股權(quán)激勵的感受精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵的感受范文

［關(guān)鍵詞］上市公司；股權(quán)激勵；公平理論；對策

［中圖分類號］F832［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）19-0099-04

1 引 言

所謂股權(quán)激勵是指上市公司以本公司股票作為標(biāo)的,通過分配公司的股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利,對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進(jìn)行的長期性激勵,使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險,從而盡職盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的激勵制度。股權(quán)激勵作為完善公司治理結(jié)構(gòu)、降低成本、增強公司凝聚力和市場競爭力發(fā)展機制的重要措施,其根本出發(fā)點是為了將企業(yè)管理層與股東的利益統(tǒng)一起來,以此來減少企業(yè)管理者的短期行為,使其更加關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。股權(quán)激勵自20世紀(jì)50年代開始,近年在美國等西方發(fā)達(dá)國家得到廣泛應(yīng)用以來,通過大量的實踐證明是比較有效的激勵機制,代表了資本市場發(fā)展的一個趨勢。但是在中國,隨著股權(quán)分置改革的推進(jìn),盡管股權(quán)激勵的發(fā)展在中國越來越受到重視,作為一種對長期激勵的制度安排,股權(quán)激勵的實施在上市公司激勵機制中發(fā)揮著不可替代的重要作用,進(jìn)一步完善了我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)、提高上市公司的質(zhì)量。然而,中國上市公司的股權(quán)激勵還處于初級探索階段,在實施過程中存在不少問題,尤其是公平問題是股權(quán)激勵中最為關(guān)鍵的因素之一,如果公平問題處理不好,將會帶來災(zāi)難性的后果。文章采用公平理論模型對中國上市公司股權(quán)激勵發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行全面考察,并提出相應(yīng)的對策建議。

2 公平理論模型及其在中國上市公司股權(quán)激勵運用的可行性2.1 John Stacey Adams提出的分配公平理論

1965年,John Stacey Adams提出一般公平理論來分析工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。John Stacey Adams認(rèn)為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。人的工作積極性不僅與個人的實際報酬相關(guān),而且與人們對工作報酬的分配是否感到公平密切相關(guān)。人們總會將自己所付出的勞動代價及其所得到的工作報酬與他人相比較,并對其是否公平做出判斷。John Stacey Adams認(rèn)為公平理論可以用一個公平關(guān)系來表述,即op/ip=oh/ih(其中：op表示自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺；oh表示自己對過去所獲報酬的感覺；ip表示自己對個人現(xiàn)在投入的感覺；ih表示自己對個人過去投入的感覺),只有當(dāng)當(dāng)事人A與被比較對象B相比較時,公平關(guān)系式相等時,A才感覺到公平。

2.2 Hibaut ＆ Walker等提出的程序公平理論

Hibaut ＆ Walker(1975)根據(jù)John Stacey Adams(1965)分配公平理論發(fā)展的基礎(chǔ)上提出了程序公平理論,從而形成了分配公平和程序公平的雙維度結(jié)構(gòu)。Hibaut ＆ Walker(1975)認(rèn)為分配公平是指人們對分配結(jié)果的公平感受,是對所得到的結(jié)果的公平性的知覺,是基于最終結(jié)果的公平。程序公平關(guān)注的是員工對用來確定結(jié)果的決策程序和工具方法的公平性的知覺,包括員工的參與,一致性、公正性和合理性等,是使用在決定產(chǎn)出過程中的各種規(guī)章制度的公平性,關(guān)注的焦點從“決策的結(jié)果”轉(zhuǎn)到了“決策的方式過程”上,是基于過程的公平。Leventhal(1980)在收入和福利分配過程中提出分配偏好理論,并指出了一個公平程序的制定必須遵循以下六個原則:即一致性原則、避免偏見原則、準(zhǔn)確性原則、可修正原則、代表性原則、道德與倫理原則等。Greenberg(1987)在研究中認(rèn)為,分配公平和程序公平是交互影響的。不論分配公平的決定程序如何,人們總是把高分配水平看成是公平的,只有運用了公平的程序才會使人把低水平的分配也看成是公平的。因此,分配公平與程序公平相比較,分配公平對員工的滿意度有更大的影響,而程序公平則對員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖有更大的影響。

2.3 Bies & Moag(1986)等提出了互動公平理論

Bies & Moag(1986)根據(jù)Hibaut ＆ Walker(1975)等的程序公平理論提出“互動公平”的概念,并在此基礎(chǔ)上形成了分配公平、程序公平和互動公平的三維度結(jié)構(gòu)。Bies & Moag(1986)認(rèn)為互動公平是由人際公平和信息公平兩層面構(gòu)成；其中人際公平是指在程序執(zhí)行或結(jié)果決定的時候,應(yīng)該考慮上級對待下級是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)和感受、是否尊重對方等因素。而信息公平是指在程序執(zhí)行或分配的過程中,對于信息的傳遞和解釋。Colquitt(2001)從實證分析的角度研究,互動公平理論是由分配公平、程序公平、人際公平和信息公平四個要素組成,且人際公平和信息公平正好是構(gòu)成互動公平的兩個關(guān)鍵性的維度,從而修正了互動公平理論,使其得到了進(jìn)一步的深化和發(fā)展。

2.4 公平理論模型在中國上市公司股權(quán)激勵運用的可行性在過去的幾十年間,公平理論模型被應(yīng)用到許多研究領(lǐng)域,如組織衰退時,顧客和管理者感覺不公平時的行為反應(yīng),以及員工不滿意與員工健康、工作倦怠的關(guān)系。同時還應(yīng)用于壓力應(yīng)對和沖突管理的研究中,引這一模型有助于更好地認(rèn)識員工、顧客及管理者在不公平時做出的相應(yīng)行為,以便快速有效地引導(dǎo)組織變革。但是公平理論模型在中國上市公司股權(quán)激勵運用方面的研究則相對較少,本文觀察近幾年中國上市公司股權(quán)激勵狀況,發(fā)現(xiàn)上市公司在推行股權(quán)激勵計劃中也帶來了很多的公平問題,主要表現(xiàn)在三個方面即分配公平問題、程序公平問題和互動公平問題等。因此面對中國上市公司股權(quán)激勵所產(chǎn)生的公平問題,下文將通過公平理論模型從分配公平、程序公平和互動公平著手,對截至2010年年底實施股權(quán)激勵的中國上市公司為研究樣本,進(jìn)行具體的分析。

3 中國上市公司股權(quán)激勵發(fā)展現(xiàn)狀的公平問題分析截至2010年年底,在滬深交易所2105家上市公司中,112家上市公司實施了股權(quán)激勵,占總樣本量的5.32%,未實施股權(quán)激勵的上市公司為1993家,占總樣本量的94.68%。筆者通過對樣本公司公布的股權(quán)激勵方案和對近三年上市公司實施股權(quán)激勵的狀況對比分析來看,2008年實施股權(quán)激勵的上市公司數(shù)量為53家,未實施股權(quán)激勵的上市公司數(shù)量為1549家；2009年實施股權(quán)激勵的上市公司數(shù)量為45家,未實施股權(quán)激勵的上市公司數(shù)量為1718家；2010年實施股權(quán)激勵的上市公司數(shù)量為112家,未實施股權(quán)激勵的上市公司數(shù)量為1993家。2008、2009、2010三年實施股權(quán)激勵的上市公司占總樣本的比例：2008年實施股權(quán)激勵的上市公司所占總樣本的比例為3.31%；2009年所占比例為2.55%；2010年所占比例為5.32%?？傮w上股權(quán)激勵呈上升趨勢,并取得了一定的效果,但同時應(yīng)該看到,股權(quán)激勵在實施過程中也存在一些公平上問題,主要表現(xiàn)如下。

3.1 分配公平問題分析

分配公平作為在中國上市公司股權(quán)激勵方面要考慮的關(guān)鍵因素之一,在實施的效果上發(fā)揮重要的作用。但是從截至2010年年底對112家中國上市公司公布的股權(quán)激勵方案來看,絕大部分企業(yè)并沒有充分考慮分配公平問題,由此引發(fā)上市公司股權(quán)激勵分配不公的問題。主要表現(xiàn)如：①上市公司在股權(quán)分配存在著重視企業(yè)高管而輕視核心專業(yè)人員的問題,雖然絕大部分上市公司側(cè)重對企業(yè)高級管理人員的股權(quán)激勵,但是涉及核心專業(yè)人員的股權(quán)激勵方案卻很少,或者根本沒有對核心專業(yè)人員的股權(quán)激勵方案,由此造成了企業(yè)高管和核心專業(yè)人員的股權(quán)分配不公問題。②上市公司在股權(quán)分配中存在著重視激勵高層管理者,而忽視對整個管理層的激勵；或者就如何確定高管人員之間的差異,如何把握激勵水平的結(jié)構(gòu)控制的問題,由此導(dǎo)致上市公司管理層內(nèi)部股權(quán)激勵分配不公的問題。③上市公司在股權(quán)分配中存在著企業(yè)高管可以比較輕易的獲得高額的回報,自身卻不用承擔(dān)任何的約束風(fēng)險和責(zé)任,而企業(yè)其他員工卻要為此埋單,要承擔(dān)巨大的約束風(fēng)險和責(zé)任,其貢獻(xiàn)和努力遭到忽視,由此使上市公司的股權(quán)激勵變成企業(yè)高管謀取個人利益的重要工具,引發(fā)嚴(yán)重的股權(quán)分配不公的信任危機。

