企業(yè)并購績效分析精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)并購績效分析主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)并購績效分析范文

關(guān)鍵詞：跨國并購 經(jīng)濟績效 組織資本 聯(lián)想 TCL 上海汽車

跨國并購是企業(yè)迅速擴大生產(chǎn)和銷售規(guī)模，實現(xiàn)全球資源優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟效益，降低進出市場成本的一種有效的資本運作方式。隨著20世紀90年代以來的第五次并購浪潮席卷全球各個資本市場，中國加入WTO后國際化趨勢的加快，中國企業(yè)的跨國并購進入了一個新的階段，“走出去”成為中國一些優(yōu)秀領(lǐng)先企業(yè)密切關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略。2003-2005年，商務(wù)部多次出臺鼓勵海外并購的具體措施，外匯管理部門也主動開通綠色通道配合并購急需的外匯額度。據(jù)Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)的跨國并購在2003年到2005年間的年增長幅度約達到了50%以上。雖然跨國并購可以使企業(yè)的規(guī)模達到迅速擴大，但并不是所有企業(yè)都能真正產(chǎn)生合并的價值，據(jù)美國機構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅有20%的并購案例能實現(xiàn)成功，而大部分并購都以失敗告終。

一、案例簡介

（ 一 ）聯(lián)想并購IBM PC 業(yè)務(wù) 2004年12月8日，聯(lián)想集團正式宣布收購IBM PC事業(yè)部，獲得IBM 在個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、一萬名員工，及為期五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。2005年5月1日收購?fù)瓿?，新?lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)約占全球市場的8%，是世界第三大電腦制造商。聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括6.5億美元現(xiàn)金、價值6億美元的聯(lián)想股票及PC部門5億美元的債務(wù)。并購后，在新聯(lián)想的股權(quán)分布中，聯(lián)想控股占46.22%，IBM占18.91%，公眾占34.87%。在收購前，IBM PC業(yè)務(wù)的賬面凈資產(chǎn)為負6.8億美元，聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)在初期整合是成功的，僅用了半年時間，聯(lián)想就把原IBM的PC業(yè)務(wù)扭虧為盈。并購之后的幾年中，聯(lián)想的年銷售額持續(xù)增加并超過了120億美元，2007-2008財年，聯(lián)想的利潤甚至大幅上升了237%，比起合并的第一年，聯(lián)想的營業(yè)收入實現(xiàn)了5倍增長，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商，進入了世界500強之內(nèi)的高科技和制造業(yè)企業(yè)。

（ 二 ）TCL并購湯姆遜公司、阿爾卡特手機業(yè)務(wù) 2004年1月18日，TCL集團與湯姆遜集團共同設(shè)立合資企業(yè) （TTE），TCL投入資源總價值約13億多元人民幣，獲得TTE的67%股權(quán)，而湯姆遜投入資源總價值超過3億歐元，獲得33%股權(quán)。TTE公司成立后，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐盟市場以推廣THOMSON品牌為主，成為全球最大的電視機生產(chǎn)基地，同時可以節(jié)約TCL進入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。2004年4月27日，TCL集團和阿爾卡同投資1億歐元成立聯(lián)合投資有限公司（T&AT），TCL出資5500萬歐元占55%股份，阿爾卡特投入約4500萬歐元現(xiàn)金及其手機業(yè)務(wù)，持有45%的股份，使得TCL手機銷量將因此增加75%，成為全球第七大手機生產(chǎn)商。TCL并沒有像聯(lián)想那樣在初期走向成功，而是逐漸陷入連連虧損。并購前（2003年）阿爾卡特手機業(yè)務(wù)凈虧損約3.27億元，2004年T&AT虧損達到2. 83億元；2005年上半年TTE歐美業(yè)務(wù)、T&AT公司分別虧損3. 44億元和6. 30億元；2005年第三季度，TCL集團的虧損更是達到了11. 4億元。2007-2008年雖然沒有較大虧損，但凈利潤率僅維持在0%，并不能實現(xiàn)并購前提出的并購后18個月扭虧為盈的承諾。

（ 三 ）上海汽車并購韓國雙龍 2004年7月，上海汽車斥資約5億美元收購韓國雙龍汽車48.92%的股權(quán)，2005年1月27日，上汽通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33%，正式成為其第一大股東。在并購前，韓國雙龍已出現(xiàn)經(jīng)營不善，債權(quán)債務(wù)嚴重倒置，瀕于破產(chǎn)，1999年雙龍負債達3.44萬億韓元，自有資本滑到負613億韓元。在被上汽收購?fù)旰蟪跗陂_始扭虧為盈，負債率一度降到最低程度。2008年，金融危機的出現(xiàn)影響了出口市場及人們的消費預(yù)期，對全球汽車市場帶來沉重的打擊，加上國際油價的高漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來。截至2008年第三季度，雙龍公司虧損達1000億韓元，再次瀕臨破產(chǎn)。2009年2月6日，韓國首爾法院接受雙龍破產(chǎn)保護申請的決定，而根據(jù)法庭的判決，上海汽車將放棄對雙龍的控制權(quán)，但保留對其部分資產(chǎn)的權(quán)力。至此，雙龍集團由曾經(jīng)一個價值5億美元的企業(yè)將變得一文不值，使得上汽集團付出了將近40億元的代價。

二、跨國并購的經(jīng)濟績效分析

（ 一 ）財務(wù)績效分析 通過研究對比這三個案例中各公司在并購前后的財務(wù)指標(biāo)的變化，進一步細化到對并購公司的盈利能力、營運能力、償債能力、增長能力進行分析，從而研究跨國并購企業(yè)的經(jīng)濟績效。

（1）盈利能力分析。從（表1）聯(lián)想集團并購前后的盈利狀況來看，較并購前的2003年至2004年相比，并購后前兩年盈利狀況有所下降，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率有較大的下滑，尤其是2006年，凈資產(chǎn)報酬率一度降到2.65%，根據(jù)杜邦分析法來看，凈資產(chǎn)報酬率主要由凈利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)決定，2006年的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)都有所提高，所以凈資產(chǎn)報酬率的下降關(guān)鍵在于銷售凈利率的下降。這是由于從2005年至2006年聯(lián)想開始著手進行業(yè)務(wù)改組和全球組織架構(gòu)的統(tǒng)一，產(chǎn)生較大的重組費用，2006年銷售費用、管理費用、研發(fā)費用分別是2005年的7.62倍、11.75倍、5.89倍，從而導(dǎo)致凈利率的下降。而在經(jīng)過并購重組整合后開始初見成效，從2007年開始，盈利水平逐漸恢復(fù)，2008年凈資產(chǎn)報酬率達到30.38%，每股基本盈利達到40.5港仙，2008年的凈利潤較2007年增長了262%。由此顯示，聯(lián)想并購整合后的績效提高逐漸顯現(xiàn)出來。與聯(lián)想集團的并購績效相比，TCL集團和上海汽車的并購績效呈現(xiàn)顯著下降的趨勢。TCL集團在并購后凈資產(chǎn)報酬率開始逐漸下降，凈利潤率一直處于0%甚至為負，凈利潤的增長率也一直處于負增長，這主要是由于TCL在歐洲市場的業(yè)務(wù)的大幅虧損，成為吞噬TCL集團盈利的“黑洞”。盡管在2007年至2008年凈資產(chǎn)報酬率有所上升，但并不是主要由于凈利率的提高。而上海汽車公司在并購后凈利潤率也在不斷下降，在2008年由于雙龍公司巨額虧損、瀕臨破產(chǎn)，使得上汽的凈利率一度降為0% ，總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)報酬率、每股收益都降至歷史新低。由于TCL集團和上海汽車在并購整合中存在著各種問題，使得并購的績效呈現(xiàn)下降的趨勢。

（2）資產(chǎn)營運能力分析。由（表2）資產(chǎn)營運指標(biāo)所示，聯(lián)想集團在并購后整體的營運能力得到提高?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率除了在2006年有較大增幅外，其他年份的變化不大，而存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在并購后四年內(nèi)都比并購前有一定的增幅?？梢娐?lián)想在并購整合初期，供應(yīng)鏈整合進行順利，內(nèi)部職能整合的效應(yīng)逐漸體現(xiàn)，運營效率得到一定提升。而TCL集團在并購后存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并沒有較大的變化，而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較并購前一年有較大的降幅，可見合并后TCL集團的營運能力并沒有得到顯著提高。而上汽在并購后第一年存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都明顯下降了，在2008年雙龍公司出現(xiàn)較大虧損，上汽的營運指標(biāo)也都有所下降。

（3）償債能力分析。由于此次并購有很大部分的資金是通過向國際銀團貸款，所以在并購后資產(chǎn)負債率有了明顯的上漲，流動比率也有所下降，表明短期償債能力也受到影響（表3）所示。但聯(lián)想并購IBM PC主要是通過“股票、貸款加現(xiàn)金”的支付方式，多種并購融資方式組合的結(jié)合，雖然償債指標(biāo)有所惡化，但一方面降低了其整體的財務(wù)風(fēng)險，另一方面也避免了營運資金的困難。根據(jù)近幾年的指標(biāo)來看，聯(lián)想的償債能力開始逐漸提高。

（4）增長能力分析。據(jù)（表4）中反映公司增長能力的兩個指標(biāo)的變化顯示，聯(lián)想集團在并購前一年銷售收入下滑，資產(chǎn)增長明顯放緩，公司發(fā)展放緩。并購后，公司銷售收入和資產(chǎn)穩(wěn)步上升，反映了公司整體擴張的態(tài)勢。上海汽車在并購前一年到并購后第一年銷售收入逐漸下滑，資產(chǎn)增長也放緩，但在并購后期銷售收入和資產(chǎn)的增長加快，也呈現(xiàn)出擴張趨勢。雖然這兩個公司同為擴張，但聯(lián)想的凈利率處于不斷增長，而上汽的凈利率卻處于不斷下降（如表1所示），可見上汽擴張的同時也帶來更大的成本費用。然而TCL集團在并購后銷售收入和資產(chǎn)的增長基本上都處于下滑狀態(tài)，合并后的TTE、T&AT的銷量一直處于下滑狀態(tài)，從而導(dǎo)致利潤也在下滑；在并購時消耗了大量的現(xiàn)金也使得TCL無力投資于資產(chǎn)的增長。

（ 二 ）跨國并購的成敗原因分析 聯(lián)想、TCL和上海汽車的跨國并購都屬于橫向并購，都為了獲取外國的先進技術(shù)，獲取自己不具備的優(yōu)勢資產(chǎn)，削減成本，擴大生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率。根據(jù)研究統(tǒng)計，橫向并購大多數(shù)都會取得成功，并發(fā)揮正的協(xié)同效應(yīng)，而在這三起跨國并購中，由上述財務(wù)績效分析表明，只有聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)較為成功，而TCL 和上汽則為負的協(xié)同效用。究其原因，主要是由于并購后組織資本整合的正負效應(yīng)發(fā)揮的作用。Prescott & Visscher （1980）認為組織資本是一種信息資產(chǎn)，并且能夠有效的協(xié)調(diào)組織所承擔(dān)的任務(wù)，是人力資本的一種形式。他認為廠商所擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。Nelson和Winter（1982）認為組織資本是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果及產(chǎn)品或服務(wù)中的信息、文化、制度、知識和經(jīng)驗等的集中體現(xiàn)。Tomer（1987）在《組織資本:提高生產(chǎn)力和福利的途徑》認為組織資本是一種體現(xiàn)在組織關(guān)系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，還提出了組織資本具有加快經(jīng)濟增長、增強企業(yè)內(nèi)部合作、促進生產(chǎn)力的持續(xù)改進或者通過改變組織機能來提高績效。張鋼 （2000）認為組織資本由戰(zhàn)略資本存量、結(jié)構(gòu)資本存量和文化資本存量組成，通過戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與文化的協(xié)調(diào)作用將物質(zhì)資本和純粹人力資本調(diào)動到實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向上來，從而提供企業(yè)的技術(shù)水平，最終增進企業(yè)的經(jīng)濟效益。由上述研究表明，組織資本是企業(yè)的一種特有資產(chǎn)，一般的資產(chǎn)通過企業(yè)的重組合并后通過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整整合便可以達到正常的運行工序，而組織資本在企業(yè)并購后并不是簡單的復(fù)制轉(zhuǎn)移，而是需要通過并購雙方不斷的協(xié)調(diào)、整合、適應(yīng)，才能發(fā)揮組織資本整合后的正的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)并購的績效。下面通過組織資本理論來分析三個案例成敗的原因所在，主要把組織資本分為三個部分進行分析。

