人力資源規(guī)劃的基本原則精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

每級一冊的編排使考生的復習更有針對性

新版培訓教程在編排上很有特點?！镀髽I(yè)人力資源管理人員》即舊培訓教程是勞動和社會保障部中國就業(yè)培訓技術指導中心于2002年組織有關專家編寫的，分為上下兩冊，上冊包括了人力資源管理員和助理人力資源管理師兩級的工作要求，下冊包括人力資源管理師和高級人力資源管理師兩級的工作要求。而國家職業(yè)資格培訓教程（第二版）《企業(yè)人力資源管理師》即新版培訓教程則打破了原有結構，對培訓教程重新進行布局，共分為四冊（在培訓教程封面上有一級、二級、三級和四級，以及對應的①、②、③和④的標記），《一級培訓教程》對應著舊培訓教程的高級人力資源管理師工作要求（本級培訓教程將于2007 年年底由中國勞動社會保障出版社出版），《二級培訓教程》對應著舊培訓教程的人力資源管理師工作要求，《三級培訓教程》對應著舊培訓教程的助理人力資源管理師工作要求，《三級培訓教程》對應著舊培訓教程的人力資源管理員工作要求。每級一冊的編排使考生的復習更有針對性，不必購買本次考試不使用的更高一級的培訓教程。

六大模塊內容體現知識的系統(tǒng)性、連貫性和遞進性

從知識體系來看，雖然新舊培訓教程都分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理六個模塊，但在內容上有了重大的調整。新版《企業(yè)人力資源管理師》培訓教程的編排。特別強調了培訓教程的系統(tǒng)性、連續(xù)性和遞進性。所謂的系統(tǒng)性，就是要求各級教程中六個模塊――人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理所涉及的基本知識和能力要求之間相互聯(lián)系、密切相關，并構成一個相對獨立的整體；所謂的連續(xù)性，就是各級培訓教程各個模塊所闡明的知識和能力要求，應當堅持高級覆蓋低級，從一般性的輔助作業(yè)到具有一定難度的戰(zhàn)術性作業(yè)，乃至更為復雜的戰(zhàn)略性作業(yè)，從局部性的工作到全局性的工作；所謂的遞進性，就是使新版教程在知識和能力要求上，堅持由淺入深，由簡單到復雜，由單一到多樣，由低級向高級（即從人力資源管理員到高級人力資源管理師）逐步轉化的原則。其具體表現是：新版培訓教程將各個知識點分階段地、由淺入深地進行講述，體現了知識和技能的系統(tǒng)性、連貫性和遞進性。比如，培訓教程的第一個模塊“人力資源規(guī)劃”，內容逐步地由比較淺的一般性簡單操作到復雜的人力資源規(guī)劃，從數量分析到更深層的模型的建立，而且量化的分析方法也比舊培訓教程涉及得更深，難度加大。編者同時強調了人力資源管理的基礎性技術，在各級培訓教程中力求將基礎理論講透，如在講述工作崗位研究的技術時，培訓教程的編者按崗位調查―崗位分析―崗位設計―崗位評價―崗位分類的線索，對知識點進行了分階段的 闡述，從而使考生從淺入深地系統(tǒng)掌握工作崗位研究的知識和技能，即通過崗位調查數據相關采集，在對數據資料進行整理分析的基礎上進行崗位分析，然后撰寫出有關的人事文件，如工作崗位說明書，同時根據崗位調查和崗位分析的結果，對崗位進行必要調整和再設計，然后再進行崗位評價與分類分級，這正體現了新版培訓教程的系統(tǒng)性、連貫性和遞進性特點。

此外，新版教程的內容更注重理論與實踐的結合。新版培訓教程不是照搬國外的人力資源管理理論，而是立足于本土化，編者注意吸收了中國改革開放二十年來在企業(yè)人力資源管理實踐中出現的新成果、新經驗、新理論和新方法，從而使新版培訓教程的編排更注重理論與實踐的結合。這具體體現為新版培訓教程中的理論是源于實踐但高于實踐的，而且這些理論是為實踐服務的，是能夠指導實踐的。例如，在“績效管理”這一模塊中，編者就將諸如360 度考評、KPI、平衡計分卡這類當前通行的、比較先進的理念全部充實到了新版培訓教程的內容當中。

增設提要、學習目標和要求，便于考生抓住要點

第2篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

關鍵詞：職業(yè)學校；人力資源；管理水平

芻議提高職業(yè)學校人力資源管理水平

職業(yè)學校人力資源管理工作要把促進教師把個人目標和學校的組織目標有效結合起來，實現學校與教師的共同成長。

一、人力資源規(guī)劃與人才引進方面力求組織與個人的和諧發(fā)展

人力資源規(guī)劃和管理要求學校不僅要考慮學校組織的發(fā)展需要，更要考慮教師的發(fā)展需要，要讓教師個人的職業(yè)生涯在學校得以順利發(fā)展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實力，不能沒有機會實現，職業(yè)發(fā)展通道應該是暢通無阻的。學校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長，他們對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境極為關注。因此，營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是職業(yè)學校人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是體現人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理，導致學校優(yōu)質人力資源短缺，數量不足或結構失衡，人才重復引進和人才嚴重外流，人才浪費和人才階梯建設不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認為，一是應建立有關人力資源發(fā)展數學規(guī)劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。二是應分析學?，F有人才的不同特性，依據人才的特性來安排相應的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實現人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。職業(yè)學校作為人才密集度較高的場所，其組織成員具有更強的事業(yè)心和進取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，需要根據人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機會去進修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標。四是應提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業(yè)、不同性質的工作人員，都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應”現象的發(fā)生。五是應提供相關的職業(yè)咨詢與指導。學校人力資源管理部門應采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢，幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向，提供發(fā)展策略的指導。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關的信息。

二、人才的配置與管理方面做到科學高效合理流動

1.職業(yè)學校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理，強化崗位職責，實施競聘上崗，實現優(yōu)崗優(yōu)酬，充分發(fā)揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實現組織目標的同時，實現他們個人的愿望和價值。不僅是現代行政管理科學的管理模式之一，也是學校人力資源管理的方向。實行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學設崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，建立起適應社會主義市場經濟和高校特點的用人體制。在具體實施過程中，學校應在編制核定的基礎上，首先根據學科建設和工作需要科學合理地設置崗位，在設置崗位時要依據事業(yè)發(fā)展、隊伍建設、學科專業(yè)建設的需求，以教學科研任務為依據設置崗位。在崗位設立之后就必須明確崗位職責，明確教師的職務、應承擔的工作量、科研任務以及學科、專業(yè)建設工作，并將所有內容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權重，列入教師與學校簽訂的聘任合同的內容，并作為每年對教師考核的參考。建立內部人才市場，形成內部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統(tǒng)的安置，是有利于整個學校的穩(wěn)定發(fā)展的。學校應該設置專門的有關落聘人員安置指導機構，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助?？梢圆扇　跋韧谇?，后分流”的辦法，即先采取內部轉崗。內部消化的措施，還應鼓勵落聘人員轉變就業(yè)觀念，走出校門，在社會范圍內再次應聘，找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、績效考核與薪酬激勵要體現客觀公正公平合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關，關系到工資檔次的評定，這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素：首先，要以學校各類人員的工作方式為依據，并結合其工作性質的特點，將各類人員按照工作方式、內容進行分類，在此基礎上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求；其次，結合崗位管理，嚴格按照崗位的職責來設置考核標準；第三，兌現考核結果，通過考核結果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發(fā)放掛鉤的方式，達到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核，遵守“全面考核，多指標結合；職務與職責結合；教學與科研結合；定性方法與定量方法結合”的基本原則，在定性和定量方面制訂可應用于實際的考核辦法是可供參考的。