3.2 程序公平問題分析

程序公平更多地影響員工的滿意度、員工對組織的忠誠度和信任度、上市公司的未來發(fā)展,所以在上市公司管理過程中,過程的公平往往比結(jié)果公平更重要,從股權(quán)激勵的角度來說,上市公司所應(yīng)該關(guān)注的重點不應(yīng)該在結(jié)果上,而是在過程上怎樣通過制定、實施股權(quán)激勵計劃來解決上市公司組織面臨的問題。在對2010年年底滬深交易所的112家上市公司股權(quán)激勵方案分析調(diào)查中發(fā)現(xiàn),盡管很多上市公司在股權(quán)激勵中意識到了程序公平的問題,但是在具體的實施中卻存在一定的問題。其主要表現(xiàn)在：①中國大多數(shù)上市公司的股權(quán)激勵主要是針對董事、監(jiān)事和企業(yè)高管等掌握著公司大權(quán)的人員,由于缺乏必要有效的外部監(jiān)督,股權(quán)激勵就會變成自我激勵的一種手段,由此會產(chǎn)生股權(quán)激勵的決策者與受激勵對象重合的程序不公平問題。②上市公司對于如何確定哪些人屬于核心專業(yè)人才,哪些人才應(yīng)該受到股權(quán)激勵等沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和程序,從而使其貢獻(xiàn)難以被全面的衡量與評估,結(jié)果造成股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不規(guī)范和程序混亂的程序不公平問題。③上市公司的股權(quán)激勵體制多數(shù)以經(jīng)營業(yè)績作為考核指標(biāo),在上市公司存在經(jīng)營風(fēng)險的情況下這個指標(biāo)具有很大的片面性,從而在股權(quán)激勵中不能有效發(fā)揮其作用,結(jié)果由于績效考核體制不健全,造成股權(quán)激勵的程序不公平。

3.3 互動公平問題分析

互動公平作為上市公司股權(quán)激勵的重要影響因素,其包含人際公平和信息公平兩個方面,而人際公平和信息公平如果處理不好,將會造成互動公平在上市公司股權(quán)激勵機制中失去作用,最終影響到上市公司股權(quán)激勵作用的發(fā)揮。通過對2010年年底112家中國上市公司股權(quán)激勵方案的研究中發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)在互動公平方面考慮和實施過程中存在一定問題。其主要表現(xiàn)在：①由于上市公司企業(yè)高管與股東之間的信息不對稱所引發(fā)的互動不公平問題。上市公司企業(yè)高管由于是股權(quán)激勵方案的制定者,他們設(shè)計的激勵方案可能不會將未來的收益回報預(yù)期包含在內(nèi),這樣他們就能更輕易的獲取高額的收益而不受監(jiān)督和約束；另外，企業(yè)高管作為股東實際人,在投資決策時往往傾向于短期高收益的項目,根據(jù)高收益往往是高風(fēng)險的基本理論,這些項目很可能會侵害股東的利益,影響到公司的未來發(fā)展。②由于上市公司企業(yè)高管和核心專業(yè)人員之間的信息不對稱所引發(fā)的互動不公平問題。與核心專業(yè)人員相比,上市公司企業(yè)高管憑借自己在公司的特有地位以及權(quán)力,可以得到許多與股權(quán)激勵方面相關(guān)的重要信息,但核心專業(yè)人員一般卻很少獲得這方面的信息,這就會導(dǎo)致由于信息不對稱而對上市公司企業(yè)高管過度激勵卻忽視核心專業(yè)人員的問題。③由于上市公司企業(yè)高管與其他員工的人際溝通不對稱所引發(fā)的互動不公平問題。上市公司企業(yè)高管由于擁有在公司巨大資源和力量,可以憑借其權(quán)位,搞好大股東之間的人際溝通,及時獲得掌握第一手股權(quán)激勵的信息。但其他員工卻沒有這方面的優(yōu)勢,這就會導(dǎo)致企業(yè)高管和其他員工的人際溝通不對稱而引發(fā)互動不公平的問題。

4 解決中國上市公司股權(quán)激勵公平問題的對策建議4.1 完善中國上市公司股權(quán)激勵的業(yè)績考核指標(biāo)體系

科學(xué)、合理的業(yè)績考核指標(biāo)體系是中國上市公司股權(quán)激勵能夠有效實施的有力保證,是股權(quán)激勵制度能夠有效發(fā)揮作用的前提。因此,建立一套行之有效的業(yè)績考核體系至關(guān)重要。上市公司在推行股權(quán)激勵過程中,要制定出可度量的業(yè)績考核指標(biāo)并堅決有效地實施考核；業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)與其他指標(biāo)結(jié)合起來,不僅要考慮財務(wù)指標(biāo),還要考慮非財務(wù)指標(biāo)；不僅要考慮到絕對指標(biāo),還要考慮到相對指標(biāo)；做到財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)并重,絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)結(jié)合,避免采用單一財務(wù)指標(biāo),減輕由于人為操縱造成的影響。另外,還可以建立指標(biāo)比較體系,將本上市公司的業(yè)績指標(biāo)與同行業(yè)、同地區(qū)的上市公司相比較,消除外生變量對業(yè)績的影響,從而完善中國上市公司股權(quán)激勵的業(yè)績考核指標(biāo)體系。

4.2 建立有效合理的股權(quán)激勵監(jiān)管體制和統(tǒng)一科學(xué)的核心專業(yè)人員認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)及程序有效合理的股權(quán)激勵監(jiān)管體制和統(tǒng)一科學(xué)的核心人員認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)及程序是保證股權(quán)激勵效用的必要條件,因此其監(jiān)管體制和認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)及程序的建立設(shè)計是至關(guān)重要的。好的股權(quán)激勵監(jiān)管體制和核心專業(yè)人員認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)及程序,應(yīng)堅持兩個基本原則：一是規(guī)范,在建立設(shè)計上盡量做到科學(xué)、合法、有理、有據(jù)；二是全面嚴(yán)格,上市公司推行股權(quán)激勵過程中,不僅要借助內(nèi)部力量進(jìn)行全面嚴(yán)格的監(jiān)管,而且要引入強有力的、獨立的外部力量進(jìn)行全程監(jiān)管；在確定上市公司的核心專業(yè)人員和業(yè)務(wù)骨干時,標(biāo)準(zhǔn)和程序的認(rèn)定不僅要統(tǒng)一,而且要規(guī)范。做到內(nèi)部監(jiān)管和外部監(jiān)管相結(jié)合,統(tǒng)一和規(guī)范相結(jié)合,從而建立有效合理的股權(quán)激勵監(jiān)管體制和統(tǒng)一科學(xué)的核心專業(yè)人員認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)及程序。

4.3 建立科學(xué)合理的信息對稱體系,提高信息的公平透明度信息不對稱、不透明,是引發(fā)互動不公平問題,影響上市公司股權(quán)激勵機制有效發(fā)揮的重要原因,因此建立科學(xué)合理信息對稱體系,提高信息的公平透明度是至關(guān)重要的。上市公司在制定股權(quán)激勵信息對稱體系時,要考慮到兩方面因素,一是上市公司企業(yè)高管與股東之間的信息對稱,二是上市公司企業(yè)高管和核心專業(yè)人員之間的信息對稱。通過建立科學(xué)合理、快速有效、公平透明的信息對稱體系,從而使上市公司企業(yè)高管受到監(jiān)督和約束,具體表現(xiàn)在：首先,在設(shè)計制定股權(quán)激勵方案不會不將未來的收益回報預(yù)期包含在內(nèi)；其次,企業(yè)高管作為股東實際人,在投資決策時會充分考慮到股東和公司未來發(fā)展的利益,不會只傾向于短期高收益的項目；再次,與核心專業(yè)人員相比,上市公司企業(yè)高管也不能憑借自己在公司的特有地位以及權(quán)力,得到許多與股權(quán)激勵方面相關(guān)的重要信息,從而消除由于信息不對稱產(chǎn)生的對上市公司企業(yè)高管過度激勵卻忽視核心專業(yè)人員的潛在風(fēng)險。

注釋：

①資料來源：中國上市公司2011年內(nèi)部控制白皮書。

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第2篇：股權(quán)激勵的感受范文

浙江A民營集團是我國綜合實力百強企業(yè)，以建筑和房地產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，下轄A建設(shè)、A房產(chǎn)、A投資、A旅游、A傳媒、A國際六大行業(yè)集團和一家上市公司，擁有成員企業(yè)80多家，員工50000余人，企業(yè)總資產(chǎn)140余億元。A集團在突出主產(chǎn)業(yè)的前提下，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的理性多元化。重點向旅游、水電、金融和文化傳媒業(yè)拓展，從而不斷增加了新的利潤增長點。A集團總部設(shè)在杭州。市場遍及全國28個省、市、自治區(qū)和特別行政區(qū)。有五家成員企業(yè)具有外經(jīng)權(quán)。在阿爾及利亞、約旦、科威特、納米比亞、馬達(dá)加斯加、新加坡、美國和俄羅斯等海外十多個國家和地區(qū)，建有分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)基地。

跨行業(yè)、跨區(qū)域的大型集團公司最擔(dān)心的就是兩件事情：一是如何牢固地控制各自獨立的下屬控股子公司，使其形成對集團強烈的向心力，不脫離集團的戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面就是如何讓控股子公司感受到自身與集團的命運是利益一體，緊密相連的。中國最大民營建筑企業(yè)之一A集團就遇到這樣的情況，他們采取了兩招：一是在股權(quán)激勵上虛實結(jié)合，相得益彰；二是集團公司與控股子公司相互持股，你中有我，我中有你，牢牢地捆綁在一起。

虛實結(jié)合，實股與虛股交替激勵

隨著A集團的成長，其涉及的產(chǎn)業(yè)開始增加，管理幅度擴大，原有的激勵制度已經(jīng)日漸感到力有不逮，所以A集團也開始考慮采用目前比較通行的股權(quán)激勵做法。但是什么樣的方式才能達(dá)到他們激勵的目標(biāo)呢？他們首先考慮的就是獨立核算的總公司和各子公司內(nèi)部的激勵。

在參考其他企業(yè)的過程中，公司老板發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)一般都是老板簡單地讓渡一部分股份給高管層，所謂的持股計劃實際上就是簡單地獎勵股份，這顯然不合他們的意圖。

A集團的目的是希望建立一種能將子公司管理層與集團公司興衰榮辱緊密聯(lián)系起來的激勵制度，這種制度不但要使得當(dāng)集團發(fā)展較好的時候，管理層能分享收益；而且也應(yīng)該在集團遇到挫折和困難時，管理層能夠同甘共苦，為管理不善或公司的不確定性風(fēng)險付出代價。但是目前流行的單純地獎勵股份，對于職業(yè)經(jīng)理人來講，無非是一份收益不確定的變相獎金而已，最壞的結(jié)果就是持股的獲益為零，無需承擔(dān)風(fēng)險。這往往容易助長他們可以不在乎風(fēng)險，為了獲得高于因業(yè)績提高所獲得的股份分紅而采取冒險行動和短期行為，所以仍然起不到約束的效果。

