股權激勵分配制度精選(九篇)
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第1篇：股權激勵分配制度范文
國有商業(yè)銀行在成功上市后經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，擺在他們面前的是一個新的課堂。
自2003年底以來，建設銀行、中國銀行和工商銀行三家國有商業(yè)銀行參照國內(nèi)外銀行重組改制的成功經(jīng)驗，根據(jù)“一行一策”原則，先后完成了股份制改造并在境內(nèi)外成功上市。上市后，國有銀行整體表現(xiàn)十分優(yōu)異。今年上半年，工行、建行、中行分別實現(xiàn)凈利潤412億元、342.55億元和295.43億元，同比增長率分別達到62%、47.5%和52%。然而與飛速增長的利潤相比，國有商業(yè)銀行的公司治理結構建設則略顯滯后。
公司治理結構是指通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關者之間的關系以保證公司決策的科學性從而維護公司各方面的利益的制度安排。完善的公司治理結構是實現(xiàn)銀行價值最大化的制度保障，也是國有銀行改革的關鍵所在。公司治理結構涵蓋內(nèi)容眾多，但其主要方面是建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督之間既分立又制衡的內(nèi)部治理機制，建立有效的外部監(jiān)督約束機制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻募罴s束機制等。其中，激勵機制的建設有助于公司治理結構的進一步完善，加速了銀行內(nèi)部機制改革和市場化經(jīng)營步伐。通過激勵機制建設這一切入點，國有商業(yè)銀行可針對用人制度、收入分配制度不合理等問題，繼續(xù)深化人力資源改革和薪酬分配制度改革，并全面落實責任追究制度，嚴查違規(guī)失職案件，以確保穩(wěn)健經(jīng)營。隨著近年來越來越多的銀行選擇上市，激勵機制的建設更加成為一個迫在眉睫的任務。
一石激起千層浪
2007年7月,建設銀行宣布實施第一期的員工股權激勵方案,約27萬名符合資格的員工可通過“認購+獎勵”的方式,獲得總計8億股的建行股份。此方案一經(jīng)公布便引起了社會輿論的廣泛爭議。其中言辭激烈的是指責建行“變相漲工資”,會“拉大社會貧富差距”,甚至是“監(jiān)守自盜,導致國有資產(chǎn)流失”,還有人擔心這是“打開了潘多拉魔盒”,將使“其他銀行勢必仿而效之,其他大型國企也將蜂擁而上。那么，接下來可能不是股權激勵,而將變成大型國企的變相漲工資大賽”。面對愈演愈烈的爭論,中國人民銀行于2007年8月27日公告,明確提出將從多方面繼續(xù)深化國有商業(yè)銀行改革，并要求盡快形成員工持股、高管層股票期權等在內(nèi)的激勵約束機制。央行的這次表態(tài)算是為這場風波暫時畫上了一個句號。
國有商業(yè)銀行實施股權激勵的必要性
建設銀行股權激勵方案的出臺和央行對此事件的關注,無一不昭示了國有商業(yè)銀行實施股權激勵的緊迫性和重要性。
第2篇：股權激勵分配制度范文
[論文關鍵詞]國有上市公司；股權激勵；高管人員
我國國有上市公司在積極進行相關改革的過程中，高管人員的薪酬改革卻相對滯后了。長期以來，國有上市公司高管人員的薪酬無法與市場化的發(fā)展要求相適應，表現(xiàn)在以固定收入為主，與公司未來發(fā)展相關的長期激勵比例不夠，很難激勵高管人員為長期持續(xù)提高公司價值而努力工作。這使得國有上市公司經(jīng)營短期化的機會主義行為較為普遍，既不利于公司自身的發(fā)展，也不利于保護廣大股東的權益和投資積極性，影響了證券市場的健康發(fā)展。2005年9月8日，國資委了《關于上市公司股權分置改革中國有股股權管理有關問題的通知》，在該通知中國資委明確表示，對完成股權分置改革的國有控股上市公司，可以探索實施管理層股權激勵。實際上，在前兩批股改試點公司中，已有7家公司方案中提出股權激勵計劃。2006年1月1日中國證監(jiān)會《上市公司股權激勵管理辦法》，這意味著醞釀了六年的股權激勵將在合法合規(guī)的條件下逐步推進。
一、股權激勵的概念和理論基礎
(一)股權激勵的概念
股權激勵是指上市公司將本公司發(fā)行的股票或者其他股權性權益授予公司高管人員，以產(chǎn)權為約束，借以促進高管人員個人收益同公司長遠利益相結合，進而改善公司治理并推動公司長遠發(fā)展的利益驅(qū)動機制，也是現(xiàn)代公司制度與公司高管人員激勵和約束機制相結合的形式。公司授予高管人員在未來的一定時期內(nèi)(行權期)，按照授予時(授予期)規(guī)定的價格(行權價)和數(shù)量(額度)購買公司股票或者贈予其他股權性權益(行權)，并有權在持有一定時期后可以將購入的股票在高于行權價時在市場上出售獲利，或者能夠完成事先約定的業(yè)績指標獲利，而是否獲益和獲益多少，則完全取決于高管人員能否努力工作所帶來的公司業(yè)績的改善和公司股票價值的上升。股權激勵作為一種分配制度和產(chǎn)權制度創(chuàng)新的薪酬模式，是隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而發(fā)展起來的，旨在解決委托問題所產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇行為，在經(jīng)營者與所有者或公司之間建立一種基于股權為基礎的激勵約束機制，經(jīng)營者通過其持有的股權與公司形成以產(chǎn)權為紐帶的利益共同體，分享公司經(jīng)營成果并承擔經(jīng)營風險。其核心是將管理層的個人收益與廣大股東的收益，特別是長期收益統(tǒng)一起來，從而使股東價值和公司價值成為管理層決策行為的準則。
(二)股權激勵的理論基礎
1．委托理論。兩權分離的公司組織形式雖然能夠兼得資本聚集和專業(yè)化管理帶來的效益，但同時也出現(xiàn)了股東與經(jīng)理之間由委托一關系帶來的成本問題。普遍意義上，公司股東的所有權表現(xiàn)為索取權(收益權)，而控制權則由經(jīng)營者憑借自身能力和專業(yè)知識所體現(xiàn)出的稀缺性牢牢掌握。在“經(jīng)濟人”假設的前提下，所有者(股東)和經(jīng)營者由于出于不同的利益偏好，所追求的目標在沒有共同的利益機制的“誘導”下通常會不一致，所有者追求公司價值或股東利益的最大化，而經(jīng)營者憑借信息不對稱和處于經(jīng)營地位的談判優(yōu)勢，謀求以股東利益和公司發(fā)展為代價的私人控制權收益的最大化。只要公司這種委托關系存在，成本就會存在，人就會有偏離委托人利益最大化的動機。傳統(tǒng)的薪酬體系在一定程度上激勵管理層為提高公司業(yè)績而努力，但這種努力只是局限于短期的業(yè)績而非公司的長期發(fā)展，公司經(jīng)營成敗與高管人員收益之間表現(xiàn)出弱相關性。如果要激勵管理層為公司價值最大化而努力，最好的辦法是將高管人員的薪酬同公司長期利益有機的結合在一起，通過賦予經(jīng)理人員參與剩余收益的所取權，把對經(jīng)營者的外部激勵和約束轉(zhuǎn)化為高管人員的自我激勵和約束。對于上市公司，資本市場連續(xù)不斷自動地對公司的價值進行評估，這使得采取直接與公司價值掛鉤的激勵機制成為可能，股權激勵正是這樣一種激勵制度，也是委托人和人之間經(jīng)過長期多次博弈的結果。
2．人力資本理論。科斯認為，企業(yè)是一個人力資本與非人力資本共同訂立的特殊的市場契約。在工業(yè)化時代，物質(zhì)資本的稀缺性決定了企業(yè)生存與發(fā)展的主導要素是企業(yè)所擁有的物質(zhì)資本的多少，在企業(yè)中，物質(zhì)資本的所有者占據(jù)著支配地位在知識經(jīng)濟下，物質(zhì)資本與人力資本的地位則發(fā)生了重大變化，人力資本的稀缺性日益突出，人力資本特別是高管人員的知識、經(jīng)驗、技能，在企業(yè)中占據(jù)了越來越重要的地位人力資本所具有的不可分離特征決定了對人力資本要進行充分的激勵，這樣才利于人力資本功能的充分發(fā)揮。而且人力資本價值具有不易直接觀察性，其定價具有間接性和時滯性特點，所以無法像物質(zhì)資本那樣采用簡單直接的方法。因而，通過經(jīng)營者股權激勵的制度性安排，使經(jīng)營者擁有一定的剩余索取權，既是對經(jīng)營者人力資本價值的承認，也符合人力資本間接定價的特性。
二、現(xiàn)階段股權激勵在我國實施的必要性
我國國有上市公司激勵約束機制伴隨著證券市場的改革和發(fā)展，在實踐中不斷探索前進。但是由于我國特定的政治條件、經(jīng)濟條件、文化條件等諸多因素的影響，改制后的國有上市公司激勵機制的問題一直沒有得到合理有效地解決。國有上市公司高管人員依然采取無法完全與市場經(jīng)濟接軌的薪酬模式，造成了內(nèi)無激勵外無約束的困境。我國國有上市公司高管人員與公司業(yè)績幾乎沒有關聯(lián)的薪酬設計，難以對其形成有效的長期激勵作用，無法與證券市場改革發(fā)展形成制度上耦合，這種制度性缺失的弊端，隨著股權分置改革的全面推進更加凸現(xiàn)，造成了我國國有上市公司特有的國有股股東和控股股東利益機制不一致的矛盾，高管人員為謀求大量的私人控制權收益，不斷出現(xiàn)道德風險和逆向選擇的行為，導致國有資產(chǎn)嚴重流失，最終損害所有者的利益，降低整個證券市場的運行效率。