四、實施柔性人力資源管理建立中國式職業(yè)學校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點：首先需要領導的授權和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側重于領導的權威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時代的發(fā)展，逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石，領導的授權與教職員工參與管理是學校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員，認識到自己對組織的重要性，促進他們增強自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織設計的柔性化。傳統(tǒng)的學校組織結構形式有著金字塔式、直線式的層級結構。這種組織結構不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結構不同，柔性組織結構為扁平式組織，它的等級層次更少，動態(tài)性更強，能夠對變化的外部環(huán)境做出及時的響應，提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內部成員提高自身綜合素質。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應性越強，越有利于柔性管理的實現。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度，它鼓勵組織學習和個體創(chuàng)新，為隨時可能到來的變革打下堅實基礎。四是管理制度的柔性化。時下工作環(huán)境日益復雜，教職員工在工作的過程中無時無刻不面對著各種挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下，教職員工需要解決許多從未遇到過的問題，其中涉及到個人、家庭或社區(qū)等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴重影響教職員工的心理健康，以至于發(fā)生教學事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立，以便緩解教職員工的壓力。

五、結語

長期以來，人們把人力資源管理的側重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上，忽視了對員工意愿和內心情感管理，減弱了人力資源管理的效果。職業(yè)學校的柔性人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發(fā)機制。方便學校領導對教職員工進行管理和績效考核，從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界。

參考文獻

第3篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

所謂人力資源規(guī)劃，是指對企業(yè)的組織結構、工作崗位設置、員工職業(yè)生涯與發(fā)展等多方面內容進行計劃、設定及管理，以最大程度的優(yōu)化企業(yè)組織結構，充分調動員工的工作積極性，保證組織目標與個人目標的統(tǒng)一。完善國有企業(yè)人力資源規(guī)劃制度要從兩個方面著手:首先，要做好企業(yè)組織結構設計。根據企業(yè)經營的戰(zhàn)略目標，有目的性的設置企業(yè)組織結構，從管理層到各個職能部門，均要有全面的考慮。根據專業(yè)性質以及部門要求進行有效科學分工，確定不同部門的職責以及管理人員的職權，按照命令鏈明確上下級關系，根據職位功能選擇最適合的員工。其次，有計劃地進行企業(yè)崗位分析。企業(yè)是在不斷發(fā)展不斷變化的，任何一個崗位都有著其內在的變化規(guī)律，并不是說崗位員工安排好之后，就可以一成不變永遠都是最適合的。必要的有計劃性的崗位分析，對于企業(yè)招聘以及配置有著非常重大的影響，而且企業(yè)的績效管理、薪酬福利也需要崗位分析來提供可靠數據。

2重視經濟激勵方式

經濟激勵方式一直以來都被認為是最有效的人力資源激勵方式，也就是以最直接的物質激勵———薪酬來實現對企業(yè)人力資源的激勵。之所以說這種方式是最有效的，是因為薪酬的高低直接決定著一個人物質、精神生活水平，其他任何因素都沒有薪酬來得直接。市場經濟時代，人們開始逐漸的意識到薪酬對于一個人的重要性。但是這并不是說現代社會可以崇尚拜金主義、金錢至上等腐朽思想，我們只是說薪酬是眾多激勵方式中最直接、最有效的一種。正確科學的薪酬激勵機制是與員工的績效，對工作所付出的努力、時間，自身所掌握的技能、經驗有著密切關系的。勞動是人們謀生的手段，物質利益是他們所追求的。合理的薪酬水平對于員工的工作積極性有著很大的影響，特別是針對于國企領導干部薪酬的管理，應該執(zhí)行“限高、穩(wěn)中、托低”的基本原則，保證薪酬與工作業(yè)績協(xié)調發(fā)展，不斷落實業(yè)績考核制度，促使企業(yè)領導干部能夠一心為工作，一心求發(fā)展，一心創(chuàng)先進。近些年，在全球經濟不景氣的前提下，我國企業(yè)領導干部起到了先鋒模范作用，在執(zhí)行專業(yè)考核的基礎上，主動申請下浮工資，并根據企業(yè)工作任務，有序上調了普通員工工資標準。這對于企業(yè)在困難時期的凝聚力有著極大的促進作用。所以薪酬制度一定要與時俱進，形成一個良性的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)薪酬制度。

3逐步實行成就激勵機制

所謂成就激勵，就是考察工作內容的多樣性以及挑戰(zhàn)性是否能夠得到員工的認可，是否能夠滿足員工社會地位的需求，通過這種方式實現對員工的激勵，讓員工能夠從工作中得到一定的成就感。根據馬斯洛需求層次理論可以知道，人在得到生理及安全的需求之后，就會開始追求社會地位、自我價值等更高層次的需求。國企應該認識到員工的這種需求，通過完善的激勵機制，滿足員工高層次的需求。這里給出兩種有效的激勵方式:

3.1橫向的崗位輪換橫向崗位輪換是指企業(yè)按照計劃期限，讓員工在不同的崗位開展不同工作，以實現員工知識面的拓展，提高員工工作適應性，開發(fā)員工的綜合能力。這種輪換制度已經在很多企業(yè)中開展，我國的國有企業(yè)也在逐步的實行。但是崗位輪換一定要事先根據不同專業(yè)背景的學生制定完善的輪換制度，哪些學生是走技術路線的，哪些學生是走財務管理路線的。不同專業(yè)背景的學生應該有著不同的崗位輪換部門。

第4篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

一、項目管理的特征

項目管理與一般的管理活動相比，二者之間既有相似之處，亦有其獨特之處，項目管理的典型特征主要有以下幾個方面：一是項目管理具有創(chuàng)新性，項目管理的創(chuàng)新性來自于項目本身的獨特性，因為任何兩個項目都不會完全相同，因此項目管理的開展過程中沒有現成的一成不變的管理經驗可供借鑒，項目管理必須要結合項目的實際進行適度創(chuàng)新才能符合項目管理本身需要。二是項目管理具有目的性，任何項目的開展都是以一定的目的性為導向的，項目管理不僅僅是要滿足項目利益相關方的要求，而且要要開發(fā)項目相關主體的潛在需求。三是項目管理具有復雜性，一個項目尤其是類似于電力工程此類的大型項目，項目涉及到的相關主體極多，同時由于項目本身的獨特性，項目管理的過程中難免會遇到一些個新問題，這就導致項目管理呈現出異常復雜的局面。四是項目管理中項目經理的作用明顯，項目經理在項目管理中位置突出，其對整個項目負責，項目管理團隊的人員組成在年齡結構、學歷結構、能力結構等方面都存在的巨大的差異，這就需要項目經理出面進行協(xié)調，從而確保成員的努力的方向一致，與此同時項目經理行使了大部分的管理職能，包括資源的分配、協(xié)調、控制等，這進一步凸顯了其在項目管理中的作用。五是項目管理的組織結構一般采用矩陣式，伴隨著項目復雜程度的不斷提高，單憑某一個人或者一個組織來實現項目管理的順利進行幾乎不可能實現，同時項目規(guī)模的巨大也會導致利益相關方眾多，這是采用矩陣式的組織是一個明智的選擇，通過矩陣組織的建立，不僅可以綜合不同組織的優(yōu)勢，同時也可以協(xié)調不同利益主體之間的關系。

