供應鏈管理方式精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理方式范文

 

高等院校的實驗室承擔著實驗教學和科研的重要任務，在培養(yǎng)學生動手能力和創(chuàng)新能力方面、在提高教師教學和科研能力方面起著關鍵作用。實驗室的開放型運作是一種必然趨勢，這必然要給實驗室的物資供應提出更高的要求。

 

實驗室的傳統供應和管理模式已無法適應開放型實驗室的物資供應要求，故必須在管理模式上進行創(chuàng)新，試將物流及供應鏈管理應用在開放型實驗室的物資供應中。

 

1開放型實驗室的特點和需求分析

 

開放型實驗室是一種類似市場化的實驗室，它就如同開放的圖書館一樣，充分向師生提供各種實驗條件，為師生爭得更多的學習時間和自由發(fā)揮才能的空間。實驗室的開放包含兩個方面：一是時間和空間上的開放，即學生可以通過一定的方式自行選擇時間進入實驗室進行實驗;二是實驗內容、實驗手段、實驗方法的開放，學生實驗的內容、采用的手段和方法, 只要符合實驗室開放管理的有關規(guī)定，經過相關程序的批準即可進行實驗[1]。開放型實驗室在實驗品種開發(fā)、按師生預約實驗定單準備和實驗開放服務三個基本方面都具備較強的能力。

 

開放型實驗的需求是多方面的，按實驗目的分類，可分為教師教學實驗、教師科研實驗、學生教學計劃實驗、學生畢業(yè)論文實驗、學生考研實驗、學生進入教師課題組實驗和學生課余興趣實驗等;按實驗性質分類，可分為驗證性實驗、創(chuàng)新性實驗和綜合性實驗等。

 

為了滿足開放型實驗室的多方面需求，則要求實驗室的物資供應必須是敏捷反應的、個性化的、運作成本低的、安全和環(huán)保的。

 

2實驗室的傳統供應和管理模式

 

實驗室傳統供應和管理模式是指在計劃實驗體制下的封閉實驗室供應和管理模式，它存在著一些弊端。

 

(1)從管理模式上看，采取“小而全”的管理方式，可以認為是“縱向一體化”的一種表現形式，例如，許多化學實驗室擁有從搬運、倉儲、制備蒸餾水、藥品稱量、試劑配制、零件加工、回收、廢棄等一整套設備及組織體系。

 

(2)從供應模式上看，對供應商的選擇是不固定的，不嚴格的，與供應商的關系僅僅是買賣關系，而不是協作和聯盟關系，缺少甚至沒有信息交流和溝通。

 

(3)從業(yè)務流程模式上看，是“推動式”的，即實驗計劃以教學和科研計劃為核心，實驗室管理系統是通過確定計劃實驗批量、安全庫存、訂貨點，來保證實驗的穩(wěn)定性，不能滿足師生多種多樣的個性化要求。

 

(4)從資源利用觀念上看，僅依靠—個實驗室所擁有的資源來開設實驗，沒有將資源利用延伸到本實驗室以外的其他地方，沒有借助其他實驗室的資源達到資源共享。

 

(5)從資源節(jié)約和環(huán)保觀念上看，對實驗中所產生的多種“三廢”(廢水、廢液和廢渣)，有些未被合理回收、利用，造成浪費，還有些未被妥善廢棄，造成環(huán)境污染。

 

可見，傳統供應和管理模式使得實驗室在物資供應方面，是反應遲緩的、無個性化的、成本居高的，使得實驗室在實驗品種開發(fā)、按師生實驗訂單準備和實驗開放服務三個基本方面的能力都較弱，已無法適應開放型實驗室的要求，故必須在管理模式上進行創(chuàng)新。

 

3開放型實驗室的物流及供應鏈管理模式

 

3.1物流及供應鏈管理模式

 

鑒于傳統的實驗室“縱向一體化”管理模式的種種弊端，應放棄這種管理模式，而采用“橫向一體化”管理模式，即利用實驗室外部資源敏捷響應開放型實驗的需求。實驗室只抓最核心的東西：師生實驗訂單需求。至于按師生訂單的實驗物品配供準備應只抓關鍵物品和儀器、設備的準備，其余全部采用“外包”戰(zhàn)略委托其他企業(yè)加工和處理，或借助其他實驗室的資源。如化學實驗中，蒸餾水制備、稀釋溶液配制、標準溶液配制、指示劑配制和固體藥品分裝等可采用“外包” 方式，而使用頻率不高的高級儀器，如色譜分析儀、原子光譜分析儀、核磁共振分析儀等可借助其他實驗室的資源。

 

“橫向一體化”形成了一條從供應商到實驗室再到師生用戶再到供應商或回收、廢棄商的貫穿一系列節(jié)點的“鏈”，由于相鄰節(jié)點表現出一種需求與供應的關系，當把鏈上所有相鄰節(jié)點依次連接起來，便形成了供應鏈，這條鏈上的節(jié)點必須達到同步、協調運行，敏捷反應，才有可能使鏈上所有節(jié)點都能受益，同時達到為師生提供多功能、一體化的實驗服務的目的，這也就是開放型實驗室的物流及供應鏈管理模式的設想，如圖1所示。

 

3.2戰(zhàn)略聯盟型供應商

 

實驗室應將供應職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認識，才有助于降低成本、提高實驗能力。創(chuàng)造供應優(yōu)勢取決于建立一個采購的戰(zhàn)略地位，使實驗室和供應商合作伙伴形成一個共同的戰(zhàn)略聯盟，合作伙伴成員從共享信息上升到共享思想，一起研究和確定怎樣用最低的成本、最快的速度、最好的質量給師生帶來多功能、一體化的實驗服務，這應是一種長期的戰(zhàn)略聯盟關系。

 

供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量，這是出于短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源?？梢园押献骰锇榉譃閮蓚€層次：重要合作伙伴和次要合作伙件。重要合作伙伴是少而精的、密切合作的、影響很大的伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、不很密切合作的、影響不大的伙伴[2]。

 

根據開放型實驗的特點, 供應商的選擇尤其應注重技術支持強、售后服務好、說明書齊全、包裝安全和環(huán)保、危險品說明及標識規(guī)范、條形碼標準、貨物規(guī)格標準、運輸便捷及低成本等方面。

 

3.3以師生用戶訂單為中心的業(yè)務流程再造

 

傳統的實驗室管理的業(yè)務流程模式是“推動式”的，即實驗訂單計劃以教學或科研計劃為中心，而開放型實驗室業(yè)務流程模式再造形式，應是“牽引式”的，即實驗訂單計劃以師生需求為中心，“牽引式”的關鍵是信息交流的及時性[2]。

 

師生用戶可通過電話、傳真、網絡等訪問實驗室，進行供求互動及網上預定。任何與師生用戶打交道的員工都能與師生用戶保持良性接觸，根據其需求進行工作，調整實驗服務以滿足每一個師生用戶的需求;記錄獲得的師生用戶信息，從而對各種實驗活動進行規(guī)劃、評估和追蹤。

 

3.4零庫存和準時采購

 

由于開放型實驗的“開放性”會產生對庫存的不確定要求，這就有可能增加實驗室的庫存水平。為了減少實驗室的庫存水平，需增加供應商與實驗室之間的信息交流與共享，增加庫存決策信息的透明性、可靠性和實時性，這需要供應商與實驗室之間的協調。

 

零庫存管理是降低庫存的一種最高標準，絕對的零庫存是不存在的。推行零庫存的目的在于“降低庫存—暴露問題—解決問題—降低庫存”，從而提高管理，是一種動態(tài)的不斷改進的過程。實驗室零庫存的實現可根據具體情況試行不同方式，如表1所示[3]。

 

“準時采購”對于開放型實驗室“零庫存”的實施有著重要的意義?！皽蕰r采購”模式與傳統的采購模式的不同之處，在于采用“訂單驅動”的方式，“訂單驅動” 使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準時化、同步化運作。當師生用戶的實驗需求發(fā)生改變時，實驗訂單又驅動采購訂單發(fā)生改變，這是一種快速的反應過程，因此，“準時采購”增加了開放型實驗室供應鏈的柔性和敏捷性。

 

“準時采購”中的物料需求計劃，按反工藝順序方向，根據最終各種實驗的計劃完成日期，來確定各種實驗物品需要訂購的日期和數量，從而極大地降低庫存量。這尤其適用于實驗中的間斷、不均勻和相關的物品需求計劃[3]。

 

3.5回收、廢棄反向物流

 

回收、廢棄是屬于反向物流范疇，對于實驗而言，具有特別重要的意義。實驗所產生的“三廢”(廢水、廢液和廢渣)成分復雜，種類多。有些“三廢”可被回收、利用，還有些“三廢”無法再被回收、利用，必須妥善廢棄。

 

實驗室的“三廢”處理應外包給供應商或回收、廢棄商運出或現場處理。但實驗室須對“三廢”進行簡單的分類，以便妥善回收、廢棄。如化學實驗室 “三廢”種類可簡單分類如下：稀廢水、濃有機廢水、濃無機廢水、廢酸堿液、廢氣、廢渣、廢玻璃和廢儀器、設備等[4]。實驗室應分別指定收集器等以供在實驗物品配供、實驗等環(huán)節(jié)中對“三廢”進行及時、簡單的分類。

 

回收、廢棄商的選擇有以下兩種：一是具有回收、廢棄功能的供應商，二是專業(yè)回收、廢棄商。選擇前者為最佳方案，這有利于供應商的成本降低，從而有利于整個供應鏈的成本降低，如送貨運輸的返程空載的成本降低，供應商與實驗室的信息交流的成本降低等。

