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》指出：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise Risk Management）是一個(gè)由企業(yè)的董事會(huì)、管理者和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，旨在識(shí)別潛在影響企業(yè)價(jià)值的事件并使風(fēng)險(xiǎn)保持在偏好范圍內(nèi)的，為企業(yè)目標(biāo)的完成提供合理保證的活動(dòng)?？傮w而言，可以概括為：全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。ERM應(yīng)當(dāng)貫穿于企業(yè)各個(gè)層次和部門， 需要嚴(yán)謹(jǐn)考慮組織內(nèi)所有層面的活動(dòng)， 無(wú)論是企業(yè)總體的活動(dòng)（如戰(zhàn)略計(jì)劃和資源分配），還是業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)（如財(cái)務(wù)部、廣告部），或者是業(yè)務(wù)流程（如生產(chǎn)過程），因此ERM是當(dāng)今企業(yè)為完善風(fēng)險(xiǎn)管理而提出的一種要求。

二、ERM與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系

企業(yè)實(shí)施ERM有多方面原因：規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制、實(shí)施企業(yè)社會(huì)責(zé)任、樹立企業(yè)社會(huì)形象等，但最根本的，企業(yè)實(shí)施ERM是為了增加企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

關(guān)于ERM與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系，Modigliani和Miller（1958）曾提出著名的MM定理，即在完美市場(chǎng)的假設(shè)下，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不會(huì)影響企業(yè)價(jià)值，以此得出推論：在完美市場(chǎng)假設(shè)下，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)同樣不會(huì)增加企業(yè)價(jià)值，即風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)關(guān)論，無(wú)論企業(yè)采取什么樣的對(duì)沖策略，投資者都可以通過改變其風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)配置狀況來(lái)復(fù)制企業(yè)的這種策略，從而使企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)價(jià)值無(wú)關(guān)。其中，所謂完美市場(chǎng)是指沒有稅收、沒有締約成本、不存在信息不對(duì)稱等利益沖突的市場(chǎng)。據(jù)此，Smith 和Stulz（1985）通過研究企業(yè)的對(duì)沖行為，得出了一個(gè)推論：對(duì)沖不會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。他們認(rèn)為：在完美市場(chǎng)假設(shè)及給定投資決策的情況下，投資者同樣可以通過改變其所持有的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，“復(fù)制”與企業(yè)相同的策略，從而采取與企業(yè)對(duì)沖行為后一致的投資組合，或者說投資者本身能夠選擇與自身風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度相匹配的風(fēng)險(xiǎn)組合。

但現(xiàn)實(shí)資本市場(chǎng)的各種不完美、充滿摩擦與信息不對(duì)稱、以及大量衍生產(chǎn)品交易和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖行為的存在則對(duì)MM定理進(jìn)行了強(qiáng)力的否定，風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)可以改變企業(yè)價(jià)值，即風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)價(jià)值是有關(guān)的。Lisa K. Meulbroek（2002）曾指出進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的直接花費(fèi)和間接帶來(lái)的管理者注意力分散會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本增加，從而減少企業(yè)價(jià)值，但是它更可以從減少財(cái)務(wù)困境成本、減少稅收等多方面增加企業(yè)價(jià)值，從而抵消該價(jià)值減少，最終帶來(lái)企業(yè)價(jià)值增加。Froot（1993）利用外部融資成本增加說， 證明企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。Ross（1996） ， Leland（1998）和Stulz（1996）則從改變公司資本結(jié)構(gòu)、增加公司財(cái)務(wù)杠桿比率方面，闡述了對(duì)沖為公司創(chuàng)造價(jià)值的作用。可見，ERM與企業(yè)價(jià)值是緊密相關(guān)的，下面將從三方面分析ERM與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系，從而闡明ERM創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

（一）ERM通過減少財(cái)務(wù)困境成本增加企業(yè)價(jià)值

由于財(cái)務(wù)困境出現(xiàn)是會(huì)引發(fā)大量成本的，從而影響到企業(yè)價(jià)值，所以企業(yè)應(yīng)通過風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)其財(cái)務(wù)困境成本進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。除了與清償和重組相關(guān)的法律、會(huì)計(jì)費(fèi)用等直接財(cái)務(wù)困境成本外，財(cái)務(wù)困境成本還包含了大量間接成本。它是指財(cái)務(wù)困境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的傷害，比如消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品需求減少、供應(yīng)商加強(qiáng)信用管理從嚴(yán)賒銷、員工另謀工作等。

一方面，當(dāng)企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，其帶來(lái)的現(xiàn)金短缺可能會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流和增長(zhǎng)率的預(yù)期，致使企業(yè)在一定情況下拒絕NPV值為正的項(xiàng)目，導(dǎo)致投資不足，從而減少企業(yè)價(jià)值。Alexander A.Robichek和Stewart Myers曾指出企業(yè)財(cái)務(wù)困境所導(dǎo)致的企業(yè)投資機(jī)會(huì)的損失相當(dāng)可觀。Myers（1977）的分析表明，當(dāng)投資收益只能或者絕大多數(shù)歸屬于債權(quán)人時(shí)，企業(yè)股東出于自身利益保護(hù)，很可能放棄這種盈利性項(xiàng)目，從而導(dǎo)致投資不足。

另一方面，根據(jù)財(cái)務(wù)學(xué)的利益相關(guān)者理論，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、員工和債權(quán)人等存在財(cái)務(wù)利益關(guān)系。當(dāng)企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境時(shí)，這些維系企業(yè)生存的財(cái)務(wù)利益關(guān)系體系無(wú)疑會(huì)受到損害，從而產(chǎn)生大量間接財(cái)務(wù)困境成本。這一切都會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)困境成本，削弱企業(yè)與其他穩(wěn)定企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的能力，逐漸削減企業(yè)價(jià)值乃至破產(chǎn)。而ERM可以通過整合框架，從全局的角度對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一定程度上的控制和管理，從而減少企業(yè)困境成本，增加企業(yè)價(jià)值。

（二）ERM通過減少稅收成本增加企業(yè)價(jià)值

稅收成本作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的耗費(fèi)支出，也會(huì)影響企業(yè)價(jià)值，主要是通過兩方面進(jìn)行影響：第一，由于累進(jìn)稅率的存在，通過ERM平滑收益的波動(dòng)性，可以減少稅收，從而增加企業(yè)價(jià)值；第二，由于負(fù)債利息的稅盾效應(yīng)，通過ERM舉債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價(jià)值。

對(duì)于第一種情況，Main（1983），Smith 和Stulz（1985）曾指出由于企業(yè)稅負(fù)函數(shù)的凸性，對(duì)沖可以通過降低企業(yè)稅前價(jià)值的波動(dòng)性，從而有效減少公司的預(yù)期稅負(fù)。在實(shí)際中，企業(yè)因?yàn)槔圻M(jìn)稅制、課稅扣除以及虧損結(jié)轉(zhuǎn)的存在，其稅收函數(shù)往往都存在凸性。此時(shí)，由于稅收總是按照當(dāng)年收入的稅率征收，所以應(yīng)稅收入的上升所帶來(lái)的稅務(wù)損失會(huì)大于下降帶來(lái)的稅收結(jié)余。比如，假定當(dāng)企業(yè)收入為1000萬(wàn)時(shí)，稅率為20%，當(dāng)收入超過1000萬(wàn)時(shí)，邊際稅率為30%。那么當(dāng)一個(gè)企業(yè)連續(xù)兩年的收入為1000萬(wàn)時(shí)，兩年共需繳稅400萬(wàn)；但是若第一年盈利為0，第二年收入2000萬(wàn)，那么公司兩年共需繳稅則為500萬(wàn)，比前一種情況多繳100萬(wàn)稅?？梢姡杖氲牟▌?dòng)性將會(huì)導(dǎo)致稅收的增加，所以要通過ERM降低收益的波動(dòng)性，將其平滑，減少稅收，從而增加企業(yè)價(jià)值。

對(duì)于第二種情況，Ross（1996），Leland （1998），Stulz（1996）和Lisa K. Meulbroek（2002）曾指出對(duì)沖可以增加公司的舉債能力， 改變公司資本結(jié)構(gòu)， 債務(wù)融資的稅盾效應(yīng)可以增加公司的價(jià)值。從理論上講，由于企業(yè)所得稅的存在，且借款費(fèi)用屬于稅前抵扣項(xiàng)目，因而在其他條件不變的情況下，借款費(fèi)用可減少納稅費(fèi)用，使企業(yè)享受到稅收上的好處，從而可間接改善企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，增加企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)通過ERM可以增強(qiáng)舉債能力，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，享受稅盾效應(yīng)，增加企業(yè)價(jià)值。

（三）ERM通過規(guī)模效應(yīng)增加企業(yè)價(jià)值

完美市場(chǎng)提出了“信息完全”的假設(shè)，但現(xiàn)實(shí)中的資本市場(chǎng)并不是完美的，它具有信息不對(duì)稱的特點(diǎn)，諸如股東和管理者的信息不對(duì)稱、股東和債權(quán)人的信息不對(duì)稱等方面，這里將著重闡述股東與管理者信息不對(duì)稱所給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值增量。Smith and Stulz（1985）認(rèn)為，由于股東所雇傭的管理者在企業(yè)決策中起著非常重要的作用，股東和管理者之間也存在委托的信息不對(duì)稱和利益沖突，管理者出于對(duì)自己利益的考慮可能會(huì)做出不利于股東的決策，比如過度追逐風(fēng)險(xiǎn)，這樣就有可能造成效率損失，影響企業(yè)價(jià)值。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理效果的研究表明， 風(fēng)險(xiǎn)管理有利于改善股東與管理者之間信息不對(duì)稱狀況， 從而提高企業(yè)價(jià)值。

根據(jù)現(xiàn)資組合理論，風(fēng)險(xiǎn)分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，管理者和股東都可以通過投資組合多樣化手段分散非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，從而只剩下系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。股東還可以進(jìn)一步地通過調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和購(gòu)買遠(yuǎn)期、期貨等衍生金融工具來(lái)控制其系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)敞口，實(shí)現(xiàn)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)均由自己控制、管理。這似乎使得ERM歸于無(wú)效了，但事實(shí)上，投資者大多只能利用權(quán)益收益的波動(dòng)來(lái)評(píng)估企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，而歷史數(shù)據(jù)的不可復(fù)制性以及像匯率、利率等宏觀經(jīng)濟(jì)因素“噪音”的存在也許會(huì)導(dǎo)致股東風(fēng)險(xiǎn)管理的失敗。由于信息不對(duì)稱，管理者掌握了企業(yè)現(xiàn)在已有或者將來(lái)會(huì)發(fā)生的活動(dòng)信息，他們可以選擇通過對(duì)沖掉與宏觀經(jīng)濟(jì)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，降低“噪音”，提高它們作為管理層質(zhì)量信號(hào)的有效性。Lisa K. Meulbroek（2002）認(rèn)為，管理者基于信息優(yōu)勢(shì)和消除“噪音”的能力進(jìn)行更有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，會(huì)使ERM確定性更高，股東便樂意多支付一些風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)來(lái)獲得這種風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和確定性，這樣股東與管理者的利益趨于一致，帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)模效應(yīng)，成本減少，從而增加了企業(yè)價(jià)值。

三、結(jié)束語(yǔ)

ERM的實(shí)施是21世紀(jì)企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的重要保證。通過研究發(fā)現(xiàn)ERM的實(shí)施可以從減少財(cái)務(wù)困境成本、減少稅收成本和規(guī)模效應(yīng)等方面增加企業(yè)價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但是它的實(shí)施過程仍然面臨諸多挑戰(zhàn)，ERM實(shí)施的完善之路任重道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]Modigliani， F. and M.H. Miller.. The Cost of Capital， Corporation Finance and the Theory of Investment [J]. American Economic Review， 1958，48 （3）： 261-297.