二、電力工程項目管理中存在的問題

我國電力工程領域引入項目管理的時間并不長，同時隨著電力工程建設環(huán)境的復雜化，電力工程項目管理中存在的一些問題日漸凸顯，具體表現在以下幾個方面：

1.項目人力資源管理落后。目前電力工程項目人力資源管理落后，具體表現在以下三個方面，即人力資源的規(guī)劃缺乏彈性、人力資源的組織結構不合理以及人力資源的發(fā)展不規(guī)范。人力資源規(guī)劃彈性的不足導致電力工程項目的正常開展受到了很大影響，人員不足時影響進度，而人員供過于求時，又會造成項目成本支出的超標。人力資源組織結構的不合理導致項目人力資源團隊的凝聚力以及競爭力不足，而發(fā)展渠道的不規(guī)范又會造成員工工作積極性以及滿意度的降低，這些因素都會最終反映到電力工程的建設上。

2.項目成本管理不規(guī)范。成本管理作為評價項目管理效果的三要素之一，在整個項目管理中處于一個重要的地位。觀察目前電力工程項目成本管理的不規(guī)范主要表現在以下兩個方面，一方面項目成本管理理念滯后，原因在于電力工程領域基本上還是國有壟斷體制，因此工程建設管理人員對于成本的重視程度有限。另一方面電力工程項目成本管理手段單一，目前我國電力工程成本控制基本上局限于事后控制這一單一手段，在全過程控制方面還存在很大的不足，這就不可避免的導致電力工程成本管理的效果的不如人意。

3.項目組織結構不完善。組織結構作為項目管理的一個重要載體，一定程度上決定著項目管理三要素一工程進度、工程質量以及工程成本能否達到要求，伴隨著我國電力工程復雜程度的提高，這就客觀上要求項目施工方進行組織結構的創(chuàng)新，從而增強其應對市場競爭的能力。組織結構本身沒有好壞之分，關鍵是組織結構能否適應項目發(fā)展本身的需要。隨著項目本身規(guī)模的擴大以及項目管理本身復雜程度的提升，依賴傳統(tǒng)的組織結構進行電力工程項目的開展已經不能滿足其日常管理發(fā)展的需要。

三、完善電力工程項目管理對策

項目管理作為電力工程建設一種新的管理模式，對于確保整個電力工程的進度、質量以及成本具有重要作用，針對目前我國電力工程項目管理中存在的種種問題，本文認為完善電力工程項目管理需要加強以下幾個方面的建設：

1.提升項目人力資源管理的有效性?？紤]到電力工程項目人力資源管理中存在的種種問題，提升項目人力資源管理的有效性可以從以下幾方面著手：一是增強人力資源管理彈性，鑒于電力工程項目的經營的外部與內部環(huán)境是不斷發(fā)生變化的，因此項目人力資源規(guī)劃需要具有一定的彈性才能滿足項目發(fā)展的需要，確保項目人力資源規(guī)劃彈性就是要人力資源規(guī)劃與項目的發(fā)展戰(zhàn)略相適應，人力資源規(guī)劃需要服從于項目的規(guī)劃。二是優(yōu)化項目團隊的組成，確保各個成員在知識結構、技能結構以及年齡結構等層面與項目的匹配。三是強化員工系統(tǒng)培訓，使其在工作中明確的奮斗目標，電力工程建設項目應通過培訓需求分析，建立全面的培訓體系，不僅要重視對員工的技能培訓，更要重視對員工態(tài)度的培訓。四是建立多渠道的晉升通道，確保每一名員工都能通過自己的努力工作獲得晉升。

2.規(guī)范項目成本管理。規(guī)范項目成本管理除了要求電力工程管理人員更新成項目成本管理理念，注重項目成本管理手段多元化以外，在具體的工程建設中要項目成本管理應遵循以下兩個基本原則：一是動態(tài)控制原則，電力工程的施工過程中，內外環(huán)境是不斷變化的，這客觀上要求項目成本控制應根據環(huán)境的變化而不斷地調整。二是全面性原則，全面性原則是指工程成本控制涉及到各個部門，不僅僅包括工作在電力工程一線的施工人員，同時也包括電力工程的管理人員，成本控制涉及到每一個人，與每一個人的利益都是密切相關的，切忌那種認為成本控制僅僅是財務管理部門人員或者是企業(yè)管理人員的想法，成本控制目標的達成依賴于每一個人的努力。

3.完善項目組織結構。盡快改變目前電力工程項目管理領域的金字塔式組織結構已是刻不容緩，實踐證明，采用此種組織結構項目在面對日益復雜的市場競爭環(huán)境時往往會顯得力不從心。解決直線制組織結構弊端的方向之一就是有意識的壓縮組織結構的層級，使組織結構趨于扁平化。扁平化的組織結構一方面減少了信息傳遞層級，可以將信息傳遞過程中信息失真控制在一個最小的幅度范圍之內，另外一個方面組織結構扁平化也增強了決策層與基層之間的信息流動，決策層可以及時的把握項目環(huán)境變化的發(fā)展趨勢，項目員工也能較好的領悟和執(zhí)行決策層的意見。當然組織結構的扁平化也意味著對下屬的適當授權，這會大大增強下屬的工作積極性和創(chuàng)造性，從而給組織的持續(xù)發(fā)展增添新的活力。

第5篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

關鍵詞：石油企業(yè) 人力資源 重要性

世界經濟全球化、政治全球化日益加快，科技也在迅猛騰飛的發(fā)展，人力資本已經成為企業(yè)發(fā)展長久的根本性資源。對于高素質人才的合理運用以及人力資源的有效管理已經成為國際各大企業(yè)不斷進步和發(fā)展的前提。只有注重了人才的培養(yǎng)，才能在競爭的大潮中永不敗。近幾年來，石油企業(yè)內部人力資源的管理上卻出現了很多問題。這不得不讓我們進行深入的思考和研究，并把人才問題作

為亟待解決的重大課題，來確保石油企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展。

一、石油企業(yè)人力資源管理的現狀分析

1、缺乏完整地（的）人力資源的管理規(guī)劃戰(zhàn)略。我國石油企業(yè)人員數量多，然而其所帶來的生產量和效率卻與人數不能成正比，造成人力資源的浪費，這表明我國企業(yè)員工的能力不能被最大化的激發(fā)和運用，表現出我國石油企業(yè)的人力資源管理不具有科學性和（不）完整性。世界無時無刻不在變化，經濟、市場也都在變化，同樣的（可刪除）公司也是在不斷變化的，在人員管理上不能一成不變，要根據市場的情況合理地調整人力資源的配置管理方案，忽略各界變化將會孤立企業(yè)，使企業(yè)在人才使用上沒有方向勝（性）。人力資源管理的不合理不僅會導致人員利用效率低，還會讓企業(yè)在招聘、開發(fā)、培養(yǎng)上沒有目的、沒有方向，形成一個（可刪除）惡性的循環(huán)。所以，必須對企業(yè)的人力資源規(guī)劃及策略進行深人地改革，從根本上讓企業(yè)煥然一新。同時，科學的、完整的、合理的管理規(guī)劃能讓員工意識到自己的價值，看到自己能夠成長的空間，激勵他們完善自己的職業(yè)規(guī)劃，從而為企業(yè)貢獻力量。