（1）人力資本整合效應(yīng)。人力資本是組織資本的增長源，人力資本通過學(xué)習(xí)機制向組織資本的轉(zhuǎn)換，促進組織資本的增長和企業(yè)績效。據(jù)麥肯錫研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在并購中約有85%的并購方留用了目標(biāo)公司經(jīng)理人員，公司高層管理人員任免是否得當(dāng)是并購成功的關(guān)鍵。中國企業(yè)跨國并購?fù)鈬髽I(yè)一般自身都會缺少國際化經(jīng)營人才，而且并不能對目標(biāo)公司的經(jīng)營有充分的了解，所以適當(dāng)留用目標(biāo)公司經(jīng)理人員有利于促進并購雙方的協(xié)同效應(yīng)。并購后新聯(lián)想由原IBM高級副總裁史蒂芬?沃德?lián)蜟EO，并在高層管理人員中留任了五位原IBM經(jīng)理人員和聘請一些國際化人才，進而穩(wěn)定人心，消除員工疑慮，加強與員工的交流，成立“薪酬委員會”，了解和滿足IBM 員工的需求，采取措施穩(wěn)定和留住關(guān)鍵的管理技術(shù)人才，在并購初期承諾不裁員穩(wěn)定人心，承諾在一定期限內(nèi)保證原IBM員工的各種收入、福利、工作環(huán)境不變。而TCL并沒有像聯(lián)想那樣建立一個國際化管理團隊，想僅僅通過并購后在歐洲市場的盲目開發(fā)來尋求國際化，并購后TTE、 T&AT公司中員工之間的語言不同造成的交流的嚴重障礙，長期的中外員工薪資體系不同嚴重影響員工士氣，人才整合的失敗已使TCL陷入近30%的員工離職的人才缺失困境。由于上汽忽略了雙龍較強烈的工會文化，為了減少生產(chǎn)成本提高利潤，上汽提出各種精簡人員成本的措施，但遭到了雙龍汽車工會的強烈反對、罷工抵制，在屢次勞資問題的糾結(jié)中，雙龍員工的士氣一再低落，生產(chǎn)效率下降，生產(chǎn)單輛汽車的成本是平均水平的2倍，雙龍的競爭力低下，導(dǎo)致在金融危機的催化下宣告了此次并購整合的失敗。人力資本是體現(xiàn)于企業(yè)員工身上的知識、技能和能力的綜合，是企業(yè)生存發(fā)展的源泉，正如TCL和上汽在并購后人力資源大量流失，工作效率低下，導(dǎo)致并購績效也隨之下降。因此企業(yè)在并購后人力資源的有效整合是促進企業(yè)組織資本的增長，提高企業(yè)并購績效的關(guān)鍵。

（2）組織文化整合效應(yīng)。據(jù)研究表明，70%并購的失敗主要是由于并購后組織文化整合的失敗，可見并購雙方的組織文化融合是在跨國并購中并購協(xié)同效應(yīng)能否為正的關(guān)鍵影響因素。正如本文中這三個案例，他們除了不同企業(yè)文化之間的差異外，還存在著不同國家的東西方文化差異。在面臨多元文化的整合，聯(lián)想董事長楊元慶提出了“尊重、坦誠、妥協(xié)”這三個詞作為文化融合的基礎(chǔ)，在尊重IBM企業(yè)文化和保持自身核心文化的同時進行取舍互補，。在并購后，為加強文化溝通交流，改用英語為官方語言、加強跨文化培訓(xùn)；將新聯(lián)想的總部遷到美國紐約，楊元慶常駐美國總部；共同堅持相同的理念：能力主義，顧客至上，誠實正直；聯(lián)想的企業(yè)文化也開始從“半軍事化管理”轉(zhuǎn)向更寬松的高科技企業(yè)文化。與聯(lián)想相比，TCL和上汽并沒有著力于文化整合上，從而導(dǎo)致其并購失敗告終。TCL在并購后一味著力于在18個月內(nèi)扭虧為盈，一味注重財務(wù)績效的提高，忽略了并購后整合的關(guān)鍵。TCL是從一個國有小廠通過吸收民資和外資、股權(quán)多元化等多種資本的融匯中壯大的，以致未形成強勢的企業(yè)文化，當(dāng)其同時與兩個具有悠久文化的發(fā)達國家企業(yè)合并后，弱勢文化要征服強勢文化是一個嚴峻的難題，而TCL僅用“一企兩制”來對合并后的企業(yè)實現(xiàn)不同工資分配和管理制度，且同時延續(xù)兩套人馬、兩套運行體系的方式，長期下來，企業(yè)的資源與業(yè)務(wù)的整合無法達到預(yù)期的目標(biāo)，不能達到文化真正整合的協(xié)同效應(yīng)。而在收購具有傳統(tǒng)民族主義的韓國雙龍的文化整合問題上，上海汽車忽略了雙龍企業(yè)文化中最具領(lǐng)導(dǎo)的工會文化，雙龍的工會不僅是一個勞方利益代表，而且同時是一個管理者、權(quán)力擁有者和政治機構(gòu)。而上汽卻沒有對韓國企業(yè)文化進行深入研究，不重視工會的地位，以中國的工會地位來待之，沒有致力于雙方文化差異進行有效的溝通與跨文化培訓(xùn)，忽視工會提出的加薪、參與決策、引進責(zé)任經(jīng)營制度等建議，從而最終導(dǎo)致罷工事件。組織文化是一種組織資本，能給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)間在并購后能進行彼此間文化的交流，去糟取精，有效整合，共同進步，從而促進合并后企業(yè)組織資本的增長，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（3）組織管理整合效應(yīng) 。新聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)運營管理、銷售渠道管理、品牌管理上都呈現(xiàn)出正的協(xié)同效應(yīng)，重新規(guī)劃整合兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，降低營運成本，在生產(chǎn)供應(yīng)較好整合后開始整個市場和銷售渠道進行有效整合，明確確定了國內(nèi)Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的市場定位，充分體現(xiàn)新聯(lián)想在品牌管理整合效應(yīng)。而TCL和上汽的管理整合能力都比較弱，如薪資、勞資關(guān)系的不當(dāng)管理則引起了中外員工的矛盾與不滿，導(dǎo)致工作效率低下，管理成本上升。合并后的TTE公司將全球總部統(tǒng)一管理的職能從法國轉(zhuǎn)移到中國廣東后，且仍保持著兩班人馬、兩套運行體系，但歐洲的原班員工并不能清晰的認清定位的轉(zhuǎn)換，導(dǎo)致中國總部在管理流程上的重重困難，并購后整整一年仍不能完全控制管理歐洲的產(chǎn)供銷。而上汽管理層的跨文化管理意識不足導(dǎo)致了在上汽與雙龍的內(nèi)部管理整合上欠缺，從而不能體現(xiàn)其并購的協(xié)同效應(yīng)。

三、結(jié)論

在2008年的金融危機過后，全球的資產(chǎn)大幅縮水，從而掀起了又一波的并購浪潮，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2009年，中國企業(yè)完成跨國并購38起，同比增長26.7%，交易總金額同比增長90.1%。中國企業(yè)在跨國并購速度加快的同時，必須從聯(lián)想、TCL和上汽三個經(jīng)典的并購案例中認識到企業(yè)在并購后的組織資本有效整合的重要性：（1）減少文化沖突，提高組織文化整合能力。中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)企業(yè)一般是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)員工對自己的民族文化和企業(yè)文化都有較高的忠誠度和自豪感，相對而言，中國的企業(yè)文化則處于劣勢，當(dāng)兩者相結(jié)合時必然會出現(xiàn)種種問題。因此中國企業(yè)在并購前必須充分了解目標(biāo)企業(yè)文化，找出差異及其根源，進行文化適應(yīng)性分析；立足全局，分步驟分階段地制定整合方案；提高管理者跨文化管理的意識與能力，促進語言的學(xué)習(xí)與溝通，加強文化的融合與交流。（2）加強人力資源的整合與培養(yǎng)。并購后為了迅速加強和提高并購雙方的協(xié)同效應(yīng)，必須注重人才的整合，對目標(biāo)公司的成熟優(yōu)秀的管理、技術(shù)人才加以重視及選任，選拔和培養(yǎng)一批精通國際商業(yè)規(guī)則、國際貿(mào)易、國際金融、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識的國際化人才，提高企業(yè)的跨國并購管理能力和整合績效。（3）加強管理模式的融合與創(chuàng)新。為了緩解文化沖突，在并購后短期內(nèi)暫時保持目標(biāo)企業(yè)的管理模式，穩(wěn)定員工心態(tài)，在后期發(fā)展中不斷根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化對雙方的管理模式進行逐漸的融合，吸收優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定新的管理制度與方法，提高公司整體運營效率。（4）促進技術(shù)資源的整合與創(chuàng)新。跨國并購?fù)鈬墒煜冗M的企業(yè)，吸取對方技術(shù)資源的同時，必須注意結(jié)合自身企業(yè)的技術(shù)水平，取其精華并加以融匯整合。與此同時，也必須重視加強自身技術(shù)創(chuàng)新力度，不要一味依靠并購?fù)鈬募夹g(shù)，要研發(fā)自身的核心技術(shù)，提高企業(yè)核心競爭力和中國企業(yè)品牌的國際認可度。

*本文受廣東省自然科學(xué)基金資助“基于利益相關(guān)者視角的并購價值管理研究”（項目編號：8151027501000039）的資助

參考文獻：

［1］李善民、李珩：《中國上市公司資產(chǎn)重組績效研究》，《管理世界》2003年第11期。

［2］王海：《中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟后果研究》，《管理世界》2007年第2期。

［3］劉文炳等：《并購戰(zhàn)略績效評價研究――基于聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的案例分析》，《生產(chǎn)力研究》2009年第14期。

［4］黃慧：《從上汽――韓國雙龍事件看我國對外投資》，《上海商學(xué)院學(xué)報》2009年第2期。

［5］宋寶：《企業(yè)跨國并購融資支付方式分析》，《財會通訊》2009年第7期。

［6］Harris, R.S. and D. Rravenscraft,The Role of Foreign Acquisitions in Foreign Direct Investment: Evidence from the U.S. Stock Market,Journal of Finance,1991.

［7］Prescott E?C & Visscher M. Organization Capital，Journal of Political Economy， 1980.

