人力資源部管理職能精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源部管理職能主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源部管理職能范文

經(jīng)研究決定，適當(dāng)調(diào)整因癱瘓等原因生活長期完全不能自理的離休干部的護理費標準?，F(xiàn)對有關(guān)問題通知如下：

一、這次調(diào)整護理費標準，仍按照國發(fā)〔1980〕253號文件規(guī)定的范圍和條件執(zhí)行。

二、護理費標準由原當(dāng)?shù)匦挛寮壒ぴ聵藴使べY的中線（六類區(qū)51元）調(diào)整為每月100元。已高于此標準的地區(qū)，不再調(diào)整。

三、調(diào)整護理費標準所需費用，機關(guān)、事業(yè)單位按現(xiàn)行財政體制和隸屬關(guān)系，分別由中央財政和地方財政負擔(dān)。國有企業(yè)單位，凡參加退休費用社會統(tǒng)籌的，從統(tǒng)籌基金中解決；未參加退休費用社會統(tǒng)籌的，按原經(jīng)費渠道解決。

四、因工作需要由組織委派到集體所有制企業(yè)、事業(yè)單位工作的離休干部護理費的調(diào)整，由各省、自治區(qū)、直轄市人民政府參照本通知精神制定具體辦法。

第2篇：人力資源部管理職能范文

摘要：人力資源部門是一個企業(yè)中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業(yè)中的地位卻常常被人忽視。文章從績效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現(xiàn)存的困境，提出了相關(guān)的思考。

 

關(guān)鍵詞：人力資源部門 困境 創(chuàng)新

一、問題的提出

“21世紀什么最貴？人才！”電影《天下無賊》中葛優(yōu)一句非常具有喜劇性的臺詞，說出了當(dāng)下眾多人力資源部門主管的心聲，也成為了他們生活中最青睞的一句口頭禪?！胺彩菑娬{(diào)的，往往是得不到重視的?！比肆Y源部門的經(jīng)理們之所以對這句臺詞情有獨鐘，是因為葛優(yōu)對人才的呼聲之高與目前人力資源部門的地位之低的反差造成的。

 

早在1958年，西方著名學(xué)者懷特.巴克就在《人力資源職能》一書中，指出了人力資源職能與企業(yè)生產(chǎn)職能、營銷職能、財務(wù)職能等一樣對推動企業(yè)成功的至關(guān)重要性。但50多年過去了，負責(zé)人力資源職能的人力資源部門不但充當(dāng)著公司的警察和打手，而且逐步淪為了CFO（財務(wù)總監(jiān)）的跟班和幫兇，千方百計地在消減員工的薪水和福利，被千夫所指，成為了企業(yè)最不受歡迎的部門，人力資源部門地位岌岌可危。而根據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的人力資源部門經(jīng)理們對自己的很多工作也表現(xiàn)出無奈的表情，甚至經(jīng)常是有苦難言。一時之間，人力資源部門好像成為了有冤無處訴說的的受氣小媳婦，工作的很多時候不得不忍氣吞聲，人力資源部門成為了“忍”力資源部門。

 

二、困境分析

1.績效難衡量

人力資源部門是一個舶來品，是由傳統(tǒng)的人事部門變更而來。傳統(tǒng)的人事管理被視為企業(yè)的人工成本中心。現(xiàn)代人力資源管理認為人力資源是第一資源，是是保持企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，是企業(yè)的生產(chǎn)與效益部門。但人力資源部門目前在其管理的內(nèi)容上，無論是員工的招募與配置、培訓(xùn)與開發(fā)，還是薪資與福利等方面，由于不是直接面向市場和客戶，仍被視為企業(yè)的支出和成本損耗，并且所有這些工作都屬于企業(yè)管理中“軟性”的一面，在工作中成績很難用數(shù)字量化，因此就不能在企業(yè)財務(wù)指標中體現(xiàn)出人力資源部門的奉獻。

 

在公司的年終總結(jié)大會上，其他部門經(jīng)理多數(shù)情況下會用阿拉伯?dāng)?shù)字逐項標示出自己部門的“戰(zhàn)果”。 由于績效的難衡量，只有人力資源部經(jīng)理戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如驚弓之鳥。一個典型的例子是，研發(fā)部經(jīng)理理直氣壯地匯報了一年的研發(fā)項目數(shù)量，給公司帶來的收益等；生產(chǎn)部經(jīng)理有條不紊地說出了全年的生產(chǎn)數(shù)量；銷售部經(jīng)理更是振振有詞，一年銷售了多少產(chǎn)品、創(chuàng)造收入如何、利潤如何等娓娓道來；人力資源部經(jīng)理說，這一年人力資源部招聘了若干人，甚至流失了若干人，培訓(xùn)課程多少次，新增了多少福利等等。公司老板一聽，理所當(dāng)然地認為：這些不都是成本嗎？這些成本怎么改善呢？所以，老板會對研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門贊賞有加，而對人力資源部門提出繼續(xù)努力提高的要求?？陀^來說，人力資源部門辛苦工作了一年，由于績效不容易衡量，到年底卻是顆粒無收，成了一個尷尬的匯報。