股權激勵作為現(xiàn)代公司治理機制中的有效手段，充分體現(xiàn)了人力資本的稀缺性，正是由于這種特質(zhì)性，人力資源作為…種資本參與到現(xiàn)代企業(yè)契約性控制權當中，分享特定控制權和剩余控制權所帶來的收益。隨著我國股權分置改革全面推進，逐步消除了非流通股股東和流通股股東利益機制斷裂的狀態(tài)，但是國有股股東和控股股東的利益矛盾仍舊存在，二者利益背離的關鍵一點就是沒有建立起符合股份制特征的激勵機制，無法有效激勵國有上市公司高管人員為提高公司價值努力工作。羈絆了國有上市公司現(xiàn)代企業(yè)制度建立的步伐，影響我國證券市場結構上從增量創(chuàng)新主導的擴張型發(fā)展轉(zhuǎn)向存量調(diào)整主導的縱深化發(fā)展。而建立與股份制和市場化相接軌的股權激勵，將會使我國國有上市公司逐步擺脫激勵困境，逐步消除我國國有股股東和控股股東之間的利益矛盾，有效解決我國國有上市公司長期以來“所有者”虛置的問題，從根源上解決我國國有上市公司的“動力”不足問題。具體來說，實施股權激勵的必要性體現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，有力于建立多元化的股權結構，并吸引和留住優(yōu)秀高管人員。我國國有上市公司的剩余索取權屬于國家這一抽象的主體，高管人員在剩余索取權中處于空白地位。這不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的剩余控制權與剩余索取權匹配的激勵原則，也有悖于以知識和人力資本為基礎的知識經(jīng)濟的客觀要求。而股權激勵的實施，可以讓公司高管人員通過持有的股權來分享公司成長帶來的收益，同時也促進了公司股權結構的多元化，有助于公司不斷的吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。
其次，協(xié)調(diào)國有股股東和控股股東的利益矛盾，克服“內(nèi)部人控制”失控問題。股權分置改革的推進，被非流通股股東和流通股股股東利益矛盾所掩蓋的國有股股東和控股股東的矛盾暴露出來，而通過股權激勵將改變我國國有上市公司高管人員顯性貨幣收益過低的現(xiàn)狀，使得與股權激勵相結合的薪酬對高管人員具有更大的約束作用，校正其為控制權收益所做出的盲目兼并重組、不顧公司長遠發(fā)展擴大上市公司規(guī)模，進而損害國有資產(chǎn)所有者和全體股東利益的行為，克服“內(nèi)部人控制”失控的問題。
再次，進一步完善國有上市公司治理結構，使得國有上市公司中小股東的利益得到一定有效的保護，將高管人員的利益與公司業(yè)績密切相關，減少國有上市公司中屢屢出現(xiàn)向母公司進行利潤或資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，減少國有上市公司高管人員在職高消費、貪污公款、轉(zhuǎn)移挪用資產(chǎn)、攜款逃跑等經(jīng)濟犯罪的發(fā)生。改變我國證券市場中國有上市公司非正常、非理性的“一年績好、二年績平、三年績差、四年ST”的奇怪成長邏輯，使國有上市公司能夠更加健康有序的發(fā)展，走上良性成長的道路。
最后，有利于降低直接激勵成本，提高激勵的效果。高管人員被授予期權時，公司并沒有現(xiàn)金的流出，股東的激勵成本就是給予高管人員從股價上漲中分享部分資本增值的權利，而股價的上漲完全是股市運作的結果，即“公司請客，市場買單”，現(xiàn)有股東可免于承受或較小的承受昂貴的直接激勵成本，尤其是對于資本規(guī)模較小的新興公司尤為重要。
三、我國現(xiàn)階段實施股權激勵帶來的負面效應及其對策
(一)現(xiàn)階段實施股權激勵帶來的負面效應
實施股權激勵的正面效應不言而喻，但我們不能盲目夸大其正面效應而忽視其負面效應，因為股權激勵是一把“雙刃劍”。股權激勵是將金融工具及其衍生工具在現(xiàn)代公司分配制度中的運用，是一個系統(tǒng)的工程，它的運行和激勵約束功能作用的發(fā)揮，一方面需要安排合理的內(nèi)部治理，另～方面，還需要相應的外部治理保證股權激勵的實施。內(nèi)、外部治理都是我國國有上市公司實施股權激勵所不完善的，這正是股權激勵負面效應發(fā)揮作用的溫床。
首先，國有上市公司治理結構不完善，造成國有上市公司及國有控股公司實際上是由少數(shù)不持有公司股權或極少持有股權的董事、經(jīng)理代表大部分實際出資股東進行經(jīng)營決策的倒掛現(xiàn)象。在這種情況下，實施股權激勵將會導致“高管人員左手寫自己的薪酬合同，右手在合同上簽字”，在公司業(yè)績評定、經(jīng)營目標上都將降低效率，在股權激勵的過程中管理層可能以稀釋股東收益為代價來獲得個人收益，產(chǎn)生極大的不公平。
其次，證券市場的弱有效性會使股權激勵適得其反。我國證券市場剛剛起步，市場噪音和不可控因索太多，一、二級市場不銜接，證券市場對公司的信息反映較弱，股價反映的多是投機因素，而與公司的實際經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展前景預期的相關性不強，甚至是嚴重的背離。在我國目前證券市場弱有效性下，實施股權激勵將會增加國有上市公司“內(nèi)部人控制”下的財務違規(guī)操作以及操縱市場的動力，利潤操縱使得以股票作為股權激勵的業(yè)績衡量標準失去基礎，而高管人員通過回購股票操縱價格執(zhí)行期權，助長股市的泡沫。
再次，法律法規(guī)的滯后使得實施股權激勵的成本增加。美國股權激勵得以迅速發(fā)展的一個關鍵因素，就是相應的法律法規(guī)比較完善。而我國國內(nèi)法律不健全與股權激勵客觀需要之間的矛盾，必然使得我國部分國有上市公司采取所謂“打擦邊球”的創(chuàng)新，但由此產(chǎn)生的問題也很多。國內(nèi)目前很多國有上市公司在現(xiàn)有的法律環(huán)境下希望有所突破，找到可以實施的途徑，通過中介機構設計出所謂的創(chuàng)新的實施方案，但最后還是沒有避開現(xiàn)有的法律障礙，最終只能放棄，增加了公司的成本。而大多數(shù)國有上市公司則選擇傳統(tǒng)的激勵方式，反而增加了機會成本。
(二)現(xiàn)階段實施股權激勵帶來負面效應的對策
1．完善股權激勵運行的內(nèi)部治理基礎
一方面，要繼續(xù)優(yōu)化國有上市公司的股權結構，適度降低國有上市公司的股權集中程度和轉(zhuǎn)換大股東的身份，使公司通過優(yōu)序融資的成熟市場行為來籌集資本，高效的運營資本，提高國有上市公司的業(yè)績，同時，適當減少委托的環(huán)節(jié)，降低風險，減少費用的發(fā)生。逐步建立多個大股東制衡模式的股權結構下的股權激勵。另一方面，繼續(xù)完善國有上市公司治理結構。股權激勵與公司治理結構之間存在著相輔相成、相互作用的密切關系。股權激勵作為一種有效分配方式，是公司發(fā)展和完善公司內(nèi)部治理的重要組成部分，它在股權分置改革中的順利實施有助于解決國有上市公司因為投資主體所有權“缺位”所帶來的監(jiān)督弱化問題，并通過產(chǎn)權紐帶將經(jīng)營者與股東的利益捆綁，減少所有者與經(jīng)營者之間的風險，構筑運行高效的公司治理結構；但同時，股權激勵能否利實施在很大程度上又取決于公司治理結構的完善程度。囚此，必須徹底改變國有上市公司中“股東大會過場化、董事會形式化、監(jiān)事會擺設化”的治理結構，特別是現(xiàn)階段，應當適當增加獨立董事的比重，嚴格區(qū)分董事會成員與公司經(jīng)理人員之間的關系，突出監(jiān)事會對公司董事成員和經(jīng)理人員的財務監(jiān)和薪酬審定作用，防止高管人員操縱財務數(shù)據(jù)獲得不應有的股權激勵。只有在公司內(nèi)部建構起有效的與激勵約束并行的、與相關利益主體相互關系的制度，并配合相應的外部制度，股權激勵才能充分發(fā)揮其積極的作用。
2．完善股權激勵運行的外部治理環(huán)境
(1)從股權激勵運行的市場環(huán)境來看，其建構應當重點抓好三種類型市場的建構。
第一，必須加快和積極創(chuàng)建有效的經(jīng)理人市場，充分發(fā)揮聲譽機制對職業(yè)化經(jīng)理的激勵約束作用，并配套以合理有效的業(yè)績評價體系。這樣才能保證國有上市公司高管人員是在市場優(yōu)勝劣汰的競爭機制中選，保證高管人員在國際化、現(xiàn)代化、市場化的環(huán)境中具有基本的管理素質(zhì)和能力。如果，高管人員無法通過市場手段加以篩選，那么無論激勵機制怎么樣的完善，公司運營部不具備高效運轉(zhuǎn)的基礎。此時，這種激勵機制無疑會變成～種負向激勵，容易被濫用，反而進一步加大了風險。
第二，必須積極營造運作良好的資本市場，它能為股權激勵提供化解風險的出口，并從客觀上保證高管人員與公司利益最大化的趨同。通過債權市場的硬性壓力、股權市場的軟性壓力，防止高管人員獨占剩余控制權，同時獲得邊際補償能夠大于其獨占控制權獲得的邊際收益，將高管人員擅自作主的隱蔽機制轉(zhuǎn)換為受監(jiān)督的顯性機制。
第三，必須作好控制權市場的建構?？刂茩嗍袌鍪侵干鲜泄镜目刂茩嗤ㄟ^資本市場來交易的市場。應當說控制權市場的部分功能與資本市場的功能重合，但又表現(xiàn)為這一市場不存在固定的交易場所、交易組織，而是一個相對虛擬的市場?？刂茩嗟目山灰仔砸馕吨吖苋藛T的控制權是處于動態(tài)環(huán)境當中的，同時與股權激勵相結合，就可以克服“兩權分離”下所有者與經(jīng)營者利益目標不一致的矛盾，矯正高管人員在控制權日益擴大化情況下的“侵蝕”行為。
(2)完善股權激勵運行法律環(huán)境。
首先，完善《公司法》的公司訴訟制度，切實有效的保護中小股東的利益。我國《公司法》第12章“法律責任中”，過分偏重行政和刑事責任，而疏于對民事責任的規(guī)定。
因此，為了保護中小股東的利益，應當繼續(xù)完善股東派生訴訟制度。同時，在現(xiàn)代公司集團化發(fā)展和關聯(lián)企業(yè)普遍化的條件下，在《公司法》中應當進一步完善公司法人格否認制度，遏制集團公司從事旨在損害中小股東利益的關聯(lián)交易行為，或者當集團公司從事旨在逃避債務的欺詐性破產(chǎn)行為時，使受害人得到有效的法律保護。