第2篇：企業(yè)并購績效分析范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 原因 條件 效應(yīng)

作為一種管理理念的創(chuàng)新，資本運營為世界各國企業(yè)包括處在市場經(jīng)濟發(fā)展和完善階段的我國企業(yè)所認同和重視，以企業(yè)并購為主要形式的產(chǎn)權(quán)資本運營已發(fā)展成為目前及今后我國企業(yè)改革的基本取向。

一、企業(yè)并購發(fā)生的原因分析

1、企業(yè)并購發(fā)生的宏觀原因

在市場經(jīng)濟條件下，由于生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，使得社會需求和社會供給始終處于變動的矛盾狀態(tài)。這種矛盾狀態(tài)決定了社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性，因而也決定了各個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在競爭和“適者生存”的規(guī)律作用下，時刻經(jīng)受著興盛或衰落，新生或倒閉，組合或分離的考驗。因此，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷變動是企業(yè)并購發(fā)生的宏觀原因。

（1）需求結(jié)構(gòu)的影響。需求結(jié)構(gòu)包括居民消費結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu)。消費結(jié)構(gòu)的變化不僅會直接影響消費品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化，而且也會間接影響為消費品生產(chǎn)提供生產(chǎn)資料的制造業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。投資結(jié)構(gòu)會通過促進或延緩不同產(chǎn)業(yè)部門的發(fā)展速度來調(diào)節(jié)社會的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

（2）資源結(jié)構(gòu)的影響。一個國家的自然資源和勞動力資源狀況不是一成不變的，也是處于動態(tài)的變化過程中，這種變化必然影響到社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。

（3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r的影響?？茖W(xué)技術(shù)的進步不僅會改變原來產(chǎn)業(yè)部門的狀況，而且會形成許多新的產(chǎn)業(yè)部門。科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的速度越快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化速度也就越快。

（4）國際政治經(jīng)濟環(huán)境的影響。一個國家的進出口貿(mào)易常常受著國際市場變化的影響，進而影響國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。國際間的經(jīng)濟競爭，以及戰(zhàn)爭等因素，也都會對一個國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動造成很大的影響。

（5）政府調(diào)控的影響。由于國家所具有的經(jīng)濟職能，會使其根據(jù)社會的全局和長遠發(fā)展的要求，制定出相應(yīng)的指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的一整套經(jīng)濟政策。這些政策也是隨著國際和國內(nèi)形勢的發(fā)展而不斷調(diào)整，從而影響著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。

2、并購發(fā)生的微觀原因

（1）企業(yè)擴張的要求。企業(yè)擴張通常有兩個途徑：一是投資新項目；二是并購。雖然二者都能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的擴張，但是并購具有投資新項目所沒有的優(yōu)勢。一方面，并購可以發(fā)揮被并購企業(yè)存量資產(chǎn)的作用大大縮短企業(yè)擴張部分的建設(shè)周期；另一方面，并購可以利用被并購企業(yè)已有的人才、技術(shù)和管理經(jīng)驗，可以降低并購企業(yè)進入自己原來不熟悉行業(yè)的學(xué)習(xí)成本。

（2）追求壟斷利潤的要求。企業(yè)可以通過并購來擴大市場占有率，以減少國內(nèi)競爭和國際競爭對手，從而形成壟斷并使企業(yè)通過控制價格獲得壟斷利潤。

（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機。企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動機包括：一是分散單一化經(jīng)營的風(fēng)險，實現(xiàn)多元化經(jīng)營的動機；二是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的動機，即當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的成熟期和衰退期時，企業(yè)為了謀求發(fā)展而必然考慮向新行業(yè)轉(zhuǎn)移。

（4）企業(yè)上市的途徑。一個公司取得上市資格往往要經(jīng)過許多周折，支付很高的成本，有時甚至由于種種原因不能取得上市資格。這樣的企業(yè)可以通過“買殼上市”的途徑，即通過并購上市公司來使本公司上市。

除了上述的原因以外，還有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)動機、人才需求動機和實現(xiàn)個人理想動機等原因。

二、企業(yè)并購發(fā)生的條件

企業(yè)并購的有效進行必須具備一定的條件。如果所需要的條件不具備，將導(dǎo)致企業(yè)并購或者不能實現(xiàn)，或者并購實施后不能產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟效益而失敗。企業(yè)并購有效進行的條件包括宏觀條件和微觀條件。

1、宏觀條件

（1）市場條件。企業(yè)并購需要資本市場、技術(shù)市場、勞動力市場和信息市場的完善。因為這些市場能夠為企業(yè)并購提供資本、技術(shù)、人才和信息的交流條件。

（2）法律條件。企業(yè)并購是復(fù)雜的市場行為，需要一套嚴謹、科學(xué)、完備的法律體系來協(xié)調(diào)、規(guī)范與監(jiān)督，法律條件不是一成不變的，而是隨著社會條件的改變而變化的。

（3）中介機構(gòu)條件。在企業(yè)并購過程中，中介機構(gòu)具有極其重要的作用。從尋找、評價并購目標(biāo)企業(yè)、可行性研究、確定并購價格、財務(wù)安排，到參與談判、達成交易、清理資產(chǎn)、并購后的資產(chǎn)重組等一系列問題，都需要有專業(yè)性的中介機構(gòu)。

（4）社會保障條件。在企業(yè)并購過程中必然涉及到人員處理問題。需要包括社會保險、社會救助、社會福利、醫(yī)療保健等方面構(gòu)成的社會保障體系。其中的社會保險居于核心地位。

（5）政府的作用。國家的經(jīng)濟職能決定了政府在企業(yè)并購的過程中具有重要的作用。但是政府的作用不是違背市場規(guī)律，強行干預(yù)企業(yè)并購，而是發(fā)揮宏觀的保證作用，即根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策，制定合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，指導(dǎo)企業(yè)并購向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化的方向發(fā)展，以實現(xiàn)資源在產(chǎn)業(yè)之間的合理配置。

2、微觀條件

由于企業(yè)并購是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途的重大問題，因此企業(yè)在做出并購決策之前，必須充分論證企業(yè)并購的可行性。其主要內(nèi)容包括以下幾方面。

（1）企業(yè)并購能否擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。以獲得規(guī)模經(jīng)濟為目標(biāo)的并購，僅當(dāng)企業(yè)通過并購其它企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的效果，這種并購才能成功。

（2）企業(yè)并購能否獲得促進企業(yè)發(fā)展的技術(shù)和人才。以獲得技術(shù)和人才為目標(biāo)的并購，在并購前必須對被并購企業(yè)的技術(shù)和人才狀況進行充分調(diào)查研究。

（3）企業(yè)并購能否在財務(wù)上帶來效益。以獲得財務(wù)效益為目標(biāo)的并購，應(yīng)該對并購可能產(chǎn)生的財務(wù)效益進行精確的計算和預(yù)測。

（4）企業(yè)并購能否在分散風(fēng)險，開發(fā)新產(chǎn)品，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大市場占有率等方面實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的并購，在并購前必須對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性進行論證。

（5）企業(yè)并購以后能否進行有效的管理。無論以任何目的進行的并購，都必須對并購以后企業(yè)的管理能力進行預(yù)測，即分析并購后管理成本的增加是否低于并購前的交易成本。如果企業(yè)并購后管理成本高于或等于并購前的交易成本，這樣的并購就沒有意義。

三、企業(yè)并購的效應(yīng)分析

作為一項重要的資本運營活動，并購的直接動力源于追求資本的最大增值。由于企業(yè)所處國別、行業(yè)及周圍環(huán)境不同，并購的動機也就有別，相應(yīng)地就產(chǎn)生不同的并購形式，最后導(dǎo)致不同的并購效應(yīng)。

1、并購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)分析

經(jīng)濟學(xué)認為，企業(yè)只有達到一定的規(guī)模才有可能達到最低的市場成本。因此，追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，降低產(chǎn)品和服務(wù)的平均成本就成為企業(yè)并購，特別是橫向并購的主要動力。

（1）平均管理費用因分攤范圍的擴大而降低，因而單位產(chǎn)品的管理費用大大減少。

（2）銷售渠道的同一化以及銷售范圍的擴大導(dǎo)致節(jié)約銷售費用。

（3）新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)能力增強。

（4）企業(yè)擴大后其借貸和籌資變得相對容易，單位產(chǎn)品的籌資費用得以降低。

（5）強大的企業(yè)財力可以使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而提高企業(yè)競爭和壟斷的力度。

并購在產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)時，也有可能造成一些不利的效果，包括：并購管理幅度和管理層次的增加，使得管理的難度加大；并購后企業(yè)間的磨合需要時間和精力，這在一定程度上影響了企業(yè)并購的整體經(jīng)濟效應(yīng)；由于競爭激烈，產(chǎn)品生存周期大為縮短，加之并購后企業(yè)規(guī)模的慣性作用往往導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，企業(yè)經(jīng)營困難加大；并購后，由于信息溝通不暢和行動速度減緩，特別是并購后的以裁員為代價的“革命式”而不是“漸進式”的組織重建，常常會使被并購方的員工對公司運行感到不知所措，使并購的實際效果大打折扣。

針對并購的這些負面效應(yīng)，要求企業(yè)在實施并購時必須明確并購并不僅僅是企業(yè)規(guī)模的簡單擴大，并購并不一定能夠產(chǎn)生“1+1 ＞2”的效果。如果沒有正常的系統(tǒng)管理和運作的順利整合，那么并購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)將有可能逐漸消失，結(jié)果反而會導(dǎo)致“1+1＜2”的效應(yīng)。

2、并購降低交易費用的效應(yīng)分析

交易費用理論產(chǎn)生于20世紀70年代，其對許多經(jīng)濟現(xiàn)象的合理解釋為眾人認可，成為企業(yè)并購尤其是縱向并購的動因。通過并購降低交易費用主要體現(xiàn)在：強化生產(chǎn)和服務(wù)各方面的配合，以利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作；縮短供應(yīng)和生產(chǎn)經(jīng)營周期，節(jié)省資源流動費用；降低交易費用，節(jié)約成本。

基于降低交易費用的目的，并購也存在一定的負面效應(yīng)，主要有：協(xié)作化經(jīng)營固然促進了企業(yè)間的相互配合，但也導(dǎo)致企業(yè)管理幅度和層次的增加，加大了管理的難度；并購使企業(yè)資源利用效率提高，但也會導(dǎo)致其片面依賴現(xiàn)有資源，降低其創(chuàng)新動力；經(jīng)營規(guī)模的縱向擴大固然能提高企業(yè)整體實力，但也使企業(yè)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營受到影響，減少企業(yè)對市場產(chǎn)品和服務(wù)需求變化的反應(yīng)能力。

在我國目前仍處于工業(yè)經(jīng)濟欠發(fā)達的階段，物耗性生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)仍占主要地位。一方面，行業(yè)縱向規(guī)模擴大，協(xié)作化生產(chǎn)要求上、中、下游相關(guān)企業(yè)盡可能實施并購；另一方面，并購后企業(yè)規(guī)模擴大，管理幅度和層次增加，企業(yè)創(chuàng)新能力受阻，導(dǎo)致了部分企業(yè)并購的效應(yīng)難以發(fā)揮。所以，如何有效地利用并購增強企業(yè)的創(chuàng)新能力和對市場的反應(yīng)力，應(yīng)當(dāng)引起高度重視。

3、并購的功能互補效應(yīng)分析

每個企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，技術(shù)、市場、產(chǎn)品和服務(wù)、管理方法和理念乃至企業(yè)文化等都有其獨特的一面。企業(yè)間通過并購，不但獲得了原有企業(yè)的資產(chǎn)、市場和經(jīng)驗，還可以通過功能互補，強化企業(yè)整體競爭能力，形成獨特的新企業(yè)文化。這主要體現(xiàn)在：通過功能互補并購，創(chuàng)造一種新的企業(yè)文化，完善企業(yè)整體功能和形象；通過功能互補并購后的管理人員重新組合，實現(xiàn)管理理念和管理方式的變化和創(chuàng)新，使企業(yè)再現(xiàn)生機和活力；通過并購，也可使企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的范圍擴大，提高其市場競爭力。

基于功能互補的并購最具有挑戰(zhàn)性，但同時也給其成功帶來了更多的不確定性。企業(yè)并購后的文化和管理理念的磨合需要并購雙方極大的耐心和有效的配合。能否成功地克服并購中的文化和管理理念的沖突，關(guān)鍵在于對這種沖突的事先考慮和事后反應(yīng)。

總之，企業(yè)并購有利有弊，以上只分析了其中的一些主要方面。充分認識并購的正反效應(yīng)，克服其負面作用，將有助于提高我國企業(yè)并購的實際效果，更好的增強企業(yè)的競爭力，使我國國民經(jīng)濟發(fā)展的微觀基礎(chǔ)更加堅實。

【參考文獻】

[1] 干春暉：并購經(jīng)濟學(xué)[M].清華大學(xué)出版社，2004.

[2] 魏杰：資本經(jīng)營論綱[M].上海遠東出版社，1998.

[3] 李光榮：公司并購與實踐[M].中國金融出版社，2006.