2、石油企業(yè)對企業(yè)員工的技術培訓與素質教育不完善，導致了企業(yè)內部高素質人才的缺少。石油企業(yè)內部培訓形式過于單一，僅在傳統(tǒng)的課堂上進行講授，或是員工坐在一起進行討論。這樣的培訓模式并沒有起到很好的效果，反而使員工對培訓失去了興趣，并沒有通過實驗或鍛煉來提高培訓的實質作用。石油企業(yè)員工很多都在施工的前線“環(huán)境惡略”氣候不佳等原因都造成了員工心理上的變化，但是企業(yè)并沒有很好地幫助員工調節(jié)，同時也就不重視心理課程的培養(yǎng)，從而忽視了員工整體素質的上升。

3、考核體系和標準的不足。考核是一項激勵員工的基本項目，不僅如此，實在真實的考核結果能幫助管理者了解員工，從而在人才的管理的分配上更為合理。然而，我國的石油企業(yè)在考核方面不夠合理、規(guī)范、科學，存在著許多的不足，不但不能激勵員工，反而如同培訓一般令員工反感厭惡，不能讓員工信服并從考核中總結自己的工作，和完善自己的不足，也不能讓員工的能力被認可，無形中增加他們的不滿情緒。

4、石油企業(yè)在激勵機制和分配制度上不健全，造成了人才流失嚴重。我國石油企業(yè)的人才激勵機制過于老朽僵化，與其它國際化企業(yè)相差甚遠。而且企業(yè)的薪酬制度也不能達到國際化的水平，使得一些企業(yè)員工心理上不平衡，尤其是高素質有能力的員工。我國現行的分配制度使得石油企業(yè)在工薪方面改革比較困難，這樣與很多高薪外企單位形成了很大的競爭。

二、石油人力資源管理的對策分析

1、制定科學的人力資源規(guī)劃。我國石油企業(yè)要制定科學的人力資源規(guī)劃，做好人力資源需求預測，挖掘現有人力資源的潛能，安排好人力資源管理各個環(huán)節(jié)的工作?？茖W的人力資源規(guī)劃可以確保企業(yè)人力資源管理工作有條不紊地開展，保障企業(yè)在需要的時候能夠獲得適當數量和質量的人才，為企業(yè)的發(fā)展提供扎實的精神動力和智力支持。

2、完善人才培訓，培訓是企業(yè)培養(yǎng)人才、增加人才的重要手段。合理的培訓能夠使企業(yè)員工更清楚的認識到自己的不足，通過實踐又可以訓練自己，完善缺點，從而能夠更好地為企業(yè)做出貢獻。石油企業(yè)對員工的培訓不僅僅是對眼前的技術理論的補差學習，更要立足長遠，通過培訓教育，有效地推進企業(yè)和個人共同成長發(fā)展。在培訓過程中，要注重雙向溝通，定期調查員工對培訓內容及方式的滿意度，并據此對企業(yè)培訓不斷地進行針對性地改善，真正做到對每個員工個性化、針對性地培養(yǎng)。員工通過培訓，知識技能大幅度提高、思維方式更為敏捷、溝通與協(xié)作能力大為提高，同時培訓還會源源不斷地將企業(yè)文化理念灌輸給員工，增強員工對企業(yè)歸屬感和忠誠度。石油企業(yè)培訓必須要建立科學規(guī)范的管理體系和操作程序，充分開發(fā)員工的綜合素質和潛在能力，確保人力資本的不斷增值，不斷地通過培訓、再培訓，實現企業(yè)、員工共同受益的良性循環(huán)。

3、建立有效的激勵機制。一是合理有效地配置人員。石油企業(yè)根據每個職工的不同情況和不同崗位，在企業(yè)中實行公開招聘，建立競爭上崗機制，并按照量才使用，用人所長的原則，把合適的人安排到合適的崗位，為有才能的人提供發(fā)揮所長的機會。二是強化薪酬激勵職能。根據“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，優(yōu)化薪酬分配體系，按照內部公平，外部具有競爭力，依據貢獻、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，真正體現崗位工資和獎金的激勵作用，向激勵薪酬轉變。三是在企業(yè)中根據統(tǒng)一的德、能、勤、績進行全面考核。通過考核，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)職工的成就感和創(chuàng)新精神，增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力，進一步提高工作績效。四是發(fā)揮激勵的無形力量。企業(yè)授予員工相應的榮譽是激勵員工奮發(fā)進取的重要手段，因此，企業(yè)應注意發(fā)揮榮譽激勵作用、榜樣激勵作用、培訓激勵作用和職位激勵作用，努力為人才創(chuàng)建成長、發(fā)展的機制和氛圍，從而調動員工的工作熱情，使之不斷向學習型、技術型、專家型的方向發(fā)展。

4、構建和諧企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。堅持“以人為本”的觀念，樹立對人才高度重視的理念企業(yè)文化的建立是人力資源管理的核心，這是傳遞給企業(yè)員工的一種工作文化氛圍，這一文化滲透到了人力資源管理中，企業(yè)員工的工作積極性和對工作的熱愛程度就會不斷提高，在一個輕松、人性化的企業(yè)里，員工可以盡情的發(fā)揮自己的才能，可以讓員工適當的參與到企業(yè)管理的行列中，好的建議也是有益于企業(yè)的發(fā)展的。

三、結語

人力資源（管理）是一種經濟戰(zhàn)略，它著眼于為組織未來的經營或運作預先準備人力，通過有計劃地吸引、招聘、選拔或培養(yǎng)發(fā)展等方法，適時的（地）為企業(yè)的發(fā)展提供各類人才，以滿足企業(yè)經營發(fā)展的需要。目前，石油企業(yè)在人力資源損耗、人才隊伍結構配置、人才流失現象、企業(yè)員工培訓及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要采取優(yōu)化人才隊伍結構、強化企業(yè)激勵機制和強化人力資源培訓管理、構建和諧企業(yè)文化等措施，以提高石油企業(yè)的競爭發(fā)展能力和綜合實力。

參考文獻

第6篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

人力資源管理和配置工作是企業(yè)管理工作的重點和難點，直接影響著企業(yè)的效益和發(fā)展速度。尤其在知識經濟時代背景下，企業(yè)的人力資源管理工作尤為重要。任何一個企業(yè)，尤其是科技型企業(yè)都要依賴專業(yè)的技術人員實現技術更新和生產經營策略的調整。人的因素是企業(yè)發(fā)展中最重要的因素，要通過有效分析經濟理論、科學化地管理人才、從源頭上招聘優(yōu)質人才、加強人員培訓、創(chuàng)新激勵機制、挖掘員工潛力等等，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

一、人力資源配置的概念和意義

人力資源配置是一種人員管理方式，是指把人員投入到各個部門、崗位，實現人力資源、物力資源的有效整合，從而促進經濟形態(tài)的轉變，促進企業(yè)的發(fā)展。人力屬于資源的一種，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，企業(yè)員工形成合力有助于推動企業(yè)的生產經營。資源配置屬于經濟學的概念。資源的概念很寬泛，可以包括物質，也包括人員和軟件系統(tǒng)。資源配置要從宏觀的角度，建立科學合理的計劃?？茖W合理地進行企業(yè)的人力資源配置，有助于激發(fā)員工的工作積極性，有利于挖掘員工的創(chuàng)造力和潛力，從而為可企業(yè)的發(fā)展提供強大的智力支持。

人力資源配置是將企業(yè)的員工通過一定的方式和手段合理地運用于企業(yè)的生產經營實踐過程中，企業(yè)管理者有效將員工進行組織和安排，實現人、財、物三種資源的合理配置和整合，充分發(fā)揮各種資源的作用，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益，為企業(yè)提供長久的動力?？茖W預測、優(yōu)化配置是人力資源配置的基本原則。做好人力資源配置可以激發(fā)各崗位員工的能力，有效團結員工，增強員工凝聚力；可以加強各崗位互相配合，保證企業(yè)各項任務順利完成。