其次，加強好證券法》中對上市公司勤勉責任的約束和違規(guī)出懲罰，要從行為限制和懲罰程序等制度上確保大股東的違規(guī)成本遠遠大于其違規(guī)收益。完善對投資者的保護條款，建立因上市公司欺詐造假而造成投資者損失的民事賠償機制，增加懲罰性賠償條款。
第3篇：股權激勵分配制度范文
【關鍵詞】股權激勵；上市企業(yè)；難點
一、股權激勵所需的股權來源
按中國公司法規(guī)定的實收資本制，增加的每份出資（股份）必須繳足，且不得低于原始價。因此用定向增資的辦法進行股權激勵，如行權價低于原始價，公司必須以獎勵基金予以補貼。同時由于用增資辦法進行股權激勵，對原有股東來說，其激勵成本主要是權益的稀釋以及行權價低于原始價的補貼，其成本在原有股東之間是分攤的，所以必須取得全體股東的一致同意，控股股東無法“一錘定音”。中國公司法規(guī)定，企業(yè)增資，必須由股東會經(jīng)三分之二以上表決權的股東通過決議；定向增資，還須由全體股東簽署放棄優(yōu)先增資的聲明。
采用原有股東轉(zhuǎn)讓方式進行股權激勵，從理論上說應將轉(zhuǎn)讓給激勵對象的股權在原有股東間按比例分攤，但這需要全體股東一致同意。為便于操作，一般是由大股東轉(zhuǎn)讓股權給激勵對象。然而采用這種通過大股東轉(zhuǎn)讓股權的辦法，應注意其存在的兩個缺陷：一是股權來源的持續(xù)性沒有保障。如果大股東破產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓部分股權變成小股東或者轉(zhuǎn)讓全部股權脫離公司時，公司股權來源就失去了依托；二是股權激勵成本由大股東獨自承擔，有失公平。
股票賬面增值權、干股等虛擬股權工具，因其不受股權來源的限制，是非上市公司在股權激勵時一種較現(xiàn)實的選擇。
二、行權中實際股權價格的確定
激勵對象購買股權的價格即行權價是否合理，關系到股權激勵是否有效，是股權激勵一個關鍵的要素。確定行權價應考慮的因素主要有：一是要對激勵對象形成激勵和約束。行權價過高，股權激勵的吸引力就會下降，而“廉價股”又會減輕激勵對象的壓力，購不成較強的約束力；二是對原有股東權益的影響；三是要有可操作性。
非上市公司的行權價由于沒有相應的股票市場價格作為定價的基礎，其確定的難度相對要大的多。通常采用的方法是對企業(yè)的價值進行評估，以確定每份股權的內(nèi)在價值并以此作為行權價與出售價格的基礎。一般有三種解決方案：一是每股（每份出資）凈資產(chǎn)原則；二是每股（每份出資）內(nèi)在價值原則：三是每股（每份出資）面值即原始價原則。[1]
中國一些非上市公司在實施股權激勵計劃時，往往將每股（每份出資）凈資產(chǎn)作為確定行權價和出售價主要的甚至是唯一的依據(jù)，一些企業(yè)的行權價格干脆就簡單地確定為每股（每份出資）的面值，這顯然是一種過于簡單化的處理，其客觀性和公正性存在著嚴重的問題。
國外一些企業(yè)在實施股權激勵時，其行權價通常依據(jù)一個較復雜的數(shù)學模型所計算出來的公司真實價值而確定。所采用的數(shù)學模型一般是建立在若干假定的前提下，考慮的因素以反映公司長期增長潛力的變量為主，短期的因素并不重要。因為計算公司價值的數(shù)學模型是各種各樣的，所以解決非上市公司的行權價沒有一個統(tǒng)一的辦法。對新興的企業(yè)，可能沒有任何一種價值評估法幣市場的評價更為可觀與準確，因此在確定企業(yè)的真實價值與確定行權價格時，將同類型上市公司的市場價格作為重要的參考因素也許是有意義的，例如考慮市場平均市盈率的變化等。[2]
三、股權的管理和流動的規(guī)定
股權的流動和變現(xiàn)是否能夠得到保障，是影響股權價值的重要因素。非上市公司由于沒有股市這個高效的交易平臺，要使股權激勵充分發(fā)揮效力，必須設計好激勵對象按約定售出股份（出資）的通路。
中國公司法規(guī)定：有限責任公司股東向公司股東以外的人轉(zhuǎn)讓其出資，須經(jīng)全體股東過半數(shù)以上同意；股份有限公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理在職期間不得轉(zhuǎn)讓其持有的本公司的股份。同時規(guī)定：公司本身只有在“注銷股份”或“與持有本公司股票的其他公司合并”時，才允許回購股份?，F(xiàn)實中，非上市公司的股份（出資）的轉(zhuǎn)讓也往往比較困難。為繞開這些法律約束和現(xiàn)實障礙，常采取由大股東承諾回購的辦法。為使股份有限公司的高級管理人員的股份能在任期內(nèi)轉(zhuǎn)讓，可采用通過持有作為股份有限公司股東的有限責任公司的出資，來間接持有股份有限公司的股份，或委托他人持股的辦法，以規(guī)避法律對股份轉(zhuǎn)讓的限制。
相反，為強化股權激勵的約束作用，公司常常會故意對激勵對象的股權轉(zhuǎn)讓作出一些限制性規(guī)定，甚至規(guī)定離職、離崗人員的股份（出資）要強制予以轉(zhuǎn)讓。在這方面，非上市公司作者些規(guī)定時較上市公司受到的約束相對要少一點。但是，事先必須將這些單方面的“規(guī)定”，轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部的“約定”，以免引起股東侵權之訟爭。
四、績效評定的方法
實施股權激勵必須建立公平、有效的績效評價體系。通過對員工領導或管理業(yè)績的評估，才能正確確定個人在整個股權激勵計劃中的授股比例，合理確定激勵對象行權和轉(zhuǎn)讓股份（出資）的比例和價格。
股東財富的增長是公司最重要的任務，也是股權激勵的初衷?；谶@個前提，股權激勵方案中要建立股東財富最大化的業(yè)績評估體系。一般以報酬成本、凈資產(chǎn)收益率、每股（每份出資）收益等財務指標來衡量股東財富的增長。但筆者認為，既能夠防止行為短期化，又有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標評估指標是經(jīng)濟增加值(EVA)。
EVA即經(jīng)濟增加值。其理論源于諾貝爾獎經(jīng)濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼《關于公司價值的經(jīng)濟模型》的論文。與其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，公式為：
經(jīng)濟增加值＝稅后利潤-資金成本系數(shù)(使用的全部資金)
EVA的基本計算公式為：EVA＝NOPAT-C%×TC
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C%是加權資本成本，TC是占用的資本(包括股權資本和債務資本)。上式中的NOPAT以會計凈利潤為基礎進行調(diào)整得到，調(diào)整的項目主要包括：商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、先進先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這種調(diào)整的目的在于：消除會計穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響；減少管理當局進行盈余管理的機會；減少會計計量誤差影響。[3]
建立基于EVA考評的股權激勵，可科學考量股權的增值。如公司的凈資產(chǎn)收益率若不能產(chǎn)生高于股東最低的預期投資收益率時，激勵對象不能獲得股權的增值收益，即不能享受通過貼息、降低行權價格等補貼的股權獎勵，不能享受股權轉(zhuǎn)讓價超過行權價的差額收益，只能享受通過個人現(xiàn)金支付、分期支付、收入部分轉(zhuǎn)股權的股權分配，以及基于股權的利潤分配。
參考文獻
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第4篇：股權激勵分配制度范文
1 民營企業(yè)發(fā)展問題
民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟中的重要力量，目前尚存在巨大的發(fā)展空間，而民營企業(yè)自身的特點，也使得其在壯大過程中凸顯出許多無法協(xié)調(diào)的問題[1]。民營企業(yè)的發(fā)展優(yōu)點在企業(yè)發(fā)展前期具有重要的推動作用，而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，傳統(tǒng)企業(yè)管理存在嚴重的漏洞逐漸顯現(xiàn)。
首先，民營企業(yè)家族式管理制度導致員工工作積極性低。家族式管理模式，以血緣為管理層樞紐，導致民營企業(yè)內(nèi)部傾軋、產(chǎn)權模糊、效益不明確。員工積極性低，有才能的人才得不到提拔，人才流失嚴重，嚴重制約民營企業(yè)進一步發(fā)展。
其次，民營企業(yè)內(nèi)部管理體制不完善。民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)缺少管理知識體系，在企業(yè)發(fā)展初期，創(chuàng)業(yè)者運用個人素質(zhì)對優(yōu)秀企業(yè)的管理模式進行模仿。未能形成符合自身企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理制度和企業(yè)文化歸屬，使企業(yè)日常運行體制和實踐不相符，嚴重影響日常工作效率。