 

隨著我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，隨著全球環(huán)保意識的加強與環(huán)保法規(guī)的健全，減少浪費、挖掘新利潤源泉、抑制污染等回收、廢棄的反向物流已成為物流及供應鏈管理實踐中的新趨勢。

 

4結論

 

通過將物流及供應鏈管理應用到開放型實驗室的物資供應中，以縮減實驗成本，提高對師生需求的反應速度，為師生提供多功能、一體化的實驗服務。

 

開放型實驗室的物流及供應鏈管理必須要利用現代信息技術，實施電子服務。信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，應增加在信息技術上的投資，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，這樣才能提高開放型實驗室運作中的物流及供應鏈管理的績效。

第2篇：供應鏈管理方式范文

一、成品住房內涵

2002年，在全國住宅商會的年會上首次提出了“成品住房”的概念，引起了業(yè)界的極大轟動與認可，由于國內對于成品住房的研究起步較晚，尚未有統一的定義，很多開發(fā)單位對于成品住房內涵認識不清，認為全裝修住宅就是成品住房，這種理解是不準確的。本文認為，全裝修住宅包括“有組織二次裝修”后的全裝修住房和成品住房?！坝薪M織二次裝修”后的全裝修住房，是指在土建、安裝工程完成后進行的再裝修，建設單位交付給業(yè)主的是具有使用功能的住房?！坝薪M織二次裝修”后的全裝修住房雖然在一定程度上避免了噪聲擾民、污染環(huán)境等問題，但是二次裝修帶來資源浪費、安全隱患等問題還是存在的。對于成品住房的內涵，《江蘇省成品住房裝修技術標準》(DGJ32／J99 2010)認為，成品住房是在土建、安裝、裝修的設計、施工、管理一體化的前提下，套內所有功能空間的固定面鋪裝或涂飾、管線及終端安裝、廚房和衛(wèi)生間的基本設施等全部完成，已具備基本使用功能的住房。成品住房強調建設的一體化，將裝修融入成品住房的建設程序中，這也是區(qū)別于“有組織二次裝修”后的全裝修住房的最大特征。成品住房是實現住宅產業(yè)化的最佳載體，無論是“節(jié)能省地”，還是“四節(jié)一環(huán)?！?，甚至包括“綠色”、“健康”、“生態(tài)”等住宅科技和理念都可以通過成品住房的開發(fā)得以實現，成品住房是住房建設的發(fā)展方向，符合國家節(jié)能減排的方針政策。

二、供應鏈管理模式下成品住房開發(fā)企業(yè)應具備的核心競爭力

1，市場分析能力

成品住房開發(fā)給房地產開發(fā)企業(yè)帶來了發(fā)展機遇的同時也帶來了生存的威脅，只有提供一個緊扣市場定位、充分滿足消費者對住宅的功能格局和環(huán)境等方面的綜合需求、富有創(chuàng)新意識的成品住房產品才是成功的前提。因此，房地產開發(fā)企業(yè)作為項目發(fā)起人必須具備市場分析能力，通過市場調研以及營銷機構所反饋的購房者需求信息，對現有市場充分了解，并根據消費者的需求進行項目調整和準確定位，才能保證成品住房項目成功運作。

2，資源整合能力

成品住房開發(fā)涉及的專業(yè)范圍廣泛，房地產開發(fā)企業(yè)只是成品住房項目供應鏈上的一個節(jié)點。房地產開發(fā)企業(yè)應具備有效的資源整合能力，通過協調、組織等職能迅速選擇戰(zhàn)略性合作伙伴形成一條供應鏈，并建立統一的信息平臺系統。各戰(zhàn)略合作伙伴根據其要求進行業(yè)務流程重組，獲得供應鏈內的完全信息，實現供應鏈上各個企業(yè)的信息共享，并實施集中決策。

3，協調管理能力

成品住房開發(fā)涉及專業(yè)多，各專業(yè)的工作既相對獨立又相互聯系，有效溝通和合理銜接各個環(huán)節(jié)是供應鏈成本控制的關鍵所在，房地產開發(fā)企業(yè)應站在全程供應鏈管理者的角度，全盤考慮，統一規(guī)劃，通過了解各參與方的主要職能，做到從宏觀上把握項目進度，深刻理解項目價值，有效協調各專業(yè)資源的運作。成品住房項目供應鏈中各參與方的主要職能如表1所示。

三、基于供應鏈管理的成品住房開發(fā)模式

1.成品住房開發(fā)項目的一體化發(fā)包模式

供應鏈管理思想強調企業(yè)的核心競爭力和業(yè)務外包，房地產開發(fā)企業(yè)為了提高自身核心競爭力通常將設計、施工、監(jiān)理、營銷、物業(yè)管理等非核心業(yè)務委托給專業(yè)機構完成，使自己成為供應鏈的核心企業(yè)，組織引導各種有效資源，提高自身競爭力。成品住房開發(fā)涉及專業(yè)眾多且彼此有聯系，發(fā)包模式的選擇必須有效降低協調成本，利于項目整體優(yōu)化，設計總承包和施工總承包的一體化發(fā)包模式(見圖1)，將會是我國成品住房項目發(fā)包的趨勢和發(fā)展方向。這種發(fā)包模式設計、施工的責任分工明確，形成了承發(fā)包各方清晰、完備的責任體系：設計總承包方承擔項目設計的所有責任，強調成品住房土建、安裝和裝修設計一體化；施工總承包方負責現場施工的所有責任，強調成品住房土建、安裝和裝修施工的一體化。

2，項目供應鏈的組織結構構建

結合設計總承包和施工總承包的一體化發(fā)包模式，本文構建了以客戶為導向、開發(fā)商為核心企業(yè)、其余參與方為核心伙伴的二維成品住房項目供應鏈組織結構體系(見圖2)，該組織結構可以同時進行橫向交流和縱向溝通。第一，橫向由成品住房各個開發(fā)環(huán)節(jié)上不同類型的企業(yè)子聯盟集成。房地產開發(fā)企業(yè)通過適當的方法對候選的子聯盟負責企業(yè)進行綜合評價，從而選擇能在優(yōu)質服務、技術創(chuàng)新、市場開發(fā)、產品設計等方面進行長期良好合作的企業(yè)與組織，組成項目供應鏈。第二，縱向由供應鏈各節(jié)點上兩個或兩個以上同類企業(yè)形成子聯盟。成品住房通常規(guī)模化開發(fā)，項目工程量大，每個環(huán)節(jié)需要由多個企業(yè)采用動態(tài)合作機制共同完成。各子聯盟的負責企業(yè)根據本環(huán)節(jié)的具體任務尋找合作伙伴以總發(fā)包或者聯營體形式組成子聯盟。這種二維的成品住房項目供應鏈組織結構有如下特征：

(1)實現開發(fā)商業(yè)務分包。開發(fā)商將設計、施工、監(jiān)理、營銷、物業(yè)管理等非核心業(yè)務外包給專業(yè)機構，從而有更多精力去發(fā)展自身業(yè)務，提高企業(yè)競爭力。

(2)組織靈活。在一個成品住房項目竣工后，橫向供應鏈上子聯盟、縱向子聯盟內部企業(yè)可以自動解散也可以繼續(xù)保持長期合作，以便開發(fā)商在確立新項目后可以迅速組建供應鏈。同時，在項目開發(fā)過程中縱向子聯盟內部通過動態(tài)合作機制不斷以符合標準的企業(yè)來取代不合格的成員企業(yè)，增強了各成員企業(yè)的競爭意識，促使其不斷提升自身的能力。

(3)注重子聯盟間橫向合作。該組織結構注重各子聯盟的橫向協調溝通，供應鏈上各方采用合作共盟的思想，通過共享信息、相互信任、風險共擔、利益共享發(fā)展成為伙伴關系。

四、項目供應鏈的運行管理

成品住房項目供應鏈的運行管理應與組織結構相對應，包括橫向各子聯盟之間的運行管理和縱向子聯盟內部成員企業(yè)之間的運行管理，通過有效的一體化管理措施實現成品住房開發(fā)建設的土建、安裝和裝修的設計、施工、管理一體化。

1.橫向運行管理

項目供應鏈上各子聯盟之間的橫向運行管理應努力實現管理一體化。開發(fā)商發(fā)揮自身所具備的核心競爭力，負責組建信息平臺系統，保證項目供應鏈上所有子聯盟都能根據具體需求作出快速反應。同時站在全程供應鏈管理者的角度對各子聯盟工作流程進行監(jiān)督；組織協調供應鏈

上各子聯盟之間的關系；運用信息平臺系統，對項目的管理業(yè)務進行分析與預測，分析各種變動對項目可能帶來的影響等。監(jiān)理單位作為具有專業(yè)技能的獨立的第三方來負責監(jiān)督成品住房建設項目的“三控制”、“兩管理”、“一協調”。其余各參與方在配合開發(fā)企業(yè)管理工作的基礎上，應積極完成自身職能，同時加強橫向溝通。

各子聯盟之間的協調是確保成品住房建設項目成功的重要因素，為了能更好地解決各方的協調問題，確保成品住房開發(fā)供應鏈的高效運作，可以成立一個由各個子聯盟共同推舉代表組成項目協調小組輔助開發(fā)商做好項目的協調與交流工作。協調小組主要職責在于以開發(fā)商建立的信息平臺系統為載體，通過兩個子聯盟之間或多個子聯盟之間的溝通協調解決成品住房開發(fā)項目的總目標、項目契約、收益分配、解體以及項目各環(huán)節(jié)的工序搭接問題。