而作為管理層來說，如果僅僅是簡單地獎勵股份，雖然能感受到老板對自己價值的認(rèn)可，但是股份分配的多少完全掌握在老板手中，隨意性太強，沒有一種把握自身命運的主動權(quán)，因而始終難以產(chǎn)生對企業(yè)太強烈的責(zé)任感和歸屬感。此外由于自身不需要付出什么資金，一方面可以采取冒險行為，獲取短期利益；另一方面即使將來離開，最多也不過是放棄自己那份獎勵得來的股份。

實際上從雙方當(dāng)時的考慮來看，簡單地獎勵股份實質(zhì)上令雙方都難以滿意。于是A集團采取了一種虛實結(jié)合的股權(quán)激勵措施?；舅悸肥恰皩嵐桑诠伞?，即要求股權(quán)激勵的對象自己出資購買集團公司的部分股權(quán)，入股到集團公司中；其余部分，借用信托，進(jìn)行期股安排。

認(rèn)股權(quán)的授予人員主要針對子公司的管理層――董事長、副董事長、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

持股比例為董事長15%，副董事長5%，總經(jīng)理4%，常務(wù)副總經(jīng)理2%，財務(wù)總監(jiān)2%，其他2%，共計30%。

由于這種方式，個人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險。根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，將公司風(fēng)險與個人風(fēng)險平衡。

也就是說，利益相關(guān)者也都押上了賭注。

實股計劃

上述股權(quán)中的一半由股權(quán)激勵對象自行出資入股。要求董事長和總經(jīng)理，分別自行出資入股9％和2％。其他人員利用信托計劃間接持股。視被激勵對象的意愿而定。

信托期股計劃

（1）子公司管理層與信托公司制訂一個信托計劃。（2）由信托公司和管理層利用信托計劃向商業(yè)銀行或其他投資者進(jìn)行貸款融資，并通過信托公司的中介作用利用股權(quán)做貸款保證。（3）公司管理層與信托公司共同簽定正式的信托合同。（4）信托公司利用融到的資金以自己的名義購買（30％實股比例）部分股權(quán)。（5）管理層持有的股份可以根據(jù)信托合同所約定的權(quán)限由信托公司持有、管理、運用和處分；管理層按照信托計劃將股權(quán)作為償還本息的質(zhì)押物，并通過信托公司將持股分紅所得現(xiàn)金逐年償還貸款。（6）管理層將貸款歸還完畢后，信托公司將股權(quán)歸還給信托合同指定的受益人。管理層成為公司的真正股東，公司將向有關(guān)工商管理部門申請公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。

控制點：

該案例的最大特點是“虛實結(jié)合”，即實股和期股結(jié)合。一方面A集團所采取的持股方案，不是簡單地獎勵股份，而是虛實結(jié)合，其中的“實”就是實實在在地拉經(jīng)理人進(jìn)來，讓其以現(xiàn)金入股，把其與公司捆在一起，一榮俱榮，一損俱損；另一方面，通過信托期股計劃安排職業(yè)經(jīng)理人持期股，公司業(yè)績提高，期股分紅提高，期股轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵐傻姆蓊~就大。這樣通過期股的“胡蘿卜”誘使高管層努力提高公司業(yè)績；通過實股的“大棒”所附帶的風(fēng)險迫使高管團隊努力提高經(jīng)營水平。這種大棒加胡蘿卜的持股計劃，遠(yuǎn)比單純地獎勵股份效果好得多。

子公司對總公司的反向持股

在各公司內(nèi)部的股權(quán)激勵解決后，由于A集團擁有眾多的子公司，而且分布地域較廣，管控都存在一定難度。如何增強子公司對總公司的向心力，形成上下一盤棋的整體格局，避免各自為政，互相競爭，A集團管理層更是煞費苦心。因為內(nèi)部激勵可以促使各公司高管對自己公司負(fù)責(zé)，但是如何促使他們對總公司的整體業(yè)績負(fù)責(zé)則必須有新的激勵措施。

總公司領(lǐng)導(dǎo)決定依然從股權(quán)改革入手，他們分析了這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，認(rèn)為主要是缺乏一種來自總公司的激勵措施，而且總公司如果不能很好地把握對子公司的控制權(quán)的話，有可能就出現(xiàn)內(nèi)部人控制的局面。

子公司高管實際上從內(nèi)心來說，也希望分享總公司業(yè)績增長帶來的利潤，因為他們畢竟是整個公司的一分子，而且為整個公司的發(fā)展貢獻(xiàn)了自己的力量。但是內(nèi)部激勵制度主要來自內(nèi)部業(yè)績，無法滿足他們這種利益要求。所以他們在制定公司發(fā)展策略時更多的選擇了維護自身的利益，有時甚至不惜損害兄弟公司的利益。

為了能真正解決此種問題，就必須采取一種反向持股的辦法。子公司的管理層，一方面按照“虛實結(jié)合”的方式持有本公司股份，另一方面還反向持有少量集團公司股份。反向持股僅對子公司的董事長實施。集團留出了3%的股份，用于分配給下屬子公司董事長，A集團采取的方式是平均分配給每一個子公司的董事長。

第3篇：股權(quán)激勵的感受范文

一、蒙牛的目標(biāo)激勵

所謂目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。蒙牛從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)的總體目標(biāo)逐級分解下去，確定各個級層的目標(biāo)任務(wù)。同時將目標(biāo)的實現(xiàn)情況與績效、獎懲完全掛鉤。

（一）一切從實際出發(fā)。一個人對目標(biāo)的抱負(fù)水平是指個體對自己的工作做到何種標(biāo)準(zhǔn)的一種心理預(yù)期。這是個人從量的標(biāo)準(zhǔn)上考慮目標(biāo)的高低，抱負(fù)水平?jīng)Q定了人的行為要達(dá)到的程度。

早在2003年初，牛根生就將蒙牛的目標(biāo)定位在國際企業(yè)，要當(dāng)乳業(yè)的世界冠軍。這個目標(biāo)看似“狂妄”，高不可攀，卻是牛根生和他的團隊在經(jīng)歷了四年的精心布局后做出的大膽預(yù)測。因為蒙牛的員工親眼見證了他們的統(tǒng)帥在沒有資金，沒有奶源的情況下，先建市場，后建工廠；見證了蒙牛的銷售人員在伊利都無法大面積發(fā)展的珠江三角洲地區(qū)打入自己的品牌；更見證了蒙牛通過自己的努力將自己的牛奶銷到香港、新加坡、馬來西亞等地。所以說，蒙牛這個看似“狂妄”的目標(biāo)后面，是全體蒙牛員工的無比信任，要當(dāng)乳業(yè)的世界冠軍，更讓蒙牛的所有員工看到了企業(yè)的美好前景，要想實現(xiàn)這個目標(biāo)，只有上下一心，在無形中最大限度地增強了員工的干勁。

（二）目標(biāo)可參與性強。讓員工參與目標(biāo)的制定，能夠讓其認(rèn)清工作的性質(zhì)和難易程度，在思想上有充分的準(zhǔn)備。因為員工所選擇的往往是他們認(rèn)為重要的、感興趣的，和上級指派任務(wù)相比，員工更喜歡接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)責(zé)任。讓員工參與目標(biāo)的制定，無形中使得員工感覺到自己對于組織的重要性以及組織對自己的信任，進(jìn)而更充分地激發(fā)員工的積極性。

2003年11月，蒙牛的15位高管在北京開會討論蒙牛2004年的銷售目標(biāo)。會后，蒙牛定下的2004年的銷售目標(biāo)是90億元。要知道，當(dāng)時蒙牛2003年的銷售額預(yù)計為45億元，一年時間要翻一番，難度可想而知，況且乳業(yè)是一個嚴(yán)重資源依賴的行業(yè)。牛根生同與會的15位高管分析了實現(xiàn)90億元銷售任務(wù)的各種瓶頸，并一一制訂了解決方案，看似不可能完成的任務(wù)，如果按照預(yù)定方案，咬咬牙、挺一挺是可以實現(xiàn)的。通過共同參與目標(biāo)的制定，蒙牛的管理層達(dá)成了共識，擰成了一股繩，滿懷信心地開始向目標(biāo)奮進(jìn)，并最終超額完成了目標(biāo)銷售任務(wù)。

二、蒙牛的薪酬激勵

薪酬激勵是一種最基本的激勵手段。合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的所有潛能，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟社會里吸引和留住大批高素質(zhì)人才。

（一）領(lǐng)跑行業(yè)薪酬水平。牛根生對待金錢的態(tài)度是“財聚人散，財散人聚”。隨著蒙牛業(yè)績的增長，其薪酬激勵的方式、手段也在不斷創(chuàng)新，從而更具激勵效果。與蒙牛的高速成長相伴的是蒙牛員工，尤其是管理層員工薪酬水平的高速增長。2005年蒙牛在工資、薪金、分紅和退休福利等方面的支出為3.9億元，比2004年的2.52億元增加了55%，而同期公司的凈利潤增長為40%。

蒙牛的薪酬水平到底有多高，與“同城兄弟”伊利一比就可一目了然。2005年蒙牛和伊利位列中國乳業(yè)的雙甲位置，兩者的規(guī)模大致相當(dāng)，但伊利該年的工資和福利支出不到2億元，僅為蒙牛的一半。蒙牛擁有乳業(yè)行業(yè)最高的薪酬水平，單憑這一點就足以引得各方才俊心動。

（二）以績效為獎勵的唯一標(biāo)準(zhǔn)。任何激勵手段能夠發(fā)揮作用的前提是激勵必須和績效相關(guān)聯(lián)，論功行賞，績效越高，所獲得的獎勵就越高。在這里不能搞平均主義，一定要讓對企業(yè)貢獻(xiàn)最大的員工得到實惠。