第3篇：企業(yè)并購績效分析范文

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)演進 并購動機 并購績效評價 績效評價體系

一、企業(yè)并購概述

企業(yè)并購的本質(zhì)即為企業(yè)重新打亂所擁有的資源及其控制權(quán)，進而進行重新配置、整合與調(diào)整的過程。從微觀視角上而言，企業(yè)并購可以幫助參與并購的有關(guān)企業(yè)迅速提升規(guī)模效益，并提升核心競爭力，持續(xù)保有競爭優(yōu)勢，完成市場份額與市場規(guī)模等經(jīng)營績效方面的提升，同時更有利于相關(guān)企業(yè)進行重新布局，拓寬自身的發(fā)展空間；從宏觀視角上而言，經(jīng)由企業(yè)并購，能夠完成相關(guān)行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的融合、調(diào)整及重新分配，在促進產(chǎn)業(yè)演進、結(jié)構(gòu)升級的同時，也為企業(yè)基于并購動機基礎(chǔ)上的并購績效提升、促進市場經(jīng)濟健康發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

二、基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的并購績效評價研究

近來，國內(nèi)外關(guān)于基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效的研究得到了突飛猛進的發(fā)展。國內(nèi)外的眾多學(xué)者紛紛分析、探討并總結(jié)企業(yè)并購績效評價體系的評價方法及評價手段的研究成果，但研究得出的結(jié)論各有不同。

（一）基于并購動機的企業(yè)并購績效評價

企業(yè)并購的根本目的是為提高經(jīng)營績效與財務(wù)績效，但通常這兩種績效不是短期內(nèi)就可以實現(xiàn)的，要在一段相當(dāng)長的時期內(nèi)才能逐步反映出來。企業(yè)處于不同的產(chǎn)業(yè)演進期，會對應(yīng)產(chǎn)生不同的并購動機。簡單來說，并購的最終目的均是要實現(xiàn)企業(yè)價值的提高，而企業(yè)為實現(xiàn)更高的價值，必須要憑借自己強大的核心競爭力，所以企業(yè)并購動機旨在經(jīng)由并購?fù)瓿善髽I(yè)核心競爭力的提升與鞏固。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)演進時期不同，對企業(yè)的核心競爭力要求也各有差異，核心競爭力的提升方式也是千差萬別。本文認為，以企業(yè)并購動機，換句話說就是提升企業(yè)競爭力的提升程度，可以視作企業(yè)并購能否成功的判斷依據(jù)。與之對應(yīng)的企業(yè)并購績效的評價邏輯就是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的演進時期會影響到并購動機，而并購動機的實現(xiàn)程度則直接決定著企業(yè)的并購績效評價。

（二）國外基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的并購績效評價研究

研究企業(yè)并購績效評價有兩種方法，即事件研究法與財務(wù)指標(biāo)法。事件研究法多用于研究企業(yè)并購的短期績效評價，而財務(wù)指標(biāo)法在長期的企業(yè)并購績效評價中應(yīng)用廣泛。

美國與英國屬于證券市場、金融市場相對發(fā)達、成熟的資本主義國家，所以其市場在監(jiān)管企業(yè)并購的有效性相對較高，基于此，國外的理論研究專家與學(xué)者更熱衷借助事件研究法針對企業(yè)并購績效開展實際研究，并從短期、長期等不同角度研究分析企業(yè)并購對其績效的影響。得出的研究結(jié)論概括如下，國外學(xué)者普遍認為：目標(biāo)企業(yè)股東作為企業(yè)并購事件中受益最多的一方，目標(biāo)企業(yè)的股東財富經(jīng)由企業(yè)并購可以得到大幅度提高；但收購企業(yè)相應(yīng)的績效和目標(biāo)企業(yè)比較的話，則變化極不明顯，更勿論顯著升高；從企業(yè)并購總體而言，企業(yè)并購事件還是在一定程度上帶給并購雙方整體收益上的提高。

（三）國內(nèi)基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的并購績效評價研究

和國外絕大部分研究學(xué)者更愿意采取事件研究法分析企業(yè)并購事件相比，國內(nèi)的專家與學(xué)者在研究基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效時，更傾向于選擇財務(wù)指標(biāo)法開展相關(guān)研究。選用財務(wù)指標(biāo)法和我國現(xiàn)今的證券市場、金融市場的有效程度相匹配。

在基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效研究結(jié)論方面，我國學(xué)者經(jīng)由事件研究法研究的企業(yè)并購績效多與國外學(xué)者相近，認為目標(biāo)企業(yè)股東在企業(yè)并購受益最多，并且均為正面受益，而對于收購企業(yè)的股東權(quán)益的變化則產(chǎn)生較多的爭議：認為基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購發(fā)生后，企業(yè)的短期經(jīng)營績效提升比較顯著，但從長遠和總體來說，在一段持續(xù)的時間內(nèi)甚至?xí)霈F(xiàn)明顯的下降趨勢。與國外成熟的研究方法與理論相比，我國對基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效的研究還有很多不足，主要如下：一是企業(yè)并購績效評價及企業(yè)并購績效研究只限于定性分析，而缺少定量分析及動因考量；二是對于企業(yè)并購績效研究未能覆蓋多個行業(yè)，局限性較大；三是企業(yè)并購績效評價多以微觀層次為主，宏觀考量考慮過少；四是明顯過于重視短期基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效，忽略了長期的并購績效考核。

三、基于產(chǎn)業(yè)演進的企業(yè)并購動機

產(chǎn)業(yè)演進理論認為，產(chǎn)業(yè)演進過程劃分四個時期，初創(chuàng)期、規(guī)?；?、集聚期、平衡和聯(lián)盟期。其中初創(chuàng)期由于產(chǎn)業(yè)具有較好的增長空間，所以企業(yè)為在該行業(yè)立足，會著手開始收購企業(yè)，以擴充自身的市場份額，此時的企業(yè)并購多以橫向并購為主；

處于規(guī)?；瘯r期的企業(yè)因所處產(chǎn)業(yè)的增長空間開始受限，產(chǎn)業(yè)競爭加劇，利潤空間下降，規(guī)?；诘钠髽I(yè)為爭奪市場份額，企業(yè)只能經(jīng)由整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)部資源獲得規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)紛紛通過并購來加強競爭、提升規(guī)模效應(yīng)；

集聚期的企業(yè)發(fā)展綜合能力很強，其發(fā)展重心從速度轉(zhuǎn)化為質(zhì)量，所以更看重如何提升自身的核心競爭力。因而實施資源整合、優(yōu)化配置、提升公司價值及股東財富成為這一時期企業(yè)發(fā)展的重中之重。這一階段的并購行為不多，但通常發(fā)生的企業(yè)并購均是超大規(guī)模的并購；

平衡和聯(lián)盟期作為產(chǎn)業(yè)演進的最后時期，產(chǎn)業(yè)整合得很充分，少數(shù)大型企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治地位，產(chǎn)業(yè)集中度極高。這時大型并購并非重要的產(chǎn)業(yè)特征。企業(yè)在這一時期更看重如何識別、分散和規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)并購更多的是非相關(guān)性并購。綜上所述，企業(yè)處于不同的產(chǎn)業(yè)演進時期的企業(yè)并購動機如下表所列：

四、基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效評價體系的建立

（一）并購評價績效的主體、客體與目標(biāo)

評價主體指評價視角的選擇，即借助于什么樣的視角來評價企業(yè)并購，通常選擇企業(yè)股東或經(jīng)營者作為并購績效評價的主體；評價客體指評價內(nèi)容，評價主體直接由評價客體決定。在股東與經(jīng)營者成為并購績效的評價主體時，一般選擇股東財富及企業(yè)經(jīng)營績效為評價客體；評價目標(biāo)指評價主體經(jīng)由評價相關(guān)對象想要實現(xiàn)的效果，通常為股東財富及經(jīng)營業(yè)績的影響程度及是否企業(yè)并購動機的實現(xiàn)程度。

（二）評價原則

建立基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效評價體系要遵循如下原則：一是一致性原則。企業(yè)實施基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效評價所確定的指標(biāo)一定要和并購行為發(fā)起者的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，以充分凸顯出企業(yè)并購目標(biāo)的實現(xiàn)程度；二是系統(tǒng)性原則。企業(yè)在選擇并購績效評價指標(biāo)時，盡可能保持平衡，以保證財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的互補。并通過充分的定量分析與定性分析，力圖系統(tǒng)、完整地反映出基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購成果及并購效率；三是可行性原則。要求企業(yè)確立或選取并購績效評價的相關(guān)財務(wù)與非財務(wù)兩種指標(biāo)時要做到容易操作和實現(xiàn)，不要選擇無法獲得相關(guān)信息的指標(biāo)，確保并購績效評價能夠科學(xué)、合理地開展。

（三）確定并購績效評價指標(biāo)

要建立基于產(chǎn)業(yè)演進的企業(yè)并購績效評價體系，按照不同時期對企業(yè)的并購績效開展相應(yīng)的評價，因為不同時期并購動機存在差異，所以各個時期的企業(yè)并購績效的評價指標(biāo)各有不同。

（四）基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效的評價

確定好基于產(chǎn)業(yè)演進的企業(yè)并購績效評價指標(biāo)以后，就要借助于這些評價指標(biāo)建立的并購績效評價體系進行相應(yīng)的并購績效評價。實施時基于產(chǎn)業(yè)演進的企業(yè)并購績效評價要遵循一定的流程，才能確保企業(yè)并購績效評價的真實性、有效性和客觀性。具體的基于產(chǎn)業(yè)演進的企業(yè)并購績效評價流程如下：

首先，針對即將實施評價的企業(yè)確定好所處的產(chǎn)業(yè)演進時期，按照產(chǎn)業(yè)演進理論，一般以主要選取企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度作為最主要的評價指標(biāo)，并考慮相同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)量變化、企業(yè)市場變化、企業(yè)利潤率變化等，這些因素可以充分體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)演進歷程的相關(guān)因素，有效結(jié)合行內(nèi)專家的經(jīng)驗進行判斷，綜合分析被評價企業(yè)的所處產(chǎn)業(yè)演進時期的準(zhǔn)確位置；其次，按照前面確定好的企業(yè)產(chǎn)業(yè)演進時期的準(zhǔn)確位置，確定企業(yè)在這一時期的并購動機、并購績效評價指標(biāo)等等；再次，認真計算每個并購績效的評價指標(biāo)對應(yīng)的數(shù)值，并按照相應(yīng)的權(quán)重計算最終得出企業(yè)綜合的并購績效，如果得出的綜合并購績效超過零，則可以確認企業(yè)的并購活動完成了并購動機，屬于成功并購，綜合并購指數(shù)數(shù)值越高則表明并購績效越好。綜合績效低于零，則可以確定企業(yè)的這次并購屬于未完成并購動機，即失敗并購；最后，根據(jù)前面建立的企業(yè)并購績效評價體系，既要在理論層面解釋企業(yè)并購的產(chǎn)業(yè)演進階段與并購動機，更要提出適合企業(yè)的可以經(jīng)由并購?fù)瓿勺陨韮r值增長的有效對策。

五、結(jié)語

企業(yè)進行基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效并非全只是為了提升財務(wù)績效，因為并購績效評價除了評價指標(biāo)及方法的差異外，并購動機還受到所處產(chǎn)業(yè)演進階段的影響，所以企業(yè)并購績效評價體系的建立應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)演進為基礎(chǔ)、以企業(yè)并購動機為引導(dǎo)、以企業(yè)并購績效評價為根本的邏輯進行。只要按照這一邏輯開展并購績效評工作，企業(yè)才能更好地進行基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的企業(yè)并購績效的評估，從而正確衡量企業(yè)不同階段的并購動機及并購績效評價。

參考文獻

[1]黃旭，史銳.制造業(yè)上市公司并購：績效分析與政策建議[J].財經(jīng)科學(xué)，2007年11期.

[2]潘和平.企業(yè)績效評價指標(biāo)體系研究[J].安徽農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2006年01期.

[3]朱小斌，郎蒙.平衡戰(zhàn)略業(yè)績評價體系：現(xiàn)狀與問題[J].北方經(jīng)濟，2006年20期.

[4]鞠曉峰，沈赟.國有資本金績效評價體系在特定企業(yè)中的改進應(yīng)用[J].商業(yè)研究，2011年06期.

[5]徐東.高校專項資金績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].財會通訊，2009年04期.

[6]趙順娣，周姣.國有資本金績效評價指標(biāo)體系完善研究[J].財會通訊，2009年20期.

[7]鄭小平，申凱.淺談企業(yè)績效評價存在的問題及對策[J].財會通訊，2009年29期.