二、人力資源配置存在的問題

1.管理模式過于傳統(tǒng)，缺乏科學的人才管理機制

部分企業(yè)的人力資源配置還沿用傳統(tǒng)的方式，人才管理不夠創(chuàng)新。早期企業(yè)人才的招聘和任用都由管理者決定，所以個別企業(yè)的中高層管理人員都有連帶的親屬關系等。這種傳統(tǒng)的人才引進模式忽視了人才的實際能力，員工管理不夠客觀，企業(yè)的員工管理制度不夠規(guī)范，很多員工受到不公平的待遇，從而導致企業(yè)人才流失嚴重。長此以往，必然影響企業(yè)的發(fā)展。

2.企業(yè)人力資源結構不夠科學

很多企業(yè)在人力資源管理上還存在一些典型的問題，就是人力資源結構不合理，人員隊伍比例失調；管理人員過多，一線技術人員和具體操作人員少。人力資源配置方面，經營管理、技術單一型的員工較多，從事科研、技術操作的專業(yè)人才不足。企業(yè)在專業(yè)技術人才引進的過程中重視程度不夠，沒有實現人才的按需流動，導致企業(yè)人才流失，職工老齡化，知識型人才嚴重不足。

3.部分企業(yè)人才流失嚴重

有關調查數據顯示，某企業(yè)共引入各類人才約8 000人，流出人才達5 000人，人才流失現象嚴重。我國的 IT 行業(yè)人才年平均流動率在50%以上，跳槽頻繁，人員更新速度快。針對某企業(yè)的內部調查顯示，約40%的企業(yè)領導者認為在一家企業(yè)工作1―3年最合適，只有5%的領導者認為要堅持3年以上。企業(yè)人才流失對于企業(yè)是巨大的損失，企業(yè)需要時間招聘新人，同時也冒著技術流失的危險。留住人才就是為企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)造價值。因此，創(chuàng)新人力資源管理模式尤為重要。

4.人力資源整體功效難以發(fā)揮

企業(yè)對于員工的重視程度和員工薪資水平決定了員工的積極性。員工為一個企業(yè)工作，除了找到自身的價值認同感以外，最基礎也最重要的是養(yǎng)家糊口。因此，企業(yè)要給與員工正常的薪資待遇。不合理的薪酬管理模式不利于員工積極性的發(fā)揮，激勵機制的不完善也對員工的能力發(fā)揮有著至關重要的影響。

部分企業(yè)沒有做到同工同酬，導致很多員工受到不公平待遇，從而失去工作的熱情，工作態(tài)度散漫，企業(yè)資源浪費，人力資源配置效率較低。尤其是家族式的管理模式，更不利于員工潛力的挖掘。一些私營企業(yè)受傳統(tǒng)思維的影響，人力資源配置存在很多不足。私營企業(yè)管理者忽視了市場的人力資源，人才招聘不足，科技型人才缺乏，阻礙了企業(yè)規(guī)模的擴大和效益的提升。

三、創(chuàng)新企業(yè)人力資源配置模式的有效措施

1.建立規(guī)范科學的招聘體系

人力資源配置涉及內容較多，人才招聘只是其中的一項。企業(yè)要建立規(guī)范的招聘體系，建立科學的人才選拔和任用的標準，主要表現為以下幾點：

（1）企業(yè)要明確崗位需求，再根據企業(yè)的實際需要確立人才招聘標準。

（2）采用合理的選拔方式及流程，提高人才招聘和選拔的效率，根據標準完成招聘過程。

（3）根據不同的崗位設置不同的選拔標準，包括學歷要求、專業(yè)知識和技能要求、計算機能力及英語能力等。根據崗位知識進行提問或考核，從而招聘到高質量的專業(yè)人才。做好人力資源規(guī)劃工作。在目前人才市場化的背景下，企業(yè)要做好人才儲備工作，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃中要循序漸進地引進人才，尤其是冷?T行業(yè)，更要因地制宜選擇人才。

2.創(chuàng)新人力資源管理模式

人力資源管理工作是企業(yè)管理工作的重中之重。企業(yè)要建立人力資源配置的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確立目標，并分段進行配置。企業(yè)在不同的發(fā)展時期對于人才的要求也不盡相同，所以要根據發(fā)展現實和工作重點選擇合理的員工分配方式。企業(yè)要構建符合企業(yè)發(fā)展實際的、符合社會發(fā)展趨勢的人力資源配置模式，人力資源管理要與企業(yè)全局目標保持一致。通過對人力資源的合理開發(fā)、配置與利用，提高生產效率，提高工作業(yè)績，在實現員工個人價值的同時實現企業(yè)價值。

3.加大?T工培訓與教育力度

在知識經濟時代的大背景下，企業(yè)更需要的是具有專業(yè)知識和技能的科技型人才。因此，企業(yè)要定期針對員工進行專業(yè)知識與技能的培訓與教育，并加大培訓力度，加大投入聘請專家，有效提升員工的素質和水平，從而提高工作效率，促進企業(yè)轉型升級。企業(yè)要打造學習型團隊，領導干部要重視學習，重視員工的教育工作，以職工的“終身就業(yè)能力”凝聚企業(yè)的創(chuàng)造力，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實基礎。

4.健全企業(yè)員工激勵機制

企業(yè)要建立完善的激勵機制，采取相應的激勵手段，保證管理者的管理力度和靈活性，調動員工的積極性。在知識經濟時代，管理者要重視對員工的精神激勵，這種激勵方式會給予員工更大的認可和肯定，更有助于激發(fā)員工的工作熱情，員工被賦予重要的使命，從而發(fā)揮主動性和積極性，實現自己的價值的同時為企業(yè)創(chuàng)造效益。

第7篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

【關鍵詞】高校 人力資源管理

一、在人力資源規(guī)劃與人才引進方面

要力求組織與個人的和諧發(fā)展人力資源規(guī)劃和管理要求學校不僅要考慮學校組織的發(fā)展需要，更要考慮教師的發(fā)展需要，要讓教師個人的職業(yè)生涯在學校得以順利發(fā)展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實力，不能沒有機會實現，職業(yè)發(fā)展通道應該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長，他們對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境極為關注。因此，營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是體現人本管理的重要方式由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理，導致高校優(yōu)質人力資源短缺，數量不足或結構失衡，人才重復引進和人才嚴重外流，人才浪費和人才階梯建設不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認為，一是應建立有關人力資源發(fā)展數學規(guī)劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。二是應分析高?，F有人才的不同特性，依據人才的特性來安排相應的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實現人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所，其組織成員具有更強的事業(yè)心和進取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，需要根據人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機會去進修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標。四是應提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業(yè)、不同性質的工作人員，都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應”現象的發(fā)生。五是應提供相關的職業(yè)咨詢與指導。學校人力資源管理部門應采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢，幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向，提供發(fā)展策略的指導。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關的信息，比如學校的人才招聘計劃、特色建設規(guī)劃、專業(yè)建設規(guī)劃，以及年度的教學計劃、科研計劃、獎勵計劃，讓組織成員可以隨時掌握與個人發(fā)展的相關信息。在制定人才職業(yè)生涯規(guī)劃時，不但需要注意其可行性、科學性，而且還需要保持其長遠性、連續(xù)性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠實現高校人力資源管理的良性發(fā)展，一方面有助于留住有限的人才資源并充分發(fā)掘他們的潛力，還將有利于增強高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力，最終達到高校和人才的雙贏的目的。