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[4]Stulz， Rene M.， 1996， “Rethinking Risk Management”， Journal of Applied Corporate Finance， 9（3） ， pp.8-24.

[5]陽(yáng)， 趙陽(yáng). 衍生產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖與公司價(jià)值――一個(gè)理論綜述[J].管理世界， 2007.11

第4篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理；非金融企業(yè)；全面風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)是在一定環(huán)境和期限內(nèi)客觀存在的，是損失發(fā)生的不確定性?？傮w而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為六類：一是環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，如國(guó)家法律及經(jīng)濟(jì)政策風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)整體信用風(fēng)險(xiǎn)等；二是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動(dòng)態(tài)管理過程，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位、對(duì)外并購(gòu)?fù)顿Y、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要指公司財(cái)務(wù)的安全性和流動(dòng)性的維護(hù)，主要是對(duì)于以現(xiàn)金流為核心的流動(dòng)資產(chǎn)的管理風(fēng)險(xiǎn)，以及外部利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等經(jīng)濟(jì)變量的影響；四是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)外和對(duì)內(nèi)的管理風(fēng)險(xiǎn)，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò)安全等，以及對(duì)外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)等；五是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，指市場(chǎng)供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)的不確定性；六是危害性風(fēng)險(xiǎn)，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如火災(zāi)、交通事故以及偷盜等導(dǎo)致企業(yè)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系迫在眉睫。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論

1.風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)

總體目標(biāo)就是使用合法合理的手段，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)單位價(jià)值最大化。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理一般模型

風(fēng)險(xiǎn)管理的一般模型為風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)的衡量、風(fēng)險(xiǎn)的處理以及風(fēng)險(xiǎn)處理效果的檢查與評(píng)價(jià)。

(1)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量

實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，要求企業(yè)廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，通過篩選、提煉、對(duì)比、分類、組合，形成優(yōu)勢(shì)信息。再將這些精煉的信息用于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)衡量就是對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析，衡量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。

常用的定性方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、工作訪談和調(diào)研等。定量分析常使用統(tǒng)計(jì)推論法（如集中趨勢(shì)法）、計(jì)算機(jī)模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。定性分析和定量分析結(jié)合的基礎(chǔ)上可以形成風(fēng)險(xiǎn)度量模型，便于企業(yè)今后識(shí)別與衡量風(fēng)險(xiǎn)。但是應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化，對(duì)模型的假設(shè)前提、參數(shù)等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證模型的合理性和準(zhǔn)確性。

在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和排序工具是風(fēng)險(xiǎn)圖（風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖），即把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在直角坐標(biāo)系上。繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對(duì)多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序和策略。

(2)風(fēng)險(xiǎn)的處理

在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和衡量之后，對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)就可以采用不同的方法。風(fēng)險(xiǎn)管理策略可以分為控制型風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，前者主要包括避免、預(yù)防與抑制、分散等，后者常見的有自留、轉(zhuǎn)移、對(duì)沖。

當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率較高，風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度較大時(shí)（如圖1中的C區(qū)域），一般采用避免策略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個(gè)市場(chǎng)或剝離一個(gè)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和交易；停止，重設(shè)目標(biāo)、集中策略、重新調(diào)動(dòng)資源，停止特定活動(dòng)；瞄準(zhǔn)，對(duì)準(zhǔn)商業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)擴(kuò)展的機(jī)會(huì)；篩選，避免低回報(bào)項(xiàng)目；根除，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的源頭上設(shè)計(jì)并實(shí)施內(nèi)部控制流程，這是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的精髓，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心。

對(duì)于嚴(yán)重程度較低的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)發(fā)生頻率較高時(shí)（如圖1中的B1區(qū)域）要通過設(shè)計(jì)內(nèi)部控制流程進(jìn)行預(yù)防和抑制；當(dāng)發(fā)生頻率較低時(shí)（如圖1中的A區(qū)域）企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)自留策略不完全是被動(dòng)地承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)，也可以通過對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價(jià)，自我保險(xiǎn)和應(yīng)急計(jì)劃來(lái)進(jìn)行主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)自留。

對(duì)于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險(xiǎn)影響程度大的風(fēng)險(xiǎn)（如圖1中的B2區(qū)域），企業(yè)一般可以采取保險(xiǎn)的方式來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。但是并非所有的這類風(fēng)險(xiǎn)都可以通過保險(xiǎn)公司得到保險(xiǎn)，對(duì)于剩余的這類風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取一些財(cái)務(wù)型的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，如轉(zhuǎn)移和對(duì)沖，甚至對(duì)其中的機(jī)會(huì)型風(fēng)險(xiǎn)（可能帶來(lái)贏利的風(fēng)險(xiǎn)）可以采取利用的策略。

(3)風(fēng)險(xiǎn)處理效果的檢查與評(píng)價(jià)

風(fēng)險(xiǎn)是動(dòng)態(tài)的，所以應(yīng)繼續(xù)跟進(jìn)管理后的發(fā)展態(tài)勢(shì)，根據(jù)具體情況采取措施，使風(fēng)險(xiǎn)得到控制。同時(shí)還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行效果評(píng)價(jià)，即成本―收益分析。企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)際不斷完善。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)證分析――以P公司為例

P公司是無(wú)錫市一家外貿(mào)工廠，年出口額數(shù)千萬(wàn)美元。公司業(yè)務(wù)流程大致如下圖：

首先，外貿(mào)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)系，確認(rèn)交易并簽電子合同；然后外貿(mào)業(yè)務(wù)員向工廠下單；工廠完工后，貨物連同單證員制作的單據(jù)一并交給貨代，貨代在指定時(shí)間內(nèi)把貨物運(yùn)到指定港口；外貿(mào)業(yè)務(wù)員在貨貨之后通知客戶，客戶按指定方式和金額付款，外貿(mào)業(yè)務(wù)員在確認(rèn)收到款后將提單等單據(jù)寄給客戶，客戶憑單據(jù)取貨。這是一套簡(jiǎn)易的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程。在現(xiàn)實(shí)中，P公司和客戶并不常用信用證方式，一般用TT方式。

根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論和美國(guó)COSO委員會(huì)的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，針對(duì)P公司來(lái)設(shè)計(jì)一套全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

1.目標(biāo)設(shè)定

建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，目標(biāo)是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個(gè)大目標(biāo)，然后將目標(biāo)細(xì)分到各個(gè)職能部門，如財(cái)務(wù)部門，生產(chǎn)部門等。在設(shè)立總體目標(biāo)時(shí)，最容易出現(xiàn)的誤區(qū)就是把企業(yè)中面臨的某一個(gè)問題突出并擴(kuò)大化，如外貿(mào)企業(yè)將外匯風(fēng)險(xiǎn)視為最主要風(fēng)險(xiǎn)并只對(duì)其進(jìn)行“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”。若外匯風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)最大風(fēng)險(xiǎn)，那么在設(shè)置全面風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，總體目標(biāo)就應(yīng)該是圍繞外匯風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，細(xì)分目標(biāo)時(shí)則把與外匯風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的其他風(fēng)險(xiǎn)的管理和風(fēng)險(xiǎn)源的控制一一設(shè)定目標(biāo)。

2.內(nèi)部環(huán)境

風(fēng)險(xiǎn)“牽一發(fā)動(dòng)全身”，風(fēng)險(xiǎn)管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素之一也。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)文化、董事會(huì)操守和價(jià)值觀、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、風(fēng)險(xiǎn)偏好、授權(quán)和責(zé)任、人力資源政策。內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，受企業(yè)目標(biāo)影響又反過來(lái)影響企業(yè)目標(biāo)。

對(duì)于P公司來(lái)說，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價(jià)值觀，擁有先進(jìn)的管理哲學(xué)、立體且獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。公司員工應(yīng)該明確企業(yè)的目標(biāo)，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅(jiān)決和員工的貫徹，需要各部門在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險(xiǎn)的員工權(quán)責(zé)和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專業(yè)知識(shí)和技能的風(fēng)險(xiǎn)管理人才，這樣，P公司就形成了一個(gè)適合自身的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織構(gòu)架。

風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境時(shí)最大的困難是執(zhí)行力問題和水平溝通問題。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，如何布置合理的戰(zhàn)術(shù)，如何貫徹執(zhí)行，這就是最大的問題之一。執(zhí)行力是企業(yè)“核心戰(zhàn)術(shù)”與企業(yè)“戰(zhàn)略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標(biāo)系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑”的合力。執(zhí)行力不是一兩個(gè)部門或幾個(gè)中高層能夠做好的，而應(yīng)該建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化，制定合理的良好的制度，堅(jiān)持貫徹執(zhí)行，并進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督、控制及反饋和修正等。

3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和處理對(duì)策

P公司應(yīng)該收集國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策、本行業(yè)狀況、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)資料，市場(chǎng)供求信息，客戶信用情況，相關(guān)法律法規(guī)等大量信息，然后進(jìn)行處理，確認(rèn)公司面臨的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、法律等風(fēng)險(xiǎn)，再利用風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，然后根據(jù)理論進(jìn)行對(duì)策處理。

例如，P公司面臨著客戶信用風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于信用風(fēng)險(xiǎn)，可以要求客戶預(yù)付30%-40%的訂金，因?yàn)镻公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對(duì)于外匯風(fēng)險(xiǎn)（主要是外幣應(yīng)收款項(xiàng)），可以采取遠(yuǎn)期外匯交易、金融衍生品等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評(píng)估和處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，放大或縮小風(fēng)險(xiǎn)的影響，出現(xiàn)過于偏重某一風(fēng)險(xiǎn)或不重視另一種風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該平靜地對(duì)待各種風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要一視同仁，對(duì)于每一種風(fēng)險(xiǎn)都要準(zhǔn)備幾種處理對(duì)策，在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應(yīng)有幾套方案。企業(yè)應(yīng)該深挖各種風(fēng)險(xiǎn)管理工具，如外匯風(fēng)險(xiǎn)可以使用計(jì)價(jià)貨幣法、提前或推遲結(jié)算法、遠(yuǎn)期交易法、期貨法、期權(quán)法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。