2，縱向運行管理

第3篇：供應鏈管理方式范文

論文摘要：首先分析了《供應鏈管理》開展實訓實踐教學的必要性，針對我院《供應鏈管理》目前采用供應鏈模擬軟件和企業(yè)參觀實訓的存在的問題，設計了比較可行的以比賽為主的實訓實踐教學方案。

本文將對《供應鏈管理》展開校內實訓教學談談自己的一些看法。

1 開展供應鏈管理實訓實踐教學的必要性

“現在的競爭，不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！闭f明了供應鏈管理在現代企業(yè)發(fā)展中的重要地位，而供應鏈管理方面的人才，首先要從高校的培養(yǎng)開始，但在高校的供應鏈管理教學中，多數以理論講授為主，實踐教學少之又少。所以，開展實訓教學是教之所然，原因如下。

1.1 《供應鏈管理》實訓教學可以縮短理論與實踐之間的差距

供應鏈是物流的高級形態(tài)，所謂供應鏈，指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構模式。應用實踐實訓進行教學，使學生能應用理論知識指導實踐，用實踐來加深對理論知識的理解，真正實現理論與實際的“無縫連接”。

1.2 高校本身培養(yǎng)應用型人才的需要

2005年1月，教育部《關于進一步加強高等學校本科教學的若干意見》提出“大力加強實踐教學，切實提高大學生的實踐能力。高等學校要強化實踐育人的意識，區(qū)別不同學科對實踐教學的要求，合理制定實踐教學方案，完善實踐教學體系”。在經管類應用型本科教學體系中，實訓實踐教學是學生認知社會，熟悉職場環(huán)境，培養(yǎng)實際工作能力的重要途徑，具有理論教學不可替代的作用。首先，實踐教學體系與理論教學相輔相成，以能力培養(yǎng)為主要目標，滿足學生具有完整、系統的從業(yè)能力的要求。其次，通過實訓實踐教學與科研相結合，培養(yǎng)學生的獨立科研、個別調研、創(chuàng)造力訓練等能力。另外，在校企合作的實踐教學體系中，學生還可以通過實踐教學鍛煉思維能力和工作能力，提高觀察和解決問題的能力及抗挫折能力，培養(yǎng)良好的意志品質。因此，科學構建經管類應用型本科教育實踐教學體系，已成為許多經管類院校關注和研究的課題?！豆湽芾怼返慕虒W是相關專業(yè)不可或缺的一個環(huán)節(jié)，它的成功與否會直接影響到學校整體的培養(yǎng)質量。

1.3 《供應鏈管理》這門學科本身性質決定需要實踐教學

供應鏈管理課程的特殊性，在于其所描述的理論知識和構架，就是去了企業(yè)也難以看清它的全部面貌。同時，隨著新技術、新手段及新的管理方法在企業(yè)中的不斷應用，供應鏈課程內容更新變化速度加快，理論教學又往往滯后于實際發(fā)展，造成了學生所學的知識與實際有所脫節(jié)，用實踐教學帶動理論教學是供應鏈管理教學的發(fā)展趨勢，所以在課程教學過程中必須加強實驗教學環(huán)節(jié)，使學生在學校學習期間能接觸到目前最新的、常用的技術手段及管理方法，真正達到理論聯系實際的目的，這也是應用型本科教學的一個重要環(huán)節(jié)。

2 我院《供應鏈管理》實訓教學問題分析

實踐教學內容主要包括實驗、實習、實訓、社會實踐、課程設計、畢業(yè)論文等。在本課程的實訓教學中，主要以模擬軟件操作和企業(yè)參觀學習的方式為主，兩種方式都有不同程度的局限性。

2.1 模擬軟件實訓教學存在的局限

目前的供應鏈管理模擬軟件主要從“供應鏈計劃（SCP）”和“供應鏈執(zhí)行（SCE）”的角度去考慮，通過“操作層”、“決策層”和“供應鏈電子商務層”這一框架以及各種企業(yè)經營思想來模擬企業(yè)的供應鏈管理基本流程。在運用供應鏈管理模擬軟件進行實踐教學過程中，每組5-6人，分別扮演不同的角色，對企業(yè)的業(yè)務流程進行現場模擬，這樣的實踐教學，一方面可以學生的學習興趣，另一方面也較好的將專業(yè)理論知識和現實工作聯系起來，每個角色利用自己跟自己進行交易的方式進行操作，這對提高學生分析問題、解決問題、動手能力和創(chuàng)新意識等方面的能力有一定的效果。

2.1.1 學生的綜合素質提高幅度較小

由于我國供應鏈發(fā)展水平較低，供應鏈系統中存在許多不科學、不完善的部分，在學生模擬操作過程中，模擬問題與現實問題有些差異，使得角色只能按照軟件的基本操作流程去完成，或多或少的降低了學生的主觀能動性。另一方面，學生在操作過程中，除了模擬某公司的業(yè)務流程外，實際上也是熟悉該軟件的整個操作過程，所謂的動手能力的培養(yǎng)，其實質就是操作軟件的能力，沒從根本上解決動手能力的問題。

2.1.2 軟件運行過程中存在的問題

模擬軟件對硬件要求一般都比較高，使軟件在運行過程中速度偏慢，一定程度上影響了學生的參與積極性。另外，由于軟件本身的缺陷，出現基本資料不能保存的現象，而有些地方卻是不能寫入，這樣大大降低了教學效果。

2.2 企業(yè)參觀學習的教學問題分析

另外一種較常見實訓教學方式，就是到企業(yè)進行現場參觀學習，其形式要么是課程老師聯系實訓單位，要么是學校有固定實踐實習基地。無論何種方式，都擺脫不了“參觀”的窠臼。企業(yè)都是以盈利為目的的，參觀實習不能給企業(yè)帶來相應的效益，反而還會給企業(yè)添加不少麻煩，所以到企業(yè)的實踐實習，特別是以班級為單位進行的實踐實習活動，學生沒有固定的崗位，最終演變成企業(yè)某位主管人員的講座形式、參觀車間和簡單介紹。這樣既達不到供應鏈管理實踐學習目的，又不能很好的將理論和實際聯系起來。居于以上兩方面的原因，針對《供應鏈管理》課程，設計了如下方案。

3 《供應鏈管理》實訓實踐教學方案設計

3.1 比賽物品采購

此項目設計的目的，一方面是比賽確實需要物品，都要花時間去購買。另一方面，把這個任務給學生去做，正好可以鍛煉他們對采購的理解。比賽用的物品是雞蛋，首先把學生分成幾個小組，計算好物品數量，給每組學生一些現金，讓他們在規(guī)定的時間內完成，先回到指定地點和物品保質保量的為勝者。同時，可以設計一些關于采購策略的問題，等全部小組回來后，進行討論和交流，找出自己的優(yōu)缺點，讓學生在實踐中學習知識和鍛煉。比賽名次排在后面的小組其成員將有不同程度的淘汰，具體淘汰對象由成員自己決定。

3.2 擴展型啤酒游戲設計

此項目的思想來源于著名的啤酒游戲，故稱其為擴展型啤酒游戲。比賽規(guī)則是將上一輪沒被淘汰的成員重新分組，比賽在各個小組中進行，為了讓全部同學都參與到比賽中來，同時也將被淘汰的學生重新隨機分到相應的小組，主要充當后勤和協助小組成員的角色。供應鏈模型可以用圖1來說明。模型中，將學生分成了10個小組，其中市場部分4個組，配送中心和生產商都分別為3個組；在生產商和配送中心之間、配送中心和市場之間，都會有多條路徑可以選擇，學生在運輸產品過程中可以根據相關知識進行選擇最優(yōu)路徑。在比賽過程中，為了展示自己的優(yōu)點，每個小組先將自己的經營目標寫出來，形成文件，以備下游企業(yè)選擇供應商的時候作參考。比賽可以在一個大操場進行，市場組的同學根據手中的地圖，到校園角落尋找預先存放好的訂單，并回答訂單上的問題，將其要求的數量和地點等信息送到市場，市場將訂單信息傳送給配送中心，配送中心根據自己的策略再將訂單信息傳送給生產商，生產商根據要求將散裝的雞蛋經過優(yōu)化的路徑運輸到配送中心，配送中心再根據自己的實際情況進行分揀和包裝，通過最短路徑搬運到市場。在整個過程中，下游企業(yè)角色第一次訂單都有選擇選擇供應商的過程，而上游企業(yè)都有選擇最優(yōu)路徑的問題。在規(guī)定的時間內，以盈利的多少為依據對小組進行排序。

3.3 供應鏈知識競賽

經過上面各環(huán)節(jié)的比賽，將沒被淘汰的學生分成兩個組展開問題搶答，被淘汰的同學作為他們的拉拉隊和親友團。問題主要設計供應鏈各方面的問題，比如供應鏈的發(fā)展、供應鏈的核心理論以及供應鏈的前沿問題等，當然還可以涉及其他基本常識的問題，以考察學生的全面素質能力。

3.4 兩人循環(huán)搬運

在幾個環(huán)節(jié)的比拼中，最終淘汰留下的兩位同學，通過連續(xù)搬運貨物來決定勝負，基本模型如圖2所示，模型中，甲乙雙方的搬運路徑都設置了一定的障礙。比賽開始，甲乙雙方以自己的方式向對方搬運的雞蛋，然后空手返回，繼續(xù)搬運，在規(guī)定的時間內，雞蛋少的一方獲勝。

4 結論

在課程教學過程中，特別是應用型本科的教學，實訓實踐教學是必不可少的環(huán)節(jié)。經過一周的實訓，學生在比賽中學習、在比賽中去實踐、在比賽中去體驗，提高了學生參與的積極性，同時，通過比賽，可以提高學生的動手能力、分析問題和解決問題的能力、培養(yǎng)學生的團隊協作能力和犧牲精神，實踐證明，通過這種比賽的方式進行實訓，效果顯著。

參考文獻

［1］ 王道平，鮑新中.供應鏈管理教程［M］.經濟管理出版社，2009，4.