從蒙牛福利分房的做法可以有效地驗證這條標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時，蒙牛建了300多套高標(biāo)準(zhǔn)公寓樓，引得蒙牛3，000多名員工爭相購買。蒙牛分房子看的是績效，具體做法就是，這些高標(biāo)準(zhǔn)公寓樓先分給蒙牛歷年的勞動模范，然后是歷年的先進(jìn)分子，最后是各個部門歷年績效考核靠前的員工，如果不是績效排名靠前，就沒有資格買房子。分房標(biāo)準(zhǔn)一視同仁，最后全體蒙牛員工也都非常贊同這種分房方案。這種激勵做法效果非常顯著，這也是為什么蒙牛在創(chuàng)業(yè)初期就能夠迅速聚集到三四百人，而且這些人一直伴隨蒙牛近十年來的高速發(fā)展，忠心耿耿，不離不棄。

三、蒙牛的競爭激勵

企業(yè)要想長期保持旺盛活力，就一定要創(chuàng)造一個充滿競爭的氛圍。缺乏新鮮感和活力，員工就容易出現(xiàn)工作倦怠。日本豐田公司實行的“鯰魚效應(yīng)”，正是由此而生。

（一）三工轉(zhuǎn)換制度。善于在實踐中學(xué)習(xí)的蒙牛，巧妙地將“末尾淘汰制”運用到自己身上，實施“三工轉(zhuǎn)換制度”。所謂“三工轉(zhuǎn)換制度”，是指將全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇，并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，在企業(yè)內(nèi)部流動。從而在蒙牛內(nèi)部形成了“賽馬機制”，跑的最快的馬才有資格升遷，避免了“相馬機制”下的種種人為偏差。

（二）使用就是最大的激勵。在蒙牛的企業(yè)文化里，有這么四句話：有德有才破格重用；有德無才培養(yǎng)使用；無德有才限制使用；無德無才堅決不用。不管是基地的飼養(yǎng)員，還是高層管理干部，蒙牛都以極大信任，放手讓他們?nèi)ジ?、去闖，尤其是企業(yè)的年輕員工。提拔任用新人，使得新老員工的憂患意識和競爭意識進(jìn)一步增強。1999年蒙牛創(chuàng)業(yè)之初，牛根生大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液體奶本部總經(jīng)理，當(dāng)時許多人對這個全國乳業(yè)最年輕的液體奶“掌門人”表示了憂慮，認(rèn)為楊文俊雖然做出了一些成績，但不宜一下子擔(dān)當(dāng)如此重任。結(jié)果，楊文俊不負(fù)眾望，在中國乳業(yè)開創(chuàng)了許多行業(yè)第一，成了乳業(yè)界耀眼的新星，39歲成為蒙牛集團總裁。對于企業(yè)的年輕員工，蒙?？偸侵鲃觿?chuàng)造機會，讓其在風(fēng)浪中磨煉，在“戰(zhàn)爭”中學(xué)習(xí)“戰(zhàn)爭”，使用就是最大的激勵，充分激發(fā)了員工的全部潛能。

四、蒙牛的股權(quán)激勵

“股權(quán)激勵”是當(dāng)今企業(yè)界非常流行一個話題。據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權(quán)激勵是有較強的激勵作用的。

（一）企業(yè)的成功是團隊的成功。在蒙牛，股權(quán)激勵的效用可以說是發(fā)揮到了極致，蒙牛管理層以及員工，甚至還包括蒙牛的經(jīng)銷商持股的比例都比較高。1999年底，蒙牛還在公司內(nèi)部發(fā)行了股票，員工依據(jù)服務(wù)時間的長短和職務(wù)的不同有權(quán)購買不同數(shù)量的股票。此時的蒙牛，已經(jīng)不是牛根生一個人的蒙牛，而是全體蒙牛員工的蒙牛，集體爆發(fā)出來的力量是驚人的，蒙牛用自己的輝煌歷程印證了這一點。通過股權(quán)分派和期權(quán)激勵，整個蒙牛團隊形成了一個命運共同體，在共同利益的驅(qū)使下，蒙牛的執(zhí)行力往往是自動自發(fā)的。蒙牛成功地詮釋了“一個企業(yè)的成功，必然是一個團隊的成功”的道理。

（二）管理層股權(quán)激勵。摩根士丹利等國外投資者和蒙牛之間的股權(quán)激勵方案，堪稱業(yè)界的一個經(jīng)典案例。2002年外資第一次入股蒙牛時，為了達(dá)到激勵管理層的目的，這些外資股東與蒙牛管理層達(dá)成協(xié)議：自2003年起，未來3年，如果蒙牛復(fù)合年增長率低于50%，蒙牛管理層要向摩根為首的3家財務(wù)股東支付最多不超過7，830萬股中國蒙牛乳業(yè)股票，或者支付等值現(xiàn)金；反之，三家外資股東要向蒙牛管理團隊支付同等股份。

2005年蒙牛在公布年報的同時，宣布已經(jīng)提前兌現(xiàn)蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵計劃。事實上，2001～2004年蒙牛的利潤復(fù)合年增長率都高于120%，這樣的發(fā)展速度，在協(xié)議期內(nèi)實現(xiàn)年復(fù)合增長率50%幾乎沒有任何懸念。蒙牛與國際投行攜手締造了一個財富傳奇：美國、香港、英國三家外資財務(wù)股東投入約5億元人民幣，蒙牛中方股東投入約0.46億元人民幣，分別獲得投資回報各20億元，創(chuàng)下了400%和4000%的投資收益奇跡。蒙牛在國際市場上走出了一條“用全球資源，興民族工業(yè)，鑄中國品牌”的新路子，真正詮釋了“資源的98%靠的是整合”這樣的理念。

五、蒙牛的企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化也兼具激勵的功能。企業(yè)文化激勵的重要特征就是以人為本的價值觀念，視人力資源為企業(yè)所有資源中的最寶貴資源，重視利用和開發(fā)好人力資源，這是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)文化就是要創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的企業(yè)氛圍，使員工的士氣得以良性循環(huán)，激發(fā)員工的斗志與工作熱情。

（一）管理的98%法則。在蒙牛你可以切身感受到“蒙古牛、中國牛、世界?！钡摹芭Ｎ幕?，以及“以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有”、“小勝憑智，大勝靠德；認(rèn)真做事，誠信做人”等企業(yè)核心價值觀。在蒙牛的每一個辦公桌上都有一面小鏡子，下面有一行小字：你的表情代表著公司形象。蒙牛著名的管理98%法則：品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會。這些濃縮的企業(yè)文化核心價值觀并非簡單的口號，而是對全體蒙牛人“潤物細(xì)無聲”的影響、塑造和改變。員工認(rèn)同了自己的企業(yè)文化就會產(chǎn)生無窮的能動性和創(chuàng)造力。

（二）“三正氛圍”塑造“三全員工”。蒙牛集團依靠“三正氛圍”塑造“三全員工”。蒙牛把人的工作狀態(tài)劃分為三種：賣嘴、賣力、賣命。一個人究竟采取這三種狀態(tài)中的哪一種，關(guān)鍵的影響因素，除了個人素質(zhì)，就是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)哲學(xué)的高度決定著員工事業(yè)的高度。只有偉大的事業(yè)，才能造就偉大的員工；只有高尚的人文，才能生成不竭的士氣。蒙牛人始終營造一個追求正確、崇尚正義、充滿正氣的“三正氛圍”。沒有“上下同欲”就不會有“三全員工”――全心、全力、全時?！叭摹笔侵艺\，“全力”是干勁，“全時”是不間斷。“三全員工”是對蒙牛員工最充分激勵的結(jié)果。

第4篇：股權(quán)激勵的感受范文

一、激勵的有關(guān)理論

1、激勵的內(nèi)涵與實質(zhì)

激勵原屬心理學(xué)的概念，亦即激發(fā)鼓勵，展開來講，就是激發(fā)人的動機、增強人的意志力、鼓勵人的行為、形成內(nèi)在精神動力，努力達(dá)致設(shè)定目標(biāo)的心理活動過程。在企業(yè)管理中，激勵就是企業(yè)管理者在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上，通過制度設(shè)計和采取某些方法，正確誘導(dǎo)員工的工作動機，通過高強度的努力，不僅滿足其個人需要，且做出高水平的工作績效達(dá)到組織的滿意。上述概念有三個核心要素，即個人努力、組織目標(biāo)和個人需要。因此，激勵的實質(zhì)可概括為：激勵是滿足員工需要、增加其滿意度的過程；激勵是激發(fā)員工欲望和努力程度的過程；激勵是引導(dǎo)員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程。

2、激勵的有關(guān)理論

（1）需求層次理論。這一理論影響很大，誕生于上世紀(jì)40年代，由美國社會心理學(xué)家馬斯洛提出。他認(rèn)為：人都潛藏著五類不同層次的需要；人的最迫切的需要才是激勵人行為的動力；已滿足的需要不能作為激勵工具；人的需求是一個從低級向高級發(fā)展的過程；人在不同時期，其需求重點不同；高層次的需要比低層次的需要更富有價值。

（2）雙因素理論。這一理論誕生于上世紀(jì)50年代，由美國行為科學(xué)家赫茨伯格提出，他將引發(fā)人工作動機的因素分為兩類，即保健因素與激勵因素，保健因素如物質(zhì)工作條件、工資、福利等，激勵因素如成就、賞識、發(fā)展和晉升機會等，并認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，而很難激發(fā)其工作熱情，導(dǎo)致積極的態(tài)度；只有改善激勵因素，使激勵因素得到滿足，方能極大地催生員工熱情，提高工作效率。

（3）公平理論。這一理論誕生于上世紀(jì)60年代，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出。他認(rèn)為：員工工作積極性既與所獲報酬多少有關(guān)，更取決于他們所感受的分配上的公正程度。當(dāng)員工通過社會比較感覺待遇公平時，會心理平衡，努力工作；一旦感覺不公平，則會產(chǎn)生挫折感、義憤感，出現(xiàn)消極怠工、離職等行為。

激勵理論林林總總，除了上述幾種重要理論，還有愛爾德弗的ERG理論、維弗洛姆的期望理論、海德的歸因理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論等。這些理論相互蘊涵與補充，為企業(yè)建立有效的激勵機制提供了豐富的理論基礎(chǔ)。