4.風(fēng)險(xiǎn)處理效果評(píng)估

在對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)采取各種措施之后，應(yīng)該及時(shí)總結(jié)和評(píng)估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。例如對(duì)于外匯風(fēng)險(xiǎn)，P公司應(yīng)該對(duì)頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進(jìn)行對(duì)比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進(jìn)行對(duì)比，便于今后面對(duì)類似情況選擇更為合理的工具。

企業(yè)往往會(huì)忽視這一過程，但是，在控制住一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生另一新的風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)再好總會(huì)有局限性。所以，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行跟進(jìn)和效果評(píng)估對(duì)于企業(yè)微調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理十分重要。這一改進(jìn)過程也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)程度和執(zhí)行能力。

5.監(jiān)控

P公司高層應(yīng)對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控保持獨(dú)立性和連續(xù)性。有條件時(shí)應(yīng)建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO），并保持其權(quán)責(zé)的獨(dú)立與透明。

有條件的企業(yè)可以設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)控部門甚至是監(jiān)控委員會(huì)。

三.結(jié)論與建議

1.全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是一個(gè)策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，首先建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化，讓整個(gè)企業(yè)參與到風(fēng)險(xiǎn)管理中來(lái)，提高員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和專業(yè)素養(yǎng)十分重要。

2.由于建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系對(duì)企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應(yīng)分步實(shí)施。先管理突出的重要風(fēng)險(xiǎn)，再由點(diǎn)及線管理一個(gè)到多個(gè)業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)，最后由線到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進(jìn)來(lái)，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。這個(gè)體系可以建立三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門（有條件時(shí)應(yīng)專設(shè)）和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)（或者是公司高層）為第二道防線；內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)（或者是專業(yè)審計(jì)公司）為第三道防線。但是，風(fēng)險(xiǎn)管理的核心要求最好將風(fēng)險(xiǎn)控制在第一道防線上。

3.企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，一定要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。公司內(nèi)部也要建立起規(guī)章制度，防止道德風(fēng)險(xiǎn)因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.企業(yè)在制定風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)時(shí)，除了總目標(biāo)和損前目標(biāo)外，一定要有相應(yīng)的損后目標(biāo)和應(yīng)急措施。當(dāng)面臨突發(fā)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)造成損失后進(jìn)行挽救，使風(fēng)險(xiǎn)造成的損害盡可能小。

5.監(jiān)督與改進(jìn)工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進(jìn)行外，還應(yīng)該請(qǐng)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

作者單位：江南大學(xué)商學(xué)院國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易系副主任，碩士生導(dǎo)師；

江南大學(xué)商學(xué)院國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易系碩士研究生

江蘇省無(wú)錫市江南大學(xué)蠡湖校區(qū)

參考文獻(xiàn)：

第5篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

[關(guān)鍵詞]煤炭企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)管理體系；設(shè)計(jì)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.062

[中圖分類號(hào)]F426.1 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）20-00-02

1 緒 論

1.1 研究背景

神華集團(tuán)為防范和化解經(jīng)濟(jì)安全風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)形成“大安全”格局，落實(shí)“五型企業(yè)”建設(shè)要求，保障“科學(xué)發(fā)展、再造神華，五年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量再翻番，創(chuàng)建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流煤炭綜合能源企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，要求各子分公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“神寧集團(tuán)”） 作為神華集團(tuán)控股子公司，于2011年3月至2013年4月，以《風(fēng)險(xiǎn)管理――原則與指南》為理論基礎(chǔ)，構(gòu)建了具有神寧集團(tuán)特色煤炭企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

1.2 研究意義

理論意義表現(xiàn)為：雖然理論界在全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論研究領(lǐng)域均取得了不少成果，而對(duì)于非上市公司的重資產(chǎn)的能源企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)性理論卻很少，本文運(yùn)用《風(fēng)險(xiǎn)管理――原則與指南》的理論，為煤炭企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系提供了理論支撐。

現(xiàn)實(shí)意義表現(xiàn)為：本文以目標(biāo)為導(dǎo)向，組織風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理優(yōu)化；初步建立了“六個(gè)統(tǒng)一”的經(jīng)濟(jì)本安管理文化，形成了較為完善的體系文件，建立了具有神寧集團(tuán)特色的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。為其他煤炭企業(yè)和能源企業(yè)如何做好風(fēng)險(xiǎn)體系構(gòu)建提供了參考借鑒。

2 風(fēng)險(xiǎn)管理理論概述

2.1 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的演進(jìn)

20世紀(jì)30年代的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)給發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體帶來(lái)了災(zāi)難性的破壞，使人們認(rèn)識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。保險(xiǎn)部門作為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)在歷史舞臺(tái)，這一時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)管理主要是關(guān)注純粹的風(fēng)險(xiǎn)，即可保的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年生的眾多公司的財(cái)務(wù)舞弊等金融風(fēng)險(xiǎn)事件，使管理者認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理不能只關(guān)注純粹風(fēng)險(xiǎn)，而是需要提升到企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)、健康發(fā)展的戰(zhàn)略高度。

1992年美國(guó)反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)（Treadway委員會(huì)）下屬的COSO（The Committee of Sponsoring Organizations）委員會(huì)，了《內(nèi)部控制――整合框架》。2002年7月，美國(guó)為了提高民眾對(duì)政府經(jīng)濟(jì)監(jiān)管的信任和金融市場(chǎng)的信心，國(guó)會(huì)通過了《薩班斯―奧克斯利法案》（SOX法案），該法案第404條款明確表示COSO《內(nèi)部控制――整合框架》可以作為評(píng)估企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)。正是由于SOX法案對(duì)內(nèi)部控制的影響，使《內(nèi)部控制――整合框架》在全世界得到了快速而廣泛的推進(jìn)。2004年9月COSO正式了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》（COSO-ERM），企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架在內(nèi)控框架上引入了風(fēng)險(xiǎn)組合觀念，增設(shè)了風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)可接受程度的兩個(gè)概念和目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)3個(gè)要素。

2.2 全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架

根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的《風(fēng)險(xiǎn)管理―原則與指南》，風(fēng)險(xiǎn)管理框架由五部分組成，第一部分任務(wù)與承諾是整個(gè)框架的統(tǒng)領(lǐng)，框架中的其他四個(gè)構(gòu)成部門組成了一個(gè)PDCA循環(huán)。通過風(fēng)險(xiǎn)框架而將風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入到組織的所有層次，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理框架確保從風(fēng)險(xiǎn)管理過程中所獲得的風(fēng)險(xiǎn)信息被充分的報(bào)告，為管理者進(jìn)行決策提供依據(jù)。

2.2.1 任務(wù)與承諾是在創(chuàng)造并保護(hù)價(jià)值

在促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn)的11項(xiàng)原則的理論支撐下，闡明風(fēng)險(xiǎn)管理方針、決定風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效指標(biāo)、分配風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)、保證必要的資源配置等方面的內(nèi)容。

2.2.2 監(jiān)測(cè)與評(píng)審

就是按確定的指標(biāo)測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效，定期監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的進(jìn)展與偏離程度，評(píng)審框架、方針和計(jì)劃是否適宜，對(duì)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的進(jìn)展以及方針的遵循性等進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)審。

2.2.3 持續(xù)改進(jìn)

以監(jiān)測(cè)和評(píng)審的結(jié)果為基礎(chǔ)，決定風(fēng)險(xiǎn)管理框架、方針、計(jì)劃如何改進(jìn)，這些決定應(yīng)導(dǎo)致組織的風(fēng)險(xiǎn)管理和文化的改進(jìn)。

3 神寧集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

神寧集團(tuán)是神華集團(tuán)的控股子公司，也是寧夏回族自治區(qū)優(yōu)勢(shì)骨干企業(yè)。2002年12月，寧夏回族自治區(qū)黨委、政府將亙?cè)?、太西、靈州三大煤業(yè)集團(tuán)和原寧煤集團(tuán)公司深度重組成立了寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司。2006年1月，自治區(qū)政府又與神華集團(tuán)合資合作，通過增資擴(kuò)股方式組建了神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司。注冊(cè)資本101億元人民幣，其中神華集團(tuán)占51%，寧夏政府占49%。經(jīng)營(yíng)范圍涉及煤炭開采及洗選、煤炭深加工、煤化工、煤制油與房地產(chǎn)開發(fā)等。目前煤炭生產(chǎn)能力達(dá)到8 000萬(wàn)噸/年，生產(chǎn)在建規(guī)模超過了1億噸。50萬(wàn)噸/年煤基烯烴、60萬(wàn)噸/年煤基甲醇、6萬(wàn)噸/年聚甲醛等5個(gè)大型煤化工項(xiàng)目全部建成，400萬(wàn)噸/年煤炭間接液化項(xiàng)目正在建設(shè)中。

3.1 體系建設(shè)的過程是學(xué)習(xí)、實(shí)踐、再學(xué)習(xí)的過程

3.1.1 學(xué)習(xí)：經(jīng)濟(jì)本安體系建設(shè)調(diào)研

2011年上半年，先后調(diào)研了中石油總部及大慶油田公司、上海浦東發(fā)展集團(tuán)、神華集團(tuán)總部、國(guó)華電力公司、神東煤炭集團(tuán)，學(xué)習(xí)交流其內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理情況；訪問學(xué)習(xí)了神華集團(tuán)各試點(diǎn)單位的經(jīng)濟(jì)本安體系建設(shè)的具體要求和做法。調(diào)研形成共識(shí)，由咨詢公司獨(dú)立為公司逐級(jí)建立體系的模式不適合神寧，決定采用聘請(qǐng)咨詢公司專家與公司內(nèi)部管理人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式建設(shè)經(jīng)濟(jì)本安管理體系。

3.1.2 實(shí)踐：梳理優(yōu)化了試點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兩項(xiàng)重要業(yè)務(wù)流程

針對(duì)運(yùn)銷領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段確定的外購(gòu)煤和價(jià)格管理兩項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，梳理優(yōu)化了11項(xiàng)一級(jí)流程和11項(xiàng)二級(jí)流程，查找出35個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，設(shè)定了64個(gè)控制點(diǎn)及控制措施，編制形成《外購(gòu)煤管理和價(jià)格管理風(fēng)險(xiǎn)控制文檔》，使風(fēng)險(xiǎn)管理融入到經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)之中。

3.1.3 再學(xué)習(xí)：舉辦了兩期“公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)班”

由審計(jì)部組織，教育培訓(xùn)中心具體實(shí)施，分別于2012年3月、9月聘請(qǐng)了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專家分兩期對(duì)機(jī)關(guān)17個(gè)部門、基層44家單位，共144人進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)體系框架、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)和流程梳理的專業(yè)培訓(xùn)。60人取得人力資源與社會(huì)保障部《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專業(yè)人員（中級(jí)）職業(yè)培訓(xùn)證書》；84人參加自主命題考試，取得培訓(xùn)合格證，為建設(shè)經(jīng)濟(jì)本安管理體系和全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估奠定了基礎(chǔ)。