第4篇：企業(yè)并購績效分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購績效；因子分析；并購動因

陳昆玉提出“公司并購的績效”是衡量公司并購成功與否的依據(jù)，這個概念并不是完全準(zhǔn)確，但是讓我們在某種程度上對并購績效有了一定的認識。對公司并購績效的深入研究有助于加深對其他方面的認識，“然而一般都是集中在對中國現(xiàn)有政策的解釋和已有實踐的解釋方面上，在很大程度上帶有單項就事論事的傾向”。關(guān)于企業(yè)并購績效的研究范圍涉及到很多方面――宏觀的、微觀的，以及國內(nèi)的、國外的，還有國內(nèi)外之間的，這樣研究起來就需要以大量的實證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。通過收集的論文結(jié)果來看，大部分論文對績效的研究都是從實證角度出發(fā)的，并且關(guān)于企業(yè)并購績效的實證研究也是當(dāng)今國內(nèi)外研究的熱點。

一、并購績效的理論研究

張寶紅提出股權(quán)結(jié)構(gòu)會對公司決策產(chǎn)生重要影響，進而對公司并購績效產(chǎn)生影響。作者通過外資所處的股東地位不同對公司績放產(chǎn)生的影響，得出的結(jié)論是雖然上市公司被并購后擴大了生產(chǎn)規(guī)模取得較大的經(jīng)營收入，但同時加大了償債能力出現(xiàn)危機的風(fēng)險，所以出現(xiàn)整體業(yè)績下滑的情況。

宋耘提出了通過協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)程度來衡量并購績效，即通過并購所涉及的兩個企業(yè)間的相互作用而創(chuàng)造的凈利益。但是在這篇文獻中他只是提出了分析方法，并沒有真正的分析具體的實證數(shù)據(jù)，也就沒有得出并購績效的具體變化。

二、并購績效衡量方法研究

國外對于并購績效普遍的研究方法是超額收益率法。這種方法將收購公告前某段時間(事件窗)內(nèi)并購雙方股東的實際收益R與假定無并購公告影響的那段時間內(nèi)股東的正常收益E(R)進行比較，得出超額收益AR，即AR=R-E(R)。

目前國內(nèi)關(guān)于并購績效實證研究主要是通過分析財務(wù)數(shù)據(jù)的方法對企業(yè)并購的績效進行的研究評述的，而僅部分學(xué)者提出了將“并購動因”和“財務(wù)指標(biāo)”結(jié)合來對并購績效進行分析。

超額收益法。Anup和Jeffrey回顧了22篇研究文獻，這些文獻分別計算了發(fā)盤收購、其他收購、購買資產(chǎn)等重組方式發(fā)生后公司長期的超常收益，綜合的結(jié)果是兼并后長期績效為負，發(fā)盤收購的績效為非負(甚至可能為正)。財務(wù)數(shù)據(jù)法是通過建立一定的績效評價指標(biāo)體系，選取一定的財務(wù)指標(biāo)，通過考察事件發(fā)生前后指標(biāo)變化來評價事件的影響。

利用因子分析法對上市公司并購前后績效動態(tài)變化進行研究。陳雯、竇義粟等利用“KMO及巴特利特球形檢驗”的方法進行因子分析，得出的結(jié)論：中國企業(yè)跨國并購后從綜合績效得分上看還是比較成功的，但可能由于整合戰(zhàn)略制定上的一些失誤，綜合績效振蕩上升，上升的速度不快。吳豪、莊新田利用因子分析研究方法與屈穎爽的類似，建立一個指標(biāo)體系，其中包括十三個元素(也是每股收益、凈資產(chǎn)收益率等，但是多出了流動比率、速動比率、股東權(quán)益比率這三個因子)，得出并購后公司當(dāng)年績效確有一定的提升，但缺乏長期性的結(jié)論。

“并購動因”和“財務(wù)指標(biāo)”結(jié)合的分析方法。史田田提出應(yīng)從企業(yè)“并購動因”與“并購績效”關(guān)系上對企業(yè)并購績效進行系統(tǒng)地研究，指出現(xiàn)在大部分對“并購績效研究不從每種動因產(chǎn)生的理論根據(jù)和實施條件研究并購目標(biāo)選擇的側(cè)重點，缺乏對企業(yè)并購績效的探源性分析”。作者還指出了目前研究缺乏從產(chǎn)業(yè)角度深入研究企業(yè)并購績效。蔣葉華，陳宏立提出了并購動機的研究是企業(yè)并購績效研究的重要方面，指出對于企業(yè)并購前后的效益分析要了解并購的動機，以有利于揭示并購中存在的問題及制約因素。還提出了企業(yè)并購績效評價方法：(1)非正常收益法；(2)會計指標(biāo)法。

三、研究結(jié)論

大部分的文獻都是通過具體的財務(wù)數(shù)據(jù)來分析，這樣的得出的結(jié)果也比較類似，即企業(yè)并購后短期績效較好，但是缺乏長期性。這樣的分析方法筆者認為存在以下問題：

1　并購案例非常多，而且涉及的范圍非常廣泛，大部分學(xué)者研究只是選擇了某一個目標(biāo)公司進行財務(wù)分析，缺乏代表性。

2　只是給出了結(jié)論，并沒有分析成因。

3　分析方法比較單一，并不能全面地、系統(tǒng)地得出比較有說服力的結(jié)論。

雖然有的學(xué)者提出單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析的一些問題，并給出了解決方案，比如史田田和蔣葉華等提出的并購動因，以及從產(chǎn)業(yè)角度研究并購績效等，但并沒有給出具體的實證分析，沒有很強的解釋力。如在以后對并購績效的實證研究中加強對產(chǎn)生結(jié)論進行成因分析，盡量結(jié)合多方面的因素來進行研究，這樣的結(jié)論才能更有說服力。

參考文獻：

[1]屈穎爽，劉志強，陳守東：我國上市公司并購績效的實證研究[J].商場現(xiàn)代化，2008.

[2]陳雯，竇義粟，劉磊：中國企業(yè)跨國并購績效的實證分析[J].經(jīng)濟論壇，2007.

第5篇：企業(yè)并購績效分析范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)并購 績效整合 人力資源 績效管理

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-022-02

一、我國醫(yī)藥企業(yè)并購現(xiàn)狀

我國是全球醫(yī)藥十大新興市場之一，是除日本外亞洲最大的市場，在亞太地區(qū)增長速度最快。在新醫(yī)改政策推動下，中國醫(yī)藥市場容量正逐步擴大，競爭也更加激烈，根據(jù)《2010年醫(yī)藥企業(yè)并購重組趨勢》統(tǒng)計分析，醫(yī)藥企業(yè)并購將成為提高競爭能力的最佳途徑。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購主要有以下兩種行為和目的：一種是外資醫(yī)藥企業(yè)對中國企業(yè)的并購，目的是降低進入壁壘，增加對普藥市場的占有率；另一種則是中國醫(yī)藥企業(yè)之間的并購，目的是獲得規(guī)模經(jīng)濟，增強市場競爭力，減少經(jīng)營風(fēng)險等。

近些年來，全球范圍內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購數(shù)量不斷增加，但研究結(jié)果表明，醫(yī)藥企業(yè)并購取得成功的概率很小。文獻結(jié)果顯示，在中國企業(yè)的并購中，70%左右是以失敗告終的。根據(jù)麥肯錫和科尼爾兩家知名管理咨詢公司的分析，企業(yè)并購失敗問題主要出自管理整合階段，其中六七成是由于績效整合出現(xiàn)問題。就算是并購重組成功的企業(yè)，也只有57%的收購企業(yè)員工認為并購之后的績效管理既公平又有激勵作用，39%被并購企業(yè)員工有相同的回應(yīng)。當(dāng)然在整合過程中財務(wù)整合、業(yè)務(wù)整合很重要，但更多失敗的案例則闡釋了人力資源整合同樣必不可少，本文將結(jié)合輝瑞制藥并購惠氏的成功案例，主要從人力資源管理的績效考核方面進行研究。

二、影響醫(yī)藥企業(yè)并購后績效管理整合的因素

醫(yī)藥行業(yè)與其它行業(yè)有所不同，該行業(yè)更加強化研發(fā)和營銷的功能。醫(yī)藥企業(yè)并購基本上采用產(chǎn)品和市場擴張性并購、研發(fā)和開發(fā)替代并購兩種方式，但不論是哪種方式，并購的初衷都是希望提高組織核心競爭力，通過多元化發(fā)展降低風(fēng)險。但如果在并購整合時僅僅注重產(chǎn)品、市場、營銷要素的整合，不注重人力資源體系的整合，特別是績效管理層面的整合，將嚴重影響并購效果。醫(yī)藥企業(yè)并購后影響績效管理整合的因素主要包括以下幾個方面。

1.并購戰(zhàn)略定位。醫(yī)藥行業(yè)人才平均流動率一直偏高，曾高達30%~40%，部分企業(yè)的人才流動甚至超過60%，醫(yī)藥企業(yè)并購過程中人才流動率更高，并且最先離開的往往是優(yōu)秀員工。這主要因為并購后的新企業(yè)，在一定時間內(nèi)存在績效管理戰(zhàn)略定位不明確的問題，導(dǎo)致員工對新組織未來的發(fā)展方向、個人崗位定位、績效考核模式和職業(yè)發(fā)展路徑缺乏信心。

另一方面，新企業(yè)往往由兩種不同性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)重組而成，譬如民營企業(yè)并購國有企業(yè)，這兩種不同性質(zhì)的企業(yè)在原有的企業(yè)管理體系下，績效考核定位存在著較大差異，民營企業(yè)比較強調(diào)企業(yè)家精神，強調(diào)考核的老板偏好導(dǎo)向。而國有企業(yè)更強調(diào)制度和均等化，績效管理體系繁雜，但激勵效應(yīng)不足。對于由不同性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)并購而組成的新企業(yè)，并購后的一定時期內(nèi)會在績效管理戰(zhàn)略定位上存在較大沖突，導(dǎo)致績效無法系統(tǒng)整合，造成并購失敗。如華源進入上藥集團和北藥集團，由于并購后期沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，使其出現(xiàn)“有并購無重組，有上市無整合”，最終導(dǎo)致并購以失敗告終。

2.執(zhí)行主體。我國醫(yī)藥行業(yè)總體管理不夠規(guī)范，考核執(zhí)行主體具有一定的隨意性，有的僅由人力資源部門進行大概考核，還有的由各部門自己進行考核，這樣使得考核結(jié)果缺乏必要的統(tǒng)一性和客觀性。同時企業(yè)內(nèi)部的利益集團博弈、考核主管的主觀性都會使得考核結(jié)果存在偏差。并購后，新企業(yè)的績效考核體系薄弱，評估與管理的主要依據(jù)是主管個人的意見，不能全面客觀、公平公正地評估員工實際績效。在此情況下，無法最大限度發(fā)揮考核激勵效應(yīng)，甚至?xí)鸩①徍笮缕髽I(yè)員工缺乏安全感現(xiàn)象。

此外，執(zhí)行主體實施考核的時間間隔、考核方法也具有隨意性。據(jù)調(diào)查，只有66%的醫(yī)藥企業(yè)會對員工進行定期的業(yè)績考核，考核的方式多種多樣，采用民主測評的企業(yè)占38%，使用標(biāo)準(zhǔn)參照法的企業(yè)占40%，應(yīng)用觀察法的占22%。此外，32%的醫(yī)藥企業(yè)考核員工的時間間隔為半年，26%為1~2年，8%的則是2年以上。過長的考核周期不利于人力資源部門構(gòu)建員工業(yè)績檔案，無法及時向員工反饋工作狀況，不利于員工個人和組織的發(fā)展。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)。并購之前，兩家企業(yè)由于原有的內(nèi)部管理體系不一致，各企業(yè)之間存在不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前全世界前500強企業(yè)中有70%的企業(yè)已運用了基于BSC的績效考核方法，但在我國的醫(yī)藥企業(yè)中，360度綜合考核方法、基于KPI的績效考核方法都還處于起步階段，與國外企業(yè)考核管理存在著較大差距。在實際操作過程中，更有很多企業(yè)僅僅以員工工作的最后成績來判定員工的工作績效，忽視了工作環(huán)境、外部環(huán)境等客觀因素的影響，以及員工可能在工作中積累的在短期內(nèi)無法量化的業(yè)績，譬如醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員可能會花好長一段時間與有關(guān)醫(yī)院或相關(guān)部門處理關(guān)系，或是研發(fā)人員可能經(jīng)過很長一段時間仍然無法研制出既定的新藥物等。對于醫(yī)藥企業(yè)并購，不同考核標(biāo)準(zhǔn)影響著并購后績效整合，進而左右并購成敗。