二、企業(yè)管理中常用的激勵方法

1、工作激勵

工作激勵是指通過為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、分配令其滿意的工作等來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。具體措施如下：一是為員工提供滿意的工作環(huán)境，包括舒適的工作場所、必要的工作設(shè)備、完整的工作信息等。二是分配工作時要將員工的知識和能力與崗位的任職條件結(jié)合起來，盡量考慮到員工的特長和愛好，力求用人所長，人盡其用。三是工作目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，該目標(biāo)必須經(jīng)員工付出較大努力后才能達(dá)到，這樣不僅有利于激發(fā)、培養(yǎng)員工奮發(fā)向上的精神，提高員工能力，還會使員工產(chǎn)生一種成就感。四是為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。沒有員工會滿意沒有前途的工作，關(guān)注長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展是當(dāng)前越來越多員工的新需求。企業(yè)要充分重視員工的這種自我發(fā)展需要，幫助員工制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工清晰地認(rèn)識到自己在企業(yè)的職業(yè)生涯前景，同時對員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)，使員工更有動力和能力為企業(yè)盡心工作。用事業(yè)激勵員工是一種長期激勵措施。

2、薪酬激勵

薪酬與員工的生存需要密切相關(guān)，是員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一。雖然雙因素理論認(rèn)為薪酬只是一種保健因素，激勵效用不大，但作為企業(yè)最基本的激勵方式，只要對薪酬制度科學(xué)設(shè)計，增強制度激勵性，則對調(diào)動員工積極性同樣大有裨益。薪酬設(shè)計要注意以下幾點：一是注重公平性，堅持同工同酬及按貢獻(xiàn)定薪酬。二是對外具有競爭力，企業(yè)必須參照市場薪酬水平給各類人才定價，使各類人才擁有較高的薪酬水平，形成對外競爭優(yōu)勢，從而提高工作積極性。三是體現(xiàn)差異性。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對普通員工與知識型、管理型人才要制定不同的薪酬制度，以提高激勵效果。四是提供多元化的薪酬分配形式，滿足員工多方面需求。如福利，作為員工報酬的一種補充形式，企業(yè)如果設(shè)置得當(dāng)，恰到好處，也會產(chǎn)生激勵員工的作用。

3、股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是一種先進(jìn)的激勵方法，即企業(yè)將部分股權(quán)分給管理者和員工，將其與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，使其更好地為企業(yè)服務(wù)。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部控制管理變得日益困難的今天，股權(quán)激勵越來越受到企業(yè)（下轉(zhuǎn)第15頁）（上接第13頁）青睞與重視。國內(nèi)外研究者的實證研究表明：與傳統(tǒng)薪酬激勵相比，股權(quán)激勵這一長期激勵機制具有更強的激勵作用。它不僅有助于減少企業(yè)的現(xiàn)金支出，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，吸引、穩(wěn)定人才，也有利于激勵企業(yè)管理者進(jìn)行技術(shù)和管理創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵時應(yīng)將員工的利益與企業(yè)長期發(fā)展的策略結(jié)合起來，根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的股權(quán)激勵策略，同時對被激勵者施以必要監(jiān)督，以保證股權(quán)激勵政策的質(zhì)量。

4、情感激勵

隨著社會發(fā)展，企業(yè)員工的生活質(zhì)量及自身素質(zhì)不斷提高，僅靠單純的物質(zhì)激勵并不能達(dá)到最佳的效果。實踐中，情感激勵應(yīng)把握以下幾個要點：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)識到情感激勵，快樂工作的重要性，將員工快樂工作視為管理者天職，充分滿足員工社交和尊重方面的心理需要，激發(fā)其工作熱情。二是堅持以人為本，善用情感激勵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變管理方式和風(fēng)格，實施情感管理，尊重員工、信任員工、關(guān)心員工、賞識員工、激勵員工。三是建立正常的溝通渠道。經(jīng)常與員工溝通思想，交流感情，傾聽員工建議，增進(jìn)了解與信任，創(chuàng)造和諧工作氛圍。

5、文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營活動中形成的共同思想、價值觀念和行為規(guī)范，它表現(xiàn)為一種具有企業(yè)個性的信念和行為方式，蘊藏著企業(yè)的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)。傳統(tǒng)激勵理論很少考慮把企業(yè)文化作為一種激勵因素，但事實上，企業(yè)文化的激勵作用不僅存在，而且功效顯著。因此，企業(yè)要重視文化建設(shè)，培育正確的價值取向和行為準(zhǔn)則，并贏得員工的廣泛認(rèn)同，使其真正融入每個員工個人的價值觀。用員工認(rèn)可的文化來管理，可使員工時時感受到無形激勵，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供不竭動力。

6、負(fù)激勵

第5篇：股權(quán)激勵的感受范文

“上汽集團已將自身定位為國際化汽車集團，但要走國際化道路則面臨多重壓力?！鄙掀瘓F董事長胡茂元如是說。

最近，上海最大的國企――上汽集團已分明感受到了壓力。有報道稱，上海市市長韓正提出，上汽集團要成為世界知名汽車公司，這是上海市政府第一次明確提出上汽集團的國際化定位。事實上，上汽集團在過去幾年中一直尋求成長為一個跨國企業(yè)。2004年，上汽集團成為國內(nèi)第一次完成跨國并購的汽車公司，完成收購韓國雙龍汽車，但最終因“水土不服”而走麥城。

對此，胡茂元坦言：“上汽集團對雙龍汽車運營沒有成功，這并沒有擋住我們走出去的決心。”在上汽集團國際化大幕拉開前，胡茂元三箭齊發(fā)、打出了他“蓄謀”已久的“組合拳”。

整體上市

5月27日，上海汽車（600104.SH）重組方案在股東大會上獲得通過。股東大會審議通過了公司以16.53元的發(fā)行價格，向母公司上汽集團以及所屬上海汽車工業(yè)有限公司非公開發(fā)行17.61億股的決議，收購它們獨立零部件業(yè)務(wù)、服務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)、新能源汽車業(yè)務(wù)相關(guān)公司股權(quán)及其他資產(chǎn)，標(biāo)的資產(chǎn)評估價值為291.0933億元。

上汽集團真正意義上的整體上市由此邁出了最后一步。這也預(yù)示著在“十二五”期間，上海國資改革的大幕將由這家當(dāng)?shù)刈畲髧罄_。

上汽集團整體上市之路，并非一帆風(fēng)順。其方案早在2004年4月的上海汽車股東大會上就被提出。彼時，胡茂元提及三種方案：一是引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)股權(quán)多元化，繼而謀求整體上市；二是集團直接在海外上市；三是利用現(xiàn)有A股上市公司，以資產(chǎn)重組的方式實現(xiàn)集團整體上市。并表示，整體上市將在兩年內(nèi)實現(xiàn)。

兩年后，2006年12月，上汽集團實施重組，通過向上海汽車發(fā)行股份，將上海汽車打造成國內(nèi)最大的整車上市公司。同時，將部分獨立供應(yīng)零部件業(yè)務(wù)剝離出上海汽車。不過，由于并購雙龍，收購南汽，上汽集團的重組事宜被順延。至2008年，上汽集團獨立供應(yīng)零部件業(yè)務(wù)通過借殼實現(xiàn)上市，并更名為華域汽車（6000741.SH），自此基本完成了上汽集團上市業(yè)務(wù)布局與核心資產(chǎn)證券化。

截至2008年華域汽車成立，離原先承諾的兩年內(nèi)整體上市已延宕至四年。此后，盤活虧損業(yè)務(wù)和整合南京汽車又耗去兩年多時間，前后歷時六年多。

上汽集團旗下未上市公司中，很多處在虧損的狀態(tài)?！鞍ㄐ腋Ｄν?、圣德曼、東華汽車在內(nèi)很多企業(yè)效益都不佳?！鄙虾Ｆ噧?nèi)部人士稱，正是由于虧損，重組事宜一直沒有推進(jìn)。

今年2月14日，隨著上海汽車、華域汽車因籌劃重大事項雙雙停牌，遂引發(fā)市場對上汽集團整體上市進(jìn)一步猜想。此次停牌的原因為，“大股東上汽集團目前正在制定相關(guān)方案，以實現(xiàn)經(jīng)營性資產(chǎn)的整體上市?！比f事俱備，上汽集團整體上市終于進(jìn)入倒計時。

5月12日，上汽集團整體上市最終方案出爐。5月27日，該方案終于在上海汽車臨時股東大會上高票通過。本次重組方案獲得了市場多數(shù)投資者的認(rèn)同。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為本次重組有四大看點。第一，收購上汽集團持有的華域汽車60.10%的股份，有助于加強整車與零部件協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)整車與零部件的開發(fā)同步化，提升產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢。第二，所注入的服務(wù)貿(mào)易資產(chǎn)將成為上海汽車未來幾年重要的利潤增長點。按照歐美市場經(jīng)驗，當(dāng)汽車保有量達(dá)到一定規(guī)模時，汽車服務(wù)貿(mào)易將進(jìn)入高回報期。中國汽車保有量已經(jīng)達(dá)到1.5億輛，汽車服務(wù)貿(mào)易將步入高增長時期。第三，通過本次重組，上海汽車還將加快構(gòu)筑新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈。第四，通過集團資產(chǎn)注入，上海汽車將實現(xiàn)遠(yuǎn)高于行業(yè)整體增速的業(yè)績增長。

前述人士認(rèn)為，經(jīng)測算，注入資產(chǎn)不會攤薄公司每股收益，重組前1.48元/股，重組后是1.486元/股。如果僅看短期，可能會覺得本次上汽集團注入資產(chǎn)的盈利能力一般，但如果將目光再向后看3?5年，則會發(fā)現(xiàn)情況大不相同，上海汽車此時將該部分資產(chǎn)納入囊中，無疑是以較為優(yōu)惠的價格享受到了該部分資產(chǎn)最為快速的成長階段。

而胡茂元則想的更深遠(yuǎn)：“把研發(fā)和零部件都裝入上海汽車有兩個好處，一是研發(fā)、整車、零部件以及銷售協(xié)同效應(yīng)加快，對市場反應(yīng)速度加快，可以使成本降下來；二是保持上海汽車?yán)麧櫾鲩L，未來汽車產(chǎn)業(yè)鏈利潤分配將是一個‘微笑曲線’，利潤將從整車銷售向零部件以及研發(fā)售后轉(zhuǎn)移?！?/p>