3.2 體系建設(shè)過程是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言

統(tǒng)一評(píng)估方法、統(tǒng)一體系框架、統(tǒng)一管理過程、統(tǒng)一操作流程和統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的過程，培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

3.2.1 統(tǒng)一評(píng)估方法

2009年12月1日，ISO/IEC了ISO/IEC 31010：2009《風(fēng)險(xiǎn)管理――風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)》標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)推薦了31種可用于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的技術(shù)方法，通過分析比對(duì)，結(jié)合神寧集團(tuán)實(shí)際確定了兩種常用的方法。德爾菲法用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)矩陣用于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估全過程。對(duì)統(tǒng)一公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估起到了積極作用。兩種方法編入了《經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全管理手冊(cè)》，譬如公司規(guī)定用定量分析矩陣，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響兩個(gè)維度，把風(fēng)險(xiǎn)劃分為重大風(fēng)險(xiǎn)、重要風(fēng)險(xiǎn)、一般風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)必須進(jìn)行優(yōu)先應(yīng)對(duì)和管控。

3.2.2 統(tǒng)一體系框架

體系建設(shè)中構(gòu)建了經(jīng)濟(jì)本安管理的一個(gè)框架體系，明確了目標(biāo)、原則，規(guī)范組織架構(gòu)和職責(zé)分工。經(jīng)濟(jì)本安管理體系以規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，杜絕重大經(jīng)濟(jì)案件，提高管理效率與效果，以保障經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，將戰(zhàn)略導(dǎo)向、重要性、適用性、全員參與、融入過程、制衡性、成本效益與持續(xù)改進(jìn)“八項(xiàng)原則”融入到由組織責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)管理過程、績(jī)效考核、持續(xù)改進(jìn)組成的PDCA閉環(huán)管理框架中。

3.2.3 統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理過程

在ISO 31000標(biāo)準(zhǔn)中，“風(fēng)險(xiǎn)管理過程”是標(biāo)準(zhǔn)中“風(fēng)險(xiǎn)管理框架”組成部分，由“溝通與咨詢”“建立環(huán)境”“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)”與“監(jiān)測(cè)與評(píng)審”5個(gè)子過程構(gòu)成。在風(fēng)險(xiǎn)管理過程的學(xué)習(xí)與探索中，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全管理框架中的風(fēng)險(xiǎn)管理過程在公司內(nèi)部有效運(yùn)轉(zhuǎn)，明確實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的理論架構(gòu)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理行為，策劃了符合神寧集團(tuán)實(shí)際的五個(gè)過程：“建立環(huán)境”“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)”“溝通與報(bào)告”及“評(píng)價(jià)與改進(jìn)”，實(shí)現(xiàn)了ISO 31000風(fēng)險(xiǎn)管理過程。

3.2.4 統(tǒng)一操作流程

第6篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)；全面風(fēng)險(xiǎn)管理；作用；

中圖分類號(hào)：F234文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不斷革新，生產(chǎn)力不斷提高，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理手段也有了較大的發(fā)展，不但綜合反映和監(jiān)督經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而且在參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策、提高資源配置效率等方面也發(fā)揮積極作用。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為企業(yè)決策提供有用信息，并積極參與經(jīng)營(yíng)管理決策，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，服務(wù)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康有序發(fā)展。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門應(yīng)制定周全的財(cái)務(wù)政策以及詳盡的財(cái)務(wù)程序。財(cái)務(wù)政策幫助管理人員建立指導(dǎo)方向，確定并控制參數(shù)，為決策者提供一個(gè)明確的框架和指導(dǎo)方針。財(cái)務(wù)程序?yàn)樨?cái)務(wù)人員及相關(guān)業(yè)務(wù)、職能部門提供具體、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，為順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供有力保障，讓財(cái)務(wù)工作有章可循。近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)外金融風(fēng)險(xiǎn)事件不斷顯現(xiàn)和發(fā)生，如何充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，避免和消除可能的風(fēng)險(xiǎn)，已成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的新命題。

一、我國(guó)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

1、風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)淡薄

目前，我國(guó)有相當(dāng)多的企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒有從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，風(fēng)險(xiǎn)管理工作被動(dòng)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理存在片面性、暫時(shí)性、間斷性，往往是企業(yè)出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)才意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，才進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。此外，企業(yè)缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期分析和評(píng)估，降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、管理和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。而企業(yè)在短期經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)下，忽視某些行為決策對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)不能進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，從而導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失。

2、全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系不夠完善

從我國(guó)企業(yè)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面的現(xiàn)狀來(lái)看，組織職能體系不夠完善也是主要問題之一，在管理過程中，職能往往只存在一定的層面的上，即便是有相關(guān)的管理部門，其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主體也不夠明確，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)候，各個(gè)部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)推諉的情況，而不能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生進(jìn)行積極的應(yīng)對(duì)工作。

3、全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度和流程不健全

雖然經(jīng)過近幾年企業(yè)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的逐步完善，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)形成了相對(duì)完整的框架和制度，但是對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說，還存在著全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度和流程不健全的情況，沒有結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)制定具有針對(duì)性的制度和流程，使企業(yè)的全面管理制度不存在具體的操作性。

4、全面風(fēng)險(xiǎn)管理手段單一落后

在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作方面，更多地是處于導(dǎo)入階段，而同時(shí)，也存在著一部分企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的框架和概念還不夠熟悉，從而導(dǎo)致了無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，還是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)手段，都出現(xiàn)了相對(duì)單一的情況，局限于定性化，隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)有效的定量化工作。

二、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用

1、提高財(cái)會(huì)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，樹立現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理理念

風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的一項(xiàng)工作，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)可以幫助企業(yè)得到良好的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該提高財(cái)會(huì)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，樹立現(xiàn)代的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，把企業(yè)所而臨的風(fēng)險(xiǎn)和其所存在的機(jī)遇進(jìn)行全而的考慮，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的充分認(rèn)識(shí)，達(dá)到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范和化解，并且在此過程為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念主要是讓企業(yè)的全體財(cái)會(huì)人員都能參與到風(fēng)險(xiǎn)的管理來(lái)，將風(fēng)險(xiǎn)的管理貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，使每個(gè)層次的管理者和工作人員都能充分認(rèn)識(shí)到自身工作與風(fēng)險(xiǎn)管理之間存在的必然聯(lián)系，從而更好對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。

2、完善風(fēng)險(xiǎn)考核評(píng)價(jià)機(jī)制

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策，明確企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、方法以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)不同層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和構(gòu)架。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門作為多數(shù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理操控部門，必須隨之完善風(fēng)險(xiǎn)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)考核評(píng)價(jià)機(jī)制是風(fēng)險(xiǎn)管理體系正常運(yùn)行，風(fēng)險(xiǎn)管理政策深入落實(shí)到位的有力保障。風(fēng)險(xiǎn)考核評(píng)價(jià)機(jī)制依托于企業(yè)績(jī)效考核體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行的情況及最終結(jié)果納入各級(jí)管理人員的考核中，將有利于增強(qiáng)管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任感。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)考核的評(píng)價(jià)機(jī)制溶入職員的風(fēng)險(xiǎn)宣導(dǎo)工作中，完善職員崗前、崗中風(fēng)險(xiǎn)管理制度的培訓(xùn)教育體系，對(duì)推動(dòng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)，組織落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的決策，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理政策的執(zhí)行，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平，促使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作由“管理型”向“價(jià)值型”的轉(zhuǎn)變具有積極的意義。

3、做好系統(tǒng)識(shí)別、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指對(duì)尚未發(fā)生的、潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、連續(xù)的識(shí)別和推斷，分析查找引起風(fēng)險(xiǎn)的原因，預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，如何正確識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，同時(shí)也是最重要的環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作為企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歸集者，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別具有不可小覷的作用。不同的個(gè)體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力、效率都有差異，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理的效果也有所不同，如不能有效的識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)也將面臨遭受損失的可能。因此，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門應(yīng)運(yùn)用系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中各環(huán)節(jié)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量識(shí)別，避免風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程中采用單一定性的方法，過多受到人為知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等主觀因素的干擾。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化、分析、判斷的過程，估計(jì)和衡量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和損失的嚴(yán)重程度，是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要步驟，正確評(píng)估和衡量風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的不確定性以及減少風(fēng)險(xiǎn)損失具有重要的意義。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門應(yīng)從可能性和影響程度兩個(gè)維度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分、準(zhǔn)確的評(píng)估，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)?？赡苄允侵革L(fēng)險(xiǎn)在指定時(shí)間內(nèi)發(fā)生的概率，影響程度是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、聲譽(yù)、監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)等造成的影響程度。在考慮風(fēng)險(xiǎn)損失的同時(shí)也應(yīng)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的機(jī)會(huì)效益，在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能和影響時(shí)，也要評(píng)估失去機(jī)會(huì)的可能性和影響。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的評(píng)估和評(píng)價(jià)，以便決定是否保留風(fēng)險(xiǎn)，或者利用技術(shù)來(lái)減輕或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

4、提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

在識(shí)別、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)后，管理當(dāng)局要確定如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可能性和后果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)可能存在的機(jī)會(huì)成本進(jìn)行估算，從組合角度確定總體剩余風(fēng)險(xiǎn)是否在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)，提出多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略供管理當(dāng)局選擇。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，針對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)，可以選擇風(fēng)險(xiǎn)自留、規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工具。風(fēng)險(xiǎn)自留，又稱接受風(fēng)險(xiǎn)，是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估后，確定風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)時(shí)，不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響程度采取任何措施，而自我承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)因素，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行重新定價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指當(dāng)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)超出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好時(shí)，企業(yè)為消除風(fēng)險(xiǎn)影響而采取的行動(dòng)。例如縮

小項(xiàng)目工作范圍以避免某些高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)活動(dòng)；通過調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略停止某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，出售、清算某些業(yè)務(wù)范圍。風(fēng)險(xiǎn)降低是利用風(fēng)險(xiǎn)組合或其他措施防范風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)降至可接受的水平。例如建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、對(duì)實(shí)物資產(chǎn)分散放置，減輕毀損風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行系統(tǒng)化測(cè)試、選擇更可靠的供應(yīng)商等。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是利用技術(shù)和經(jīng)濟(jì)手段將風(fēng)險(xiǎn)的全部或部分影響和責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)，以防止遭受災(zāi)難性損失的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移通常需要采用合同形式，并為第三方支付費(fèi)用作為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)酬，例如保險(xiǎn)、再保險(xiǎn)、投資于新市場(chǎng)或新產(chǎn)品、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)罰條款、維護(hù)保修承諾等。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