 

2.角色定位偏差

人力資源管理的開拓者，密歇根大學(xué)商學(xué)院的戴夫.沃爾里奇教授認為在新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應(yīng)該承擔(dān)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、變革先鋒、專業(yè)日常管理部門和員工的主心骨四大角色。我國HR從業(yè)者的現(xiàn)狀與沃爾里奇教授對HR的角色定位產(chǎn)生了較大的偏差。目前，國內(nèi)的HR主要有三類人員構(gòu)成。一是來源于企業(yè)行政部門、后勤部門員工的轉(zhuǎn)型；二是來源于企業(yè)的部分技術(shù)骨干的轉(zhuǎn)崗；三是科班出身的HR專業(yè)的畢業(yè)生，而這部分人員所占比例又是非常之低?？梢哉f，目前這三部分人員在HR的專業(yè)日常管理職能上做得比較出色，但是在其余的三個角色扮演上，還僅限于口頭宣傳階段。一方面是因為企業(yè)高層的不重視，不與HR從業(yè)人員討論企業(yè)戰(zhàn)略合作、變革問題，另一方面是由于HR從業(yè)人員本身缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)展相匹配的相關(guān)專業(yè)知識支撐，得不到高層的認同。而對于作為員工的主心骨來講，由于HR人員一方面本身是員工，同時又管理員工，自身的雙重角色常常使他們“職格分裂”，比如今天剛作為應(yīng)聘者被招進公司，明天就去人才市場招聘他人；今天剛冒著壓力辭退了員工，明天又面臨著被老板辭退的命運。在這種困境下，為了保住飯碗，他們通常成為了企業(yè)的代言人，無法完成員工心理期盼的角色定位，最終很可能是HR的工作讓老板不滿意，員工不滿意，自己也不滿意，成為了扶不起的阿斗。

 

3.職能定位偏差

人力資源管理部門脫胎于人事部門。在計劃經(jīng)濟時代下，由于員工和企業(yè)之間是行政隸屬關(guān)系，人事部門掌握著員工的生殺予奪大權(quán)，員工是被領(lǐng)導(dǎo)者，人事部門可以對員工吆五喝六、頤指氣使，真正的“管”起員工，員工不敢不“理”，提起人事部門，員工也會油然而生一種恐懼感。比如早起上班，員工看到人事部門領(lǐng)導(dǎo)在前面走，很可能就要遠遠的迎上去打招呼。而在轉(zhuǎn)型時期，員工和企業(yè)之間是基本平等觀念建立起來的契約關(guān)系，這種關(guān)系往往通過簽訂勞動合同的方式確立下來。在這種平等理念下，依附于人事部門頭上的神圣光環(huán)不復(fù)存在。而隨著人力資源管理理念的普及和推廣以及員工需求層次的逐漸攀升，現(xiàn)代企業(yè)人力資源部門的管理職能開始向服務(wù)職能轉(zhuǎn)化。如果人力資源部僅僅是名稱上的改變，工作方式?jīng)]有隨之更新，換湯不換藥，那就必然帶來工作上的障礙。事實上，無論人力資源部門職能中HR規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)開發(fā)，還是職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬福利發(fā)放等，都是人力資源部門向其他部門或員工提供的服務(wù)，也都需要人力資源部門以謙和友善的態(tài)度完成這些基本職能，從而贏得員工的認同和好感。如果在工作中，人力資源部門還帶著計劃經(jīng)濟時代的“管理”認知來“管理”員工，“管”而不“理”，最終只會讓自己舉步維艱，陷入兩難困境。

 