［2］ 談慧.基于供應鏈管理的物流實訓系統建設研究［J］. 中國市場，2008(45)，119~121.

第4篇：供應鏈管理方式范文

【關鍵詞】深基坑；預應力錨桿；長螺旋鉆孔灌注樁；施工工法

1 引言

長螺旋鉆孔灌注樁聯合預應力錨桿基坑支護方法一方面通過鉆孔灌注樁來承擔支護結構上的荷載，另一方面通過預應力錨桿將拉力傳遞到穩(wěn)定的土體，改變了基坑的受力狀態(tài)，減小了邊坡位移，維護了深基坑的穩(wěn)定。此施工工藝具有地層適用性廣泛、樁身質量可靠、施工速度快、降低生產成本、節(jié)省施工場地、施工環(huán)保不產生泥漿污染等優(yōu)點。

2 工程概況

維多利亞A,D座連體公寓樓為2棟商住綜合公寓樓，地下兩層車庫，地上為28層。本工程場地狹小，東側緊鄰農業(yè)信用社大樓，相距不足10米，基坑南側距離34層住宅樓不足20米。

3 工程地質概況

土層巖性特征及分布情況如下：

根據巖土工程勘察報告綜述，本場地為不液化場地，中軟場地土，屬適宜建筑的穩(wěn)定場地。針對本工程場地狹窄基坑無法大面積放坡，同時緊鄰高層建筑物與地下管線且不允許基坑有較大變形等特點。在確?；舆吰屡c周邊建筑物安全的前提下，采取鉆孔灌注樁聯合預應力錨桿支護方案。

4 設計方案

該工程±0.000相當于絕對標高為25.15m，槽底標高：A、D座連體公寓樓為-15.45m，車庫為-13.85m，自然地坪標高經實地測量為24.12m。基坑開挖深度分別按14.42m，12.82m設計。

本工程基坑設計分三個剖面，共設計長螺旋鉆孔灌注樁314根，預應力錨桿為兩樁一錨，共設置上中下三道。

各剖面支護設計參數如下：

①1-1剖面

該剖面基坑開挖深度為14.42m，預留結構施工作業(yè)面1500mm。

地面以下2m深度范圍內為自然放坡，坡比為1：0.5，坡面掛鋼板網噴射30mm厚豆石砼；下部采用樁錨聯合支護，鉆孔灌注樁樁徑800mm，間距1.2m，樁長18.0m，樁身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加強筋采用Φ20＠2000，樁頂冠梁截面尺寸為0.9m×0.6m，樁身及冠梁砼強度等級均為C25；共設置3道錨桿，第一道錨桿設置在冠梁上，2樁1錨，錨桿長度20m，自由段長度7m，2束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力150KN，第二道錨桿設置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度26m，自由段長度6m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力280KN，第三道錨桿設置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度27m，自由段長度5m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力310KN。

②2-2剖面

地面以下2m深度范圍內為自然放坡，坡比為1：0.5，坡面掛鋼板網噴射30mm厚豆石砼；馬道坡比1：3，下部采用樁錨聯合支護，護坡樁樁徑800mm，間距1.2m，樁長18m，樁身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加強筋采用Φ20＠2000，樁頂冠梁截面尺寸為0.9m×0.6m，樁身及冠梁砼強度等級均為C25；共設置2～3道錨桿，第一道錨桿設置在冠梁上，2樁1錨，錨桿長度20m，自由段長度7m，2束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力150KN，第二道錨桿設置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度26m，自由段長度6m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力280KN，第三道錨桿設置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度27m，自由段長度5m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力310KN。

③3-3剖面

該剖面基坑開挖深度為12.82m，預留結構施工作業(yè)面1500mm。

地面以下2m深度范圍內為自然放坡，坡比1：0.3，坡面掛鋼板網噴射30mm厚豆石砼；下部采用樁錨聯合支護，護坡樁樁徑800mm，間距1.2m，樁長18.0m，樁身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加強筋采用Φ20＠2000，樁頂冠梁截面尺寸為0.9m×0.6m，樁身及冠梁砼強度等級均為C25；共設置3道錨桿，第一道錨桿設置在冠梁上，2樁1錨，錨桿長度18m，自由段長度6m，2束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力120KN，第二道錨桿設置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度23m，自由段長度5m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力220KN，第三道錨桿設置在2根22B工字鋼上，2樁1錨，錨桿長度24m，自由段長度4m，3束7Φ5的1860級鋼絞線，預加拉力260KN。

5.基坑開挖后變形監(jiān)測情況

維多利亞A,D座公寓樓基坑按設計方案分三步開挖，在土方開挖期間按規(guī)范要求沿基坑邊坡四周制作了位移監(jiān)測點，每日對基坑頂部水平位移和支護結構側向位移進行資料記錄，絕大部分監(jiān)測點最大位移值均在設計規(guī)定的預警值范圍內。其中在基坑西北側靠近鋼筋堆放區(qū)，上部荷載較大致使該區(qū)域土體累計水平位移及位移變化波動較大，局部15米左右由于上部2米為垃圾填埋的雜填土層，導致水平位移監(jiān)測點jc10累計水平位移達到28mm，jc11累計水平位移達到35mm?？傮w監(jiān)測結果表明基坑變形量在規(guī)定范圍內,周圍道路及地面未出現大面積裂縫與沉降現象，實施效果理想。

6.結束語

通過本工程的應用實例，長螺旋鉆孔灌注樁聯合預應力錨桿基坑支護方法對于河北廊坊地區(qū)的深基坑開挖工程具有地層適用性強，施工進度快，節(jié)省施工場地，施工環(huán)保不產生水泥漿污染等特點，特別是對于施工場地狹小，場地區(qū)域內地下管線復雜的工程非常實用且經濟合理。

參考文獻

［1］《維多利亞公寓A，D座及地下車庫巖土工程勘察報告》中冶地勘巖土工程有線責任公司（ZYDK-2009-GK013）

［2］土層錨桿設計與施工規(guī)范CECS22-90.北京:中國工程建設標準化協會1990

第5篇：供應鏈管理方式范文

【關鍵詞】 供應鏈 供應鏈管理 企業(yè)競爭 供應鏈管理優(yōu)化

供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務水平的前提下，為使整個供應鏈系統成本達到最小，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進行產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級制造商-批發(fā)商-零售商-最終用戶”這一價值鏈中的所有組織，協同作業(yè)（指計劃-產品開發(fā)設計-采購-制造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作）。

1. 供應鏈管理的必要性

傳統的企業(yè)運營中，供銷之間是敵對的，互不相干的，整個系統的協調性也很差。不但企業(yè)和供應商之間的計劃不一致，企業(yè)內部各部門也都只顧安排自己的活動，部門利益優(yōu)于整體利益。在這個竟爭激烈的時代，這樣的企業(yè)很容易被淘汰出局。

供應鏈管理恰好彌補了傳統企業(yè)運營中的不足，它把從原料，生產到銷售等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都組織起來，并將各環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，讓生產資料以最快的速度，經各環(huán)節(jié)變成增值產品，最后到達消費者手中。

從成本角度來看，供應鏈管理沒有將控制成本局限在企業(yè)內部，而是運作的各環(huán)節(jié)來優(yōu)化企業(yè)管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應鏈成員協調各環(huán)節(jié)，加快貨物流動將貨物儲存量降到最低；從風險與計劃角度來看，供應鏈成員面對競爭共同商討計劃，無論金融危機還是經濟低潮都會由供應鏈成員供同那個承擔?？梢?，供應鏈管理不但使企業(yè)降低成本，減少了社會庫存，還使社會資源的到了優(yōu)化配置。更重要的是，它實現了生產及銷售等環(huán)節(jié)的有效連接，供應鏈管理比傳統的物流管理更具有活力，更能給供應鏈各成員帶來實質性的好處，更能讓企業(yè)具有競爭力。

2. 供應鏈管理的關鍵問題及國內現狀

優(yōu)質的供應鏈管理可以增強企業(yè)競爭性，但并不能盲目的其運用到企業(yè)中，實施供應鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應鏈管理中配送環(huán)節(jié)非常關鍵，采用直接轉運戰(zhàn)略還是經典配送戰(zhàn)略？轉運過程中需要多少個轉運點？這些都要因企業(yè)而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對需求做好預測。其次供應鏈的集成及戰(zhàn)略伙伴，供應鏈集成的關鍵是信息共享與作業(yè)計劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應鏈的設計與作業(yè)，實施什么層次的集成，實施哪些類型的伙伴關系，便成了供應鏈管理的關鍵。再次產品設計及信息決策，在供應鏈管理中有效的產品設計可以推動企業(yè)的發(fā)展，那么產品設計的更新以及新產品的開發(fā)等就變得至關重要了，供應鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數據，如何分析和利用數據，網絡影響，電子商務的作用是什么？所以信息技術和決策支持系統促成有效供應鏈管理的關鍵因素，也成為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具。最后顧客價值的衡量，衡量一個企業(yè)對社會，對顧客的貢獻大小的指標是顧客價值，它是根據企業(yè)提供的全部貨物，服務以及無形的影響來衡量的。