論文關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理框架

一、引言

中國(guó)自2001年加入WTO以來(lái)，中國(guó)對(duì)外開放不斷深入，從十六大召開后，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了對(duì)外開放新階段，紛紛加大了“走出去”的戰(zhàn)略步伐。隨著企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨的不確定因素加大，如一度被視為明星企業(yè)的中航油，2004年折戟獅城，損失5.5億美元，折射出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的薄弱，在企業(yè)界引起極大的震動(dòng)。面對(duì)慘重的教訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變，避免滅頂風(fēng)險(xiǎn)比獲取超常收益更重要，這是企業(yè)界的共識(shí)。尤其在經(jīng)歷了2007年以來(lái)的史無(wú)前例的經(jīng)濟(jì)危機(jī)后現(xiàn)代企業(yè)管理論文，風(fēng)險(xiǎn)管理被受到前所未有的重視，然而企業(yè)在開展風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，發(fā)現(xiàn)不同版本的風(fēng)險(xiǎn)管理框架差異較大，如何選擇適合企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理框架是擺在企業(yè)面前的實(shí)際問題，本文擬對(duì)目前國(guó)內(nèi)外比較具有影響力的風(fēng)險(xiǎn)管理框架進(jìn)行分析和比較，以期為企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供幫助。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架比較

目前國(guó)內(nèi)外具有影響力的風(fēng)險(xiǎn)管理框架有美國(guó)COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)于2004年9月的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》（以下簡(jiǎn)稱COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架）。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)于2009年頒布的《ISO/FDIS31000風(fēng)險(xiǎn)管理—原則和指引》（以下簡(jiǎn)稱ISO31000），該風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)是在2004年修訂的澳大利亞/新西蘭風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)(AS/ NZS 4360)的基礎(chǔ)上制定的。中國(guó)有國(guó)資委于2006年6月頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（國(guó)資發(fā)改革[2006]108號(hào)）（以下簡(jiǎn)稱《指引》）。本文擬從風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理概念、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)等內(nèi)容對(duì)三個(gè)框架進(jìn)行比較分析。

1．風(fēng)險(xiǎn)概念比較分析

COSO風(fēng)險(xiǎn)框架將風(fēng)險(xiǎn)定義為“風(fēng)險(xiǎn)是指一個(gè)事項(xiàng)將會(huì)發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面影響的可能性”，而事項(xiàng)是源于內(nèi)部或外部的影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事故或事件，事項(xiàng)可能有正面或負(fù)面的影響，或兩者兼而有之。從COSO對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義可以看出，負(fù)面影響的事件為風(fēng)險(xiǎn)，正面的影響的事件為機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面作用，并將目標(biāo)明確分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。這種分類方法有助于企業(yè)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的不同側(cè)面，滿足企業(yè)增長(zhǎng)和報(bào)酬以及監(jiān)管者的要求。

《指引》認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是“指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響”，這里的影響包括正面的和負(fù)面的或者是兩者兼有論文下載。并將風(fēng)險(xiǎn)明確指出對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。因此從風(fēng)險(xiǎn)的定義上可以看出，《指引》對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的定義明確指出對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，這可從《指引》后面提到的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的制定要和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是屬于業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，可以看出《指引》中企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更多指業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)而言的。

ISO31000將風(fēng)險(xiǎn)定義為“不確定性對(duì)目標(biāo)的影響”。并指出影響是指實(shí)際與預(yù)期的偏差，可是正面的或負(fù)面的或兩者兼有。并表明目標(biāo)可以有不同方面，如財(cái)務(wù)、健康和安全以及環(huán)境目標(biāo)，可以體現(xiàn)在不同的層次，如戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目、產(chǎn)品和流程層面。從ISO31000對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義描述可以看出ISO31000對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義更加全面，兼顧了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)、健康、安全以及環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，表明了風(fēng)險(xiǎn)的兩面性，即正的作用和負(fù)的作用。

從以上比較來(lái)看，各風(fēng)險(xiǎn)管理框架對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義基本上達(dá)成共識(shí)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，即風(fēng)險(xiǎn)是不確定性對(duì)目標(biāo)的影響，區(qū)別是目標(biāo)的范圍不一樣和風(fēng)險(xiǎn)的兩面性上?！吨敢诽刂附?jīng)營(yíng)目標(biāo)，COSO將目標(biāo)分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)，ISO31000目標(biāo)范圍更加廣范，可以指不同方面，也可以指不同層面。

2．風(fēng)險(xiǎn)管理概念比較分析

COSO 認(rèn)為“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，它由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證”。根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義可以發(fā)現(xiàn)COSO所指的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋的企業(yè)活動(dòng)的范圍包括戰(zhàn)略制定活動(dòng)。

《指引》認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理，“指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法”?！吨敢分械娘L(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和危機(jī)管理目標(biāo)。與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的定義相適應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)管理的定義也是圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而展開了一系列活動(dòng)。

ISO31000認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理指“對(duì)指導(dǎo)和控制組織有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)”，即所有跟風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的指導(dǎo)和控制活動(dòng)都稱為風(fēng)險(xiǎn)管理，涉及不同層面不同范圍。

從以上比較分析可以看出，《指引》的風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋的范圍相對(duì)較窄，而COSO，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理不僅包括經(jīng)營(yíng)層面的活動(dòng)而且包括戰(zhàn)略制定活動(dòng)。ISO31000的風(fēng)險(xiǎn)管理涉及任何與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的指導(dǎo)和控制活動(dòng)，涉及的程度和范圍更加廣范。

3．風(fēng)險(xiǎn)管理流程比較分析

COSO風(fēng)險(xiǎn)管理流程包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。COSO框架的風(fēng)險(xiǎn)管理流程始企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境影響組織中人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)。COSO將目標(biāo)設(shè)定作為風(fēng)險(xiǎn)管理流程的一個(gè)關(guān)鍵要素，并明確指出目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提條件。在識(shí)別和評(píng)估影響業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)必要的措施來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)之前首先要設(shè)定目標(biāo)。COSO區(qū)分四種類型的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。

《指引》風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括現(xiàn)代企業(yè)管理論文，收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。信息與溝通貫穿于整個(gè)流程中?！吨敢凡⑽丛陲L(fēng)險(xiǎn)管理流程中提到目標(biāo)的設(shè)定，但是從風(fēng)險(xiǎn)的定義、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可看出其中暗含著目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容。

ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括溝通與協(xié)商、建立環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理、監(jiān)控與回顧，如圖1所示論文下載。ISO31000將溝通與協(xié)商是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的首要因素，旨在采用一種工作團(tuán)隊(duì)的工作方法，為風(fēng)險(xiǎn)管理建立一個(gè)適合的環(huán)境。通過與內(nèi)外部利益相關(guān)者進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商有助于有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、不同領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)被用于風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的變更等，確保整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中能充分理解和考慮利益相關(guān)者的利益。另外，ISO31000將環(huán)境建立作為風(fēng)險(xiǎn)管理流程的一個(gè)重要步驟，環(huán)境建立包括內(nèi)外部環(huán)境的建立、風(fēng)險(xiǎn)管理流程環(huán)境的建立以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立。該步驟使風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)與內(nèi)外部環(huán)境相匹配，并在組織內(nèi)建立了風(fēng)險(xiǎn)管理的組織基礎(chǔ)和范圍，如界定風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍、廣度和深度以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的有效性和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)等。

圖1. ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理流程

從以上對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程來(lái)看，內(nèi)容上基本相同，區(qū)別之處所反映的理念存在差異，COSO強(qiáng)調(diào)內(nèi)部環(huán)境和目標(biāo)設(shè)定，ISO31000強(qiáng)調(diào)溝通和協(xié)商以及環(huán)境的建立，《指引》強(qiáng)調(diào)信息收集，在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程中貫穿信息與溝通的內(nèi)容。

4．風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)比較分析

COSO風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)保留了其內(nèi)部控制框架的三個(gè)維度結(jié)構(gòu)，即目標(biāo)維、風(fēng)險(xiǎn)管理要素維和管理層級(jí)維，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了拓展，目標(biāo)由內(nèi)部控制框架的3類擴(kuò)展為4類，即除了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)外，增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理要素由內(nèi)部控制框架的5個(gè)擴(kuò)展為8個(gè)，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。管理層級(jí)包括整個(gè)企業(yè)、職能部門、業(yè)務(wù)單位和分支機(jī)構(gòu)4層。目標(biāo)、要素和管理層級(jí)之間的關(guān)系為：各管理層級(jí)是風(fēng)險(xiǎn)管理主體，目標(biāo)是企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)的對(duì)象，風(fēng)險(xiǎn)管理要素是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步驟，企業(yè)的各個(gè)管理層級(jí)都要按照風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)要素為4個(gè)目標(biāo)服務(wù)。

《指引》的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架包括總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化、風(fēng)險(xiǎn)管理流程和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系四個(gè)組成部分，其中風(fēng)險(xiǎn)管理體系由風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)除包括COSO的四大目標(biāo)外，還增加了“確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失”的應(yīng)急管理目標(biāo)。《指引》清晰提出風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線，即各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二道防線；內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為第三道防線。但《指引》四個(gè)部分內(nèi)在的邏輯關(guān)系表述的不是十分清晰。比如：建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是先建基本流程還是先建立體系沒有界定清楚。風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程中和風(fēng)險(xiǎn)管理體系中都有風(fēng)險(xiǎn)管理策略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)管理論文，二者的內(nèi)涵是否一致，并沒有闡述清楚，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施屬于風(fēng)險(xiǎn)管理工具或方法之一，它與組織職能體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)的內(nèi)容不在一個(gè)管理層面上。對(duì)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中最重要的目標(biāo)政策體系的沒有突出。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)政策對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程、風(fēng)險(xiǎn)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)管理文化三個(gè)部分具有指導(dǎo)和引領(lǐng)的作用，但是在指引中沒有獨(dú)立章節(jié)表述，相關(guān)內(nèi)容也不夠詳盡。

ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)定義為“為整個(gè)組織設(shè)計(jì)、實(shí)施、監(jiān)控和檢查與持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理提供基礎(chǔ)和組織安排的系列要素”。其中基礎(chǔ)要素包括“管理風(fēng)險(xiǎn)的政策、目標(biāo)、授權(quán)和承諾”。組織安排包括“計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)、資源、流程和活動(dòng)”。風(fēng)險(xiǎn)管理框架被植入到組織的整個(gè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)政策的制定和實(shí)踐活動(dòng)中。ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理框架如圖2所示。

圖2. ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理框架建立了風(fēng)險(xiǎn)管理原則、風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程之間的關(guān)系。如圖3所示。風(fēng)險(xiǎn)管理原則為建立風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)提供指導(dǎo)方針論文下載。風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)中的管理政策，程序和活動(dòng)，系統(tǒng)地應(yīng)用到風(fēng)險(xiǎn)管理流程中，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理流程應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)中通過風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，成為組織各個(gè)層面和活動(dòng)的組成部分，并得到實(shí)施。從風(fēng)險(xiǎn)管理原則可以看出，ISO31000風(fēng)險(xiǎn)原則除了包括COSO和《指引》的風(fēng)險(xiǎn)管理理念外，還提出風(fēng)險(xiǎn)管理成為決策的組成部分，充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。價(jià)值的充分體現(xiàn)。