4.部門地位低

一方面老板對人力資源部門的錯誤定位，認為人力資源部門是花錢而非贏利的部門，是成本中心；另一方面人力資源部門自身的專業(yè)能力不足，對企業(yè)的業(yè)務(wù)及運作又缺乏了解，常常無法站到企業(yè)戰(zhàn)略的高度去審視公司出現(xiàn)的各種問題，導(dǎo)致了人力資源部門在企業(yè)發(fā)展發(fā)揮不了“決策”的作用。例如美國人力資源管理協(xié)會近期做了一項有關(guān)不同課程對“成功實現(xiàn)HR職業(yè)生涯”的價值實驗，結(jié)果最有價值的是“人際溝通技巧”占83%；位居第二的是《勞動法》，占71%，商業(yè)倫理為66%；變革管理和戰(zhàn)略管理分別占35 %和32 %，排名最后的是財務(wù)，僅僅占2%！這恰恰從另一個側(cè)面證明了 HR人員對業(yè)務(wù)的“鈍性”。而根據(jù)中國人力資源網(wǎng)《2010中國HR生態(tài)調(diào)查報告》顯示：約有50%的HR認為自己薪酬低，對薪酬“很不滿意”或“不太滿意”。多半數(shù)對薪酬的不滿意也暗示了人力資源部門在企業(yè)中地位低下，HR經(jīng)理也因此常常在工作中覺得底氣不足，處處低人一等，成為了“姥姥不疼舅舅不愛”的“竇娥”冤。

三、走出人力資源部門困境的創(chuàng)新思考

第3篇：人力資源部管理職能范文

現(xiàn)代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的認識，很多企業(yè)還存在許多觀念誤區(qū)：

1人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍

錯誤。實質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理?，F(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標。因此，凡與調(diào)動員工積極性，并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。

2人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻

錯誤。許多企業(yè)認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產(chǎn)目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔(dān)這些職責(zé)的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。

3人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)

第4篇：人力資源部管理職能范文

人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍

錯誤。實質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理?，F(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標。因此，凡與調(diào)動員工積極性，并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。

人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻

錯誤。許多企業(yè)認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產(chǎn)目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔(dān)這些職責(zé)的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。

人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)

第5篇：人力資源部管理職能范文

[關(guān)鍵詞] 公司戰(zhàn)略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控

公司戰(zhàn)略，即企業(yè)（公司）的總體戰(zhàn)略，是以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高綱領(lǐng)。人力資源管理，作為企業(yè)中的一種重要的職能管理，應(yīng)當(dāng)密切配合與支持公司的總體戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但在現(xiàn)實社會中，由于人力資源管理越來越專業(yè)化，企業(yè)戰(zhàn)略也越來越復(fù)雜多變，要做到人力資源管理對公司戰(zhàn)略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰(zhàn)略目標往往因為內(nèi)部協(xié)調(diào)不力和職能部門執(zhí)行不到位而無法實現(xiàn)。因而，從公司高層的視角來研究公司戰(zhàn)略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。

一、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的含義

公司戰(zhàn)略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰(zhàn)略管理的改進，達到三個目標:1.激發(fā)、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略;2.誘發(fā)人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現(xiàn)象。3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求與組織目標,對人力資源管理實踐產(chǎn)生的效果與預(yù)期的要求或目標相比較,以確定實際人力資源管理中出現(xiàn)的問題及其嚴重程度,在此基礎(chǔ)上,有針對性地對公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進行修正,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的關(guān)鍵要素分析

公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的要素應(yīng)該包括兩個方面的內(nèi)容,第一是管控的執(zhí)行要素,第二是管控的主客體要素。執(zhí)行要素即管控發(fā)揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質(zhì)內(nèi)容。

管控的執(zhí)行要素應(yīng)該包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個要素。管控環(huán)境的構(gòu)建就是要創(chuàng)建公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的具體執(zhí)行機構(gòu)和規(guī)章、條例、規(guī)范等等。管控程序就是公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的規(guī)范化程序與流程。管控監(jiān)督則是對整個管控過程的一種監(jiān)控與督導(dǎo)。

管控的主客體要素應(yīng)當(dāng)包括兩個方面的內(nèi)容:一是公司戰(zhàn)略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業(yè)戰(zhàn)略要素概括為四個方面，即產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業(yè)一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)、職位分析、人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯管理等各項職能中的本質(zhì)的要素，這些要素才是公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的真正著力點。根據(jù)本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控六個要素。

三、公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控模式的構(gòu)建

在上述公司戰(zhàn)略對人力資源管理管控的分析的基礎(chǔ)上，可以構(gòu)建出公司戰(zhàn)略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內(nèi)容構(gòu)成:即管控目標、管控要素和管控過程。

管控目標可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現(xiàn)人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略的現(xiàn)實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現(xiàn)象。第三,通過“管控”，及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作與公司戰(zhàn)略的不匹配和與其他部門的不協(xié)調(diào)情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

管控要素分為管控的執(zhí)行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執(zhí)行要素即管控的手段要素,應(yīng)當(dāng)包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應(yīng)當(dāng)包括:產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控共十個要素。