4.考核結(jié)果應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果往往與薪酬體系和激勵機制相關(guān)聯(lián)?？冃Э己私Y(jié)果無外乎兩種用途，一種是用來懲罰，譬如說通過記錄出勤率來對遲到、請假的員工進行物質(zhì)懲罰，對管理工作實施不力的經(jīng)理降職、末位淘汰制等，這種情況出現(xiàn)在國有企業(yè)以及民營企業(yè)較多；另一種則是用來獎勵，譬如在醫(yī)藥企業(yè)來說，通過給藥銷售人員制定一定的指標(biāo)，對達到指標(biāo)的員工予以物質(zhì)或精神上的激勵，這種正向激勵在外資企業(yè)中應(yīng)用比較廣泛。若并購后新企業(yè)無法制定一套相對適合新公司發(fā)展模式的考核結(jié)果應(yīng)用方法，不能將組織目標(biāo)分解到個體，將使新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無法順利施行。

三、解決績效管理整合問題建議

針對醫(yī)藥企業(yè)的行業(yè)特點，并購后存在的影響企業(yè)績效管理整合幾種主要因素，經(jīng)過研究筆者認為有以下解決對策：

1.盡早明確并購后新組織戰(zhàn)略定位。在并購惠氏之后，輝瑞公司委任原惠氏中國區(qū)總裁吳曉斌擔(dān)任新輝瑞中國區(qū)總經(jīng)理一職，并在整合之初的第一次員工大會上就制定了新企業(yè)的短期和長期規(guī)劃，確定組織結(jié)構(gòu)，人員定崗定編，更為重要的是確立了明確的績效考核戰(zhàn)略定位。讓員工能夠清楚知道該做什么，該怎么做。經(jīng)過科學(xué)籌劃后，并購取得成功。我國醫(yī)藥企業(yè)并購之后要盡快制定明確的新組織戰(zhàn)略定位和績效考核指導(dǎo)思想，讓員工對自己的崗位有明確定位，并讓優(yōu)秀員工意識到自己存在的價值，有存在感、責(zé)任感。

為了能夠更科學(xué)合理地制定新組織戰(zhàn)略定位，在進行并購盡職調(diào)查階段，并購主體應(yīng)對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、人資源管理現(xiàn)狀，尤其是績效管理方面進行深度調(diào)研，包括原來采用的績效考核方法、指導(dǎo)思想等。在了解以上信息的基礎(chǔ)上，進一步結(jié)合外部環(huán)境以及新公司發(fā)展戰(zhàn)略，確立明確的新公司績效考核指導(dǎo)思想。定期對部門、員工進行考核，保障新企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

2.統(tǒng)一考核執(zhí)行主體和行為。并購后的企業(yè)在很長一段時間內(nèi)將處于整合期，包括財務(wù)整合、項目整合、企業(yè)文化整合、人力資源整合等，但對于公司整體績效、組織部門績效、工作團隊績效、個體員工績效的考核還需要正常進行。鑒于公司所處的敏感階段與環(huán)境，在并購后一段合理時間內(nèi)，可以組建以總經(jīng)理為首的考核委員會，負責(zé)對考核工作的指導(dǎo)，新組織人力資源部為日常辦事機構(gòu)，負責(zé)具體的考核事務(wù)。按照公司具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，對各部門、各崗位進行嚴格考核，著重強調(diào)部門績效。

進入整合后期的考核過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)只需要對考核的整體原則及實施方案進行宏觀控制，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔(dān)考核的評價和考核的反饋輔導(dǎo)工作，而人力資源部負責(zé)績效考核中的協(xié)調(diào)和組織。責(zé)任明確使績效考核的工作有效落實到公司各層面，而不是把全部壓力集中于人力資源部，促進了員工對于績效考核的理解，明確了員工在績效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。能夠較大程度上避免由于主觀感受導(dǎo)致“暈輪效應(yīng)”、“偏見效應(yīng)”、“慣性效應(yīng)”等情況的出現(xiàn)，保證考核結(jié)果客觀全面性。

3.統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。績效考核遵循PDCA循環(huán)，是一個不斷循環(huán)，螺旋上升的過程，與公司企業(yè)文化密切相關(guān)。對醫(yī)藥企業(yè)而言，不能只進行結(jié)果考核，更應(yīng)該注重過程的考核，考察員工團隊合作、工作態(tài)度等。不同的崗位要設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)，但對于同一工作崗位考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)統(tǒng)一。醫(yī)藥企業(yè)并購之后，企業(yè)必須結(jié)合公司的內(nèi)部情況以及當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟、社會和技術(shù)等外部環(huán)境，制定明確統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對同一類型、同一層次的員工使用統(tǒng)一的績效衡量和考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以減少員工內(nèi)部不公平感，又可以推動人力資源管理整合工作順利進行。

4.積極應(yīng)用考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果具有反饋作用，在績效反饋環(huán)節(jié)，除了將考核結(jié)果明確告知員工外，還需要使用一定的溝通技巧，讓員工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要調(diào)整從而能夠更好地適應(yīng)崗位要求?？冃Э己说慕Y(jié)果最終與薪酬體系和激勵機制掛鉤。

醫(yī)藥企業(yè)并購組建新的公司后，要系統(tǒng)分析和整合考核結(jié)果應(yīng)用模式。如果兩家企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用上存在較大差異，應(yīng)該規(guī)劃長期模式，但一定要預(yù)留必要過渡期，特別是營銷領(lǐng)域，否則可能導(dǎo)致重大人員流失和市場波動?？己私Y(jié)果積極應(yīng)用，最終實現(xiàn)考核與薪酬掛鉤，與晉升和培訓(xùn)緊密關(guān)聯(lián)，使員工和部門行為與并購后新公司發(fā)展一致，有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主喬治?施蒂格勒曾說過：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴張成長起來的?！泵鎸︶t(yī)改后快速擴容的中國醫(yī)藥市場和研發(fā)實力雄厚的跨國醫(yī)藥巨頭，我國的醫(yī)藥企業(yè)可以通過并購追求競爭優(yōu)勢。但在進行醫(yī)藥企業(yè)并購的整合過程中，需要做好人力資源整合，特別是績效考核整合工作，才能提高中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)國際競爭能力。

[本項目得到中國藥科大學(xué)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心基金贊助支持，基金號：CPUSJ1006]

參考文獻：

1.張彥琪.并購后企業(yè)的人力資源難點管理[J].上海企業(yè)，2010

2.張志強.企業(yè)并購中的人力資源管理[J].網(wǎng)絡(luò)財富，2009

3.沈潔.企業(yè)并購中的人力資源整合問題分析[J].法制與社會，2009

4.趙善慶.國外企業(yè)并購中的人力資源管理[J]

5.馬勝祥.并購企業(yè)的人力資源管理[J].人力資源管理，2008

6.[美]詹姆斯?W?沃克，吳雯芳譯.人力資源戰(zhàn)略[M].中國人民大學(xué)出版社，2001

7.趙曙明.[美]羅伯特?馬希斯，約翰?杰克遜.人力資源管理[M].電子工業(yè)出版社，2003

第6篇：企業(yè)并購績效分析范文

關(guān)鍵詞：主并購方；并購動機；并購績效評價

一、引言

20世紀全球經(jīng)歷了5次企業(yè)并購浪潮，面對經(jīng)濟全球化，為了減少競爭對手、擴大市場占有率，并購成為企業(yè)短時間內(nèi)完成資本集中，形成大規(guī)模生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，或快速進入新領(lǐng)域并取得一定規(guī)模效益的最佳途徑。盡管世界企業(yè)并購浪潮迭起，但是成功者卻并不多（成功率不足1/3）。盡管如此，在世界范圍內(nèi)的并購活動并沒有減少，既然并購會對企業(yè)價值造成損害，為什么并購活動仍舊頻繁發(fā)生呢？這就說明現(xiàn)在的評價方法并不能體現(xiàn)并購的成功與否。

二、文獻綜述

目前研究企業(yè)并購績效的方法主要有事件研究法和會計研究法。事件研究法是以市場有效為前提的，我國證券市場不夠成熟，并不能達到這個要求，因此利用事件研究法評價并購績效的結(jié)果有偏差。會計研究法主要是評價中長期并購績效的，有單一財務(wù)指標(biāo)法和綜合財務(wù)指標(biāo)法。Mueller （1980）、Healy（1992）和Manson et al.（1994）運用不同的財務(wù)指標(biāo)衡量并購績效，發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)有大幅提高。Meeks（1977）發(fā)現(xiàn)并購企業(yè)的資產(chǎn)回報率在并購后幾年內(nèi)持續(xù)下降。張俊瑞等（2002）發(fā)現(xiàn)我國證券市場的并購行為從總體上具有一定的正績效。馮根福等（2001）、李善民等 （2004）以及趙息等（2008）都發(fā)現(xiàn)并購企業(yè)在并購后的績效呈現(xiàn)先升后降的趨勢。會計研究法沒有統(tǒng)一規(guī)定的財務(wù)指標(biāo)，使得不同學(xué)者在評價時選取的指標(biāo)不同，無法對不同研究成果進行比較分析；其次，并購不僅是為了得到財務(wù)指標(biāo)、財務(wù)數(shù)據(jù)的改善，一些非財務(wù)數(shù)據(jù)也是企業(yè)看重的、想要增強的方面。因此，會計研究法也存在一定的缺陷。

三、文獻述評

首先，并購績效的界定非常重要，因為這是研究的基礎(chǔ)，除了要區(qū)分長期和短期績效以外，還要對績效的內(nèi)容進行界定，這時候可以從并購動機的角度進行界定。其次，主并購方作為并購活動的發(fā)起者，對并購結(jié)果承擔(dān)主要責(zé)任，對其進行評價更能證明并購的成功與否，因此應(yīng)主要針對主并購方進行研究。再次，現(xiàn)在主要的研究方法――事件研究法和會計研究法對并購績效的評價結(jié)果并不能解釋全球范圍內(nèi)越來越多的并購事件，因此，需要從另一角度重新構(gòu)建評價指標(biāo)，并購動機就是一個很好地切入點，只要企業(yè)達到了并購動機應(yīng)該產(chǎn)生的結(jié)果，就應(yīng)該認為其并購成功。

四、主并購方并購績效評價指標(biāo)的構(gòu)建

（一）并購績效的界定

績效，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。企業(yè)進行并購是為了滿足其并購動機而采取的一種行為，要評價并購績效，就要看并購的目的是否得到了滿足，因此，并購績效，就應(yīng)該是企業(yè)為實現(xiàn)其并購動機而導(dǎo)致的相關(guān)指標(biāo)的變化。

（二）主并購方并購績效評價指標(biāo)設(shè)計

企業(yè)的并購動機有很多：協(xié)同效應(yīng)理論、市場份額效應(yīng)、價值低估理論、成本理論等。一般來說，企業(yè)想要通過并購獲得利益的動機有以下幾種：

1、基于市場份額效應(yīng)動機的指標(biāo)

市場份額是指企業(yè)的產(chǎn)品在市場上所占的份額，也就是企業(yè)對市場的控制能力。企業(yè)市場份額的不斷擴大，可以使企業(yè)獲得某種形式的壟斷，這種壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優(yōu)勢。因此，這方面的原因?qū)Σ①徎顒佑泻軓姷奈Α?/p>

為了衡量企業(yè)基于市場份額并購動機的并購績效，應(yīng)該選用市場占有率這一指標(biāo)評價并購的績效，但是并購分為橫向并購、縱向并購和混合并購，不同類型的并購之間進行行業(yè)比較比較難，所以選用營業(yè)收入增長率作為衡量指標(biāo)。指標(biāo)值越高，說明并購績效越好。

2、基于協(xié)同效應(yīng)動機的指標(biāo)