在我國供應鏈理論引入的時間不長，研究和實踐都處于起步階段。特別在制造業(yè)中，SCM雖然已經得到管理者們的廣泛關注和大力支持，但是對它的根本認識卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關系，以至于很多人簡單的從物流管理的角度去看待供應鏈管理。

但值得高興的事大家對供應鏈管理都有了認可和初步的探索，盡管付諸實施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應鏈管理在中國會有有個光明的未來。

3. 供應鏈管理的優(yōu)化

以往企業(yè)對供應鏈的關注只局限在供應商和制造商上，而忽略了其它環(huán)節(jié)，更少考慮供應鏈該管理的戰(zhàn)略性。實際上要想讓一個企業(yè)的供應鏈能良好的運作，并對企業(yè)產生效益，必須提高供應鏈管理的認識，加快推廣現代信息技術，借鑒優(yōu)質的供應鏈管理經驗，深入研究自己的供應鏈，優(yōu)化每一個環(huán)節(jié)，然后將各節(jié)點進行整合，建立一套適合本企業(yè)的供應鏈管理方案。

沃爾瑪的供應鏈管理就是一個很好的例子，它成功的關鍵在于有一整套先進高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪優(yōu)秀的物流配送系統，暢通便利的運輸系統和“統一訂貨，統一發(fā)送”的管理方式使得庫存周轉率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發(fā)貨的，而其對手最高只能達到50%的水平。與其行業(yè)水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪的產銷聯盟思想也為企業(yè)節(jié)省了大量的銷售成本。

當然每個企業(yè)的供應鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產銷聯盟的角度出發(fā)；豐田，耐克從網鏈的角度出發(fā)，而利豐的供應鏈管理優(yōu)化則基于供應商的整合。無論企業(yè)多么的大相徑庭，但供應鏈管理優(yōu)化上有一個共通點，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場到底需要什么東西，其次要有一個聰明的大腦根據需要制定出適合企業(yè)的供應鏈規(guī)劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對規(guī)劃做出反應，也就是執(zhí)行。

結論

縱觀整個世界技術和經濟的飛速發(fā)展，跨國經營越來越普遍。優(yōu)質的供應鏈管理不但可以為企業(yè)帶來巨大利益還能增強企業(yè)競爭力。在企業(yè)內部，優(yōu)質的供應鏈管理以顧客需求帶動生產，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運輸的不可控風險大大降低，為企業(yè)增加收益。在企業(yè)外部，通過供應鏈協調管理，準確及時的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業(yè)競爭力。在信息化的今天，供應鏈的探究是沒有終點的，不能因為一個項目見到效果而止步不前。優(yōu)質高效的供應鏈管理要能隨著市場環(huán)境和客戶需求的變化而變化，高效的供應鏈不等于一直優(yōu)秀，一成不變只會導致快速落伍。因此企業(yè)需要持續(xù)探究供應鏈管理，不斷診斷，優(yōu)化供應鏈各環(huán)節(jié)，只有這樣，供應鏈管理才能在當今激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢，企業(yè)才會立于不敗之地。

參考文獻：

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[2] Seong Hyun Nama， JohnVitton a， Hisas-

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[3] 楊國榮 供應鏈管理 北京理工大學出版社 2007，06

[4] 田源 供應鏈發(fā)展狀況分析 物流技術

第6篇：供應鏈管理方式范文

關鍵詞：供應鏈管理 價值協同 戰(zhàn)略

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

隨著經濟的全球化，企業(yè)間的競爭日益加劇，通過價格競爭獲利的空間越來越小，企業(yè)如何生存面臨選擇。企業(yè)逐漸認識到創(chuàng)新供應鏈管理模式可以為企業(yè)帶來新的增長活力。自20世紀80年代供應鏈管理理念逐漸被企業(yè)接受、采納，以供應鏈管理為核心開展經營活動也著實為企業(yè)帶來了業(yè)績增長。然而，隨著新技術不斷滲透到各行業(yè)，以及行業(yè)間信息壁壘逐步打破，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統供應鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創(chuàng)造價值的能力正在被削弱。

一、企業(yè)供應鏈管理存在的問題

當前三大主要管理現象成為供應鏈管理的硬傷，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。

（一）缺乏系統解決供應鏈管理問題的手段

當供應鏈管理出現問題時，企業(yè)管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現問題了就解決哪里，花費了很大的管理代價，但供應鏈管理效率的改善卻不明顯，這導致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因為企業(yè)在解決問題過程中走了捷徑。當解決管理問題時，通常要經歷四個過程，包括發(fā)現問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗證與校正過程。這四個過程，一個過程不能少，一個過程也不能短。但企業(yè)為了追求短期績效，往往只重視發(fā)現問題過程和方案制定過程，主觀認為只要發(fā)現了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個過程形同虛設。企業(yè)這種管理誤區(qū)，實質在于沒有以問題為導向深入剖析其問題發(fā)生本源，如果企業(yè)以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現的解決方案一定不是點對點方案，而是點對面的系統性的解決方案。

（二）供應鏈管理標準化透明度不足

供應鏈管理是一個繁雜的過程。供應鏈管理活動包括客戶關系管理、需求管理、產品或生產管理、采購管理、供應商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業(yè)一旦確立供應鏈管理模式，就應該明確組織構架、各職能管理職責、人員崗位職責、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應鏈有條不紊地高效運轉，但目前大多企業(yè)并不重視管理流程標準化工作。有的企業(yè)制定了制度、流程，但內容不夠完整，缺乏指導性；有的企業(yè)在制度等各方面標準化搭建得非常好，但執(zhí)行時卻不是完全按照制度、流程執(zhí)行；有的企業(yè)甚至忽略制度等標準化建設工作，認為會增加管理成本、降低企業(yè)管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達、開會方式更加靈活地進行管理。

（三）供應鏈條管理水平參差不齊

供應鏈管理環(huán)節(jié)眾多，只有鏈條上各個環(huán)節(jié)管理水平同步提高，才能最大化發(fā)揮供應鏈管理的價值。而在實際管理過程中，供應鏈管理活動被分解到各個職能部門和業(yè)務單位。這些執(zhí)行部門和業(yè)務單位既獨立運作，又存在交叉管理。他們獨立運作時僅限于對自己負責的工作進行管理和再優(yōu)化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業(yè)務單位管理的企業(yè)活動，也是部門與部門或者與業(yè)務單位之間發(fā)生矛盾的焦點區(qū)。這種忽略了協同效應的管理方式帶來的結果是企業(yè)內部形成管理價值認知孤島，造成分解后的供應鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應鏈整體水平的提升。

上述管理現狀說明供應鏈管理缺乏系統性搭建和完善，由此依托供應鏈管理創(chuàng)造價值能力被弱化。

二、外部市場環(huán)境變化對供應鏈管理的影響

進入21世紀，現代服務業(yè)興起，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，供應鏈管理面臨新的挑戰(zhàn)與機遇。

（一）產業(yè)結構的變化

隨著高新技術應用到各個行業(yè)以及信息化的普及，傳統工業(yè)領域、服務領域、農業(yè)領域的邊界變得模糊，并互相交叉，產業(yè)之間互相滲透，衍生成“工業(yè)+服務”、“互聯網+農業(yè)+服務”等復合型產業(yè)結構，兩個以上產業(yè)重新整合成新的產業(yè)，產業(yè)發(fā)展特點決定經營方式也應該改變。而傳統供應鏈管理是以制造產品為中心、實現準時交貨而進行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協同的需要。

（二）客戶對企業(yè)評價方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業(yè)務匹配性、戰(zhàn)略發(fā)展關聯性評價企業(yè)提供的服務和產品?？蛻粼u價認識轉變意味著客戶對合作方評價體系發(fā)生了改變。在傳統供應鏈管理中，企業(yè)生產什么客戶就買什么，產品質量、價格成為客戶衡量企業(yè)的重要標準，客戶與企業(yè)關系是以物質基礎下的契約為紐帶而維系的。當企業(yè)提供的產品不能夠滿足客戶要求時，客戶則選擇終止雙方的契約關系，雙方合作缺乏長遠性?？蛻粼u價認識的轉變說明，客戶希望企業(yè)不僅僅是為提品而生產產品，而是可以將提品轉化為一種服務，一種可以增加客戶業(yè)績的服務。

（三）市場分工合作的專業(yè)化、網絡化

傳統供應鏈管理在以生產為中心管理下的區(qū)域化生產較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應鏈效率的發(fā)揮。在經濟全球化的今天，產業(yè)分工越來越精細化。產品從設計、原材料供給、生產、倉儲、配送到交付分裂成由專業(yè)組織完成?；ヂ摼W的應用，又將這些組織無縫聯結，形成開放式的網絡平臺。聚集在網絡平臺上的企業(yè)直接或者間接地結合成利益相關者，互相合作又互相爭。市場環(huán)境格局的變化為傳統供應鏈管理創(chuàng)造了變革的有利條件。

三、基于價值協同的供應鏈管理戰(zhàn)略分析

很明顯，傳統供應鏈管理已經無法跟上市場經濟全球化的步伐，企業(yè)管理者也意識到企業(yè)經營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價值一致性。