管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰(zhàn)略，然后根據(jù)比較明確的公司戰(zhàn)略提煉出公司戰(zhàn)略的四個基本要素。最后是四個公司戰(zhàn)略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業(yè)家和人力資源管理主管，總結(jié)得出了以下的結(jié)論:①產(chǎn)品與市場領(lǐng)域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優(yōu)勢是公司在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域追求的目標，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協(xié)同效應(yīng)是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現(xiàn)在銷售協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在用人、管控人、留人和整合調(diào)控四個方面。如圖1所示：

上述的管控目標、管控要素和管控的過程，就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略對人力資源管理的管控模式。

參考文獻:

[1]趙健.戰(zhàn)略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

第6篇：人力資源部管理職能范文

根據(jù)我院競爭上崗實施方案的規(guī)定，本次薪酬制度改革在全院范圍內(nèi)實行全員競爭上崗。經(jīng)過認真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。

一、工作經(jīng)歷及工作業(yè)績?nèi)喂貢陂g，曾連續(xù)三年協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)組織召開職代會，并負責(zé)組織起草會議文件。先后起草并在院內(nèi)推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務(wù)公開制度。同時還兼任工會和技協(xié)的出納員，辦理工會、技協(xié)的日常事務(wù)，管理財物。1998年、1999年連續(xù)兩年被省管局直屬工委評為“優(yōu)秀工會工作者”。二、對人力資源部工作的認識

人力資源部是發(fā)揮企業(yè)管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)是人力資源部的主要職責(zé)。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業(yè)組織人事、勞動工資、教育培訓(xùn)和安全生產(chǎn)等管理工作來促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作。人力資源管理應(yīng)區(qū)別于以往單純的人事管理，應(yīng)積極主動地參與制定策略、進行人力資源規(guī)劃、塑造企業(yè)環(huán)境等，不僅要發(fā)現(xiàn)人才，更重要的是培養(yǎng)人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內(nèi)容包括協(xié)助省公司作好管理干部的有關(guān)工作、負責(zé)全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統(tǒng)計、社會保障等1xxxx主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學(xué)性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創(chuàng)造性和可操作性。人力資源部主任應(yīng)以企業(yè)的興衰為己任，以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，加強人力資源的研究、分析和預(yù)測。

三、工作打算和設(shè)想

在全面總結(jié)以往人事科工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

(一)堅持黨性原則。在工作中自覺學(xué)習(xí)提高政治思想覺悟，虛心接受領(lǐng)導(dǎo)和群眾的監(jiān)督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養(yǎng)高尚的職業(yè)道德。

(二)堅持改革創(chuàng)新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創(chuàng)造性地開展工作。

(三)堅持不斷提高自身的綜合素質(zhì)。在工作中要提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，通過自學(xué)、參加培訓(xùn)、從工作中總結(jié)經(jīng)驗等方式來提高自我、發(fā)展自我，以適應(yīng)人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現(xiàn)的新理念。

結(jié)合當(dāng)前形勢，著重抓好四項工作：

(一)加大培訓(xùn)教育工作力度。制定員工培訓(xùn)與教育管理辦法，在企業(yè)內(nèi)樹立“以知識創(chuàng)新爭奪市場”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)合技術(shù)發(fā)展、市場變化和競爭態(tài)勢，分層次、有步驟地進行員工基礎(chǔ)培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和知識更新培訓(xùn)，使員工處于技術(shù)發(fā)展的最前沿。

(二)落實崗位動態(tài)管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責(zé)的崗位，個人的長處得以發(fā)揮，主觀能動性得到有效調(diào)動，使企業(yè)的人才變成富有活力的“流動的水”。

(三)改進分配與考核辦法。根據(jù)省公司的指導(dǎo)意見，重新制定經(jīng)濟責(zé)任制和績效考核辦法。在分配機制上體現(xiàn)重能力更重績效、重個人更重團體、重現(xiàn)實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結(jié)果，讓績效考核真正發(fā)揮對員工的教育和指導(dǎo)作用。

(四)進一步實施優(yōu)秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報

。創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部人才庫，將基本情況、工作業(yè)績、突出貢獻、獲獎及培訓(xùn)情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業(yè)留人”的良好環(huán)境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務(wù)實、踏實、樸實的工作態(tài)度與工作作風(fēng)，去認真履行其崗位職責(zé)。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

(一)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)政策、理論、工作方法，在能結(jié)合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質(zhì)。

(二)落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業(yè)的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。

第7篇：人力資源部管理職能范文

第一部分 案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預(yù)算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

情景三：利潤中心

傳統(tǒng)觀念認為人事部門只是一個成本中心，現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務(wù)和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務(wù)項目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動、薪酬管理。使用該的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。