圖3. 風(fēng)險(xiǎn)管理原則、風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程之間的關(guān)系圖

三、比較分析結(jié)論與實(shí)施建議

根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和覆蓋范圍，全面風(fēng)險(xiǎn)管理可以劃分三個(gè)階段，初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段。初級(jí)階段主要關(guān)注經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)開始導(dǎo)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理的理念、方法和工具處于試用階段，企業(yè)內(nèi)部需要逐步形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言和廣為接受的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、措施、政策、職責(zé)分配以及風(fēng)險(xiǎn)管理流程和關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)融合的過程，風(fēng)險(xiǎn)管理處于探索和價(jià)值逐步接受過程。風(fēng)險(xiǎn)管理中級(jí)階段，風(fēng)險(xiǎn)管理逐步被接受，且提出了更高的要求，將風(fēng)險(xiǎn)管理提升到戰(zhàn)略層面，和戰(zhàn)略進(jìn)行整合，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值保持作用。風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)階段，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于決策過程，為決策提供信息基礎(chǔ)，并有機(jī)的與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、組織、文化和戰(zhàn)略相融合現(xiàn)代企業(yè)管理論文，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變更，成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。

從以上對(duì)各全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架的概念、流程和架構(gòu)的比較分析可以看出， ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和理念以及整個(gè)框架相對(duì)比較完善，適用于風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)階段。COSO風(fēng)險(xiǎn)框架將風(fēng)險(xiǎn)管理提升到戰(zhàn)略層面，適用于風(fēng)險(xiǎn)管理中級(jí)階段，但COSO風(fēng)險(xiǎn)框架僅提出了風(fēng)險(xiǎn)管理的要素和風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，并未提出風(fēng)險(xiǎn)管理體系?！吨敢愤m用于風(fēng)險(xiǎn)管理初級(jí)階段。ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)解決了以上所有的問題，闡述清了風(fēng)險(xiǎn)管理原則、風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架和風(fēng)險(xiǎn)管理流程之間的關(guān)系，為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施掃清的障礙。

因此，中國(guó)中央企業(yè)在全面建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)，以《指引》為基礎(chǔ)，充分參考與借鑒COSO的目標(biāo)設(shè)定內(nèi)容以及ISO31000的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，使風(fēng)險(xiǎn)管理流程和風(fēng)險(xiǎn)管理體系有機(jī)融為一體。同時(shí)應(yīng)該指出《指引》的內(nèi)容是適應(yīng)中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐而制定的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，隨著風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的開展，企業(yè)應(yīng)提升風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍，即將戰(zhàn)略制定活動(dòng)和保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)納入全面風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍。最后，在實(shí)踐中充分貫徹ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理的思想和內(nèi)容，使風(fēng)險(xiǎn)管理向更高的階段邁進(jìn)，從而不斷提高企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部審計(jì);企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM);保證;咨詢

自美國(guó) COSO 委員會(huì)于2004 年4月頒布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》(Enterprise Risk Management Framework,以下簡(jiǎn)稱ERM框架)后,理論界對(duì)ERM的研究風(fēng)起云涌,監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于ERM的規(guī)范不斷推出,實(shí)務(wù)界對(duì)ERM的嘗試不斷增多,如北美、歐洲有11%的組織擁有了完全實(shí)施的ERM,90%的組織正在建立或者想建立ERM (James Roth,2006);《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)截至2004年底有近40%實(shí)施了ERM,30%部分實(shí)施了ERM;我國(guó)2006年針對(duì)部分先進(jìn)企業(yè)和ERM探索者的一項(xiàng)調(diào)查顯示,7.89%的企業(yè)建立并實(shí)施了ERM,15.79%的企業(yè)已經(jīng)建立但是尚未運(yùn)作,71%的企業(yè)在一定程度上建立但流程缺乏相互約束,5.26%的企業(yè)沒有建立(王雅婷,2008)?？梢?ERM受到了越來(lái)越多的重視,如何促使企業(yè)盡快建立ERM,保證企業(yè)順利實(shí)施和完善已經(jīng)建立的ERM,成為當(dāng)務(wù)之急。

ERM的精髓之一在于全員參與,如何清晰地界定各參與方的職責(zé)決定著ERM的實(shí)施成效。內(nèi)部審計(jì)作為組織治理結(jié)構(gòu)四大支柱之一,在ERM建立和實(shí)施中發(fā)揮著重要作用。IIA(國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì))在《內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用》意見書中將內(nèi)部審計(jì)在ERM中能夠開展的活動(dòng)劃分為三類,第一類是核心性保證活動(dòng),包括:就風(fēng)險(xiǎn)管理過程提供保證;就風(fēng)險(xiǎn)被準(zhǔn)確評(píng)估提供保證;評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理過程;評(píng)價(jià)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告;審閱關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的管理。第二類是合理性咨詢活動(dòng),包括:促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià);指導(dǎo)管理層作出風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng);協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)活動(dòng);加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告;保持和開發(fā)ERM框架;促進(jìn)ERM的建立;經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)制定ERM戰(zhàn)略。第三類是不適當(dāng)?shù)幕顒?dòng),包括:設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)偏好;對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程施加影響;提供管理層風(fēng)險(xiǎn)保證;對(duì)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)作出決策;以管理層立場(chǎng)做出風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng);對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)責(zé)任(Russell A.Jackson,2005)。

上述分類對(duì)于指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)合理定位、提供適當(dāng)形式的服務(wù)、保持獨(dú)立性具有一定的意義,卻無(wú)助于指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有機(jī)結(jié)合,容易導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)與ERM脫節(jié),或者重視ERM單一環(huán)節(jié)而忽視整體。為此,應(yīng)設(shè)計(jì)一種能夠?qū)?nèi)部審計(jì)與ERM實(shí)現(xiàn)對(duì)接的方式,使內(nèi)部審計(jì)能夠在ERM循環(huán)中實(shí)現(xiàn)跟蹤式全程審計(jì),實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)對(duì)于ERM的全程監(jiān)督,為持續(xù)審計(jì)奠定基礎(chǔ),該種模式稱為“ERM基礎(chǔ)審計(jì)”。

ERM基礎(chǔ)審計(jì)模式以COSO委員會(huì)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中設(shè)計(jì)的內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)控八要素為基礎(chǔ),考慮內(nèi)部審計(jì)在ERM中能夠開展的活動(dòng),將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,形成了如圖1所示的ERM基礎(chǔ)審計(jì)模式(George Matyjewicz等,2004)。

圖示各項(xiàng)要素中,以建立和溝通組織目標(biāo)為起點(diǎn),依次經(jīng)歷決定組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好、建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理框架、識(shí)別阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或事件、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響和可能性、選擇和實(shí)施適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、實(shí)施控制和其他反應(yīng)活動(dòng)、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)信息一致性溝通、監(jiān)督和調(diào)險(xiǎn)管理過程和結(jié)果八個(gè)環(huán)節(jié),形成了ERM的一個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上,由管理層提供對(duì)ERM過程的首要保證,進(jìn)而由內(nèi)部審計(jì)實(shí)施對(duì)ERM的獨(dú)立客觀保證和咨詢,最終各方履行對(duì)董事會(huì)服務(wù)的職責(zé),董事會(huì)對(duì)ERM承擔(dān)最終責(zé)任,形成了ERM的一個(gè)保障系統(tǒng)。該模式將ERM與內(nèi)部審計(jì)融合在一個(gè)完整的循環(huán)中,兩者實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接;明確了內(nèi)部審計(jì)和管理層在ERM中的職責(zé)地位;同時(shí),也便于內(nèi)部審計(jì)通過深入各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展對(duì)ERM的全程審計(jì)。

1.建立和溝通目標(biāo)。CEO負(fù)責(zé)制訂組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo),處于不同管理層次、不同地域分布中的各業(yè)務(wù)單位、分部和子公司管理層負(fù)責(zé)制訂各自的子目標(biāo),子目標(biāo)必須與組織整體目標(biāo)保持一致,并與組織文化、價(jià)值觀、使命和愿景相協(xié)調(diào),在整個(gè)組織員工中得到全面的溝通、清晰的解釋和正確的理解。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)為下列各個(gè)方面提供保證:審查組織目標(biāo)得到有效建立(如檢查目標(biāo)建立依賴的信息、采用的程序、參與者的素質(zhì)等);審查子目標(biāo)與組織整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致;審查目標(biāo)在組織員工中得到全面的溝通和一致的理解。審計(jì)人員可以采用訪談關(guān)鍵人員、獲取和審閱相關(guān)資料、向不同層次人員發(fā)放調(diào)查問卷、實(shí)施控制自我評(píng)估等方法來(lái)開展審計(jì)工作,其中問卷設(shè)計(jì)應(yīng)該提供可以由回答者進(jìn)行評(píng)論的空間,以便于收集員工對(duì)目標(biāo)理解情況的軟性信息。

2.確定風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好決定了組織能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)水平。風(fēng)險(xiǎn)偏好與目標(biāo)設(shè)定有著直接的關(guān)系,體現(xiàn)在組織交易形式審批、資本預(yù)算限制、職責(zé)權(quán)限劃分、購(gòu)買事項(xiàng)確定等各項(xiàng)活動(dòng)中。確定風(fēng)險(xiǎn)偏好是董事會(huì)和管理層的責(zé)任,內(nèi)部審計(jì)不能設(shè)定組織風(fēng)險(xiǎn)偏好或容忍度,但可以就風(fēng)險(xiǎn)偏好和容忍度水平的確定、量化、溝通,在政策、程序和實(shí)務(wù)中的有效實(shí)施情況提供保證。

3.建立風(fēng)險(xiǎn)管理框架。在不同組織之間甚至在同一個(gè)組織不同部門之間,由于文化氛圍、管理理念、工作目標(biāo)、組織規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜性以及與業(yè)務(wù)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)容忍度相關(guān)的固有風(fēng)險(xiǎn)水平不同,ERM框架可能會(huì)存在很大差別。例如,信息技術(shù)部門因?yàn)槠涔ぷ鞯男再|(zhì)需要有完整的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)框架,而人力資源部門可能僅需要一個(gè)明確的政策和程序性審閱。從事常規(guī)交易的部門一般具有相對(duì)成熟的ERM框架,該框架中有明確界定的風(fēng)險(xiǎn)指示,與日常的業(yè)務(wù)運(yùn)行過程相結(jié)合;而戰(zhàn)略管理部門卻不具有這樣正式的框架,需要進(jìn)一步加以開發(fā)。某些組織擁有了較成熟的ERM框架,而其他一些組織卻僅處于ERM的計(jì)劃階段、萌芽階段甚至無(wú)知階段。