在市場經(jīng)濟中，一個企業(yè)的所有經(jīng)濟活動必然是一個追逐利潤的過程。通過協(xié)同效應(yīng)，兩個公司并購后的競爭力加強，公司業(yè)績比兩個公司獨立存在時的業(yè)績之和還高，即產(chǎn)生了1+1>2的效果。國外學(xué)者發(fā)現(xiàn)管理者主要想通過并購提高獲利能力，而獲利能力主要體現(xiàn)在銷售利潤上，因此，為了衡量企業(yè)基于協(xié)同效應(yīng)并購動機的并購績效，選用銷售利潤率進行評價。指標(biāo)值越高，說明企業(yè)盈利能力越強，即并購績效越好。

3、基于成本理論的指標(biāo)

成本理論認為管理層比所有者擁有更大的信息優(yōu)勢，他們可以利用這種信息優(yōu)勢為自己獲取額外的好處，但是這可能會損害股東的利益。而且管理層一般只擁有少部分股權(quán)或者沒有股權(quán)。此時，艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人會給企業(yè)帶來巨大的利潤，但是這部分利潤是歸股東所有的，管理層只能獲得約定的報酬。這種不匹配的投入產(chǎn)出比會使經(jīng)理層不顧股東的利益，從企業(yè)內(nèi)部為自身謀取更大的福利。

因此，為了檢驗股東的利益是否遭到破壞，我們選用凈資產(chǎn)收益率進行評價，它等于企業(yè)本期凈利潤與凈資產(chǎn)的比率，反映了所有者所獲報酬的水平，可以衡量企業(yè)運用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說明投資帶來的收益越高，即并購績效越好。

（三）基于并購動機的主并購方并購績效的評價

利用上述構(gòu)建的評價指標(biāo)進行企業(yè)并購績效評價時，首先應(yīng)通過因子分析法將三個指標(biāo)進行主成分分析并提取公共因子，再計算每個因子的得分，最后以每個因子的方差貢獻率為權(quán)重與該因子的得分乘積的和來構(gòu)造得分函數(shù)得出綜合得分。若該得分大于零，則認為并購成功，數(shù)值越大并購績效越好；否則認為并購是失敗的。

五、結(jié)論

為了解釋與日俱增的并購活動的現(xiàn)實與并購績效差之間的矛盾，本文從并購動機的角度構(gòu)建了績效評價指標(biāo)。本文從市場份額效應(yīng)動機、協(xié)同效應(yīng)動機和成本動機進行分析，選取了能夠反映并購動機并能夠進行量化的指標(biāo)：基于市場份額效應(yīng)動機主要用市場占有率或者銷售收入增長率來表示；基于協(xié)同效應(yīng)的動機用銷售利潤率來表示；為了檢驗股東的利益是否因為成本的存在遭到了破壞，利用凈資產(chǎn)收益率進行衡量。

本文只是從理論方面構(gòu)建了評價企業(yè)并購績效的指標(biāo)，并沒有結(jié)合實際案例的數(shù)據(jù)檢驗這些指標(biāo)是否能有效地評價并購績效，有待進一步研究。（作者單位：中國石油大學(xué)（華東））

參考文獻：

[1] 馮根福， 吳林江. 我國上市公司并購績效的實證研究[J]. 經(jīng)濟研究， 2001， （1）：54-61.

[2] 張俊瑞， 李婉麗， 周瑾. 中國證券市場并購行為績效的實證分析[J]. 財務(wù)管理， 2002， （6）：51-57.

第7篇：企業(yè)并購績效分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；綜述

對我國上市公司的并購協(xié)同效應(yīng)進行研究，與企業(yè)了解并購的基本規(guī)律密切相關(guān)、可以提高企業(yè)管理者的決策水平，同時對國家經(jīng)濟發(fā)展也具有積極的推動作用，使我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)更為合理，促進社會主義經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。

一、研究企業(yè)并購中財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要性

（1）有利于提高財務(wù)績效。

在對公司實行并購后，是否能夠增加財務(wù)價值，是世界發(fā)達國家資本市場研究的重要課題，也是公司并購理論中關(guān)系最為密切的問題。當(dāng)前，我國企業(yè)的并購行為，還局限于體制改革和經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整方面，還沒有上升到資本經(jīng)營層面，對企業(yè)并購的財務(wù)效果具有重大影響，使財務(wù)協(xié)同效應(yīng)有所下降。

（2）有利于提高決策水平。

在實際生產(chǎn)當(dāng)中，企業(yè)并購是企業(yè)大量資金的投入，如果決策正確無誤，則會給公司帶來豐厚的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)企業(yè)不斷擴張；如果決策出現(xiàn)錯誤，則會給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失，嚴重者可以導(dǎo)致企業(yè)的癱瘓。并購問題本身的性質(zhì)與管理者的認識不相適應(yīng)，所以，對并購行為進行深入研究，具有十分重要的現(xiàn)實意義，在出現(xiàn)并購行為后，能夠產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，則表明并購行為的成功。

二、國外關(guān)于公司并購的研究狀況

1.資本成本協(xié)同效應(yīng)的研究

當(dāng)前，我國評價企業(yè)并購是否取得成功的指標(biāo)是，利用“事件研究法”和“會計指標(biāo)法”?！笆录芯糠ā本褪菍κ录l(fā)生前后的企業(yè)股票進行研究，通過觀察股票價格的變化，確定由此產(chǎn)生的收益率，看其是否會因為出現(xiàn)這一事件而出現(xiàn)異常收益現(xiàn)象的研究方法。“會計指標(biāo)法”就是對并購發(fā)生前后的會計指標(biāo)值進行觀察，研究出現(xiàn)了哪些變化，并以此來斷定企業(yè)收到的實際效果，這種方法常用來測定企業(yè)并購后的長期績效。Weston 和 Williamson（1970）經(jīng)過長時間的研究，認為，企業(yè)實行并購行為，可以減少原來需外部融資而得到的費用，可以得到股利方面的差別稅收待遇，促進企業(yè)向較高的邊際收益率發(fā)展，使企業(yè)的資本配置越來越合理，為企業(yè)節(jié)省了大量資本成本。以上觀點為企業(yè)的并購提供了堅實的理論根基，說明了財務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以促進企業(yè)并購的發(fā)展。

2.資本收益協(xié)同效應(yīng)的研究

Markham研究了國際上30起大型并購活動，研究結(jié)果表明，在收購行為后的三年中，被收購公司的經(jīng)營活動，資本支出大量增加，比收購前同一時間內(nèi)的資本支出超出一倍多，這一數(shù)據(jù)說明，明顯提高了投資機會。

20世紀80年代，Jensen 和 Ruback研究了由于公司的并購行為，而產(chǎn)生的對股東的影響，他們的研究重點是，收購公司和被收購公司的利潤是否由于收購行為而產(chǎn)生了一定的波動。結(jié)果表明，在實行兼并當(dāng)中，被收購公司的股東收益率大大超過收購公司的股東收益率；接管行為中，被收購公司的股東收益率也要大于收購公司的收益率。這種研究結(jié)果，說明并購行為對被收購公司非常有利，可以使其資本收益率得到明顯增長，但對于收購公司來講，則不會產(chǎn)生太大的影響。

3.稅負協(xié)同效應(yīng)的研究

實行企業(yè)并購后，公司的負債能力明顯加強，還可以省去由于投資效益的稅收。經(jīng)過研究大量的實際例子，說明兼并后杠桿比率得到了很大程度的提高。Amit 和 Livnat研究了大量實際例子，結(jié)果表明，如果以財務(wù)為目的進行并購，會使現(xiàn)金流出現(xiàn)波動現(xiàn)象，降低經(jīng)營風(fēng)險，由于 公司杠桿水平的提高，會出現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，再有，實行并購后的公司利潤較并購前要低。

Comment 和 Jarrell以1978-1989年NYSE 和 AMEX發(fā)生的并購現(xiàn)象作為研究事件，主要研究了上市公司的經(jīng)營方向集中化趨勢，并進行了實際論證，結(jié)果表明，如果經(jīng)營方向集中，則可以提高公司股票的收益率，使公司的資本收益得到明顯增加。然后又研究了企業(yè)現(xiàn)金流量和資本結(jié)構(gòu)，研究結(jié)果表明，企業(yè)并購，并沒有提高企業(yè)的資產(chǎn)負債率，也不會影響內(nèi)部資金市場的利用。

三、國內(nèi)研究狀況

當(dāng)前，研究國內(nèi)上市公司的并購財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要研究方向都是并購企業(yè)的財務(wù)績效和負債能力方面，雖然研究的時間不長，但卻取得了很大的成果，國內(nèi)研究中選擇的財務(wù)指標(biāo)也不相同。

1.財務(wù)績效的研究

夏新平和宋光耀在自己的研究中，利用研究公司并購前后的每股收益率、凈資產(chǎn)收益率、投資收益比例、資產(chǎn)負債率等四個會計指標(biāo)，力求在此反映出企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。其中，利用每股收益和凈資產(chǎn)收益來研究盈利能力，利用研究資產(chǎn)負債率來觀察償債能力，利用研究公司盈利來源結(jié)構(gòu)來分析投資收益情況。通過上述這些方面的研究，得到并購行為產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)可以從會計指標(biāo)的變化上得到結(jié)果，會計指標(biāo)變化大小和并購方式、策略等直接相關(guān)。

李善民和陳玉利用自己的研究發(fā)現(xiàn)，因為并購行為，可以增加公司的現(xiàn)金流量，提高公司短期內(nèi)的償債能力，所以它會影響到公司的整體績效。并購的企業(yè)類型不同，產(chǎn)生的效果也不同。當(dāng)進行橫向并購時，公司的績效會不斷上升；當(dāng)進行縱向并購時，公司的績效首先會下滑，然后才會逐步上升，但在并購的當(dāng)年沒有明顯表現(xiàn)；當(dāng)進行混合并購時，公司的業(yè)績會在本年內(nèi)大幅上升，但在第二年會出現(xiàn)大量下降的現(xiàn)象。

2.負債的研究

馮巧根在研究企業(yè)并購的財務(wù)績效時，認為并購中的財務(wù)效應(yīng)應(yīng)該分為五個方面，也就是稅收效應(yīng)、股價預(yù)期效應(yīng)、時間價值效應(yīng)、綜合杠桿效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。他認為，企業(yè)實現(xiàn)并購后，會大幅增加負債能力，馮巧根第一次在財務(wù)協(xié)同效應(yīng)中引入了時間價值效應(yīng)、綜合杠桿效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，使財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)容大為豐富。

馮根福和吳林江以1995-1999年間的201起并購公司為例，對其并購后的負債能力進行了研究，他以財務(wù)指標(biāo)作為研究基礎(chǔ)，研究了上市公司并購后總體績效的變化情況，以及負債能力的改變情況，還考察了公司上市前第一大股東的持股比例和并購績效的關(guān)系。研究結(jié)果表明，并購發(fā)生后的當(dāng)前，公司的負債能力和績效都得到了大幅增長，但如果研究公司后來的發(fā)展?fàn)顩r，則發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效不會出現(xiàn)大的增長，有時還會出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，同時公司的負債能力也會下滑。

崔剛和王鑫在著作《企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析》一書中指出，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不應(yīng)該只包括一些金錢效應(yīng)，如稅法方面、財務(wù)會計處理方面、證券交易方面等，還應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部財務(wù)運作能力和效果的不斷提高。

四、結(jié)論

總之，利用研究國內(nèi)外有關(guān)并購行為的文獻資料，可以看到，由于并購而產(chǎn)生的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)常常自并購行為的動機和并購的協(xié)同效應(yīng)開始，理解為財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實質(zhì)上就是，企業(yè)的財務(wù)績效得到了明顯提高，也可能表現(xiàn)為實現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)，利用并購，企業(yè)可能在短期內(nèi)產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，但并購行為本身和企業(yè)長期內(nèi)的績效增長沒有一定的關(guān)聯(lián)。

參考文獻：

[1]趙凌志.企業(yè)并購的財務(wù)問題研究[J].勞動保障世界(理論版).2010(01)

第8篇：企業(yè)并購績效分析范文

【關(guān)鍵詞】并購稅務(wù) 稅務(wù)風(fēng)險評價 模糊綜合評價法 熵權(quán)

企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展過程中不可避免的重大事項，研究企業(yè)并購的學(xué)者不勝枚舉。