第二部分評估程序

一、什么是人力資源管理評估

人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進組織變革、建設(shè)組織文化五個目標。

二、為什么要進行人力資源管理評估

證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；為爭取更多預(yù)算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現(xiàn)組織的共同目標時改進職能和角色；創(chuàng)造使有責(zé)任、倫理、競爭性的價值觀。

三、由誰進行人力資源管理評估

高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內(nèi)所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估和評估戰(zhàn)略。

人力資源經(jīng)理：執(zhí)行高層管理者的指示；設(shè)計人力資源管理評估方案；負責(zé)人力資源管理評估的實施。

員工和直線主管：收集人力資源信息和數(shù)據(jù)；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。

四、如何進行人力資源管理評估

（一）評估標準

表1：人力資源管理評估標準分類

1.績效測量

總體人力資源管理績效

人力資源部的成本和績效

2．員工滿意度測量

工作滿意度

對人力資源管理職能的滿意度

3．員工績效的直接測量

流動率

缺勤率

次品率

其它質(zhì)量測量

工作轉(zhuǎn)換要求率

抱怨率

安全事故率

員工改進建議數(shù)目

表2：人力資源部效果評估標準

主觀標準

來自人力資源部的合作水平

直線主管對人力資源部的效果的觀點

人力資源部在處理或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度

員工在人事部門的信任和信息

處理問題的速度和效果

人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率

向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率

顧客（員工和主管）的滿意或不滿意

管觀標準

人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營計劃的支持程度

行動目標的完成程度

完成要求的平均時間

依據(jù)所服務(wù)人次分攤的人力資源部的預(yù)算

（二）評估過程

評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結(jié)果

第三部分 人力資源管理評估代表性介紹

南京大學(xué)教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調(diào)查；人力資源聲譽；人力資源；人力資源審計；人力資源案例；人力資源成本控制；人力資源競爭基準；人力資源關(guān)鍵指標；人力資源效用指數(shù)；人力資源目標管理；人力資源利潤中心；投入產(chǎn)出；人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。

一、人力資源會計：會計學(xué)的思路

人力資源會計基本思路：

What—什么是人力資源會計：認為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權(quán)益。

Why—為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現(xiàn)狀決定只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)戰(zhàn)略；背景(知識、信息時代、高斯產(chǎn)業(yè))要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質(zhì)資本的投資報酬率高；研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。

Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師)；人力資源部與財務(wù)部、會計部組建人力資源會計。

Where—從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、投資等。

Which—哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。

Wheel—人力資源會計的原動力：從理論上解決復(fù)雜勞動還原為簡單勞動的問題。復(fù)雜勞動的構(gòu)成因素有三：費用；時間；價值。復(fù)雜勞動的衡量，通常以綜合復(fù)雜系數(shù)來表示，其數(shù)學(xué)公式為：教育費用+培訓(xùn)時間+創(chuàng)造價值簡單勞動。

Whim—人力資源會計的創(chuàng)新：人力資源權(quán)益。可變資本創(chuàng)造新價值，不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價值。

二、人力資源指數(shù)：心的思路

“人力資源指數(shù)”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。

美國、日本等發(fā)達國家的最新研究表明，一個單位的組織環(huán)境、員丁士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是生產(chǎn)率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經(jīng)驗是在提高生產(chǎn)率的同時，注重工作生活質(zhì)量的提高。

“人力資源指數(shù)”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數(shù)據(jù)，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業(yè)會計的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計只好盡量少用財力數(shù)據(jù)，更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量人力資源狀況。

第8篇：人力資源部管理職能范文

[關(guān)鍵詞] 人力資源外包；風(fēng)險；對策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 068

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0128- 02

1 人力資源外包的含義及意義

1.1 人力資源外包的含義

人力資源外包已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)選擇的一種新型的人力資源管理方式，它是指將企業(yè)的一部分人力資源工作流程或者人力資源的管理職能外包給專業(yè)的人力資源公司，由人力資源外包公司進行管理，從而降低公司的經(jīng)營成本、提升核心競爭力，增加公司的效益。人力資源外包內(nèi)容包括：招聘外包、薪酬福利外包、人事外包、工資外包、社保外包等。

1.2 人力資源外包的意義

人力資源外包日益受到當(dāng)代企業(yè)的重視，實行人力資源外包對企業(yè)有重要的意義。第一，人力資源外包可以使企業(yè)有更多的精力投入核心業(yè)務(wù)；第二，由專業(yè)的人力資源公司或機構(gòu)代替公司的人力資源工作，可以為公司減少人力成本和人力資源的管理成本，從而提高企業(yè)的績效。第三，人力資源外包公司可以提供專業(yè)的人力資源管理服務(wù)，相對企業(yè)本身進行人力資源管理更專業(yè)，管理得更好。