（一）與客戶價值協同的戰(zhàn)略

與客戶價值協同是指企業(yè)要想獲得進一步的競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，應該與客戶的訴求緊密聯系起來，打破傳統式以自我價值實現為單一目標的做法。企業(yè)與客戶價值協同應做好兩方面的戰(zhàn)略設計。第一，客戶需求識別。以價值協同為出發(fā)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調“價值”實現，即績效提升。因此，識別客戶需求時，企業(yè)應該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識別客粑幕、戰(zhàn)略定位，分析客戶最需要什么，同時還要思考企業(yè)提供哪些服務可以幫助客戶進一步提升業(yè)績。識別客戶需求同時，還應該與企業(yè)的價值主張關聯起來，促使雙方價值主張一致。第二，客戶關系管理。客戶關系管理旨在企業(yè)通過積極行動，讓客戶感受到企業(yè)提供服務的忠誠度，進而實現固化、拓展市場的目標。為了使客戶能夠體驗到企業(yè)對其的忠誠度，企業(yè)應該具備為客戶提供定制化服務的能力，通過提供定制化服務幫助客戶優(yōu)化生產流程、降低管理成本。同時還要與客戶積極互動，讓客戶參與到需求設計中來。

（二）與供應商價值協同的管理戰(zhàn)略

供應商管理是供應鏈管理的重要一環(huán)，雙方合作關系是一種價值交換關系。基于價值交換關系，企業(yè)與供應商的價值協同應該注意以下幾方面戰(zhàn)略性關系的維護：第一，與供應商合作的定位。企業(yè)應該根據業(yè)務特點制定采購策略，通過采購策略識別判斷潛在合作供應商與企業(yè)關系，將供應商分為核心類、績優(yōu)類、普通類，差異化建立合作關系，并進行差異化管理；第二，與間接供應商價值協同管理。在價值協同供應鏈上，除了與企業(yè)直接面對面打交道的供應商外，還有眾多間接供應商也處于供應鏈上，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值的能力同樣不可忽視。因此，企業(yè)應該采用各種管理方法、措施，提升間接供應商協同能力。第三，供應商的動態(tài)管理。供應商動態(tài)管理是指企業(yè)與供應商建立價值協同共識下，雙方為了不斷改善融合度，使供應商最大化理解企業(yè)需求的一種管理。在價值協同理念下，呈現出少量供應商為企業(yè)提供大部分服務的特點，供應商集中度比較高。反映出一方面企業(yè)給具有潛力的少數供應商提供協同共贏機會，另一方面作為供應商應該以企業(yè)價值實現為出發(fā)點，雙方互動，共同滿足客戶需求的特點。

（三）基于價值協同的外包服務戰(zhàn)略

基于價值協同的外包服務是企業(yè)供應鏈管理戰(zhàn)略的重要做法，企業(yè)充分利用外部有效資源，以最小代價，將部分業(yè)務單元交付于專業(yè)機構完成。采用外包服務做法使供應鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務是提升核心競爭力的一種商業(yè)模式。

外包服務并非傳統意義的轉包和分包，企業(yè)也并非二傳手。外包服務下，企業(yè)投入更多精力識別、整合資源，并分配給值得協同的外包服務商，同時通過標準化管理流程、生產流程，使這些外包商聯結成為與企業(yè)需求匹配的供應網絡。

（四）基于價值協同的信息管理戰(zhàn)略

企業(yè)信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰(zhàn)略意義。向企業(yè)傳遞的信息來自于客戶、供應商、企業(yè)管理層、企業(yè)員工，即使不直接參與供應鏈運營的政府、金融機構、同行，都會以不同的形式傳遞信息。基于信息傳遞的特點，企業(yè)首先應該搭好信息聯結渠道。這種聯結是指企業(yè)與外部相關方、企業(yè)與內部相關方建立起信息溝通機制，包括溝通內容、方式、頻次等，目的是為了解決企業(yè)與相關方信息不對稱的問題，使供應鏈雙方緊密聯系起來，有助于提高供應鏈的運作能力。其次，供應鏈雙方互動，充分利用信息。企業(yè)搭建信息平臺最終是為了利用信息，使有價值的信息為企業(yè)服務。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進建議。信息互動有助于提升雙方績效。

四、結論

以上綜述，基于價值協同的供應鏈管理是供應鏈管理創(chuàng)新思維的結果，是經濟發(fā)展必然的管理產物。在價值協同下，客戶、企業(yè)、直接供應商、間接供應商以及其他相關利益方才能更加有效地聯系起來，在供應鏈運轉中發(fā)揮各自作用，互相借力。企業(yè)是價值協同網絡集成商，企業(yè)最重要的角色是如何使這些關聯方價值趨于一致，實現共贏。本文分析了影響供應鏈管理的四個重要戰(zhàn)略性因素，從不同緯度分析了影響供應鏈管理的因素。企業(yè)一旦明確價值協同供應鏈管理戰(zhàn)略，則應做好供應鏈搭建工作，根據本企業(yè)的特點識別、分析、確定供應鏈管理組織構架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻：

[1] 宋華.服務供應鏈[M].北京：中國人民大學出版社，2012.

第7篇：供應鏈管理方式范文

關鍵詞：智能手機；供應鏈；庫存

一、引言

隨著移動互聯網時代的發(fā)展，智能手機的出現改變了我們的生活方式，除了對傳統通訊工具的需求，人們更加追求智能手機在娛樂、商務、時訊及服務等應用功能上的需求，滿足消費者對移動互聯的體驗?；谥悄苁謾C便攜、智能等的特點，其在短短幾年內突飛猛進發(fā)展，并且這種發(fā)展勢頭仍在猛烈延續(xù)。

目前中國智能手機市場是世界第一大市場，各家智能手機廠商在手機功能、銷售模式等方面都拼盡全力來吸引中國消費者。國產智能手機廠商如華為、小米等在智能手機市場發(fā)展的浪潮中迅速發(fā)展起來，國產智能手機趁勢成為市場主流。但正當我國手機飛速發(fā)展時期，國內頻頻曝出國產手機供應商陷入困境。2015年底，中興供應商福昌電子和錘子手機代工廠中天信被迫停產，讓我們更加意識到國產智能手機供應鏈管理存在問題，與蘋果、三星等國際品牌相比還是存在較大差距。本文通過與蘋果公司供應鏈管理進行比較分析，研究我國智能手機供應鏈管理主要存在的問題，并提出相應的建議與對策。

二、國產智能手機供應鏈管理現狀

智能手機供應鏈包括了供應、生產、銷售等環(huán)節(jié)。智能手機生產環(huán)節(jié)時間比較長，智能手機生產的各個環(huán)節(jié)，從下單到走下生產線，一般需要耗費三到五個月的時間。智能手機生產廠商需要與各個零部件廠商溝通和協作，生產商需要聯系自己的手機屏幕供應商，手機屏幕商再去聯系背光板、濾光片、玻璃、IC等更上游的供應商。

智能手機零部件非常繁多，一般需要三百到五百個零部件，涉及到的供應商也比較多，供應商之間的競爭激烈。國產智能手機能在短短幾年占據全球大部分市場份額，采用的是低價走量競爭模式，但這種模式正在傷害國內手機供應鏈廠商。過去很多國產手機廠商都是先設定好價格目標，根據這個價格目標倒推成本，然后分解到手機屏幕，電池、外觀結構件、射頻處理器等零部件的成本，再來進行整體手機設計。國產手機低價戰(zhàn)略導致國內供應鏈廠商缺乏資金周轉研發(fā)有競爭力的零部件組建，利潤低產品良品率不高，許多廠商紛紛倒閉。2015年，華為中興的一級供應商、深圳市明星企業(yè)福昌電子技術有限公司宣布破產之后，深圳中顯微集團、惠州的創(chuàng)仕科技以及深圳領信光電有限公司等手機零配件生產商紛紛關門停產。

三、國產智能手機供應鏈存在的問題

與國際公司相比，國產智能手機的供應鏈管理短板十分明顯，主要存在的問題如下：

1.國產手機廠商把供應商當成利益博弈對手

國產智能手機廠商與供應商的關系并未達到長期合作共贏的關系，大部分是處于采購成本的角度來選擇供應商。由于國內手機組建供應商競爭力弱，缺乏談判籌碼，智能手機廠商也通過壓低供應商供應組件的價格來確保成本可控，從而導致零部件供應商對產業(yè)缺乏前瞻性的布局與投入。國產手機廠商的供應鏈管理方式是把供應商當成利益博弈對手，最終導致供應商沒有利潤去提高自己快速響應的能力，國產廠商斷貨的情況時有發(fā)生。

并且中國智能手機廠商為了自身的利益，長期占有供應商資金，導致供應商資金鏈出現問題的現象在近幾年尤其嚴重。2015年東莞兆信通訊董事長高民自殺，中興供應商福昌電子和錘子手機代工廠中天信被迫停產。深圳在2015年倒下的手機上游一級供應商有13家，而數量更龐大的次級供應商在資金鏈危機下更加不堪重負。同時，在供應鏈的最上游的原材料供應商也陷入危機。在手機生產的全部鏈條中，通常手機廠商對一級供應商占款為半年時間，一級供應商對次級供應商占款時間通常更長。一旦資金鏈出現問題原材料成本無法正常支付，手機供應鏈的資金壓力幾經傳導落在了上游供應商，在手機產業(yè)鏈資金壓力幾經傳導落在上游供應鏈。中國手機生產商為了自身的利益，占用供應商資金，惡性循環(huán)，導致上游供應商不堪重負最終破產倒閉。

反觀蘋果公司，作為手機行業(yè)領先者的蘋果公司與供應商的關系是國內廠商所需要學習的。首先，蘋果公司采用的是雙供應鏈商體系，一方面保證巨大訂單能夠滿足，同時增加了蘋果公司的議價空間。其次，蘋果公司與供應商是互相進步和獲利的關系。蘋果公司對產品每一個設計細節(jié)完美把控和品質的高要求，同樣地，全部的供應商也都要嚴格遵守這個標準。由于蘋果手機利潤較高、出貨量大、本身又是高價值的競爭模式推動供應商不斷技術升級，蘋果也通過掌控相關環(huán)節(jié)核心專利與技術，進入到核心供應商環(huán)節(jié)，通過合作與合資的形式扶持核心廠商對接自身供貨，推動產業(yè)鏈一榮俱榮，富士康與臺積電等企業(yè)也因蘋果賺的盆滿缽滿，這種模式庫存周轉性高和穩(wěn)定性。