Changqi Wu（2010）通過對并購績效研究發(fā)現(xiàn)，上市公司并購前的績效和并購后的績效正相關(guān)。Louis Rheaume 和Harjeet（2008）相關(guān)多元化的企業(yè)并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升股東財富。David和 Mansour（2009）并購整合過程中，領(lǐng)導(dǎo)方式的不同直接影響整合效果。肖太壽（2012）[4]認為稅務(wù)風(fēng)險來源于企業(yè)三證不統(tǒng)一，三流不統(tǒng)一，提出合同約束經(jīng)濟活動流程，經(jīng)濟活動流程產(chǎn)生稅。

這些研究從企業(yè)并購的效應(yīng)等方面展開，對稅務(wù)風(fēng)險的研究也日臻完善。上述兩方面的深入研究為企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險的探討提供了充分的理論支持。當(dāng)前，企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險尚缺乏一個科學(xué)、系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系和一個定量、定性相結(jié)合的評價模型?；诖?，本文將站在并購企業(yè)立場對企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險進行評估，根據(jù)并購經(jīng)濟活動特點，構(gòu)建企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險指標(biāo)體系并且運用基于熵權(quán)的模糊綜合評價方法對企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險進行評價。

一、企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險指標(biāo)體系的構(gòu)建

經(jīng)營活動決定稅收負擔(dān)，經(jīng)營活動的特點也決定著稅務(wù)風(fēng)險。因此，本文按經(jīng)營活動特點將并購稅務(wù)風(fēng)險分解為三個風(fēng)險要素，以使稅務(wù)風(fēng)險劃分與實際經(jīng)營管理活動相匹配。三個風(fēng)險要素分別是并購交易風(fēng)險、并購接收風(fēng)險、并購整合風(fēng)險。在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，依據(jù)系統(tǒng)性、針對性、重要性、可行性、定性與定量指標(biāo)相結(jié)合原則，本文構(gòu)建了企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險的評價指標(biāo)體系，詳見表1。

并購交易稅務(wù)風(fēng)險：主要是對交易路徑的稅務(wù)風(fēng)險進行評價。具體又包括設(shè)計風(fēng)險、操作風(fēng)險。

設(shè)計風(fēng)險：是對交易路徑的設(shè)計、安排的涉稅風(fēng)險進行評價。

操作風(fēng)險：是對交易路徑操作程序的涉稅風(fēng)險進行評價。

并購接管風(fēng)險：是在對納稅評估指標(biāo)計算結(jié)果的綜合考慮的基礎(chǔ)上，對被接管企業(yè)自身的，包括其潛在的稅務(wù)遵從風(fēng)險進行評定。

收入方面的稅務(wù)風(fēng)險： 要指的是標(biāo)的企業(yè)可能存在的少計各稅種稅收收入的風(fēng)險

成本方面的稅務(wù)風(fēng)險：主要源于被并購企業(yè)在企業(yè)所得稅上多計入成本

費用方面的稅務(wù)風(fēng)險：即目標(biāo)企業(yè)費用方面的涉稅風(fēng)險，包括可能隱藏于費用之中的銷售以及通過費用支出偷漏稅款等風(fēng)險

資產(chǎn)方面的稅務(wù)風(fēng)險：是指資產(chǎn)利用的合理性，計稅基礎(chǔ)的可靠性所涉及的稅務(wù)風(fēng)險。

負債方面的稅務(wù)風(fēng)險：是指與負債的真實性、合理性、合法性相關(guān)的稅務(wù)風(fēng)險。

并購整合稅務(wù)風(fēng)險。是并購主導(dǎo)企業(yè)對被并購企業(yè)進行各個方面整合的過程中加重稅負的風(fēng)險。

二、企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險評價模型

（1）建立評價對象因素集。由企業(yè)并購稅務(wù)風(fēng)險指標(biāo)體系可知，因素集U={U1，U2，U3}，其中U1= {U11，U12}，

U2= {U21，U22，U23，U24，U25}，

U3={U31，U32，U33，U34，U35，U36，U37，U38 ，U39}。

Ui（i=1，2，3）表示第i個二級指標(biāo)，Uij（i=1，2，3；j=1，2，…，mi）表示第i個二級指標(biāo)對應(yīng)的第 j個三級指標(biāo)，mi為對應(yīng)第i個二級指標(biāo)的三級指標(biāo)的個數(shù)。

（2）建立評價因素集。設(shè)評價集V={V1，V2，V3，V4，V5 }={極低，較低，中度，偏高，極高}，評價等級及其對應(yīng)分值范圍如表2所示。

（3）建立模糊關(guān)系矩陣。本文采用專家打分評價法，即先由評審專家對三級指標(biāo)進行分析和評價，確定各個三級指標(biāo)的分值，并根據(jù)評價集，建立不同等級的隸屬函數(shù)以確定各個評分對于各等級的隸屬度。

（4）指標(biāo)權(quán)重的確定。設(shè)二級指標(biāo)的權(quán)重集為W'=（W1'，W2'，W3'），三級指標(biāo)的權(quán)重集為Wi=（Wi1，Wi2，…，Wimi）。

（5）模糊綜合評價。對企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險進行模糊綜合評價，確定各級指標(biāo)的模糊綜合評價集，具體分為一級模糊綜合評價集和二級模糊綜合評價集。一級模糊綜合評價集需以二級模糊綜合評價集為基礎(chǔ)來構(gòu)建。

第9篇：企業(yè)并購績效分析范文

[關(guān) 鍵 詞] 跨國并購 人力資源整合 策略

近年來,我國企業(yè)紛紛到海外市場搶灘“抄底”,出現(xiàn)了跨國并購和跨國投資熱潮,取得了一定的成績也面臨諸多困境,其中很多問題是由于企業(yè)并購后人力資源整合不到位導(dǎo)致的。人力資源整合是企業(yè)并購后其他資源整合的基礎(chǔ),人力資源整合的效率也直接關(guān)系并購企業(yè)的成敗,因此研究并購后的人力資源整合對跨國企業(yè)來說是十分必要的。

一、企業(yè)跨國并購中的人力資源問題

1.對企業(yè)員工造成嚴重的心理影響。企業(yè)并購不可避免的要給企業(yè)帶來戰(zhàn)略和組織的變化,這些變化常常引起員工的憂慮、擔(dān)心甚至是害怕。

2.核心員工流失率加大。企業(yè)跨國并購?fù)ǔ０殡S著核心員工的大量流失。核心員工由于具有獨特的能力,選擇的范圍及余地較大,當(dāng)企業(yè)并購發(fā)生后,由于擔(dān)心自己在新的環(huán)境下難以得到重用;或者是對并購方的戰(zhàn)略不了解或者不看好;或并購后企業(yè)的薪酬福利低于自己的預(yù)期水平;或難以融入新的企業(yè)文化等,導(dǎo)致了流失現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.合理的薪酬和績效考核制度難以建立。在并購初期,企業(yè)為盡可能的保留并購公司的員工,多采取保留原公司薪酬制度的做法,但由于國外公司的薪酬制度與國內(nèi)公司薪酬制度有較大差異,很難保持內(nèi)部的公平性,會對國內(nèi)公司員工造成較大沖擊。因此,并購后建立統(tǒng)一公平合理的薪酬和績效考核制度是企業(yè)的一大難題。

4.企業(yè)文化難以整合。企業(yè)文化通常被看作一個企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂,每個企業(yè)在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化。由于不同企業(yè)所處的人文環(huán)境、經(jīng)營體制、管理體制和管理思想等方面的不同,企業(yè)文化的差異十分顯著,這種差異性同時也體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國別、民族、產(chǎn)業(yè)及地域的文化差異上。企業(yè)跨國并購后,員工會因企業(yè)文化理念上的差異而產(chǎn)生人員沖突,引起價值觀、思維方式等不能相互理解、接受,導(dǎo)致企業(yè)文化難以融合。

二、企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略

1.重建組織信任策略。企業(yè)跨國并購會引起員工對公司信任水平和忠誠度下降,導(dǎo)致員工心理壓力較大,從而采取自我保護行為。因此,并購后,企業(yè)首先要緩解員工的心理壓力。在第一時間向員工通報并購的戰(zhàn)略意圖及可能的變化,明確公司對待并購方員工采取的基本政策和原則,闡述并購后企業(yè)的愿景目標(biāo),同時,幫助員工進行自我分析,確定個人的發(fā)展方向,找準(zhǔn)定位點,切實緩解員工心理壓力。其次要建立員工的信任。企業(yè)并購后,很多員工認為企業(yè)管理層出于經(jīng)濟利益考慮將企業(yè)出賣,認為自己是并購的犧牲品,對企業(yè)失去了信任。因此,并購企業(yè)管理層要注重對員工進行情感交流,多溝通,消除員工的壓力和擔(dān)心,并保證在整合過程中會關(guān)注員工的利益,盡可能在短時間內(nèi)重建雙方的信任。

2.核心員工系統(tǒng)保護策略。核心員工是企業(yè)并購的重要資源,是確保企業(yè)核心能力的重要因素,對其進行系統(tǒng)的保護勢在必行。除采取緩解壓力、保證其職業(yè)安全外;還可通過采取提高待遇、簽訂激勵合約、實施業(yè)績獎金等措施;也可通過提高其參與決策權(quán),充分聽取他們對企業(yè)發(fā)展的意見和建議,增強他們對新企業(yè)的認同感,防止其離職。

3.靈活多樣的薪酬績效管理策略。企業(yè)并購后,薪酬體系涉及的因素較復(fù)雜,在保持企業(yè)穩(wěn)定的前提下,確保不同崗位、不同國籍雇員薪酬支付的合理性,同時保證薪酬績效系統(tǒng)能切實提高各國員工工作的熱情和積極性。一是要分層、分區(qū)保持薪酬相對平衡。按照崗位的重要性,崗位的價值以及對企業(yè)的貢獻等為崗位區(qū)分出層次,并將其作為薪酬支付的主要依據(jù);同時,要充分考慮并購企業(yè)所在的國籍,按照其國籍當(dāng)?shù)氐纳畛杀?、工資水平等的相似度劃分歸類方法,確定員工的薪酬。二是針對崗位不同特點進行計薪。企業(yè)跨國并購后,對于企業(yè)招聘的高端人才,可采用年薪制加股份或項目提成相結(jié)合的方式。對于并購后保留的一般管理員工和技術(shù)人才,結(jié)合企業(yè)原有的薪酬方式,實行月薪制,既能有效降低成本,又能確保其穩(wěn)定性。三是建立簡易實用的績效管理體制。由于跨國并購企業(yè)的員工來自不同國家和地區(qū),有著不同的思想和文化觀念,針對企業(yè)并購后不同的發(fā)展階段,可建立定期和不定期兩種考核方式。定期考核可以一年一次,作為并購企業(yè)聘用員工的薪酬、職位調(diào)整或終止合同的依據(jù);不定期考核是指部門主管可隨時對下屬的績效表現(xiàn)進行評估,當(dāng)員工表現(xiàn)出比較大的變化時,主管可向人力資源管理部門提出對該員工進行考核,并依據(jù)考核結(jié)果作出相應(yīng)的人事決策。

4.多元文化管理策略。企業(yè)跨國并購后,由于員工來源多元化,必然導(dǎo)致思想多元化,思想多元文化又會導(dǎo)致文化沖突。因此,構(gòu)建新的企業(yè)文化是企業(yè)并購后的一個重要任務(wù)。筆者認為,針對并購后企業(yè)員工的多樣性,企業(yè)管理層和人力資源部門應(yīng)充分尊重并購企業(yè)所在國的價值觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、等,使員工感覺到中國文化的兼容并蓄,從而形成和諧氛圍。此外還應(yīng)對被并購前企業(yè)的文化類型進行評估,肯定原有的積極文化;否定和剔除消極、落后的因素;建立并購后的新企業(yè)的文化。通過觀摩、培訓(xùn)、討論等手段來讓員工學(xué)習(xí)接受新企業(yè)的文化,并采取制定一系列的考核跟蹤制度,確保新文化的貫徹實施。

參考文獻:

[1]楊大楷:《中國企業(yè)并購整合管理研究》,載《財經(jīng)論叢》,2002年第1期