2 人力資源外包的風(fēng)險

由于我國企業(yè)人力資源外包起步較晚，還沒有達到成熟階段。因此在人力資源外包的過程中會存在著許多的問題和風(fēng)險，總結(jié)起來有以下幾個方面。

2.1 外包服務(wù)商的選擇失當(dāng)

如果企業(yè)要進行人力資源外包，那么就面臨著外包服務(wù)商的選擇。由于信息不對稱，企業(yè)對于市場上的外包服務(wù)商的信息、資質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量等信息了解不準確，從而會導(dǎo)致企業(yè)所選擇的外包服務(wù)商不合適。而且，目前我國沒有健全的人力資源外包方面的法律法規(guī)，這樣，由于外包服務(wù)商的經(jīng)營不規(guī)范、專業(yè)度低等所帶來的風(fēng)險只能由企業(yè)自己承擔(dān)。此外，企業(yè)對外包服務(wù)商的監(jiān)控不夠，例如，許多企業(yè)沒有對外包服務(wù)商的工作進行定期的考核，導(dǎo)致外包服務(wù)商不能定期地完成目標。

2.2 人力資源部門員工流失的風(fēng)險

當(dāng)公司選擇把人力資源外包出去時，公司的人力資源部門需要的職員就會減少，企業(yè)會精簡人力資源內(nèi)部員工。若是公司沒有為這部分員工籌劃未來的職業(yè)計劃，那么就會造成員工的流失。并且，也可能弱化公司人力資源部門的職能。例如，隨著企業(yè)人力資源外包業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)外包服務(wù)的范疇會逐漸包含人力資源的各個職能，在這種情況下，企業(yè)的人力資源部門員工的工作會越來越少，并且從工作中獲得的經(jīng)驗和技能也會越來越少，造成人力資源部門的職能逐漸弱化。

2.3 跨文化溝通的風(fēng)險

企業(yè)都有自己的文化價值理念，公司人力資源部門在公司文化建設(shè)過程中起著十分重要的作用。人力資源外包是企業(yè)與外包服務(wù)商之間的合作行為， 在合作過程中會產(chǎn)生文化的碰撞，若是外包服務(wù)商對企業(yè)的文化了解不深，則很容易在人力資源外包過程中產(chǎn)生溝通障礙，造成工作效率的下降，引起外包企業(yè)的不滿，甚至造成企業(yè)外包的失敗。

2.4 信息安全的風(fēng)險

公司在人力資源外包過程中，需要向外包公司提供大量的公司內(nèi)部信息。比如：績效考核、人員構(gòu)成、薪酬等信息。這些信息都是比較敏感的，涉及企業(yè)員工的自身利益，在某些項目中，有時會涉及企業(yè)技術(shù)方面的信息。雖然企業(yè)會與外包公司簽署保密合同，可以為企業(yè)在一定程度上提供安全保障，但是由于保密合同期滿后，合同的約束力就會消失。外包商很有可能將公司信息泄漏出去，不能保證企業(yè)信息的安全。到目前為止，我國沒有一套健全的關(guān)于企業(yè)外包服務(wù)的法律法規(guī)。某些外包公司可能因為經(jīng)營不規(guī)范，不能使公司的正當(dāng)權(quán)益得到保障。

3 規(guī)避人力資源外包風(fēng)險的對策

3.1 謹慎選擇、監(jiān)控外包服務(wù)商

公司進行人力資源外包在選擇外包服務(wù)商時，首先，應(yīng)該全面了解市場上外包服務(wù)商的信譽、范疇、職員素質(zhì)等方面的信息。公司可以從市場上的外包服務(wù)商中選擇3～4家進行全面深入的了解，從這幾家外包服務(wù)商中選擇專業(yè)性強、信譽好、人員素質(zhì)好的外包機構(gòu)。其次，公司要對外包服務(wù)商進行監(jiān)控。例如，可以為外包服務(wù)商制定階段目標，各個階段需要完成哪些目標，并在各個階段對目標進行考核。企業(yè)要經(jīng)常與外包服務(wù)商進行溝通，幫助外包服務(wù)商解決在外包過程中碰到的問題。只有遇到問題及時解決才能順利開展外包工作。

3.2 與人力資源部門員工進行有效溝通

當(dāng)公司進行人力資源外包時，公司就會削減部分人力資源部門的員工。所以公司在進行外包之前應(yīng)該與員工進行有效的溝通，告知員工公司選擇人力資源外包的原因和目的。讓員工理解公司進行人力外包的必要性，公司要為削減掉的員工做職業(yè)生涯計劃。比如，可以把人力部門削減的員工轉(zhuǎn)到其他崗位，或者和外包機構(gòu)協(xié)商把削減的員工安排到外包機構(gòu)工作。并給這些員工一定的補償。這樣不但可以減少員工的不滿意度，還能增進企業(yè)與外包機構(gòu)之間的感情。