董事會(huì)和高級(jí)管理層負(fù)責(zé)建立和管理ERM框架。審計(jì)人員不能參與設(shè)計(jì)ERM框架,但是需要依賴他們的判斷,結(jié)合組織的實(shí)際對(duì)ERM框架的適當(dāng)性做出結(jié)論,發(fā)現(xiàn)框架結(jié)構(gòu)和功能中的缺陷。具體的審查內(nèi)容包括:審查ERM框架的組成要素;審查在組織政策、治理框架、實(shí)務(wù)操作中所體現(xiàn)出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)觀點(diǎn)和價(jià)值;審查風(fēng)險(xiǎn)管理政策和指南的實(shí)用性、靈活性和自我引導(dǎo)性;審查員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理含義的理解和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的掌握情況;審查管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的支持、對(duì)公司文化的培育情況;審查風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)按框架期望持續(xù)運(yùn)行情況;審查框架動(dòng)態(tài)調(diào)整、監(jiān)督和自我評(píng)價(jià)管理情況。

4.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)組織正在和將要面臨的風(fēng)險(xiǎn)加以判斷、歸類和鑒定風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的過程,換言之,即確定組織正在或?qū)⒁媾R哪些影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是管理層的職責(zé)。內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中的主要工作包括:審查風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的充分性,即與組織整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相關(guān)的、涉及組織整體和分部層次的主要風(fēng)險(xiǎn)是否均已被識(shí)別出來(lái),是否存在未被識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn),并提醒管理層注意;審查風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一致性,風(fēng)險(xiǎn)定義、分類是否在組織中得到統(tǒng)一的運(yùn)用。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不完全、不一致、忽視風(fēng)險(xiǎn)等情況,內(nèi)部審計(jì)應(yīng)采用特殊審計(jì)程序并加以報(bào)告。

5.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是指采用定性與定量相結(jié)合的方式,估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)影響的大小和發(fā)生的可能性,在二者結(jié)合的基礎(chǔ)上,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排隊(duì),進(jìn)而實(shí)施不同關(guān)注。實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是管理層的責(zé)任。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)就風(fēng)險(xiǎn)是否被準(zhǔn)確評(píng)估提供保證。具體可以采取兩種方式:(1)對(duì)管理層的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行再檢驗(yàn),即掌握風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的系統(tǒng)方法,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成因、影響后果、發(fā)生頻率等作出綜合分析,根據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)值=風(fēng)險(xiǎn)概率×風(fēng)險(xiǎn)影響”的計(jì)算結(jié)果,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)次進(jìn)行排序,對(duì)不恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估予以更正;(2)對(duì)管理層的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力進(jìn)行審查,如審查管理層的風(fēng)格(激進(jìn)與穩(wěn)健的管理者對(duì)于相同風(fēng)險(xiǎn)的賦值往往存在較大差別)、采用的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、對(duì)相關(guān)信息的掌握程度、對(duì)成本效益的考量、對(duì)相關(guān)部門或人員意見考慮的幅度,等等。

6.選擇實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)。選擇實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)即在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估優(yōu)先級(jí)排序的基礎(chǔ)上,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)偏好制定相應(yīng)的防范措施,可采取的措施一般包括回避、接受、降低和分擔(dān)。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)該對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的選擇和執(zhí)行提供保證,包括:審查采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施是否適合本組織的經(jīng)營(yíng)、管理特點(diǎn);審查采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施之后的剩余風(fēng)險(xiǎn)水平是否在組織可以接受的范圍之內(nèi);審查風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的成本效益衡量是否合理。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)缺乏充分控制措施的情況,內(nèi)部審計(jì)應(yīng)提出改進(jìn)措施和建議,協(xié)助完善風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。

7.建立控制。控制活動(dòng)是使所選擇的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)活動(dòng)得到適當(dāng)決定和實(shí)施的政策、程序、過程和監(jiān)督機(jī)制等系列活動(dòng)的總稱。一旦選擇了特定的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案,管理層需要據(jù)以實(shí)施相應(yīng)的控制和其他風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)活動(dòng),包括批準(zhǔn)、授權(quán)、資產(chǎn)安全、職務(wù)分離、調(diào)整等。審計(jì)人員應(yīng)獲取對(duì)控制設(shè)計(jì)的全面理解(包括理解目標(biāo)、潛在風(fēng)險(xiǎn)和控制活動(dòng)之間的關(guān)系),審查其與組織風(fēng)險(xiǎn)政策的一致性;審查其對(duì)組織戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、報(bào)告和遵循性目標(biāo)的支持程度;審查其化解風(fēng)險(xiǎn)的有效性;審查其按設(shè)計(jì)功能運(yùn)行的持續(xù)性。

8.風(fēng)險(xiǎn)信息溝通。風(fēng)險(xiǎn)信息溝通是指以一致的方式在整個(gè)組織中所有層次之間對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行可靠、及時(shí)、完整的傳遞和反饋,以實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和反應(yīng)。并非所有的風(fēng)險(xiǎn)都能夠被避免,但早期的披露能夠?yàn)椴扇∵m當(dāng)?shù)男袆?dòng)提供時(shí)間。內(nèi)部審計(jì)的核心職能是向董事會(huì)、管理層、股東提供風(fēng)險(xiǎn)得到及時(shí)削減的保證。為此,內(nèi)部審計(jì)需要審查風(fēng)險(xiǎn)信息的準(zhǔn)確性;審查關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的及時(shí)性、相關(guān)性和完整性;審查風(fēng)險(xiǎn)信息在整個(gè)組織不同層次中傳遞的有效性;審查風(fēng)險(xiǎn)信息支持系統(tǒng)的安全性等。

9.監(jiān)督和調(diào)整。組織需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和不斷調(diào)整,以保證風(fēng)險(xiǎn)管理過程的持續(xù)有效性。可以采用的監(jiān)控和調(diào)整方式包括控制自我評(píng)估、定期檢查和數(shù)據(jù)分析,各種方式或者融合在持續(xù)的管理活動(dòng)中,或者采取個(gè)別評(píng)價(jià)的方式,或者通過兩者的結(jié)合來(lái)完成。管理層執(zhí)行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的監(jiān)督和調(diào)整。內(nèi)部審計(jì)通過調(diào)查問卷、控制自我評(píng)估、行動(dòng)跟蹤等方式,獲取管理層實(shí)施監(jiān)督的相關(guān)證明,審查管理層監(jiān)督執(zhí)行的一致性、持續(xù)性和有效性以及實(shí)施調(diào)整的適時(shí)性和必要性。

10.管理層保證。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)形式、資源保障程度、政府監(jiān)管要求和風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理的保證可以來(lái)自于不同方面,包括董事會(huì)、管理層、操作人員、內(nèi)部審計(jì)、外部審計(jì)和獨(dú)立專家等。其中,董事會(huì)對(duì)保證風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)全部責(zé)任,但董事會(huì)往往將風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任委托給管理層,該種委托關(guān)系決定了管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)直接、首要的責(zé)任,他們向董事會(huì)提供的風(fēng)險(xiǎn)保證居于首位。管理層必須向董事會(huì)保證,他們對(duì)于存在的風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)行的控制實(shí)施了檢查,所采取的措施能夠足以降低那些阻礙公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),其風(fēng)險(xiǎn)管理過程的運(yùn)行是有效的。內(nèi)部審計(jì)針對(duì)上述各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審查結(jié)果可以對(duì)管理層保證情況做出基本判斷,同時(shí),還可以根據(jù)對(duì)管理層誠(chéng)實(shí)性、業(yè)績(jī)、勝任能力、素質(zhì)和文化等方面的綜合評(píng)價(jià)來(lái)制定相應(yīng)的審計(jì)戰(zhàn)略,對(duì)管理層的風(fēng)險(xiǎn)保證活動(dòng)提供再保證。

11.內(nèi)部審計(jì)保證和咨詢。內(nèi)部審計(jì)的保證和咨詢具體體現(xiàn)在ERM各個(gè)運(yùn)行程序中,如上所述。其中,內(nèi)部審計(jì)在ERM中的核心作用是向董事會(huì)提供客觀保證:保證風(fēng)險(xiǎn)管理過程和內(nèi)部控制框架的設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效,保證關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的管理(包括控制和其他風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng))有效,保證風(fēng)險(xiǎn)信息的分類和報(bào)告可靠、適當(dāng)。

內(nèi)部審計(jì)就ERM提供咨詢的程度依賴于組織風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟度。在組織尚未建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系的情況下,內(nèi)部審計(jì)就執(zhí)行審計(jì)項(xiàng)目時(shí)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題提請(qǐng)管理層和董事會(huì)注意,提出建立風(fēng)險(xiǎn)管理過程的相關(guān)建議;如果董事會(huì)提出要求,內(nèi)部審計(jì)人員可以協(xié)助管理層完成組織風(fēng)險(xiǎn)管理的初步建立工作,甚至可以在董事會(huì)允許的情況下制定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略,指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估,協(xié)調(diào)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理措施,此時(shí),內(nèi)部審計(jì)直接參與了風(fēng)險(xiǎn)管理過程;在組織風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立后,內(nèi)部審計(jì)可以就管理層的風(fēng)險(xiǎn)決策提供建議、質(zhì)疑或支持;隨著組織風(fēng)險(xiǎn)管理體系的逐步成熟,內(nèi)部審計(jì)可以接受委托提供專項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù),或者在提供保證服務(wù)的同時(shí)提供風(fēng)險(xiǎn)管理建議書,此時(shí),內(nèi)部審計(jì)咨詢作用將逐步降低,更多地集中于其保證作用。

總之,內(nèi)部審計(jì)在ERM中的功能不是獨(dú)立運(yùn)行、單獨(dú)設(shè)置的,它融合在ERM過程中,與ERM的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合,成為一個(gè)完整的統(tǒng)一體。如此,事前防范、事中監(jiān)控性跟蹤式內(nèi)部審計(jì)的功效才能夠得到充分發(fā)揮,內(nèi)部審計(jì)價(jià)值增值的目標(biāo)才能夠得到切實(shí)體現(xiàn)。

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第9篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理；非金融企業(yè)；全面風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)是在一定環(huán)境和期限內(nèi)客觀存在的，是損失發(fā)生的不確定性?？傮w而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為六類：一是環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，如國(guó)家法律及經(jīng)濟(jì)政策風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)整體信用風(fēng)險(xiǎn)等；二是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動(dòng)態(tài)管理過程，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位、對(duì)外并購(gòu)?fù)顿Y、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要指公司財(cái)務(wù)的安全性和流動(dòng)性的維護(hù)，主要是對(duì)于以現(xiàn)金流為核心的流動(dòng)資產(chǎn)的管理風(fēng)險(xiǎn)，以及外部利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等經(jīng)濟(jì)變量的影響；四是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)外和對(duì)內(nèi)的管理風(fēng)險(xiǎn)，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò)安全等，以及對(duì)外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)等；五是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，指市場(chǎng)供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)的不確定性；六是危害性風(fēng)險(xiǎn)，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如火災(zāi)、交通事故以及偷盜等導(dǎo)致企業(yè)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系迫在眉睫。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論