股權(quán)激勵

在上汽集團整體上市方案在股東大會上獲得通過的同時，上海汽車激勵方案正在制定，將在年內(nèi)推出。

5月27日下午，上海汽車董事長胡茂元在股東大會上表示：“上海汽車將在年內(nèi)推出股權(quán)激勵方案，除管理層之外，一線員工也在激勵范圍之內(nèi)，從今年開始，激勵將與當(dāng)年的業(yè)績增長直接掛鉤?！焙€表示，在今年低速增長時期，采取靈活的獎勵機制，將有利于企業(yè)上下同步，發(fā)揮最大潛能，跑贏市場。

“激勵機制主要采取獎金激勵制度，旗下整車企業(yè)，將參照國外成熟企業(yè)的做法?！彼e例德國大眾是將超過業(yè)績的10%作為獎勵。此外，“在非整車企業(yè)，超出計劃目標(biāo)相對較難，上海汽車會考慮大致按照超出計劃目標(biāo)外的30%作為獎勵?！焙缡钦f。

另據(jù)一位接近上海汽車的人士透露，上海汽車目前有一個試點單位制定的標(biāo)準(zhǔn)是超過目標(biāo)后就提取利潤的30%作為獎勵。去年，該單位原來制定的利潤目標(biāo)是1.6億元左右，達(dá)到后，獎金達(dá)到1000多萬元，員工積極性為此倍增。汽車行業(yè)產(chǎn)銷量數(shù)據(jù)顯示，今年前4個月整體增長均為個位數(shù)，個別細(xì)分市場出現(xiàn)負(fù)增長，遠(yuǎn)低于市場預(yù)期。在此背景下，各企業(yè)更需要激勵機制來調(diào)動積極性，在激烈的市場競爭中跑贏大勢。

據(jù)了解，上海汽車從整體上市籌劃時就已同步成立了激勵機制工作組，研究和論證激勵方案?！爸匾倪€是企業(yè)能不能拿出一個讓政府出資人、讓市場以及管理層都滿意的方案出來。”上海市國資委相關(guān)人士表示。而現(xiàn)在，上汽集團整體上市步驟已行將結(jié)束，管理層勢必已對相關(guān)方案開始討論。

據(jù)悉，上海汽車的此番股權(quán)激勵也是上海市國資企業(yè)大方案中的一個，上海市政府也一直積極推動該方案的出臺。上海市國資委主任楊國雄近日明確表示，從時間點來看，今年作為汽車產(chǎn)業(yè)高速增長后的一個低速成長期的拐點之年，這時候更需要激勵動力，今年會是股權(quán)激勵非常好的推出時點。楊國雄明確指出：“上海市國資委希望通過激勵機制上的改變，讓國有企業(yè)更具競爭力，今后所有整體上市的公司，不僅僅是上海汽車，都要推出激勵方案?！?/p>

“上海汽車所在的汽車行業(yè)總體市場化程度高，競爭較為充分，公司主營業(yè)務(wù)清晰突出，資產(chǎn)良好，目前又將完成整體上市，已經(jīng)具備了適時推出股權(quán)激勵計劃的相關(guān)條件。上海市國資委將鼓勵并支持企業(yè)將考核與激勵同公司的業(yè)績更緊密地掛鉤，建立健全更為市場化的激勵機制?！币晃簧虾Y委人士如是表示。

此外，從權(quán)威人士獲悉， 本次國企的改革不僅要在體制上突破，更要從企業(yè)內(nèi)在動力機制入手，讓上海的國有企業(yè)在今后參與全國乃至全球競爭之時，迸發(fā)出更大的活力。這意味著一直進(jìn)展并不算快的上海國資企業(yè)股權(quán)激勵或?qū)⑻崴佟?/p>

按照上海市國資改革的目標(biāo)，“十二五”期間，要實現(xiàn)90%以上的產(chǎn)業(yè)集團整體上市或核心資產(chǎn)上市；建立符合《公司法》和上市公司治理標(biāo)準(zhǔn)的股東導(dǎo)向機制、規(guī)范運作機制和激勵約束機制等目標(biāo)。上海汽車的此番股權(quán)激勵將再次成為上海國資改革先行先試的“模板”，起到了投石問路的作用?！澳壳埃唧w激勵方案已經(jīng)出爐，并已得到合資公司外方管理層的認(rèn)可，但尚未實施?！焙硎?。

在此一周前，上海汽車兩位高管幾乎同時離職，孫曉東從上海汽車質(zhì)量與運行部跳槽至PSA，而黃華瓊則從上汽乘用車海外事業(yè)部離去，就任北汽福田副總裁兼品牌總監(jiān)。“孫曉東、黃華瓊的離開，都是其個人職業(yè)選擇，我們不便也不予置評?！鄙掀瘓F公關(guān)部當(dāng)時對此事表明了態(tài)度。一周后，即有消息傳出，上汽方面有望在年內(nèi)推出股權(quán)激勵機制，以充分調(diào)動管理層積極性。

“可能是吃一塹，長一智吧，今后上汽此類事情將會越來越少了?！蹦硺I(yè)內(nèi)資深人士不無欣慰地說。

出口提速

“從全球汽車發(fā)展現(xiàn)狀看，一般汽車集團銷量超過300萬輛時，就已成長為成型的跨國公司。上汽集團的汽車出口太少。世界上沒有一家公司像我們這樣銷量超過300萬輛，出口量卻如此之少?！焙寡?。

“2015年我們的產(chǎn)銷目標(biāo)是600萬輛。其中，80萬輛在海外生產(chǎn)，520萬輛在國內(nèi)生產(chǎn)。”胡茂元表示。保持利潤鏈的延長與增長是上汽集團獲得股東支持的重要策略，但出口業(yè)務(wù)成為上汽集團能否順利走出國門，成為世界知名汽車公司的重要指標(biāo)。

5月下旬，上汽集團遍布英國的38位經(jīng)銷店投資人在英國伯明翰市中心拿到了新款MG6展車，MG原是英國羅孚汽車公司的著名品牌，2005年，英國羅孚汽車出售時分別將生產(chǎn)線和MG品牌出售給了上海汽車和南京汽車。上汽集團執(zhí)行副總裁、上海汽車乘用車公司總經(jīng)理陳志鑫日前在接受采訪時透露，6月中旬MG6會在英國銷售。

“MG6是上汽集團集成全球優(yōu)勢資源打造的一款中級轎車，由上汽英國造型團隊設(shè)計、英國技術(shù)中心開發(fā)，并由上海汽車臨港工廠和英國伯明翰工廠合作完成制造，最終在英國上市銷售。”陳志鑫如是說。

不管國外的汽車人如何評說中國制造和中國的汽車，一個既定的事實是，以往都是外國品牌進(jìn)入中國，而這一次是中國公司所擁有的品牌汽車MG6進(jìn)入發(fā)達(dá)國家。

2005年，上海汽車的這款汽車在浦東金橋一棟大樓起步。6年間，這款汽車從B級、A級、A0級等開始已經(jīng)布滿了整個產(chǎn)品線。這款汽車的銷量從1萬輛起步，到2009年為9萬輛，2010年這個數(shù)字增至16萬輛，2011年上汽乘用車的銷售目標(biāo)是超過20萬輛。

其實上海汽車和南京汽車合作后，上海汽車方面就有在英國推出小批量車型的計劃。其目的就是通過運作產(chǎn)品，進(jìn)一步了解國外市場操作流程，并培養(yǎng)專門針對海外經(jīng)營的團隊?！吧虾Ｆ囎灾髌放频钠鹗级ㄎ痪褪侵懈叨?，用戶對它的衡量標(biāo)準(zhǔn)也更加嚴(yán)苛。”陳志鑫自稱。目前，上海汽車的研發(fā)團隊已經(jīng)超過2000位工程師，其中包括收購英國羅孚時保留的300名工程師。

當(dāng)然，胡茂元和陳志鑫都清楚，MG重回英國不僅是鮮花和掌聲，肯定也會引發(fā)各種質(zhì)疑。這是因為，英國汽車市場給予MG6的外部環(huán)境確實不夠樂觀。數(shù)據(jù)顯示，2011年4月，英國乘用車新車注冊量連續(xù)第10個月負(fù)增長，并出現(xiàn)7.4%的同比下降，總銷量僅為13.77萬輛。而去年全年，英國乘用車市場則保持了1.8%的微弱增長，乘用車注冊量為203.08萬輛。對于MG英國之行的遭遇，陳志鑫似乎早已心中有數(shù)，他曾明確表示：“MG6在英國上市，起步難免艱難；MG6只是上汽集團自主品牌在海外經(jīng)營、在歐洲試水的橋頭堡。”

胡茂元更是認(rèn)為：“上汽集團要走全球化的道路，打通英國市場是必經(jīng)之路，既然已經(jīng)把羅孚基地收到旗下，就不應(yīng)該浪費這一機會。”

第6篇：股權(quán)激勵的感受范文

關(guān)鍵詞：知識型員工；忠誠度；股權(quán)激勵

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2012年11月22日

知識型員工是知識經(jīng)濟時代一個組織的核心資源，但其大量的流失成了當(dāng)今困擾很多組織并是人力資源管理部門必須面對和解決的重要問題。知識型員工的流失，不僅導(dǎo)致大量顯性人力資本的損失，而且還會給企業(yè)造成不容忽視的巨大隱性成本。因此，研究知識型員工流失分析與對策具有重大意義。

一、知識型員工的特點

知識型員工的工作主要是一種思維性活動，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷和設(shè)計為組織做出貢獻(xiàn)。與普通員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀及工作方式等方面有以下特征：①具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工受過良好的教育，學(xué)習(xí)能力強，知識面寬。他們擁有企業(yè)最稀缺的資源——知識資源和知識創(chuàng)新能力；②具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，注重自身價值的實現(xiàn)，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的項目；③具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工大多從事創(chuàng)造性勞動，他們渴望擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重自我引導(dǎo)和自我管理；④工作過程難以監(jiān)控。知識型員工在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的工作紀(jì)律、操作規(guī)程對他們也沒有意義；⑤工作選擇的高流動性。由于知識型員工占有特殊生產(chǎn)要素——知識，他們有能力接受新的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工的職業(yè)選擇權(quán)。所以，知識型員工更多地忠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。