3.3 將企業(yè)與外包商的文化進行融合

外包商與企業(yè)應(yīng)該相互了解對方的價值觀、企業(yè)文化和行為方式。否則會產(chǎn)生溝通障礙，使外包商的工作效率降低，甚至?xí)雇獍?。只有將企業(yè)與外包商的文化進行融合，這樣雙方才能在合作中進行有效的溝通，合作更愉快。實現(xiàn)企業(yè)與外包商的共同目標。

3.4 簽訂完善的人力資源外包合同

企業(yè)應(yīng)該增強信息安全防備工作，提高員工的安全意識。避免泄密事件的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)該采取有效的措施。比如企業(yè)在選擇外包商時，應(yīng)該選擇信譽度高的外包商，并且應(yīng)該全面調(diào)查外包商人員的素質(zhì)。這樣，不僅可以確定外包商是否可以提供高質(zhì)量的服務(wù)，而且可以減少公司的機密信息被泄漏的概率。企業(yè)可以通過簽訂完善的人力資源外包合同來避免企業(yè)信息安全的風(fēng)險。企業(yè)在合同中可以規(guī)定，若外包商發(fā)生泄密行為就要給予相應(yīng)的賠償，使用法律來保護企業(yè)信息的安全。

4 結(jié) 語

我國企業(yè)人力資源外包正處于起步階段，人力資源外包的法律還不健全。人力資源外包給企業(yè)帶來了好處，同時也帶來了一些風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況來避免風(fēng)險的發(fā)生，保證人力資源外包的成功。

主要參考文獻

[1]宋博. 物流企業(yè)人力資源外包風(fēng)險研究[D].荊州：長江大學(xué)，2013.

第9篇：人力資源部管理職能范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；人員管理；管理對策

一、企業(yè)管理與人員管理的關(guān)系概述

任何從事經(jīng)營和生產(chǎn)活動的企業(yè)都需要擁有三大資本：財力、物力、人力。其中人力資源是最重要、最關(guān)鍵的資源。

首先，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人力資源優(yōu)劣之間的競爭。其次， “人”在馬克思政治經(jīng)濟學(xué)中被定義為最重要的生產(chǎn)力構(gòu)成要素。一個企業(yè)如果沒有建立起完備的用人機制，沒有制定好行之有效的人力資源戰(zhàn)略，要想實現(xiàn)企業(yè)最終的目標和證明自我價值都是不現(xiàn)實的。

人員管理戰(zhàn)略必須以企業(yè)管理戰(zhàn)略為指導(dǎo)，企業(yè)管理是制定人員管理戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。此外，人員管理戰(zhàn)略是企業(yè)管理職能戰(zhàn)略之一也是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺少的重要組成部分，對經(jīng)營管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著巨大的推動和支持作用。同時又是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市場競爭中，由于人力資源已成為企業(yè)的第一資源。人員管理戰(zhàn)略對企業(yè)管理的整體戰(zhàn)略、財務(wù)管理、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、市場營銷等所有企業(yè)職能的確定和施行都有著駐足輕重的作用，因此人員管理戰(zhàn)略是作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的核心而存在的。

二、人員管理對企業(yè)管理的促進作用分析

1　鼓舞士氣，提高工作激情，調(diào)動員工的積極性

激勵是在組織環(huán)境中激發(fā)、指導(dǎo)和維持行為的過程。組織行為學(xué)認為，激勵主要是指激發(fā)人的動機或工作熱情，調(diào)動人的積極性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動過程。激勵無論是對企業(yè)生產(chǎn)效率的提高還是對個人自我價值的實現(xiàn)都有著舉足輕重的作用。世界著名潛能學(xué)研究專家安東尼·羅賓就曾指出，每個人的潛能都是無窮的，問題在于我們用什么手段、怎樣去激發(fā)這種潛能。

實行以“人格”為本的人員管理，無疑有利于鼓舞士氣、提高員工的工作激情和調(diào)動他們的積極性。有學(xué)者曾通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人格因素對工作績效的影響占了20％到30％之間。而近來的學(xué)者在用預(yù)測人格觀點的確實性等方法來研究人格對激勵的影響時，對結(jié)果進行分析，也發(fā)現(xiàn)人格因素在很大程度上影響著激勵的效果。以“人格”為本的關(guān)鍵在于對員工人格的尊重，增強員工對企業(yè)的情感，樹立主人翁意識，員工感到自己是企業(yè)的主人，從而激起更大的熱情、干勁倍增。