最后，民營企業(yè)缺少制度性管理，導致企業(yè)人力資源凝聚力小，積極性不高，人才流動過于頻繁，人才流失現(xiàn)象嚴重，影響企業(yè)的壯大發(fā)展。由于民營企業(yè)的家族式管理、內(nèi)部管理制度缺失等問題導致企業(yè)缺少健全的發(fā)展模式，缺少戰(zhàn)略理念，從而導致許多現(xiàn)有的中高層管理人才和技術型人才沒有穩(wěn)定的歸屬感，更沒有企業(yè)文化認同感，在其他企業(yè)的人才攻勢和誘惑面前隨時有可能甩手而去，對企業(yè)的發(fā)展造成不利局面，甚至有可能產(chǎn)生根本性的影響。
2 現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展和趨勢
2.1 現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展現(xiàn)狀
一方面，現(xiàn)代企業(yè)管理方式促進企業(yè)優(yōu)化升級，促使經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)管理方式促使企業(yè)制度化、科學化發(fā)展，從而適應當前知識經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟的發(fā)展潮流，帶動企業(yè)資源的優(yōu)化配置、科學技術的發(fā)展、人才的有效管理[2]。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)管理方式實現(xiàn)我國企業(yè)同國際接軌，提高我國企業(yè)國際競爭力，提高我國經(jīng)濟影響力。當前，現(xiàn)代企業(yè)管理方式實現(xiàn)新型管理方式，向國際優(yōu)秀企業(yè)借鑒學習，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部管理機制，加強對企業(yè)管理的監(jiān)管，使國內(nèi)企業(yè)能與跨國企業(yè)相抗衡，增加市場份額。
2.2 現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢
首先，現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展具有全方位性，即從建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度、改革創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)管理思想等方面入手?，F(xiàn)代企業(yè)管理方式愈加注重理論和實踐相結合，在開展項目之前，開展全面、準確的市場調(diào)研活動，收集有效的動態(tài)資料，為項目發(fā)展提供現(xiàn)實支持。其次，現(xiàn)代企業(yè)管理方式加快企業(yè)管理組織層面的改革創(chuàng)新，即在企業(yè)內(nèi)部形成有效的結構體系，保證員工能夠形成權利、權力和勞動付出三者的和諧高效?，F(xiàn)代企業(yè)管理促進企業(yè)內(nèi)部機構的清晰、合理。例如，使有能力的人才能夠擁有相當?shù)臋嗔?，從而引領企業(yè)的發(fā)展。最后，現(xiàn)代企業(yè)管理方式建立健全科學、有效的管理模式。管理模式是促進企業(yè)立足于自身經(jīng)營目標，優(yōu)化配置資源，進行高效生產(chǎn)活動?，F(xiàn)代企業(yè)管理下的企業(yè)模式呈現(xiàn)出“以人文本”的用人制度，實現(xiàn)層次化的管理方式，同時進行有目的的生產(chǎn)活動。
3 民營企業(yè)施行股權激勵改革的可行性分析
3.1 民營企業(yè)實現(xiàn)股權激勵改革的理論基礎
一方面，實現(xiàn)股權激勵改革能夠在推動勞動合同法在企業(yè)間的有效實施的同時，提高中高層員工以及核心技術員工的工作積極性。根據(jù)我國目前的經(jīng)濟制度和分配制度，施行股權激勵機制有利于提高按生產(chǎn)要素分配方式的快速健康發(fā)展，促進社會公平，提高社會效率。另一方面，目前我國已經(jīng)初步實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實現(xiàn)了企業(yè)法人治理和內(nèi)部的高效管控，很好地將企業(yè)的發(fā)展同員工自身的發(fā)展進行有機統(tǒng)一。利益統(tǒng)一化是實現(xiàn)股權激勵制度的高效作用的關鍵所在。隨著企業(yè)管理制度的不斷完善，股權激勵制度的優(yōu)化改革成為發(fā)展的重點。
3.2 民營企業(yè)實現(xiàn)股權激勵改革的現(xiàn)實基礎
一方面，人才流失成為影響民營企業(yè)長足發(fā)展最突出的不利因素，推動股權激勵改革的發(fā)展，能夠有效吸引人才、留住人才。同時，隨著經(jīng)濟結構和產(chǎn)業(yè)結構的改變，國家鼓勵民營經(jīng)濟發(fā)展的政策支持，推動民營企業(yè)必須進一步快速發(fā)展。實行股權激勵改革還能帶動企業(yè)完全走向市場，成為真正意義上的新型現(xiàn)代企業(yè)。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢，要求民營企業(yè)能夠提升內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)人員的層次性分布，資源的有效配置。通過股權激勵機制改革，能夠推動現(xiàn)代企業(yè)管理方式在企業(yè)發(fā)展中作用的最大化。
4 民營企業(yè)股權激勵方案設計
4.1 民營企業(yè)股權激勵對象
民營企業(yè)發(fā)展的關鍵在于人才，主要有技術型人才和管理型人才兩方面。股權激勵的對象可以分成三個層面，即企業(yè)的決策層、管理層、技術骨干層（包括營銷技術）。對民營企業(yè)而言，實現(xiàn)股權激勵機制的關鍵在于對企業(yè)管理組織人員進行股權贈與，低價購買等方式，提高人才對企業(yè)的歸屬感；對于員工層面的激勵，主要有技術型和表現(xiàn)優(yōu)秀的普通員工。對于技術型人才的股權激勵，有利于留住人才；對于普通優(yōu)秀員工的股權激勵有利于推動其他員工的積極性[3]。
4.2 民營企業(yè)股權激勵方式
民營企業(yè)股權激勵方式的多樣性，是當前方案設計優(yōu)化創(chuàng)新的重點所在。股權激勵的方式主要有兩種：一種是權益類的方式，另一種是現(xiàn)金類的方式。權益類方式常用的工具包括股票期權、限制性股票、業(yè)績股票、員工持股計劃等；現(xiàn)金類方式常用的工具包括虛擬股票、股票增值權、分紅權等。兩種方式各有利弊，前者無需支付現(xiàn)金但是增加了股東數(shù)量，分薄了股權；后者不改變股權結構，但增大了企業(yè)現(xiàn)金支付壓力。
4.3 民營企業(yè)股權激勵的力度
實現(xiàn)民營企業(yè)股權激勵機制的創(chuàng)新在于提高激勵力度?？梢愿鶕?jù)管理人才和技術人才的工作表現(xiàn)，按階梯提高授予股權的份額；或是根據(jù)該類員工的工作表現(xiàn)，實現(xiàn)現(xiàn)金與股權的轉(zhuǎn)換比例。同時考慮其他企業(yè)的股票行權價格，提高股權轉(zhuǎn)換的優(yōu)勢，使股權激勵機制具有明顯效果。
4.4 民營企業(yè)股權激勵評價制度
股權激勵評價制度是獲得股權激勵效果的直接途徑。建立健全評價制度，促使效果以數(shù)字化方式呈現(xiàn)，從而促使企業(yè)能夠進一步調(diào)整制度，提高股權激勵機制的有效性。股權激勵評價制度可以從兩方面進行建立，一是建立財務體系，比較企業(yè)的凈收入，二是通過與同行業(yè)進行績效評價，從技術指標到管理指標經(jīng)營指標等進行對比分析。
5 民營企業(yè)股權激勵方案設計的限制條件
5.1 民營企業(yè)股權激勵對象的限制條件
為了達到民營企業(yè)股權激勵機制的最佳效果，在股權激勵制度的對象設計問題上，往往設計不同的對象激勵權限。
第一，是激勵對象不擁有股權再轉(zhuǎn)讓的權利，主要是實現(xiàn)激勵對象能夠同企業(yè)共存亡，提高激勵對象工作積極性；第二，是對激勵對象工作年限的限制。股權激勵機制最初的目的是留下企業(yè)發(fā)展中的骨干，延長為企業(yè)工作服務的年限。一般而言，股權激勵對象的工作年限在3～8年。第三，是對激勵對象股東大會表決的權利。激勵對象的股東表決權必須受到原有股東的考察后才能夠擁有。
5.2 民營企業(yè)股權激勵期間的限制條件
民營企業(yè)股權激勵對象獲得最終股東表決權需要經(jīng)歷一段激勵期間。一般而言，股東激勵期間留住激勵對象是股權激勵制度的階段性目標，因而對于激勵期間的限制必須是合理的。另一方面，對于股權激勵對象在激勵期間的退出機制的限制同樣能夠?qū)崿F(xiàn)激勵對象的服務價值的最優(yōu)化。首先，限制退出條件。除非特殊原因，否則激勵對象不得退出股權；其次，限制退出受讓，激勵兌現(xiàn)由于特殊原因退出企業(yè)持股，企業(yè)股東按持股比例受讓；最后，限制退出對價。退出股權的本質(zhì)在于股權的交易，因而，限制股權退出的核心的對價合理。
6 結語
綜上所述，民營企業(yè)對于國民經(jīng)濟發(fā)展具有重要意義，民營企業(yè)要在市場經(jīng)濟規(guī)律下加速發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地，現(xiàn)代企業(yè)管理方式無疑將起著關鍵作用。對企業(yè)核心人才實行股權激勵，加強人力資源整合，增強員工凝聚力和歸屬感應當作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容?？茖W合理而又有創(chuàng)新的股權激勵方案設計必將引領企業(yè)走向光明美好的未來。