二、在人才的配置與管理方面，要做到科學高效、合理流動

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理，強化崗位職責，實施競聘上崗，實現優(yōu)崗優(yōu)酬，充分發(fā)揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實現組織目標的同時，實現他們個人的愿望和價值。不僅是現代行政管理科學的管理模式之一，也是高等學校人力資源管理的方向。實行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學設崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，建立起適應社會主義市場經濟和高校特點的用人體制。在具體實施過程中，學校應在編制核定的基礎上，首先根據學科建設和工作需要科學合理地設置崗位，在設置崗位時要依據事業(yè)發(fā)展、隊伍建設、學科專業(yè)建設的需求，以教學科研任務為依據設置崗位。在崗位設立之后就必須明確崗位職責，明確教師的職務、應承擔的工作量、科研任務以及學科、專業(yè)建設工作，并將所有內容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權重，列入教師與學校簽訂的聘任合同的內容，并作為每年對教師考核的參考。

2.建立內部人才市場，形成內部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統(tǒng)的安置，是有利于整個高校的穩(wěn)定發(fā)展的。高校應該設置專門的有關落聘人員安置指導機構，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助?？梢圆扇　跋韧谇?，后分流”的辦法，即先采取內部轉崗。內部消化的措施，還應鼓勵落聘人員轉變就業(yè)觀念，走出校門，在社會范圍內再次應聘，找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、在績效考核與薪酬激勵方面，要體現客觀、公正、公平、合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關，關系到工資檔次的評定，這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素：首先，要以高校各類人員的工作方式為依據，并結合其工作性質的特點，將各類人員按照工作方式、內容進行分類，在此基礎上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求；其次，結合崗位管理，嚴格按照崗位的職責來設置考核標準。

四、要實施柔性人力資源管理，建立中國式高校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點：首先需要領導的授權和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側重于領導的權威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時代的發(fā)展，逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石，領導的授權與教職員工參與管理是學校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員，認識到自己對組織的重要性，促進他們增強自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織設計的柔性化。傳統(tǒng)的高校組織結構形式有著金字塔式、直線式的層級結構。這種組織結構不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結構不同，柔性組織結構為扁平式組織，它的等級層次更少，動態(tài)性更強，能夠對變化的外部環(huán)境做出及時的響應，提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內部成員提高自身綜合素質。

長期以來，人們把人力資源管理的側重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上，忽視了對員工意愿和內心情感管理，減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發(fā)機制。方便學校領導對教職員工進行管理和績效考核，從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界。

第8篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

關鍵詞：以人為本；公路行業(yè)改革；人才資源開發(fā)與應用

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-02

一、“以人為本”的管理理念與核心思想

在我國古書中最早明確提出“以人為本”的是春秋時期齊國名相管仲，《管子》一書“霸言”篇中，記述了管仲對齊桓公陳述霸王之業(yè)的言論。其中有一段這樣說：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。”意為霸王的事業(yè)之所以有良好的開端，也是以人民為根本的；這個本理順了國家才能鞏固，這個本搞亂了國家勢必危亡。

（一）以人為本的直接解釋是以人為“根本”

嚴格意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機制才能真正做到以人為本。“以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。其具有下列幾個特點：

1.以人為本的管理主要是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心的指導思想。

2.以人為本的管理活動圍繞著激發(fā)和調動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開。

3.以人為本的管理致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。

以人為本管理的重要性在于它是提高企業(yè)知識生產力的重要條件。企業(yè)的知識生產力指企業(yè)利用其知識資源創(chuàng)造財富的能力，是適應企業(yè)國際化經營的基本管理方式，是建立企業(yè)中人與其他要素良好關系的必要條件，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石。

（二）“以人為本”的基本思想

以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環(huán)境是一種交互作用：創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個人目標與企業(yè)目標是可以協(xié)調的，將企業(yè)變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業(yè)進一步了解員工使得企業(yè)目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。

（三）“以人為本”管理的基本原則

1.重視人的需要；

2.鼓勵員工為主；

3.培養(yǎng)員工；

4.組織設計以人為中心。

（四）以人為本的管理主要包括如下一些管理機制

1.激勵機制。

2.壓力機制。

3.構建競爭機制。

4.環(huán)境機制。

5.人才關懷機制。

二、公路行業(yè)人力資源開發(fā)與應用現狀分析

（一）人力資源開發(fā)與應用理念滯后，管理方式過于陳舊

現在的公路行業(yè)普遍缺乏人力資源開發(fā)與應用的全局觀，不能將現有人力資源進行有機整合，不能因才制宜，造成“才不能盡其用，用不能盡其才”，人才資源的力量和優(yōu)勢不能充分發(fā)揮，而另一方面，職工因為發(fā)揮不出自身價值而產生懶散、消極的負面精神狀態(tài)，甚至人浮于事。

公路行業(yè)大多數單位的人力資源管理方式還停留在傳統(tǒng)的人事管理模式上，仍把人員作為是單位的生產工具，只重擁有，不重培訓開發(fā)；在用人上，只限于內部的小圈子，論資排輩，重關系，輕業(yè)績現象依然存在。

（二）人力資源專業(yè)人才缺乏，目標不明確

人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠，取得人力資源專業(yè)技術資格的寥寥無幾。一個單位雖然有行政管理經驗的人很多，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事，很難進行專業(yè)的人力資源管理。在現實中，很多單位不清楚公路行業(yè)未來需要什么樣的核心人才，從不去調查研究，習慣于憑歷史數據，草草制訂出人力資源發(fā)展規(guī)劃，未能隨著環(huán)境的變化而快速調整，使人力資源管理失去可操作性和可執(zhí)行性，造成行業(yè)內所需人才不能得到及時的供應，人力資源規(guī)劃不清，方向不明，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

（三）機制不夠完善和健全

公路行業(yè)作為一個專業(yè)性極強的部門，公路養(yǎng)護與施工自然是單位工作的重中之重。各級領導常常把公路質量的好壞放在第一位，單位很少有專門的人力資源職能部門或者職工教育專職機構，多數單位的職工教育工作都是辦公室或者綜合部門的職工兼職做，這些職能部門由于日常業(yè)務繁多，無法全身心的抓職工教育，導致職工教育機制不健全，不能隨實際情況的變化及時完善，缺乏吸引力和凝聚力，職工積極性得不到充分調動，職工缺乏勞動熱情，單位人力資源配置不合理，職工整體素質偏低。制約著人力資源工作的有序發(fā)展。

（四）職工文化素質偏低，人員結構不合理，能力結構相對不平衡，復合型人才相對缺乏

在公路待業(yè)隊伍中的專業(yè)人才，大多屬于簡單操作應用型，能夠在行業(yè)整體發(fā)展及其他方面有新思路、創(chuàng)造性、先導性的人才較少。隨著事業(yè)單位改革步伐的不斷加大，對科技與管理人才的素質要求不斷提升，人才的交流調動更趨頻繁，由于許多職工長期從事單一崗位，且學習方向單一，形成目前單技能人才多，復合型人才缺乏的狀況。這一現狀對公路行業(yè)人事制度改革工作的實施，以及人才的交流、調動和使用帶來很大限制，也制約了公路事業(yè)的順利發(fā)展。