2　有利于形成良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是組織環(huán)境中不可缺少的一個元素。隨著我國的教育產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)中的知識型員工群體便日益壯大，他們的氣質(zhì)與性格也有其特點，他們一般具有較強的個性和自己獨立的價值觀念，喜歡擁有一個民主、自由、寬松、能夠自我管理的工作環(huán)境，這類的員工往往流動性比較大，他們的工作效果難以加以度量，其工作的過程也是難以進行直接監(jiān)控的。筆者認為，我們應(yīng)該對知識型員工實施以尊重人格和獨有的價值觀念為主的以“人格”為本的人員管理，就能營造一個團結(jié)、融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的自尊心、責(zé)任感、成就欲，從而增強企業(yè)活力，形成良好的企業(yè)文化。正如國際商業(yè)機器公司(IBM)總裁小托馬斯·沃森說：“一個企業(yè)的基本哲學(xué)對成就所起的作用，是遠遠超過其技術(shù)或經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)新和時機選擇所能起的作用。

3　激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，促進技術(shù)進步

科學(xué)研究認為：對知識型員工在身份和地位上給予充分的尊重和肯定是激勵他們的最好方法。人在最高興的時候也正是他們的知識和智慧得到鼓勵發(fā)揮的時候。企業(yè)建立這種以“人格”為核心的人員管理方式，就要求重視員工的個性、提供員工機會參與各種重大問題的討論、得到信任并且受到重用，使企業(yè)員工以愉悅、舒暢的心情進行工作，從而樹立員工的歸屬感，使所有員工都覺得自己是大家庭的成員，是企業(yè)的主人，感覺到企業(yè)就是自己的家，他們同舟共濟、情同手足、上下一致、同甘共苦，都著眼于共同的集體成就，發(fā)揮著主人翁的積極性。 轉(zhuǎn)貼于

三、基于提高企業(yè)管理水平的人員管理對策

1　努力造就優(yōu)秀的人力資源管理者

人力資源管理部門職能發(fā)揮程度，以及專業(yè)人力資源管理者素質(zhì)的高低，對企業(yè)人員管理起到關(guān)鍵作用，因而，應(yīng)把加強人力資源部門建設(shè)提高專業(yè)人員素質(zhì)擺在重要的位置。

(1)加強對人力資源管理部門重要性的認識

企業(yè)要加強人員管理，必須有一定的機構(gòu)作保障，因而人力資源部在企業(yè)中必不可少。就目前而言，很多企業(yè)雖然建立了人力資源部，但并沒有真正發(fā)揮職能。原因之一就在于企業(yè)還沒有形成現(xiàn)代人力資源管理理念，沒有真正意識到人力資源部門的重要性。因此，企業(yè)上下要高度重視人力資源部。作為最高統(tǒng)帥的企業(yè)家，要親自關(guān)心人力資源部的工作；企業(yè)各級主管部門要定期聽取人力資源部門的工作匯報，輔助他們開展人力資源管理工作；企業(yè)員工更要理解、支持并配合人力資源部門的各項工作，讓其作用貫穿在企業(yè)的整體運作過程中。

(2)加強專業(yè)人力資源管理者的建設(shè)

目前，我國企業(yè)人力資源管理人員整體素質(zhì)偏低，嚴重制約了人力資源工作的有效開展，建立一支專業(yè)化的人員管理隊伍已勢在必行。

2　建立以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)中的精神核心是企業(yè)文化，企業(yè)文化要反映出企業(yè)員工的理想和追求，當(dāng)員工將企業(yè)文化融入到其內(nèi)心中的時候，員工才會自覺維護企業(yè)的利益，積極地投入到工作中。因此，企業(yè)文化的建立不能偏離“以人為本”的思想路線。企業(yè)要把每個員工作為有思想感情的人來對待，尊重其人格，公平待人，發(fā)揚民主，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，提高員工之間的通力合作精神，給企業(yè)員工思想上一種歸屬感，從而為企業(yè)的發(fā)展不斷貢獻才智和力量。

結(jié)束語

獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標，人員管理戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要意義。優(yōu)秀的人員管理戰(zhàn)略能在防止產(chǎn)生冗員的同時為企業(yè)發(fā)展提供充足的人力資源儲備，以最低成本和最短時間選用最佳員工，培養(yǎng)稀缺性人力資源，調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)業(yè)績和競爭實力。由于人員管理戰(zhàn)略必須符合企業(yè)員工在知識、素質(zhì)、能力等方面的具體狀況，企業(yè)人員管理活動也難以被競爭者深入接觸，所以通過實施人員管理戰(zhàn)略獲得的競爭優(yōu)勢難以模仿，比通過其它手段獲得的競爭優(yōu)勢更為持久。