參考文獻：
第5篇：股權激勵分配制度范文
Abstract： Along with more and more dispersed ownership and more and more complex management technology， more large companies all over the world implement equity incentive way to motivate employees， and more effectively share profit and risk. This paper first reviews the relevant theories of listing corporation equity incentive， including the meaning， function and significance of equity incentive， then mainly introduces the accounting problems of listing corporation equity incentive， finally analyzes the matters should pay attention to of equity incentive based on the problems and significance of incentive equity of the listing corporation.
關鍵詞： 會計處理；股權激勵；股權激勵制度
Key words： accounting treatment；equity incentive；equity incentive system
中圖分類號：F717.49 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0171-02
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作者簡介：楊玉娟（1980-），女，黑龍江哈爾濱人，講師，研究方向為經(jīng)濟學、管理學；張雪（1990-），女，黑龍江綏化人，研究方向為會計。
1 股權激勵的概況
股權激勵制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要創(chuàng)新，無論企業(yè)的形式、資本結構是怎樣的，無論是否是上市公司，都應有并要簡歷和實施股權激勵機制。而實施起來主要也就分為：建立企業(yè)的利益共同體、業(yè)績激勵、約束經(jīng)營者短視行為和留住人才，吸取人才。
股權激勵作為一種長期激勵工具，在降低委托―成本、激勵管理層努力工作和提高企業(yè)績效等方面發(fā)揮著重要作用，這早已在美國等西方發(fā)達國家的實踐中得到證明。在我國，徐義群、石水平在《股權激勵真的改善了企業(yè)績效嗎―來自我國上市公司的經(jīng)驗證據(jù)》一文中提出股權激勵以減少了成本、鼓勵員工發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造并且能夠有效地解決高級管理人員過度關注短期利益等問題，為公司長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)提供了保障，但是如果實踐的不好也會帶來很嚴重的后果。股權激勵政策其實是一把“雙刃劍”，應該理性地對股權激勵制度進行更深入的研究和相應合理的改進。因此，研究股權激勵制度無論是在時效性上還是在理論和實踐上都是非常富有意義的選題。具體說來，實施股權激勵制度可以發(fā)揮以下幾方面的作用：
①建立企業(yè)的利益共同體，也就是統(tǒng)一目標，從根本上改善公司治理、實現(xiàn)低成本的工效掛鉤，降低道德風險、優(yōu)化公司股權結構，穩(wěn)定管理層。②業(yè)績激勵。也就是說實施股權激勵后，企業(yè)的管理人員和技術人員成為企業(yè)的股東，具有分享企業(yè)利益的權利。③約束管理者短視行為。引入股權激勵機制對公司的業(yè)績考核不僅僅停留在對本年度的財務數(shù)據(jù)上，而且更關心的是公司將來的價值創(chuàng)造能力。④留住人才，吸引人才。它是留住人才，吸引人才的有利武器。
2 上市公司股權激勵的會計處理問題
股權激勵的會計計量主要是取決計量屬性和計量日。據(jù)我了解，在股票期權會計中，各國會計準則委員會所涉及的計量屬性主要有歷史成本法、內(nèi)在價值法和公允價值法。而相對于股權激勵的會計計量這一個關鍵問題，突出的就是計量日期的選擇，因為不同時點所計算出的公允價值都存在很大差異。而選擇計量相關的日期主要分為授予日、授權日{(diào)是指員工履行了合同規(guī)定的義務之后，有權獲得期權的時間}、可行權日、行權日和到期日。股票期權的實際影響在授權日就已經(jīng)發(fā)生，根據(jù)配比原則和權責發(fā)生制的要求應選擇授予日作為計量日。
然而隨著實施股權激勵的上市公司越來越多，在實際會計處理操作中也出現(xiàn)了一些問題，需要引起注意。在等待期的確定和股權激勵成本的分攤、股票期權公允價值的確定、信息披露等方面都存在問題。全流通環(huán)境下，針對上市公司實施股權激勵過程中存在的問題，必須改革對上市公司股權激勵行為會計監(jiān)管，主要措施分為：
①加強上市公司股權激勵的會計信息披露監(jiān)管。信息披露制度的完善能夠有效的約束上市公司的經(jīng)營行為，并避免股票市場的信心不對稱現(xiàn)象的出現(xiàn)。②完善職業(yè)經(jīng)理人市場。職業(yè)經(jīng)理人才市場的完善對于促進股票激勵具有重要的作用，因此我們要不斷的完善職業(yè)經(jīng)理人才市場，并同時完善監(jiān)管體制以及證券市場的交易準則。③加強對上市公司股權激勵合規(guī)性的監(jiān)管。針對目前上市公司實施股權激勵存在行權條件過于寬松、行權價格不合理等問題，合理制定股權激勵要素的標準，增加股東、董事、監(jiān)事、高管人員的違規(guī)責任與成本，建立合理的激勵對象行權或退出的約束機制，加大對違法違規(guī)行為的處罰力度。
3 上市公司實施股權激勵存在的問題和意義
國家對股權激勵制度的健康發(fā)展在法律法規(guī)方面的是很不規(guī)范的，中國的資本市場就是一個新興的市場，起步相對較晚，正處于弱式有效性邁向半強式有效性發(fā)展的階段，上市公司的治理結構也不算完善，尤其是公司內(nèi)部監(jiān)督機制根本不健全。有很多問題在有待解決，而在股權激勵新規(guī)相繼出臺以后，如何防止股權激勵中的漏洞，又稱為現(xiàn)下值得關注的重中之重的現(xiàn)實問題。在具體實施股權激勵制度時仍需注意以下幾點：
①防止管理高層行使控制權套利，因為控制權收益的存在，企業(yè)高管階層的收益并不能完全取決于薪酬制度和剩余索取權的安排，所以股權激勵機制也是有可能失效。②國有企業(yè)高級管理人員任命制度與股權激勵的前提并不符，我國的國有企業(yè)高級管理人員大部分是由上級主管部門來任命的，遠沒有形成以市場供需為基礎的成熟職業(yè)經(jīng)理人市場，就此差別會帶來股權激勵效果的相對偏差。③中國資本市場的弱勢有效性，這就需本著公正、謹慎的原則，設定趨利避害和彈性調(diào)節(jié)的評估體系來盡量規(guī)避和平滑風險因素，并且要通過加強監(jiān)管以及市場內(nèi)在的調(diào)節(jié)和約束、制衡機制，來更好地確保激勵的有效性和持久性。④“一刀切”方法的適用性，想運用統(tǒng)一的方法來進行股權激勵，這并不能適用于所有的企業(yè)。在經(jīng)營者市場上不完善帶來的問題：股權激勵的評價指標的不夠完善、證券市場的不健全，有效性的不足、資本市場的缺乏效率和我國的稅收政策不能跟上股權激勵的步伐都相應的影響著股權激勵問題的預期效果。當然相對的也是存在于股權激勵上的問題所在。
總之，中國國有企業(yè)實施股權激勵，有利于我國國有控股的上市公司的治理機制的完善，并能夠鞏固我國國有企業(yè)的改革成果。有利于企業(yè)綜合實力的增強，尤其是對于我國企業(yè)與國際先進水平接軌，具有重要的意義。雖然我國的股權激勵，目前看來還有很多的不足，但是伴隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，制度不斷的完善，以及我國現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立，必然促進我國的企業(yè)股權激勵制度的有效實施。
參考文獻：
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第6篇：股權激勵分配制度范文
關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；人力資源；對策建議
1激勵是人力資源管理的核心內(nèi)容人力資源在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，而激勵是人力資源管理的核心內(nèi)容，因此，做好激勵機制的研究有助于現(xiàn)代企業(yè)進行有效管理。激勵研究的核心是行為規(guī)范和分配制度。依據(jù)組織行為學的理論，行為規(guī)范是將員工的能力、情感、氣質(zhì)等個性特質(zhì)與組織目標聯(lián)系起來。分配制度是將員工的需求動機與組織目標連接起來，把個人的努力與個人的新酬聯(lián)系起來，體現(xiàn)個人勞動價值。激勵的研究是指組織為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵貫穿在計劃、組織、領導和控制等各項企業(yè)管理職能之中，激勵是企業(yè)人力資源的最終目的。