2.庫存管理效率低，斷貨與高庫存并存

中國手機行業(yè)斷貨和高庫存并存現象嚴重。主要原因是市場預測不準確，對于潛在的情況沒有應急預案，國產手機廠商的供應鏈管理方式無法支撐產能的迅速響應。

2016年6月份，中國國產智能手機顯示面板出現了供貨緊張問題。中興、Vivo、金立等手機廠商的高管急忙奔赴臺灣拜訪中華映管、友達光電、群創(chuàng)光電等手機屏幕供應商，尋求上游供應商供貨保障，試圖從這些廠商手中獲得足夠的顯示屏面板供應。隨著國產智能手機機型增加、供應商變多，而且一旦牽涉到大規(guī)模量產訂單，國內手機供應商產能無法完成供應，國產智能手機供應鏈管理凸顯出零部件供應、物流、銷售渠道等問題。

國產智能手機廠商的高庫存也是供應鏈管理的一個很大的弊端。用庫存周轉率來衡量企業(yè)庫存管理是否具有高效性。目前，手機廠商庫存周轉效率最高的企業(yè)是蘋果，蘋果周轉天數保持在5天-6天。2015年，三星庫存周轉天數為20.3天。華為庫存周轉天數為94天，而華為已經是中國供應鏈體系做得最好的公司了。此前，諾基亞、摩托羅拉等手機公司在巔峰時期的庫存周轉天數也基本維持在20天左右，由此可見蘋果高效的庫存周轉率。

3.國內廠商銷售模式過于單一

國產智能手機廠商主要銷售方式都過于單一。小米開創(chuàng)了互聯網銷售手機模式，這種以互聯網營銷為核心的銷售模式帶動了國產手機品質、知名度、競爭力的整體提升，其他國產手機廠商紛紛模仿，并迅速普及到整個手機產業(yè)。但是這種模式更適用于千元手機，并不適用于2500元以上檔位的手機市場。2015年小米手機未能達到銷售預期，互聯網手機銷售出現了后繼乏力。以OPPO、步步高vivo為主的銷售，借助三四線城市市場推動銷量。以魅族為代表的直營店，提高用戶體驗，加強售后服務。國產智能手機廠商都過于依賴于單一銷售模式，當市場發(fā)生較大變化，單一的銷售模式過于脆弱。

而蘋果公司多種銷售方式相結合，包括直營店、線上銷售、銷售和運營商銷售多種銷售方式。直營店銷售由蘋果公司自己管理，直接銷售和售后服務。這種模式可以強化消費者體驗，拉近用戶與公司和產品的距離，同時能對市場信息及時反饋并能較好地預測評價市場。線上銷售是蘋果官網對產品進行預訂和銷售，幫助沒有直營店地區(qū)盡可能享受到相同的體驗與服務，并且進行更為廣泛的市場評價。銷售由相關市場公司與蘋果進行合同的簽訂進行銷售，分銷和售后服務，增加產品的覆蓋范圍和服務區(qū)域，輻射更廣闊的市場便于消費者購買。運營商銷售通過與移動運營商進行合約捆綁銷售來進行產品的銷售，由于運營商需要有一定的存貨和定制，所以有一定的保有量。

三、提高國產智能手機供應鏈管理的建議

1.與供應商達成長遠的互利共贏關系

國產智能手機華為、小米在品質和外觀上的提升改變了傳統人們對國產手機的認識，國產智能手機在品質和品牌方面得到了全球市場的認可，其中很重要的一個影響因素就是與世界頂級供應商合作，而LG、索尼、東芝、高通等高端元器件供應商在隨著諾基亞、摩托羅拉的沒落也愿意與中國手機廠商合作，這種合作既保證國產智能手機的品質，國產手機在全球越來越大的市場份額又能給供應商們帶來了豐厚的利潤。國產智能手機廠商需要改善并反思自身的產業(yè)競爭模式與供應鏈管理方式，盡量轉型到高價值的競爭模式，與供應商形成雙贏機制，才能推動國產智能手機供應鏈技術轉型，改善低效模式，進而改善整體國產手機的供應鏈管理能力與水平。

2.進行準確的市場預測

庫存管理最大的難點在于市場需求的不確定性。市場需要預測不準，就會出現斷貨或高庫存的現象。并且手機機型越多，供應鏈系統越復雜，庫存越難控制。解決斷貨和高庫存問題首先要準確的市場需求預測，根據企業(yè)的市場數據，競爭對手的市場數據以及市場總體需求數據，從而對市場的需求有一個相對客觀的判斷，庫存得到有效控制。同時有相應的應急預案，因此在出現斷貨現象時，有可執(zhí)行的方案能迅速解決問題。

3.多種銷售方式相結合

銷售方式的單一是國產智能手機廠商都面臨的問題，合理的利用資源，多種銷售方式相結合，擴大渠道。線下銷售和線下銷售模式相結合，實體店可以直接第一時間收到消費者的反饋，了解產品的評價及時作出調整。其次，加強線上渠道彌補實體店區(qū)域覆蓋的不足，同時，線上帶來的互動如社交網絡、預訂、搶購可以幫助更好的了解市場需求，及時進行生產調整。同時可以選擇與運營商合作銷售。選擇合作運營商與其套餐和業(yè)務進行捆綁銷售，可以確定一定固有的銷量和出貨量和搶占對運營商黏度較高的用戶。

四、結束語

近年來，移動互聯網時代國產智能手機飛速發(fā)展。國產智能手機全球市場份額大增。但在我國智能手機飛速發(fā)展時期，國內手機供應商卻陷入了困境。由于我國智能手機供應鏈不完善，國產智能手機供應鏈與國際品牌相比存在較大差距。我國智能手機供應鏈主要存在國產智能手機廠商把供應商當成利益博弈對手，庫存管理效率低，斷貨與高庫存并存，國內廠商銷售模式過于單一等問題，國產智能手機廠商要改變目前手機供應鏈管理的現狀，與供應商要達成長遠的互利共贏關系，并進行準確的市場預測和多種銷售方式相結合。

參考文獻：

[1]胡引霞，滕春賢.基于電子商務的供應鏈與供應鏈競爭研究[J].運籌與管理，2010（3）：41-46.

[2]陳寶亮.透視國產手機供應鏈：斷貨與庫存高發(fā)管理瓶頸凸顯[N].21世紀經濟報道，2016-05-13.

[3]馬士華，應丹豐，關旭.影響供應鏈競爭力的物流能力要素分析[J].工業(yè)工程與管理，2011（6）：1-9.

[4]賈海成，許丹鳳.長三角城市物流競爭力評價與對策分析[J].蘇州科技學院學報，2013（11）：15-19.

第8篇：供應鏈管理方式范文

關鍵詞：供應鏈管理；績效；優(yōu)化

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

企業(yè)在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執(zhí)行相關的管理策略以達到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協調，實現最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司業(yè)務的表現。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優(yōu)化，而應該從總成本的角度考察企業(yè)的經營效果。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。

供應鏈管理將企業(yè)內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環(huán)環(huán)相扣而達到相互的整合，使企業(yè)、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。

供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業(yè)運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發(fā)展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業(yè)界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環(huán)境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發(fā)現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發(fā)現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規(guī)模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規(guī)模成長至54億美元，成長率約為42，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。

應用供應鏈管理會給企業(yè)帶來非常大的實際效益，很多企業(yè)在實施供應鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業(yè)上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。

產業(yè)的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業(yè)務流程，形成應付信息時代的管理方式。

由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創(chuàng)造價值，他會使消費者在規(guī)定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報?！肮湣边@三個字對企業(yè)而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復制的核心競爭優(yōu)勢等。

越來越多的企業(yè)重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業(yè)對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現狀的原因一方面是因為技術的發(fā)展為供應鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內的經濟發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理對企業(yè)績效的影響

供應鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價值創(chuàng)造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節(jié)點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。?2?

供應鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務密切相關，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務并創(chuàng)造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業(yè)，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時，企業(yè)的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節(jié)約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰(zhàn)略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優(yōu)化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。

優(yōu)化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發(fā)揮應有的重要作用。

1、 有效降低企業(yè)運營成本

傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優(yōu)勢。但就目前正在高度發(fā)展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化?，F在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業(yè)運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業(yè)想降低成本可通過生產環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對生產容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業(yè)務流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。

2、 適當并適時減少資金投入

企業(yè)運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運營資金，還會使企業(yè)承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、 合理增加收入

企業(yè)增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業(yè)改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3? 企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。

企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業(yè)內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業(yè)生產率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產運營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。

全球經濟一體化的腳步，企業(yè)之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業(yè)在供應鏈領域具有比較優(yōu)勢，那么依據它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業(yè)務過程的全部業(yè)務流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導因素。

通過供應鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業(yè)間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業(yè)帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優(yōu)劣的現實標準。

國際著名的企業(yè)如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發(fā)展，供應鏈管理將越來越顯現對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業(yè)識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。

作者單位：北京物資學院

參考文獻：

[1]馬丁?克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰(zhàn)略[M]. 北京：電子工業(yè)出版社，2003.16-36.