二、知識型員工流失的原因

（一）員工自身。知識型員工的上述特征使得他們更加看中個人發(fā)展機會、追求人力資本和社會資本的增值，他們的組織忠誠度不太高。同時，也更重視包括家庭生活在內(nèi)的社會生活質(zhì)量，如果其社會生活質(zhì)量受到影響，會增加其流失的可能性。

（二）企業(yè)因素。第一，工作設(shè)計不合理。知識型員工流失背后的一個關(guān)鍵推動力是工作滿意度。不合理的工作設(shè)計，必然降低知識型員工的工作滿意程度；第二，知識型員工在組織內(nèi)所扮演的角色產(chǎn)生角色模糊、角色沖突、角色超載都會降低員工的組織滿意度；第三，員工職業(yè)發(fā)展難以實現(xiàn)。如果企業(yè)無法實現(xiàn)知識型員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就可能使知識型員工流失到更適合他發(fā)展的其他組織。事實上，知識型員工對自己專業(yè)領(lǐng)域以及專業(yè)知識的忠誠度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對企業(yè)的忠誠度；第四，企業(yè)缺乏愿景或戰(zhàn)略意圖不明確；第五，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境差。當(dāng)企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜、內(nèi)部管理混亂、制度不規(guī)范、管理者和員工之間以及員工之間缺乏良好的信息交流途徑時，這些都會直接降低知識型員工對組織的滿意度；第六，企業(yè)文化。如果企業(yè)沒有建立起和諧的企業(yè)文化，知識型員工感覺自己難以融入這個企業(yè)。加之溝通與協(xié)調(diào)困難，工作交流少，相互合作少，使員工感覺自己很孤立，產(chǎn)生離職念頭。

（三）外部環(huán)境因素。一方面社會發(fā)展使得其對人力資本需求大大增加，客觀上造成了人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大；另一方面勞動力市場及其相關(guān)配套制度的逐步完善，使得人才流動的交易成本下降，客觀上促進(jìn)了勞動力的流動。

三、知識型員工流失防范對策

（一）為知識型員工培育和諧的組織文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準(zhǔn)則，它反映了企業(yè)員工共同的精神狀態(tài)。因此，要在企業(yè)內(nèi)部營造一種相互學(xué)習(xí)、相互幫助、團結(jié)協(xié)作、公平競爭的文化氛圍。只有在這種和諧的氛圍下，知識型員工才能感受到學(xué)習(xí)的樂趣和工作的愉悅，才能減輕因惡性競爭和互相“保密”而帶來的壓力，從而使知識型員工能夠心情愉快，全力以赴地為企業(yè)或組織服務(wù)。

（二）為知識型員工個體成長和職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件。組織應(yīng)站在員工的角度幫助員工設(shè)立自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不但有助于員工認(rèn)識到自己在組織中的地位和未來發(fā)展方向，減少工作中的盲目性，同時能有針對性地進(jìn)一步開發(fā)員工潛能。在當(dāng)今市場競爭加劇的情況下，任何組織都不能保證員工的終身就業(yè)，因此在為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時，應(yīng)重在提升其終身就業(yè)能力。通過提升員工個人能力來間接地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。實踐中，組織應(yīng)不斷加強員工的培訓(xùn)與教育，要留住人才就應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

（三）獎勵、榮譽和升遷，給忠誠員工以及時的回報。知識型員工的激勵是一個復(fù)雜的過程和多重內(nèi)容的有機結(jié)合，包括獎勵機制留人和用人機制留人。所謂獎勵機制留人，在知識經(jīng)濟時代就是對知識型員工實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，即“外在的薪酬”和“內(nèi)在的薪酬”的有機結(jié)合?！巴庠诘男匠辍敝饕笧橹R型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，醫(yī)療保險、住房津貼等貨幣利。所謂用人機制留人，就是要在人員的選拔上堅持能力和績效導(dǎo)向并引入競爭機制，把真正有才能的知識型員工選拔到合適的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。因為在組織中職位是一種稀缺資源，所以正確合理地使用人才是留住人才的最好策略。

（四）引入股權(quán)激勵機制，完善知識型員工的薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)或組織過去實施的固定工資制，容易誘發(fā)員工的機會主義行為，不利于充分調(diào)動他們的工作積極性。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)發(fā)展的主要特點在于以知識型員工為核心的人力資本在整個生產(chǎn)要素中起決定性的作用。這種人力資本形成的無形資產(chǎn)在企業(yè)、尤其是高新技術(shù)企業(yè)的總資產(chǎn)中占有很大的比重。因此，企業(yè)除了對知識型員工進(jìn)行獎金、福利等方面的激勵外，還應(yīng)在其薪酬結(jié)構(gòu)中適當(dāng)引入股權(quán)激勵機制，實現(xiàn)知識型員工從“打工者”到“主人”的角色轉(zhuǎn)換，增強其主人翁責(zé)任感和心理平衡感，這有利于知識型員工將自己的前途與企業(yè)的命運結(jié)合起來，更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，從而提高知識型員工對企業(yè)的忠誠度，降低其離職率。

四、結(jié)論

總之，企業(yè)應(yīng)積極營造寬松和諧的組織文化，努力探索和建構(gòu)科學(xué)合理的人力資源開發(fā)、管理和激勵機制，吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才，避免知識型員工流失而給企業(yè)造成巨大損失。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]盧先志，龍英.新形勢下知識型員工流失的應(yīng)對策略.時代文學(xué)，2008.

第7篇：股權(quán)激勵的感受范文

高管薪酬的水平與業(yè)績是有一定關(guān)系的，解釋變量高管與員工薪酬差距與企業(yè)業(yè)績存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，該正相關(guān)關(guān)系是在5%的水平上，顯著性水平較高，故可以說明企業(yè)中員工與高管薪酬差距越大，越能夠提員工工作積極性，激勵普通員工更加努力工作，職位得到晉升，而高管人員為穩(wěn)定自己的職位也會努力工作，二者共同促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的提高。進(jìn)而提高企業(yè)業(yè)績，這與國內(nèi)大部分研究結(jié)果一致。同時該實證結(jié)果也驗證了錦標(biāo)賽理論的合理性。

我國國企從 2007 年開始對高管實施股權(quán)激勵，股權(quán)激勵起步較晚，高管持股比例普遍偏低，“零持股”現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致股權(quán)激勵效應(yīng)不是十分顯著。國企高管年薪主要由基本年薪和績效年薪構(gòu)成，其中績效年薪與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，對高管起到一定的激勵作用。但如果一直為縮小高管與員工收入差距，而不斷限制和降低高管薪酬，則會打擊高管工作積極性，同時會出現(xiàn)高管離職的現(xiàn)象，對企業(yè)的業(yè)績必將產(chǎn)生不利影響，所以保持高管與員工的收入差距，來調(diào)動員工的工作積極性是有必要的。

為提高企業(yè)績效，錦標(biāo)賽理論認(rèn)為需要增加收入差距，原因在于：一方面增大薪酬差距可以降低監(jiān)督成本，而監(jiān)督成本節(jié)約的本身就可以對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生積極影響，另一方面，增大薪酬差距可以鼓勵普通員工為了晉升產(chǎn)生的良性競爭，激發(fā)個人對績效的追求，從而提高個人的邊際產(chǎn)出。因此，錦標(biāo)賽理論認(rèn)為增大薪酬差距才能對企業(yè)產(chǎn)生積極影響的結(jié)論。本文建議拉大薪酬差距的基礎(chǔ)點是，員工的薪酬會隨著高管薪酬的增加而增加，只是增加的幅度不同來體現(xiàn)薪酬差距的激勵性。同時企業(yè)一旦采取有差距的薪酬管理辦法時，要考慮薪酬制度的社會效應(yīng)，這包括社會對此的關(guān)注和不解，社會往往會對壟斷國企格外關(guān)注，也包括對不斷擴大的薪酬差距所引起的收入分配問題的重視。因此，企業(yè)在實施管理辦法時，需要平衡企業(yè)內(nèi)部員工與高管的關(guān)系，同時要平衡社會責(zé)任與維持社會穩(wěn)定和諧，在此基礎(chǔ)上發(fā)揮薪酬差距的激勵效果，提高企業(yè)業(yè)績。

對策建議

（1）企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步完善高管聘任制度。高管人員的任用制度在很大程度上決定了企業(yè)高管是否具備企業(yè)所需的經(jīng)營能力，是否能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。錦標(biāo)賽激勵效應(yīng)的發(fā)揮需要以管理層能力為基礎(chǔ)，只有企業(yè)管理層具備相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理能力時，企業(yè)薪酬差距才能更加有效地發(fā)揮激勵作用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

目前由于在我國壟斷國企中一直擁有獨特的治理結(jié)構(gòu)，以及受不完善的外部市場環(huán)境的影響，企業(yè)高管人員的任用機制的效率一直很低，且不見成效，尤其是國企中的高管在任命的同時還會受到過多的行政干預(yù)，所以會導(dǎo)致企業(yè)任命信息存在一定程度的虛假成分。因此，需要進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革，將管理人員的選撥逐漸市場化，并將市場進(jìn)一步完善，這樣企業(yè)才能選出真正有能力的高管人員，從而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)有效的發(fā)展。

（2）企業(yè)需要從整體角度出發(fā)，在普通員工的接受范圍之內(nèi)，適當(dāng)?shù)睦笮匠瓴罹?。在我國大部分壟斷國企中，開始建立薪酬評價機制，將機制與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系。這種薪酬評價機制重點在于對企業(yè)員工的獎懲，表現(xiàn)好的員工且對企業(yè)業(yè)績有貢獻(xiàn)的就應(yīng)該相應(yīng)的獲得獎勵。企業(yè)在制定薪酬制度時候，應(yīng)該全面綜合企業(yè)整體情況，不能空有制度而缺乏相應(yīng)的實踐力度，否則會讓部分高管人員沒有付出反而獲得較多的報酬，在制定相關(guān)制度時可以參考同類企業(yè)或者國家出臺的各項準(zhǔn)則。

第8篇：股權(quán)激勵的感受范文

發(fā)表意見要契合中國文化

“美國是一元化的機制，沒有監(jiān)事會來制衡，完全是通過獨立董事發(fā)揮監(jiān)督作用的。我國二元制的效果目前來看并沒有美國一元制的效果好，其中一個原因可能是獨立董事沒有真的勤勉盡責(zé)、發(fā)揮了作用。獨董該說的話要說，要轉(zhuǎn)變一個認(rèn)識上的誤區(qū)，獨立董事發(fā)表意見絕不是找茬兒或者對公司不好，大家的利益本質(zhì)上是一致的，獨立董事履職不光是保護中小股東的利益，而是在維護全體股東的利益?！碧锔吡颊f。