2激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用和意義激勵作為一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài)雖不具有可以直接觀察的外部形態(tài)但可以行為的表現(xiàn)及效果對激勵的程度加以推斷和測定。激勵在企業(yè)人力資源管理中具有如下作用：2.1激勵有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來激勵的功能應以個人利益和需要的滿足為前提，誘導職工把個人目標統(tǒng)一于組織的整體目標，激發(fā)和推動員工為完成工作任務作出貢獻，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現(xiàn)。
2.2激勵有助于員工充分發(fā)揮潛力和智慧管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F(能力*激勵)。美國哈佛大學的詹姆士教授在一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發(fā)揮20%~30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發(fā)揮出80%~90%。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強工作能力而增大工作績效。
2.3激勵有助于增強企業(yè)的凝聚力企業(yè)是由眾多正式工作群體和非正式群體組成的，員工之間除了工作關系之外，他們還需要情感方面的交流溝通，通過激勵措施的開展能加深員工之間的了解，也能增進員工對企業(yè)文化的認同感，而健康向上的企業(yè)文化能增強組織的凝聚力和向心力。此時，企業(yè)的存亡、發(fā)展與員工個人的事業(yè)、前途有機結合，形成奮發(fā)圖強的合力，大大增強了企業(yè)的凝聚力。
2.4激勵機制的研究有助于企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度把激勵機制應用于企業(yè)管理，研究企業(yè)激勵機制原理應用、組織構建，效果回饋有利于企業(yè)的健康、和諧和可持續(xù)發(fā)展，形成多元的管理機制，有利于企業(yè)人員的素質(zhì)培養(yǎng)和提升，同時有效提高企業(yè)的管理效率和生產(chǎn)經(jīng)營效率，有助于最大值地調(diào)動企業(yè)員工的生產(chǎn)、工作積極性，提升企業(yè)的核心競爭力。激勵機制的研究對建立健全和管理現(xiàn)代企業(yè)制度具有重要意義。
3建立和完善企業(yè)激勵機制的對策建議3.1人的需求不斷變化,要切實了解人的需求從心理學講，人的行為表現(xiàn)和需求的內(nèi)外誘導關系是按照“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程進行的。
人的需求具有多樣性、變化性、差異性和復雜性等特點，因此，企業(yè)管理者要客觀地看待和正確地了解員工的需求，徹底拋棄對員工的一些錯誤理解，尊重員工正當而合理的需求。激勵不但要適應人性，而且還要著眼于完善人性，創(chuàng)造并發(fā)展人的需求。企業(yè)在制定激勵機制時，一定要結合企業(yè)的特點和需求，設置激勵的目標。根據(jù)員工的個體差異和需求，選擇合適的激勵方法，把企業(yè)目標和個人目標相結合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。
3.2物質(zhì)激勵要和精神激勵并用
物質(zhì)激勵是最基本的激勵措施，物質(zhì)影響甚至決定著員工的生活質(zhì)量和自由度，也決定著員工其他更高層次需求的實現(xiàn)。因此，員工很關注自己的工資、獎金和津貼多少，合適的數(shù)量能達到激勵的作用。在物質(zhì)需求得到滿足以后人的需求會向更高精神層次發(fā)展，即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵層面上去。在人力資源管理實踐中，管理者必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來，才能更好地調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。
3.3正激與負激相結合
美國心理學家斯金納的強化理論，把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業(yè)目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多的出現(xiàn)；負激(負強化)就是對員工的違背企業(yè)目標非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。
在管理實踐中，管理者應該把二者恰當?shù)慕Y合使用，更重視正激勵的積極作用。
4激勵管理的新舉措
4.1績效考核和薪酬掛鉤的原則企業(yè)員工的績效考評就是采用定量和定性的方法對員工在工作崗位上表現(xiàn)出來的工作能力、工作職責、工作貢獻等進行的考核和評價，這種考核的目的也是為了通過結果反饋激發(fā)員工努力工作改進工作企業(yè)的績效考評，需要在堅持客觀公正的原則下，結合崗位職責科學合理地確定各項考核指標，分層次、有差別地進行分類考核?？己硕ㄎ灰獪蚀_、績效指標要科學、考核周期要合理。另外，要堅持以人為本的要求，鼓勵集體評議和員工自評，通過員工業(yè)績總結報告、部門討論互評等方式，廣泛征求考評意見，以對員工進行全方位更客觀的評價。薪酬設計與績效考核掛鉤，制定合理的薪酬系統(tǒng)。制定激勵性的薪酬政策時，要對薪酬體系進行科學的設計，保證公平的前提下提高薪酬水平。
股權激勵是當前興起的一種現(xiàn)代激勵手段。常用的股權激勵方法有兩種：一是股票期權激勵；二是期股激勵。股權激勵有較強的激勵作用，資料表明，美國500強企業(yè)當中，有90%以上都采用了股權激勵，生產(chǎn)率明顯提高，利潤也增加一半以上。
4.2創(chuàng)設“以人為本”的企業(yè)文化，增強員工的歸屬感企業(yè)文化，即企業(yè)核心價值觀，是企業(yè)多年培育和追求的理想目標，是企業(yè)和員工行為規(guī)范的標準和指南。企業(yè)文化的塑造是個長期的過程，也是
企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)工程。雖然它是無形的，但具有整合、導向、發(fā)展和持續(xù)等功能。企業(yè)應該建立“以人為本”的企業(yè)價值觀，把尊重人、理解人、關心人、實現(xiàn)人的價值作為企業(yè)文化建設的理念和前提。先進的企業(yè)文化能激發(fā)、調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)長遠發(fā)展提供持久動力。
4.3設置合理的激勵目標
目標設置理論認為目標本身具有激勵作用，目標把人的需求轉(zhuǎn)化為動機，使人的行為朝著既定的目標而努力。人們有了目標，經(jīng)常調(diào)整和修正自己的行為，從而有利于個人和組織目標的實現(xiàn)。目標管理體系具有鮮明的科學性、系統(tǒng)性和完整性。目標管理體系把員工的個人目標和組織目標以及短期目標和長遠目標結合起來，使員工全面地理解和把握個人和組織的發(fā)展方向，達到激勵效果，所以，目標管理能夠發(fā)揮企業(yè)職工的積極性，是一種全方位的管理。
在管理激勵中，激勵目標的設定和激勵措施的應用應注意：目標的設置要與被激勵者的能力相適應，讓他經(jīng)過努力是可以達到的；要考慮組織目標和被激勵者的需要，被激勵者對自己看重的目標會努力奮斗；激勵目標和措施要因人而異；因此，要經(jīng)常注意員工需求和能力的變化；目標實現(xiàn)后要予以一定的強化，如應有的獎勵等，讓其對出自上級的目標保持較高的效價。
在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，企業(yè)間的競爭已經(jīng)從物質(zhì)資源的競爭轉(zhuǎn)向人力資源的競爭，人力資源的管理既是一門科學又是一門藝術，人力資源管理的核心在于激勵，因此，企業(yè)一定要重視激勵的作用以及克服當前激勵機制的不足。企業(yè)要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復雜性的特點，綜合運用多種激勵手段和技巧，建立和完善激勵體系，使激勵更具有針對性和有效性，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
參考文獻
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第7篇：股權激勵分配制度范文
關鍵詞：企業(yè)；高管；薪酬激勵；薪酬管理
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0146-02
1 薪酬管理概述及薪酬激勵的意義
1.1 薪酬管理概述
薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響而確定的自身薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，進行的薪酬調(diào)整和薪酬控制。企業(yè)給雇員的報酬即為薪酬，對企業(yè)中高層管理人員來說，薪金是評價他們?nèi)肆Y本質(zhì)量的標準。由于高管人員在企業(yè)中管理地位的重要性普遍高于普通員工，因此高層管理人員薪酬制度的確定要比企業(yè)普通員工的工資管理復雜得多。