第9篇：供應鏈管理方式范文

    1.供應鏈管理與物流管理的關系

1.1供應鏈管理與物流管理的聯系

供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面地對供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行計劃、組織、協調和控制。它是為把企業(yè)供應鏈的各個環(huán)節(jié)相連接進行的協同合作，將資源進行優(yōu)化配置，以此達到各方面利益最大化的目的。這種管理理念和技術改造了傳統產業(yè)的經營理念，是一種新的市場競爭力量。

供應鏈管理這一概念從提出到實踐都與物流管理有著緊密的聯系。供應鏈管理是物流管理的更高級的形態(tài)。從物流管理發(fā)展的歷史來觀察，經歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業(yè)內物流一體化管理階段，供應鏈物流管理階段，可見供應鏈管理是物流管理發(fā)展過程中順應企業(yè)管理的需要而產生的一種新的管理模式，是物流管理進人更高級的階段，從作業(yè)功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰(zhàn)術的層次提升到戰(zhàn)略高度，是傳統物流管理的邏輯延伸。

1.2 供應鏈管理與物流管理的區(qū)別

供應鏈管理是協商的機制，物流管理是一個計劃的機制。物流管理中，主導企業(yè)通常是制造商力圖通過一個計劃來控制產品和信息的流動，與供應商和客戶的關系本質上是追求利益的買賣關系，常常導致存貨向上游企業(yè)的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯動和協調。

供應鏈管理強調組織外部一體化，物流管理主要是關注組織內部物流一體化。物流一體化管理是指把從原材料采購到產成品交付，對企業(yè)物流的全過程進行統一管理，即站在企業(yè)全局的角度而非部門的角度上，運用系統化的方法，尋找物流的合理化狀態(tài)。供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的，供應鏈管理是一項高度互動和復雜的系統工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯的技術經濟問題，進行成本效益權衡，實施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間分配等。

供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點的精確定位來創(chuàng)造價值，通過對訂單管理、庫存、運輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式尋求滿足客戶需求，實現企業(yè)和客戶的價值增值。供應鏈的價值主要來自于組成供應鏈的各個企業(yè)之間在五個主要流程上的協同合作，這五個流程包括：信息流、產品流、服務流、資金流以及知識流。物流是供應鏈模式中產品流和服務流的主要運輸導管，如果說物流的運作是為了提高產品的客戶可得性的話，那么供應鏈管理則是首先解決在供應鏈伙伴之間的信息可靠性的問題。

供應鏈管理是“外源”整合組織，物流管理側重于企業(yè)內部資源或不同物流功能的整合。供應鏈管理更多地在自己的“核心業(yè)務”基礎上，通過協作整合外部資源來獲得最佳的總體運作效果，除了核心業(yè)務以外，幾乎每件事情都是“外源”的，即從企業(yè)外部獲得。所以供應鏈管理是資源配置的更優(yōu)先的方法。

    2.現代物流管理的特點

2.1 物流過程一體化

物流一體化的一個重要表現是供應鏈（SupplyChain)概念的出現。供應鏈把物流系統從采購開始經過生產過程和貨物配送到達用戶的整個過程，看作是一條環(huán)環(huán)相扣的“鏈”，現代物流管理以整個供應鏈為基本單位，而不再是單個的功能部門。在采用供應鏈管理時，世界級的公司力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值、減少整個供應鏈的成本的方法來增強整個供應鏈的競爭力，其競爭不再僅僅是單個公司之間的競爭，而上升為供應鏈與供應鏈的競爭。

2.2 物流技術專業(yè)化

表現為現代技術在物流活動中得到了廣泛的應用，例如，條形碼技術，EDI技術，自動化技術，網絡技術，智能化和柔性化技術等等。運輸、裝卸、倉儲等也普遍采用專業(yè)化、標準化、智能化的物流設施設備。這些現代技術和設施設備的應用大大提高了物流活動的效率，擴大了物流活動的領域。

2.3 物流管理信息化

物流信息化是整個社會信息化的必然需求?，F代物流高度依賴于大量數據、信息的采集、分析、處理和即時更新。在信息技術、網絡技術高度發(fā)達的現代社會，從客戶資料取得和定單處理的數據庫化、代碼化，物流信息處理的電子化和計算機化，到信息傳遞的實時化和標準化，信息化滲透至物流的每一個領域?，F代物流競爭已成為物流信息的競爭。

2.4 物流服務社會化

突出表現為第三方物流與物流中心的迅猛發(fā)展。隨著社會分工的深化和市場需求的日益復雜，生產經營對物流技術和物流管理的要求也越來越高。眾多工商企業(yè)逐漸認識到依靠企業(yè)自身的力量不可能在每一個領域都獲得競爭優(yōu)勢。它們更傾向于采用資源外取的方式，將本企業(yè)不擅長的物流環(huán)節(jié)交由專業(yè)物流公司，或者在企業(yè)內部設立相對獨立的物流專業(yè)部門，而將有限的資源集中于自己真正的優(yōu)勢領域。據美國東北大學1998年對制造業(yè)500家大公司的調查，將物流業(yè)務交給第三方物流企業(yè)的貨主占69%，正在研究以后將物流業(yè)務交給第三方物流企業(yè)的貨主占10%。專業(yè)的物流部門由于具有人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，可以采用更為先進的物流技術和管理方式，取得規(guī)模經濟效益，從而達到物流合理化一一產品從供方到需方全過程中，達到環(huán)節(jié)最少、時間最短、路程最短、費用最省。

2.5 物流活動國際化

在產業(yè)全球化的浪潮中，跨國公司普遍采取全球戰(zhàn)略，在全世界范圍內選擇原材料、零部件的來源，選擇產品和服務的銷售市場。因此，其物流的選擇和配置也超出國界，著眼于全球大市場。大型跨國公司普遍的做法是選擇一個適應全球分配的分配中心以及關鍵供應物的集散倉庫;在獲得原材料以及分配新產品時使用當地現存的物流網絡，并且把這種先進的物流技術推廣到新的地區(qū)市場。例如耐克公司，他們通過全球招標采購原材料，然后在臺灣或東南亞生產（大陸也有生產企業(yè)），再將產品分別運送到歐洲、亞洲的幾個中心倉庫，然后就近銷售。同樣，全球采購原材料和零部件，已經大大降低了汽車的成本，改變了汽車生產線的位置。

3.供應鏈中的物流管理戰(zhàn)略

    3.1供應鏈物流精益化戰(zhàn)略

按照精益思想的5項基本原則，精益物流的本質就是不斷改進，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強調“精”和“益”?！熬斌w現在質量上，追求盡善盡美，“益"體現在成本上，追求成本最小化?！熬?quot;追求的是質量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創(chuàng)造顧客最滿意的質量。精益物流的目標就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務水平，二者的根本點都在于消除任何浪費。為此，精益物流也相應地提出了5項基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業(yè)價值流活動，并使之按顧客的需求順暢流動，為企業(yè)和顧客創(chuàng)造價值，并且只有當價值鏈由顧客需求來拉動時，才能不斷地提高物流服務的質量和暴露出價值鏈中隱藏的浪費，價值流動越快，就越容易消除浪費。供應鏈物流精益化戰(zhàn)略包括以下幾個方面：

1) 以供應鏈中的整體需求為中心。從整個供應鏈的立場出發(fā)，而不是僅從單個企業(yè)或部門的立場或一個功能系統的立場出發(fā)，來確定什么環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值、什么環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值，并盡可能地降低成本；規(guī)范價值鏈中的浪費。對價值鏈中產品設計、制造和訂貨等的每一個環(huán)節(jié)進行分析，制定共同的消除浪費準則，找出不能提供增值的浪費所在。

2) 根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認可的價值流增值的行動方案。

3) 及時創(chuàng)造僅由顧客驅動的價值。由顧客需求拉動價值創(chuàng)造過程，有需求才生產，消除無效勞動。

4) 合理匹配供應鏈物流能力。與精益生產系統聯系起來，實現采購、配送、生產、銷售等的精益組織與管理。

5) 努力追求完美。一且發(fā)現造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除，并盡量增加高價值的業(yè)務環(huán)節(jié)，減少或消除低價值或無價值的業(yè)務環(huán)節(jié)。

3.2 供應鏈物流敏捷化戰(zhàn)略

與精益生產相同，敏捷制造同樣是現代管理的一個重要思想。敏捷強調的是整個過程能夠快速地響應市場需求，強調對過程的快速重構，從而抓住各種有利的市場機會來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應鏈物流較高水平的快速反應能力，即敏捷性（Agility)，已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應鏈運作的重要基礎，同普通的供應鏈物流相比，敏捷供應鏈物流發(fā)展戰(zhàn)略主要表現為：

1) 供應鏈趨于同步化。在供應鏈物流的敏捷化運作中，虛擬組織、動態(tài)聯盟、集成一體化都可以是供應鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統一的利潤源（項目、產品或服務）在規(guī)范化的行動準則下進行集成互動，它們將傳統的“縱向一體化”或“橫向一體化”的穩(wěn)定組織模式改變?yōu)檫m當范圍內的動態(tài)組織模式。

2) 延遲（Postponement)策略。延遲策略的核心在于產品的外觀、形狀確定或生產、組裝、配送等活動應盡可能推遲到接受顧客訂單后再確定，以盡可能接近顧客的方式來縮短物流反應時間作為敏捷物流管理的突破口。延遲策略類似于精益物流按需生產的思想。

3) 外包策略與市場敏感性。通過將全部或部分物流業(yè)務外包給企業(yè)外部的物流服務商，保持以高度的市場敏感性從最終市場獲取實際需求信息并對其做出迅速反應，并及時調整物流方案。

4.結語