1.風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)

總體目標(biāo)就是使用合法合理的手段，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)單位價(jià)值最大化。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理一般模型

風(fēng)險(xiǎn)管理的一般模型為風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)的衡量、風(fēng)險(xiǎn)的處理以及風(fēng)險(xiǎn)處理效果的檢查與評(píng)價(jià)。

(1)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量

實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，要求企業(yè)廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，通過篩選、提煉、對(duì)比、分類、組合，形成優(yōu)勢(shì)信息。再將這些精煉的信息用于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)衡量就是對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析，衡量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。

常用的定性方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、工作訪談和調(diào)研等。定量分析常使用統(tǒng)計(jì)推論法（如集中趨勢(shì)法）、計(jì)算機(jī)模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。定性分析和定量分析結(jié)合的基礎(chǔ)上可以形成風(fēng)險(xiǎn)度量模型，便于企業(yè)今后識(shí)別與衡量風(fēng)險(xiǎn)。但是應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化，對(duì)模型的假設(shè)前提、參數(shù)等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證模型的合理性和準(zhǔn)確性。

在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和排序工具是風(fēng)險(xiǎn)圖（風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖），即把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在直角坐標(biāo)系上。繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對(duì)多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序和策略。

(2)風(fēng)險(xiǎn)的處理

在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和衡量之后，對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)就可以采用不同的方法。風(fēng)險(xiǎn)管理策略可以分為控制型風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，前者主要包括避免、預(yù)防與抑制、分散等，后者常見的有自留、轉(zhuǎn)移、對(duì)沖。

當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率較高，風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度較大時(shí)，一般采用避免策略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個(gè)市場(chǎng)或剝離一個(gè)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和交易；停止，重設(shè)目標(biāo)、集中策略、重新調(diào)動(dòng)資源，停止特定活動(dòng)；瞄準(zhǔn)，對(duì)準(zhǔn)商業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)擴(kuò)展的機(jī)會(huì)；篩選，避免低回報(bào)項(xiàng)目；根除，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的源頭上設(shè)計(jì)并實(shí)施內(nèi)部控制流程，這是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的精髓，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心。

對(duì)于嚴(yán)重程度較低的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)發(fā)生頻率較高時(shí)，要通過設(shè)計(jì)內(nèi)部控制流程進(jìn)行預(yù)防和抑制；當(dāng)發(fā)生頻率較低時(shí)，企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)自留策略不完全是被動(dòng)地承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)，也可以通過對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價(jià)，自我保險(xiǎn)和應(yīng)急計(jì)劃來(lái)進(jìn)行主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)自留。

對(duì)于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險(xiǎn)影響程度大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)一般可以采取保險(xiǎn)的方式來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。但是并非所有的這類風(fēng)險(xiǎn)都可以通過保險(xiǎn)公司得到保險(xiǎn)，對(duì)于剩余的這類風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取一些財(cái)務(wù)型的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，如轉(zhuǎn)移和對(duì)沖，甚至對(duì)其中的機(jī)會(huì)型風(fēng)險(xiǎn)（可能帶來(lái)贏利的風(fēng)險(xiǎn)）可以采取利用的策略。

(3)風(fēng)險(xiǎn)處理效果的檢查與評(píng)價(jià)

風(fēng)險(xiǎn)是動(dòng)態(tài)的，所以應(yīng)繼續(xù)跟進(jìn)管理后的發(fā)展態(tài)勢(shì)，根據(jù)具體情況采取措施，使風(fēng)險(xiǎn)得到控制。同時(shí)還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行效果評(píng)價(jià)，即成本—收益分析。企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)際不斷完善。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)證分析——以P公司為例

P公司是無(wú)錫市一家外貿(mào)工廠，年出口額數(shù)千萬(wàn)美元。

首先，外貿(mào)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)系，確認(rèn)交易并簽電子合同；然后外貿(mào)業(yè)務(wù)員向工廠下單；工廠完工后，貨物連同單證員制作的單據(jù)一并交給貨代，貨代在指定時(shí)間內(nèi)把貨物運(yùn)到指定港口；外貿(mào)業(yè)務(wù)員在貨貨之后通知客戶，客戶按指定方式和金額付款，外貿(mào)業(yè)務(wù)員在確認(rèn)收到款后將提單等單據(jù)寄給客戶，客戶憑單據(jù)取貨。這是一套簡(jiǎn)易的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程。在現(xiàn)實(shí)中，P公司和客戶并不常用信用證方式，一般用TT方式。

根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論和美國(guó)COSO委員會(huì)的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，針對(duì)P公司來(lái)設(shè)計(jì)一套全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

1.目標(biāo)設(shè)定

建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，目標(biāo)是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個(gè)大目標(biāo)，然后將目標(biāo)細(xì)分到各個(gè)職能部門，如財(cái)務(wù)部門，生產(chǎn)部門等。在設(shè)立總體目標(biāo)時(shí)，最容易出現(xiàn)的誤區(qū)就是把企業(yè)中面臨的某一個(gè)問題突出并擴(kuò)大化，如外貿(mào)企業(yè)將外匯風(fēng)險(xiǎn)視為最主要風(fēng)險(xiǎn)并只對(duì)其進(jìn)行“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”。若外匯風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)最大風(fēng)險(xiǎn)，那么在設(shè)置全面風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，總體目標(biāo)就應(yīng)該是圍繞外匯風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，細(xì)分目標(biāo)時(shí)則把與外匯風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的其他風(fēng)險(xiǎn)的管理和風(fēng)險(xiǎn)源的控制一一設(shè)定目標(biāo)。

2.內(nèi)部環(huán)境

風(fēng)險(xiǎn)“牽一發(fā)動(dòng)全身”，風(fēng)險(xiǎn)管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素之一也。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)文化、董事會(huì)操守和價(jià)值觀、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、風(fēng)險(xiǎn)偏好、授權(quán)和責(zé)任、人力資源政策。內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，受企業(yè)目標(biāo)影響又反過來(lái)影響企業(yè)目標(biāo)。

對(duì)于P公司來(lái)說，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價(jià)值觀，擁有先進(jìn)的管理哲學(xué)、立體且獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。公司員工應(yīng)該明確企業(yè)的目標(biāo)，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅(jiān)決和員工的貫徹，需要各部門在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險(xiǎn)的員工權(quán)責(zé)和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專業(yè)知識(shí)和技能的風(fēng)險(xiǎn)管理人才，這樣，P公司就形成了一個(gè)適合自身的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織構(gòu)架。

風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境時(shí)最大的困難是執(zhí)行力問題和水平溝通問題。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，如何布置合理的戰(zhàn)術(shù)，如何貫徹執(zhí)行，這就是最大的問題之一。執(zhí)行力是企業(yè)“核心戰(zhàn)術(shù)”與企業(yè)“戰(zhàn)略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標(biāo)系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑”的合力。執(zhí)行力不是一兩個(gè)部門或幾個(gè)中高層能夠做好的，而應(yīng)該建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化，制定合理的良好的制度，堅(jiān)持貫徹執(zhí)行，并進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督、控制及反饋和修正等。

3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和處理對(duì)策

P公司應(yīng)該收集國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策、本行業(yè)狀況、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)資料，市場(chǎng)供求信息，客戶信用情況，相關(guān)法律法規(guī)等大量信息，然后進(jìn)行處理，確認(rèn)公司面臨的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、法律等風(fēng)險(xiǎn)，再利用風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，然后根據(jù)理論進(jìn)行對(duì)策處理。

例如，P公司面臨著客戶信用風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于信用風(fēng)險(xiǎn)，可以要求客戶預(yù)付30%-40%的訂金，因?yàn)镻公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對(duì)于外匯風(fēng)險(xiǎn)（主要是外幣應(yīng)收款項(xiàng)），可以采取遠(yuǎn)期外匯交易、金融衍生品等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評(píng)估和處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，放大或縮小風(fēng)險(xiǎn)的影響，出現(xiàn)過于偏重某一風(fēng)險(xiǎn)或不重視另一種風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該平靜地對(duì)待各種風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要一視同仁，對(duì)于每一種風(fēng)險(xiǎn)都要準(zhǔn)備幾種處理對(duì)策，在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應(yīng)有幾套方案。企業(yè)應(yīng)該深挖各種風(fēng)險(xiǎn)管理工具，如外匯風(fēng)險(xiǎn)可以使用計(jì)價(jià)貨幣法、提前或推遲結(jié)算法、遠(yuǎn)期交易法、期貨法、期權(quán)法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。

4.風(fēng)險(xiǎn)處理效果評(píng)估

在對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)采取各種措施之后，應(yīng)該及時(shí)總結(jié)和評(píng)估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。例如對(duì)于外匯風(fēng)險(xiǎn)，P公司應(yīng)該對(duì)頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進(jìn)行對(duì)比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進(jìn)行對(duì)比，便于今后面對(duì)類似情況選擇更為合理的工具。

企業(yè)往往會(huì)忽視這一過程，但是，在控制住一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生另一新的風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)再好總會(huì)有局限性。所以，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行跟進(jìn)和效果評(píng)估對(duì)于企業(yè)微調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理十分重要。這一改進(jìn)過程也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)程度和執(zhí)行能力。

5.監(jiān)控

P公司高層應(yīng)對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控保持獨(dú)立性和連續(xù)性。有條件時(shí)應(yīng)建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO），并保持其權(quán)責(zé)的獨(dú)立與透明。

有條件的企業(yè)可以設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)控部門甚至是監(jiān)控委員會(huì)。

三.結(jié)論與建議

1.全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是一個(gè)策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，首先建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化，讓整個(gè)企業(yè)參與到風(fēng)險(xiǎn)管理中來(lái)，提高員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和專業(yè)素養(yǎng)十分重要。

2.由于建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系對(duì)企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應(yīng)分步實(shí)施。先管理突出的重要風(fēng)險(xiǎn)，再由點(diǎn)及線管理一個(gè)到多個(gè)業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)，最后由線到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進(jìn)來(lái)，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。這個(gè)體系可以建立三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門（有條件時(shí)應(yīng)專設(shè)）和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)（或者是公司高層）為第二道防線；內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)（或者是專業(yè)審計(jì)公司）為第三道防線。但是，風(fēng)險(xiǎn)管理的核心要求最好將風(fēng)險(xiǎn)控制在第一道防線上。

3.企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，一定要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。公司內(nèi)部也要建立起規(guī)章制度，防止道德風(fēng)險(xiǎn)因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.企業(yè)在制定風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)時(shí)，除了總目標(biāo)和損前目標(biāo)外，一定要有相應(yīng)的損后目標(biāo)和應(yīng)急措施。當(dāng)面臨突發(fā)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)造成損失后進(jìn)行挽救，使風(fēng)險(xiǎn)造成的損害盡可能小。

5.監(jiān)督與改進(jìn)工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進(jìn)行外，還應(yīng)該請(qǐng)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：