三、實現“以人為本”視角下的公路行業(yè)人才資源的開發(fā)與應用

第9篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

1.背景

國有企業(yè)改革的二十多年,沒有歷史經驗可以借鑒,也不能簡單的把發(fā)達國家企業(yè)的成功規(guī)律在中國特定的體制、文化、社會習俗背景下進行嫁接和復制。因此,這一過程只能在試錯與調整中不斷深入。在提高國有企業(yè)績效和競爭力的總體目標下,每隔一段時間就會出現一種主導的思路和方向。總體看來,最近一段時間的改革在經濟學、管理學相關理論的指引下,主要側重于兩個方面,產權制度改革和優(yōu)化市場競爭結構。

2.研究的目的和意義

從國際競爭的趨勢來看,資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本———蘊涵在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產,因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉化為企業(yè)的經濟績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標結合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。

3.國內、外相關研究現狀

國外關于戰(zhàn)略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優(yōu)勢、人力資源管理與企業(yè)績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優(yōu)勢”研究方向上,研究者需要解決兩個層次的問題。首當其沖的問題就是人力資源是否是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。如果能夠揭示人力資源構成持久競爭優(yōu)勢的內在原因,那么第二層面的問題就是人力資源管理系統(tǒng)能否為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。

4.研究思路和框架結構

采用層層深入地研究與國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理相關的四個方面的問題。第一,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系如何影響企業(yè)績效,中間變量和作用機理是什么?公司戰(zhàn)略、產權、市場競爭等外部因素在此過程中發(fā)揮什么作用?第二,在作用機理的框架下,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系應該具備哪些職能?國有企業(yè)如何從目前的狀態(tài)轉變到這種理想的狀態(tài),轉變的模式有哪些?第三,在上述的戰(zhàn)略人力資源管理建設過程中,國有企業(yè)人力資源管理隊伍需要具備哪些素質才能承擔起應有的職責,這些素質標準在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四,如何科學系統(tǒng)地評價國有企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理模式。

5.研究的主要方法

研究內容大部分屬于探索性的研究,所以采取定性定量相結合,理論研究與實證研究相結合的研究方法。本研究通過專家討論、調查問卷、理論推演等手段,構建了國有企業(yè)在轉變人力資源管理功能的情況下,各層級、各類型人力資源管理人員的素質模型。

二、相關理論綜述

1.人力資本理論

人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經濟學家的觀點》一文中提出人力資本理論以來,人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優(yōu)勢的來源被越來越多的管理實踐所認同,人力資本這一經濟學概念開始被引入企業(yè)管理領域,使管理思想和管理理念發(fā)生了深刻的變化,對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發(fā)展。人力資本管理是以價值為驅動的,力圖能在員工中產生忠誠和動力,他并不定位在達到各項功能上的目的,而是希望能得到系統(tǒng)的價值觀上的反映。當然,人力資源的三項功能也仍然重要,它們也適合于這個目的,一些傳統(tǒng)的工具也會被使用,但人力資本管理追求的是三個功能目標的總和的均衡。因此,人力資本管理是人力資源管理的繼承和發(fā)展,它包括了人力資源管理的必要的性質,并且擴展了一些附加的價值。

2.戰(zhàn)略人力資源管理理論

舒爾茨認為人力資本是人民作為生產者和消費者的能力,人的知識、能力、健康等。在這之后關于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的,缺乏對人力資本理論基礎進行更深層次的分析,一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發(fā)展過程。這種局面一直持續(xù)到貝克爾開始這方面的研究。與傳統(tǒng)人力資源管理觀點比較,戰(zhàn)略人力資源管理有其明顯特征,具體如下(:1)就人力資源的重要性而言,認為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源。即認為組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源,是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源。所以,組織中人力資源是決定組織成敗的關鍵因素。(2)就其職能而言,認為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策,根據內外環(huán)境需要倡導并推動變革,進行組織整體的人力資源規(guī)劃,并實踐相應的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規(guī)劃與實踐活動,而非具體執(zhí)行性事務。(3)就其與戰(zhàn)略的關系而言,人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系,即是一種動態(tài)的多方面的持續(xù)的聯(lián)系,而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。(4)就其實踐而言,更加關注員工目標與組織目標的一致性問題,更加強調人力資源管理各項實踐活動間匹配性及捆綁性,即強調系列人力資源管理活動的協(xié)同效用。(5)就其績效關注焦點而言,人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以,其關注焦點集中在組織績效的獲取上,集中在組織持續(xù)優(yōu)勢的獲取上。

3.產權理論

產權歸屬決定論以科斯創(chuàng)立的交易成本為基本分析工具,以企業(yè)是降低交易費用并帶有權威特征的契約結構為分析的邏輯起點,著力探討產權歸屬、激勵機制與企業(yè)績效之間的關系。產權歸屬論認為,產權是排他地使用資產并獲取收益的權利,產權就是剩余索取權,誰獲取剩余,誰就擁有資產?？傮w看來,持該觀點的學者們認為國有企業(yè)產權私有化是解決企業(yè)經營者生產性努力不足的有效途徑,是決定企業(yè)績效的內部條件,是國企改革的方向。產權結構決定論以契約關系為基本分析工具,以企業(yè)是一系列“契約關系的連結”為分析的邏輯起點,著力分析企業(yè)產權結構、激勵機制與企業(yè)績效之間的關系。他們側重從行為權力角度定義產權,認為產權是剩余控制權形式的資產使用權力,企業(yè)所有權主要表現為剩余控制權,企業(yè)績效的關鍵在于產權結構的優(yōu)化配置。產權結構決定論主要有三種理論表現:一是經濟學中的企業(yè)有權理論。這種理論的中心論點是,企業(yè)效率問題的根源在于所有權控制權分離下所有者與經營者目標函數的背離,在于經營者努力程度的不可觀察性與不可證實性而引發(fā)的成本。二是交易成本經濟學中的契約治理理論。這種理論在定義資產專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質和水平的三個特征性變量的基礎上,認為任何交易都是通過契約關系進行和完成的,而不同性質的交易需要搭配不同類型的契約關系,形成不同的治理結構,并認 為要節(jié)約交易成本,實現最大的效率收益,必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結構或產權結構和不同的交易特征進行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產權配置或搭配理論。人力資源管理理論發(fā)展作出顯著貢獻的人力資本理論,為戰(zhàn)略人力資源管理理論提供理論基礎的戰(zhàn)略人力資源管理理論,以及最初用來解釋企業(yè)績效差異的產權理論。本章認為人力資本理論被系統(tǒng)引入企業(yè)管理領域之后,人力資源才開始與企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起,人力資源管理終于成為企業(yè)經營層面的重要問題,而不僅僅是普通的管理職能,這為戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)地研究“人與組織”的問題奠定了基礎。本章認為資源基礎理論已經成為戰(zhàn)略人力資源管理研究領域的基礎理論。

三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現狀及問題分析

1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現狀分析

績效管理是人力資源管理的一項重要職能內容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業(yè)已經認證國有企業(yè)人力資源管理現狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業(yè)技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產的一個物質要素。在國家為國有性質的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據白皮書對不同性質企業(yè)的員工薪酬滿意度調查的結果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業(yè)表現得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓越來越注重,國有企業(yè)的培訓發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)在培訓上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現實的生產實踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進裝置長期開不起來的問題,或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點,結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴重脫節(jié)。

2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析

目前國有企業(yè)人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當做一種工具,圍繞與人相關的日常事務來強調單項任務的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統(tǒng)建設,也沒有很好地將人力資源與組織目標聯(lián)系起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素來管理。