1.2 薪酬激勵的意義
在當今的知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)人力資源的作用及重要程度遠遠超過了物質(zhì)資源。薪酬激勵政策對于企業(yè)組建出一支穩(wěn)定、高效的員工隊伍，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著不可替代的作用，它是企業(yè)人力資源管理中十分重要的工具
。正確的薪酬激勵政策，不僅可以更好地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性來引導員工的工作動向，還能使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自我的價值，獲得自身的最大滿足。因此，行之有效的薪酬激勵對企業(yè)的發(fā)展至關重要。
2 分析企業(yè)高管薪酬的激勵政策
2.1 基本薪金。
基本薪金薪酬體系中不隨業(yè)績變化的固定部分。我國多數(shù)企業(yè)都是采取以崗位工資為基礎，高管的基本年薪就是高管人員的同定收入，與企業(yè)普通員工的平均年薪相比，為普通員工平均薪酬的2～4倍左有。
2.2 短期激勵
一般是在高管與企業(yè)簽訂的薪酬合同中規(guī)定，依據(jù)企業(yè)的當年業(yè)務利潤額、計劃目標的實現(xiàn)程度等來確定一定分配比例，再以年終獎金或半年獎金的形式予以發(fā)放的，短期激勵是同企業(yè)當年經(jīng)濟效益成正比的。年終獎金制是高管的短期激勵形式中最常見的，也是較為盛行的薪酬激勵形式。但也有一些局限性：首先，高管人員所制定的某些決策不僅僅局限于一個年度內(nèi)，常常關系到企業(yè)未來一段發(fā)展路程，據(jù)此發(fā)放獎金，不能夠合理、客觀、全面地反映高層管理人員當年的業(yè)績表現(xiàn)。其次，容易造成高管層的短視行為。有的公司高管為了獲得較高的年終獎，用犧牲企業(yè)的長遠發(fā)展來追求短期經(jīng)濟效益。再次，由于社會整體經(jīng)濟和所在地方政策法律法規(guī)變動的影響，在短短一個年度中，企業(yè)績效的變化可能會因計劃外不可控的因素所影響，也會導致高管的年終獎金的變動。在實施年終獎金制的同時，必須考慮到以上弊端，相應的采用以職業(yè)發(fā)展和社會地位的提升等其他的長期激勵措施，才不致于使高管們只顧追求眼前利益而忽視了企業(yè)的長期利益。
2.3 長期激勵政策
一般包括：利潤、收益分享；股票期權、虛擬股票支付等形式，長期激勵通常指股權激勵計劃，鑒于發(fā)達國家高管薪酬結構發(fā)展經(jīng)驗來看，應該將長期激勵納入我國高管薪酬體系的重點。目前，越來越多的企業(yè)也開始使用股票期權激勵方式。代表性的股權激勵方式有：持股類股權激勵計劃，可以有效地減少企業(yè)短期的資金支付，從而為企業(yè)發(fā)展緩解資金壓力；期股類股權激勵計劃，包括股票期權和股票期股；增值類股權激勵計劃，包括股票增值權和虛擬股票。股權激勵計劃不僅使高管們兼具企業(yè)所有者的身份，而且能將高管的利益與企業(yè)的利益緊密地結合起來。此外，使用股權激勵計劃的企業(yè)因為與高管簽訂了一些限制性條款，使其離職后不能在一定期間內(nèi)直接或間接為其主要競爭對手工作，對公司分發(fā)給高管的部分激勵性薪酬有權追回。但實施股權激勵的也有一定的弊端，企業(yè)所有權稀釋的問題和企業(yè)控股權可能會隨著高管持有股票的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。
2.4 福利
一般除國家規(guī)定的五險一金之外，還有企業(yè)為員工提供的培訓、出國考察、帶薪休假、旅游、住房、轎車和無息貸款等，在薪酬管理中所占的比重較小。
3 我國企業(yè)薪酬管理體制的現(xiàn)狀
目前，我國已經(jīng)實行市場機制薪酬分配制度，國家的監(jiān)控指導下，企業(yè)擁有自主分配利潤的權利，但是薪酬體制方而仍存在不少問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
3.1 沒有監(jiān)督利潤分配的約束機制，缺少分配薪酬的標準
人力資源成本中最重要的衡量標準就是激勵約束機制，董事長和經(jīng)營管理者和一般員工的都是激勵與約束的對象，但是目前企業(yè)并沒有形成激勵約束機制。在企業(yè)薪酬分配方面，缺乏統(tǒng)一的具有可比性的標準，操作也不夠規(guī)范化，表現(xiàn)在：企業(yè)工資支付行為不規(guī)范；非制度性收入增長較快；拖欠工資的現(xiàn)象十分嚴重；企業(yè)工資統(tǒng)計不實并且存在較多漏洞等。
3.2 企業(yè)高管薪酬機制管理不完善
企業(yè)高管薪酬水平與其他類型企業(yè)相比差距懸殊，高管薪酬總體水平偏低；尚未形成企業(yè)高管者對企業(yè)所有者的貢獻與薪酬相聯(lián)系的制度調(diào)節(jié)機制，致使高管薪酬決定與調(diào)整的約束機制不夠完善等。
3.3 管理層自身操控著薪酬政策
整個組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒有的嫌疑，高管在數(shù)量上只占企業(yè)員工總數(shù)的一小部分，但是組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的較大部分，使得高管的薪酬管理就為一個非常敏感的問題。薪酬制度的合理性，內(nèi)部一致性、外部競爭性之間如何科學、合理地進行規(guī)劃，短期激勵與長期激勵的平衡關系、對股權制的控制與約束、績效評估方法都使得科學合理地制定高管薪酬制度更加困難。
4 企業(yè)的高管薪酬激勵與薪酬管理建議
針對我國企業(yè)高管整體薪酬體系的結構和運行現(xiàn)狀，提出以下薪酬激勵方式和建議：
4.1 改變薪酬結構，選擇適合企業(yè)的激勵措施，完善長期激勵的運用
目前我國企業(yè)高管薪酬中，股權收入占收入比例相對較少，尤其是對上市國企股權激勵要求更是極為嚴格，呈現(xiàn)短期激勵過度、長期激勵不足的現(xiàn)象，上市公司高管薪酬與持股現(xiàn)狀和業(yè)績關聯(lián)度不高；對國有企業(yè)高管薪酬的在外部管理監(jiān)管上，也一直采用的“限薪”策略，股權激勵并未得到運用，所以只有加快股權長期激勵運行的步伐，才能使企業(yè)股東和企業(yè)高管實現(xiàn)共贏。
4.2 制定透明合理的薪酬和激勵機制
關注高管薪酬的構成結構、計算規(guī)則、支付方式、依據(jù)標準等，以及年終高管報酬的政策、報酬與企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的關系，還有同比上一年度高管報酬與企業(yè)業(yè)績的關系做對比性說明。另外通過透明和合理的薪酬激勵機制來優(yōu)化股權結構，達到自我價值最大化和股東利益最大化。另外要推進激勵機制的市場化進程，完善評判標準、實行動態(tài)化管理激勵等。
4.3 采用多種激勵方式
需求層次理論是指人在滿足物質(zhì)層面的需求之后，會轉(zhuǎn)而對精神歸屬、社會認同和成就需要的尋求。我國高管薪酬激勵對于物質(zhì)激勵過于突出，對于精神方式的激勵則顯得重視不足。所以，應該加之切實有效的精神激勵措施才能更好地滿足企業(yè)高管更高層次的需求。
4.4 明確公司治理結構的職能
我國企業(yè)董事會和經(jīng)理層的職權交叉是導致高管薪酬決定權錯位現(xiàn)象的原因，因此應該強化董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督約束職權，明確界定公司各機構的獨立職能，這樣才能明確各自的權利和義務，充分發(fā)揮獨立董事和監(jiān)事會的監(jiān)督作用，從而有效地約束企業(yè)的高管職權。
薪酬激勵是物質(zhì)激勵最常用的一種激勵方式，能直接誘導高技能人才的工作能力的提高；薪酬回報，是人們從事一切社會活動的前提條件。企業(yè)高管薪酬激勵在薪酬管理中的有效應用，使企業(yè)高管人員在獲得薪酬的同時，既滿足了自身的物質(zhì)需求，也肯定了其自身價值，從而使高管和企業(yè)達到雙贏。
參考文獻：
[1]王琛瑤，企業(yè)高管薪酬激勵在薪酬管理中的應用探討[J]，經(jīng)管空間，2012，（5）
第8篇：股權激勵分配制度范文
關鍵詞：虛擬股份 激勵 增值權 分紅權
由于很多中小企業(yè)在公司成立初期并沒有太多現(xiàn)金來給員工增加薪酬等方面的福利，但員工如果得不到自己能力相匹配的福利，一些中高端人才就會流失，或就算還在公司就職，但卻沒有那種工作激情。這時為了激勵員工，也為了公司能留住人才，很多中小企業(yè)就會想到用虛擬股份吸引員工。
一、虛擬股份概述
（一）虛擬股份含義
虛擬股份是指在職虛擬股權，是按照一定條件確定實施對象，參與登記股東未來收益分配形式獲得經(jīng)營獎勵的分紅權和增值收益權，并按規(guī)定的價格與比例享有公司收益分紅，并可按規(guī)定方式與價格在公司內(nèi)部流通的一種權益。虛擬股份并非都是公司無償給予，而是員工以獎金形式或以現(xiàn)金形式換取。
（二）虛擬股份的來源
虛擬股份為公司提供，由公司股東投票決議按照總體價值（由第三方審計認可），將公司股份在原來基礎上虛擬發(fā)行10%，用于以后每年對員工的激勵。直至用完，如到時還需激勵，以后再增發(fā)。
用于激勵的虛擬股權一般按以下幾種方式處理：
第一，用于內(nèi)部員工股權激勵。