能夠獲取一家上市公司的青睞而成為其獨立董事并不難，但如果想成為一名受歡迎的獨立董事，顯然不是件容易的事情。“獨董之所以會被選聘，首先是因為上市公司看好你的名氣、你的信譽，通過有信譽的獨立董事，讓大家更相信公司；第二個，如果獨董真的‘懂事’，能給企業(yè)帶來建設(shè)性的建議；再者，上市公司希望你有團隊合作精神，不能因為你是獨立董事就耀武揚威的，不把企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)放到眼里。”

如何做一名受歡迎的獨董？這既是學(xué)問，也是藝術(shù)。對此，田高良提醒說：“對獨立董事而言，在發(fā)表意見的時候，應(yīng)該注意溝通的技巧和方法，就是不要頂著干，發(fā)表意見要符合中國的文化，一定要提前仔細(xì)閱讀資料，有的放矢，談出真知灼見，這樣的意見其他人都是能接受的。”

田高良和本刊記者分享了一個其擔(dān)任獨立董事期間遇到的案例。其曾任職的某家公司，需要為香港的子公司提供一筆6000萬元的貸款擔(dān)保，討論的時候通過不通過呢？一度讓田高良深感為難。因為被擔(dān)保的子公司的財務(wù)狀況讓人大跌眼鏡。它的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)達(dá)到98%，凈資產(chǎn)只有158萬元，而申請的貸款額度高達(dá)3.7個億，3.7個億的年利息盡管只有2%，但一年的利息總額仍然高達(dá)740萬元。

田高良首先表態(tài)同意擔(dān)保，一下子消除了大股東的顧慮。為什么選擇同意呢？原因很簡單，香港的貸款年利率是2%，內(nèi)地這邊貸款年利率是6%―8%，那么利息（財務(wù)費用）可以節(jié)約4個點到6個點，但田高良同時提醒防范子公司的經(jīng)營風(fēng)險，因為經(jīng)營稍有失誤，不但158萬元的凈資產(chǎn)會化為烏有，還會成負(fù)的，資產(chǎn)負(fù)債率就大于百分之百了。公司董事長一度很緊張，擔(dān)心獨董會提出反對意見，但當(dāng)田高良把道理講清楚后，董事長欣然接受?！邦I(lǐng)導(dǎo)還是有胸懷的?！碧锔吡颊f。

發(fā)揮專業(yè)水平無懼反對票

獨立董事“反對票”一票難求是不爭的普遍現(xiàn)象，對田高良而言，他有著在上董事會會議表決前就反對的不尋常經(jīng)歷。

其中有一次事關(guān)薪酬議題，田高良擔(dān)任某公司薪酬委員會的主任委員。公司要給董監(jiān)高等人員調(diào)升薪資，從每年36萬元漲到50萬元，田高良質(zhì)疑調(diào)整的依據(jù)?！拔覀儾环磳φ{(diào)，但要說出調(diào)整的理由。他們說不出來，結(jié)果只能否了。第二年，公司重新提出同樣的議題，我們通過了，因為對方進(jìn)行了很詳細(xì)的測算，證明提高薪酬是有理有據(jù)有利于公司發(fā)展的?！?/p>

田高良還曾擔(dān)任過一家上市公司董事會審計委員會主任委員，此間某些議題在專業(yè)委員會中就直接否掉了，這樣就避免了不合理議題在正式的董事會會議中遭遇被否的尷尬。有一次，公司聘任的會計師事務(wù)所可能和個別高管私人關(guān)系很好，因此把審計費用從每年40萬元悄悄調(diào)到60萬元，提交給審計委員會。獨立董事如果不在意，很難會注意到，但是田高良一眼就發(fā)現(xiàn)了問題，并提出了質(zhì)疑。盡管有關(guān)方面拿固定資產(chǎn)增加等理由來解釋，但田高良仍然指出，固定資產(chǎn)雖然增加，但業(yè)務(wù)量并沒有增加，因為更熟悉情況了，所以堅持原來的意見，最終其建議獲得采納。

堅持意見，需要獨立董事除具有職業(yè)操守外，還得擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)水準(zhǔn)。

有一次，一家擬上市公司拿招股說明書請他看一看，田高良細(xì)讀之下發(fā)現(xiàn)，招股書不僅有很多錯別字，很多地方還明顯地套用了別的公司相關(guān)文件?！拔耶?dāng)時寫了大概一頁紙的修改意見，然后發(fā)了過去，第二天保薦機構(gòu)的負(fù)責(zé)人就趕過來找我，他覺得水平非常高，很是恭維。我說不必恭維，大家一起把事情做好。從這以后他也很認(rèn)真，不是簡單應(yīng)付一下?！碧锔吡紝Α抖聲酚浾哒f，“我認(rèn)為專家一定要發(fā)揮自己真正的專業(yè)水平，這樣大家就服你，而且不會輕視你，從而真正尊重你的意見?！?/p>

有必要創(chuàng)造更好的履職保障

多年的獨董履職經(jīng)驗，讓田高良深切地感受到，為獨董履職創(chuàng)造更好的履職保障環(huán)境很有現(xiàn)實必要。

第9篇：股權(quán)激勵的感受范文

薪酬是否發(fā)放，薪酬高低是否與員工付出的勞動成正比，這些都是企業(yè)員工所關(guān)心的問題，薪酬的公平性直接影響到員工對薪酬期望值的滿意度。員工通過比較，來分析判斷企業(yè)對自己的認(rèn)可程度，若薪酬水平接近自我期望值并與同等勞動者相持，企業(yè)員工的滿意度就相對穩(wěn)定；若薪酬水平與自我期望值有所懸殊并且與同等勞動者薪酬差距較大，那么員工的滿意度也就會有所波動。這也就強調(diào)企業(yè)必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪水，薪酬制度公平、公開，提升企業(yè)員工的工作積極性，為企業(yè)保持人力資源的穩(wěn)定。員工對公平的感受通常包括四個方面：①員工將個人的薪酬與同等職位或同等工作量的人所取得的薪酬做比較而產(chǎn)生的感受；②員工與其他企業(yè)中相同崗位待遇所比較而產(chǎn)生的感受；③員工對企業(yè)的薪酬評價及執(zhí)行過程的公正性、合理性所產(chǎn)生的感受；④員工對在企業(yè)中最終獲得的薪酬多少的感受。公平付薪是企業(yè)管理的宗旨，公平是薪酬體系的基礎(chǔ)，員工只有認(rèn)為企業(yè)的薪酬體系是公平的，才能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿足感。合理的薪酬將員工的期望值滿足于企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的滿足有機結(jié)合，不僅提高員工的工作積極性，而且促進(jìn)企業(yè)贏得利益，企業(yè)利潤不斷提升就可以預(yù)留部分資金用來完善員工的獎勵體系，這樣形成一個良性循環(huán)，促進(jìn)員工自身和企業(yè)大局的整體發(fā)展。為了更合理分配薪酬，企業(yè)應(yīng)針對不同部門、不同員工采用對應(yīng)的薪酬制度：①一般員工只有最基本的需求—生理和安全需求。企業(yè)對于這部分員工，只需要保證他們的基本工資和應(yīng)得福利即可，所以薪酬激勵主要從這兩部分著手：a.盡量提高工資待遇，提高員工生活水平；b.增加福利，讓員工找到歸屬感。②知識型員工薪酬激勵計劃，知識型員工不同于一般員工，他們更關(guān)注自身價值的提升和企業(yè)對自身的認(rèn)可。對于他們來說，企業(yè)能否提供給他們更高的職位、更多的培訓(xùn)機會是他們衡量自身在企業(yè)中重要性的指標(biāo)。對于這類員工，企業(yè)應(yīng)注重工作機會的分配，改善他們的工作環(huán)境，并且可以逐步實現(xiàn)彈性工作制度。③對管理人員實施的薪酬激勵計劃，管理人員是企業(yè)的決策者和領(lǐng)導(dǎo)者，他們的指揮決定著企業(yè)員工的走向。對于管理人員的薪酬激勵體制應(yīng)采取短期激勵和長期激勵的形式，短期激勵等同于員工的福利制度，比如發(fā)放年終獎；而長期激勵就要取決于企業(yè)或部門長期的業(yè)績考核，比如期權(quán)、股權(quán)激勵等。

重視溝通優(yōu)秀的管理者看重及時的信息交流，了解員工期望，有很多自上而下的途徑。諾華公司每月都有總經(jīng)理午餐會，總經(jīng)理還會利用CoffeeTime與關(guān)鍵員工溝通，CycleMeeting讓諾華各個部門的員工聚在一起，進(jìn)行橫向交流，但是員工表達(dá)出來的只是冰山的表面，而用一種匿名的方式或網(wǎng)上論壇交流，管理者會發(fā)現(xiàn)一部分意見非常集中，但不能依靠這種集體意見來管理員工的期望值，這只是第一步，目的是為下一步單獨交流創(chuàng)造氛圍。在IBM，公司為員工考慮生涯發(fā)展時，總是要求每年年初主管經(jīng)理和員工一起坐下來談話，了解情況，設(shè)立目標(biāo)，制定步驟。在這個過程中，那些不可實現(xiàn)的目標(biāo)被剔除了，主管的期望和員工的目標(biāo)合二為一，主管給予員工好的建議，并承諾提供哪些資源和環(huán)境幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)。世上不如意事十有八九，設(shè)定的目標(biāo)不能實現(xiàn)也難免。但大多數(shù)情況下，不需要調(diào)整目標(biāo)，此時只能依靠充分的溝通。在員工看來，某些時候，能與上司分享企業(yè)信息，就是一種鼓舞。有隔閡的上下級之間，會滋生大量隱晦的信息。而優(yōu)秀的管理者善于提出期望，因為他對業(yè)務(wù)的掌控有自信，能夠?qū)ψ约盒刨嚨南聦傥灾厝巍?/p>

本文作者：王維樺工作單位：云南錫業(yè)股份有限公司