(1)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。國有企業(yè)的人力資源管理一直以來注重事務性人事管理工作,而忽略了與公司戰(zhàn)略的主動配合。雖然以往每年在編制企業(yè)規(guī)劃的時候會將人力資源規(guī)劃列入其中,但是這里的人力資源規(guī)劃僅僅從現有員工隊伍出發(fā)給出未來員工人數的粗略估計,只是企業(yè)規(guī)劃的附屬物,根本無法起到調查員工隊伍數量、質量、結構等全面情況以作為戰(zhàn)略決策依據,并為實現戰(zhàn)略目標合理規(guī)劃和配置人力資源規(guī)模、能力的作用。而對于用來找到影響戰(zhàn)略實現最重要的人力資源問題,并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰(zhàn)略,則幾乎沒有企業(yè)涉足過。中國企業(yè) HRM調查顯示,所調查的國有企業(yè)普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與相關政策。究其原因,國有企業(yè)生產導向的經營理念是問題的關鍵所在。

(2)人力資源管理系統(tǒng)不夠健全。國有企業(yè)人力資源管理更多面向日常事務,對現場發(fā)生的問題進行應對性解決,導致人力資源管理系統(tǒng)得不到全面的發(fā)展。不僅欠缺前面提到的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,而且普遍缺乏文化變革管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、內部競聘及晉升、后備干部管理等方面的政策和制度,績效考核制度也是近幾年剛剛開始重視并建立,也未能真正得到落實,功能發(fā)揮不夠全面深入。

(3)制度執(zhí)行力度差。雖然國有企業(yè)在努力制訂績效考核制度和培訓計劃,重視培訓投入,但這些制度中的具體操作性安排,例如考核內容和考核方法、培訓內容與方法設計,不夠科學合理。事實上,導致制度執(zhí)行不力的原因之一正是制度本身不夠科學合理,缺乏必要的管理工具。國有企業(yè)在制定招聘制度時,對于招聘需求的來源以及招聘需求的內容沒有作出細節(jié)規(guī)定,這樣招聘計劃只能是粗線條的計劃,招聘渠道的選擇也難以實現針對性和策略性。最終,國有企業(yè)的績效考核體系實施成本高昂,且執(zhí)行效果與預期差距很大。國有企業(yè)人力資源管理在員工流動及招聘、績效管理、薪資與福利、激勵機制、培訓等方面的現狀,認為長期以來生產導向性的經營思想以及計劃經濟的傳統(tǒng)管理模式抑制了國有企業(yè)人力資源管理功能的發(fā)育,導致其僅僅處于從以控制人和關注日常事務為主要特征的人事管理階段向追求激勵和培養(yǎng)人并關心員工訴求與發(fā)展的人力資源管理階段過渡的狀態(tài)。

四、基于 SHRM的國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

基于工作職責及活動,并結合行為事件訪談的方法來研究在建立 SHRM的特定情況下國有企業(yè)人力資源管理部門的素質模型。本章首先討論人力資源部門在國有企業(yè)建設戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)過程中承擔的職責,然后從這些職責以及相應活動出發(fā)進行理論推演,通過專家訪談、調查問卷等研究方法加以完善修正,得到人力資源部門實現功能轉變、建立新職責需要具備的素質模型。

1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理部門職責研究

力資源戰(zhàn)略管理的基本職能是:保證人力資源管理部門,在通過功能轉變來實施戰(zhàn)略人力資源管理的過程中,將與各層級直線管理人員一起,在其他職能部門的配合下,承擔以下這些活動:制定并推行人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃,確保人力資源管理與公司戰(zhàn)略的協(xié)調一致。在那些設立下屬單位的國有企業(yè)中,通常會伴隨下 屬機構的設置而設立兩級或多級人力資源管理部門。我們以三級人力資源管理部門為例,這三級分別為公司總部的人力資源部,二級單位的人力資源部,基層單位的人事員。

2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質標準

(1)國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的關鍵素質。人力資源管理的四種主要角色是管理戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的結構、管理員工的貢獻程度管理企業(yè)或組織正在經歷的各種轉型與變化,并提出人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能,即:1)掌握業(yè)務;2)掌握人力資源;3)人力資源信譽;4)掌握變革。

(2)國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員素質的分級。我們一方面借鑒行為事件訪談技術,在人力資源管理隊伍中訪談績效表現優(yōu)秀、績效表現一般和績效表現較差的人員,研究它們的行為、動機以及績效表現的其他原因;另一方面參照成熟的素質詞典,依據這些素質在人力資源管理隊伍中可能產生的行為模式,從理論上推理。

(3)國有企業(yè)各層級戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質標準。在分層級的素質標準方面,我們以典型的三個層級人力資源管理隊伍設置模式為研究對象,從兩個方面著手進行研究。一方面,借鑒行為事件訪談技術,研究分析績效表現優(yōu)秀、績效表現一般和績效表現較差人員之間的行為和素質標準差異:另一方面,面向那些在提出關鍵素質過程中接受調查的406 位各層級管理人員,發(fā)放關于不同層級人力資源管理隊伍素質標準的調查問卷,并統(tǒng)計分析平均值和中位數?？傮w看來,公司總部人力資源部具有戰(zhàn)略思考,系統(tǒng)規(guī)劃,統(tǒng)一協(xié)調等功能。

(4)國有企業(yè)人力資源管理職能。戰(zhàn)略型人力資源管理人才在戰(zhàn)略決策能力、前瞻與預測能力、文化傳播能力上素質要求相對其他類型人員而言比較高,而在領導能力、社交能力、控制能力上素質要求相對較低。在研究并構建國有企業(yè)人力資源管理人員的素質模型,從而更好的幫助國有企業(yè)來塑造能夠勝任功能轉變任務的管理隊伍。在素質模型開發(fā)方法方面,本章研究認為基于現有工作內容及其績效與員工素質和行為之間因果關系的行為事件訪談技術不能適應國有企業(yè)人力資源管理功能轉變的要求,并提出在特定背景下,開發(fā)人力資源管理部門素質模型的邏輯思路是:人力資源管理功能轉變的目標決定了人力資源管理部門未來的主要職責以及相應的素質內容,人力資源管理隊伍的層級差異和工作性質差異決定了各項素質標準的高低。

五、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理績效評價

國有企業(yè)的人力資源是企業(yè)得以發(fā)展的核心資源,是智力資本最豐富的地方,也是企業(yè)提高市場競爭力的不竭源泉。本文構建了國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)績效的評價模式,既主要包括SHRM戰(zhàn)略組織模式、戰(zhàn)略激勵模式、戰(zhàn)略控制模式、戰(zhàn)略開發(fā)模式,它以國有企業(yè)發(fā)展為目標,績效為核心,為現代國有企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與開發(fā)提供了模板。人力資源管理隊伍提供了依據和參照。國有企業(yè)需要依據素質模型的要求幫助不同層級和不同類型的人力資源管理人員需要具備特定的素質和能力。只有這樣才能夠保證戰(zhàn)略人力資源管理各項工作發(fā)揮出正常的功能,從而對企業(yè)的績效改進有所貢獻。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學習新的人力資源管理技術,為組織內部各單位提供優(yōu)質的不斷更新的人力資源產品,能夠制定并實施科學、可行、有針對性的人力資源管理方案。

1.更新人力資源管理觀念

在未來國有企業(yè)改革思路上,由于本論文研究發(fā)現人力資源管理是影響國有企業(yè)組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向,因此,國有企業(yè)的改革有必要將注意力更多地放在內部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業(yè)宏觀經營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。