第二，用于高端人才引進的激勵。
第三，作為儲備預留股權使用。
第四，如在上市前，虛擬股份池仍有剩余虛擬股份，則按比例退回至各注冊股東。
第五，虛擬股份持有者做為原始股東擁有上市后和注冊股東同等的權利。
第六，如有分紅，則虛擬股份池中剩余虛擬股份的分紅每年由董事會決議處理，原則上用于公司內(nèi)部建設。
（三）股份獲得資格
核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，如總經(jīng)理。經(jīng)營層，為擔任部門經(jīng)理以上職位的管理者，如研發(fā)部經(jīng)理，財務部經(jīng)理，銷售部經(jīng)理等各部門經(jīng)理。骨干層，為崗位核心員工，如核心技術骨干員工，核心業(yè)務骨干等。特殊貢獻人員，經(jīng)公司股東考核批準。
（四）股份獲得方式
（1）符合條件的員工以優(yōu)惠價購買方式獲得股份，每股購買價格定為公司價值/所有股份，公司按X折價格給予讓價.
（2）購買資金有以下幾種方式：
第一，員工出資購買，從每個月工資按比例扣錢；
第二，直接用現(xiàn)金購買；
第三，以獎金沖抵；
第四，員工用股權向銀行抵押貸款，
第五，以上方式如額度不夠也可以選擇從以后所獲得的每年分紅沖抵，直至沖抵完成。
（3）被授予者可自主決定是否接受并購買，但不可將此權利對外轉(zhuǎn)讓。
依據(jù)相關法律法規(guī)的規(guī)定，公司承諾不為激勵對象行使股票期權應繳納的個人所得稅提供貸款、擔保以及其他任何形式的財務資助，由激勵對象自行解決。
二、虛擬股份的激勵作用
（一）虛擬股份可以幫助企業(yè)留住人才和吸引優(yōu)秀人才加入
實施虛擬股份激勵機制可通過讓員工享受企業(yè)發(fā)展所帶來的收益，從而有利于進一步增強員工的歸屬感，激發(fā)他們的工作積極性，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作，更好地完成各項工作任務，同時，由于虛擬股份所帶來的增值收益是滯后的，員工會考慮因為跳槽或?qū)居胁焕袨闀r所產(chǎn)生的成本。虛擬股份激勵機制不僅對現(xiàn)有員工，公司還預留了部分股份給未來新員工，這樣對新員工來說就有很強的吸引力，可以吸引很多優(yōu)秀人才。
（二）有利于經(jīng)營管理者以及核心技術人員減少經(jīng)營決策中的短期行為，注重企業(yè)的長遠發(fā)展
傳統(tǒng)的考核激勵方式，如年終獎金等主要是依據(jù)企業(yè)短期數(shù)據(jù)，而這無法反映企業(yè)未來較長時期的發(fā)展情況。所以采用傳統(tǒng)的激勵方式在一定程度上刺激了經(jīng)營管理者以及員工的短期行為，從而在考核中能更多地實現(xiàn)自身的利益，這顯然不利于促進企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。引入虛擬股份激勵機制后把企業(yè)的發(fā)展與員工的利益緊密地聯(lián)系在一起，從而對業(yè)績的考核不僅與本年度的財務數(shù)據(jù)相聯(lián)系，而且更關注企業(yè)未來的價值創(chuàng)造能力，、以璨好地實現(xiàn)企業(yè)與自身價值的最大化，更有利于促進企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展期。這樣更利于企業(yè)提高在未來創(chuàng)造能力和企業(yè)競爭能力。鼓勵并獎勵業(yè)務創(chuàng)新和變革精神，增強公司的競爭力。
三、東華軟件股份公司股權激勵案例
東華軟件是從事以應用軟件開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)集成及信息技術服務為主要業(yè)務高科技公司。激勵計劃擬授予的股票期權數(shù)量為1180.7萬份，占當前公司總股本的2.2246%，行權價格為21.59元/股。激勵對象包括公司董事（不含獨立董事）、高級管理人員、核心業(yè)務（技術）骨干人員等共計364人，占公司2010年底員工總數(shù)的16.14%
該股權激勵計劃有效期五年，等待期為一年。激勵對象在可行權日內(nèi)按30%、30%、20%、20%的行權比例分四期行權。主要行權條件：第一個行權期以2010年凈利潤為基數(shù)，2011年凈利潤增長率不低于30%；第二個行權期以2011年凈利潤為基數(shù)，2012年凈利潤增長率不低于35%；第三個行權期以2012年凈利潤為基數(shù)，2013年凈利潤增長率不低于35%；第四個行權期以2013年凈利潤為基，2014年凈利潤增長率不低于35%。公開資料顯示，以上一年凈利潤為基數(shù)，東華軟件2008～2010凈利潤增長率分別為87.55%、35.63%、31.66%。
公司總的激勵成本為9631.96萬元，分5年攤銷，2011年～2015年的攤銷金額分別為412.55萬元、4765.77萬元、2616.77萬元、1276.38萬元和561.16萬元。從上述數(shù)據(jù)可知該激勵成本對于公司凈利潤的影響較小，即使是攤銷成本最大的2012年，占預測凈利潤的比例也不到10%，公司2003年～2010年凈利潤復合增速為36%，因此此股權激勵機制的實施只是用較小的成本來增強企業(yè)員工的凝聚力，對公司團隊的穩(wěn)定具有積極意義，并有利于使公司未來業(yè)績確定性進一步增強。這樣既能提升管理層和核心團隊的戰(zhàn)斗力，也用股權保證了這個團隊未來5年內(nèi)的穩(wěn)定。
第9篇：股權激勵分配制度范文
關鍵詞:人力資源管理 激勵
如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。
1 有關激勵理論概述
激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機,使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。 需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要,才會產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。
2 激勵機制的作用
2.1 吸引優(yōu)秀人才
在發(fā)達國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
2.2 開發(fā)員工潛能
美國哈佛大學詹姆斯( W.James)教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。
2.3 留住優(yōu)秀人才
彼特.德魯克(P.Druker)認為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。
2.4 造就良性的競爭環(huán)境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。
3 激勵的模式
有關激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:
3.1 物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。
(1)薪資激勵與福利激勵
薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。
廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機構繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務,而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。
(2)股權激勵
股權激勵指通過公司股權的安排,實現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:
①股票期權
實行股票期權的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻的人群。
②股票增值權
股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。
③限制性股票
是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務年限,否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。
④股票贈與計劃
股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權,這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。
3.2 非物質(zhì)激勵
非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:
(1)帶薪休假
①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。
②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。
帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。
(2)職業(yè)發(fā)展
員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。
(3)工作激勵
工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。
