企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；意義

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了尋求發(fā)展，需要從企業(yè)的外部環(huán)境和條件出發(fā)，根據企業(yè)自身的實際情況，在明確企業(yè)的目的、經營宗旨和目標的基礎上，制定出切實可行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并根據主客觀條件的變化，對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施進行必要的適時調整，才能登高望遠，把握戰(zhàn)略全局，充分發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術開發(fā)、生產制造、財務管理等戰(zhàn)略構成的。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。

人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。人力資源戰(zhàn)略是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統。人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據其發(fā)展方向和目標的定位，將其細化為一個具有科學性和可行性的工作計劃。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做的總體預測、決策和安排。

當前，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到企業(yè)家的普遍關注，成為企業(yè)發(fā)展的熱點和焦點問題。原因是，首先世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，迫使企業(yè)不得不以全新的視角來審視和思考未來。其次企業(yè)在今后的發(fā)展中如何把握事關全局的關鍵性工作，需要明確地指出戰(zhàn)略的重點是什么。企業(yè)的決策者必須懂得全局的規(guī)律性東西，學會指導和把握全局，才能有效地指導各個階段的局部性工作。最后，現代企業(yè)除了受到外部環(huán)境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開發(fā)與利用的問題。特別是當涉及企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題時，企業(yè)不可能超越現有物資資料的占有情況，也不可能超越現有的財務實力和人力資源現狀，盲目地做出某種超現實的設想。

因此，從上述實行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的原因可以看出，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有勢在必行的重要意義：

第一，有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即明確哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。

第二，有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理可以分成內外兩部分，對內管理的目的是如何在現有的組織架構下，獲得生產和工作活動的高效化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間。人力資源戰(zhàn)略不僅要重視前者，更多的是考量后者。事實證明，很多企業(yè)的成功并不完全是靠高水準的內部管理，而是使企業(yè)保持了人才競爭的優(yōu)勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。

第三，有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調整六個方面。這些職能之間相互制約、相互影響、相互作用，在企業(yè)價值鏈的運行中發(fā)揮著積極的主導作用。但是這種主導作用的正常發(fā)揮，有賴于正確的策略和勞動人事政策的指引。企業(yè)必須根據人力資源戰(zhàn)略的要求，對一定時期內的工作重點以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規(guī)定，才能使人力資源職能部門明確工作目標，把握正確的工作方向。

第四，有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心是從全局發(fā)展的要求出發(fā)，著眼于企業(yè)人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優(yōu)勢。

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)發(fā)展

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的涵義

人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)是實現企業(yè)整體組織戰(zhàn)略的核心組成部分之一，是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統，是企業(yè)在對其所處的環(huán)境、條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做的總體預測、決策和安排，與企業(yè)戰(zhàn)略本身以及構成企業(yè)整體戰(zhàn)略的人力資源、市場營銷、技術開發(fā)、生產制造、財務管理有著非常重要的關系，對企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現具有重要意義。通俗的說，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)的人員需求及如何實現這種需求所作出的計劃。

二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的融合

1.企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

美國著名的人力資源專家詹姆斯?W?沃克認為，20世紀90年代的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃已經開始與人力資源戰(zhàn)略聯系起來，有如下的幾種趨勢：

（1）企業(yè)正在使其人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃更加適合于企業(yè)的精簡且較短期的人力資源戰(zhàn)略。

（2）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃更加注意企業(yè)環(huán)境的分析，以確保人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實用性和相關性。

（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃更加注意特殊環(huán)節(jié)上的數據分析，更加明確地限制人力資源規(guī)劃的范圍。

（4）業(yè)更加重視將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的關鍵環(huán)節(jié)轉化為行動方案，以便對其效果進行測量。

由此看出，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一定要適應企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理的目標既要與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標相一致，又要與企業(yè)的短期目標相一致。

2.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關系

3.企業(yè)人力資源規(guī)劃的步驟

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定工作很重要，尤其是對于中大型企業(yè)。管理者所要控制的系統大，只憑個人感覺或獨立判斷很難準確把握企業(yè)的真實狀況，因此，要高度重視企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作，重視這項工作的系統性、全局性、預測性與計劃性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的和人力資源戰(zhàn)略的制定程序一樣，包括內外部環(huán)境分析、人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源戰(zhàn)略實施、人力資源戰(zhàn)略評估與控制等四個步驟。

（1）人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析。人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內部環(huán)境條件分析。外部環(huán)境分析通常采取PEST分析法（PEST為一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST即政治、經濟、社會、科技）進行分析。內部環(huán)境分析主要包括：企業(yè)內部的資源企業(yè)所處的生命周期、發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的組織文化，以及企業(yè)員工的現狀和他們對企業(yè)的期望。

（2）人力資源戰(zhàn)略的制定與選擇。人力資源戰(zhàn)略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法對企業(yè)外部的人力資源環(huán)境進行分析。

（3）資源戰(zhàn)略的實施。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充規(guī)劃、分配規(guī)劃、提升規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃、勞動關系規(guī)劃、退休規(guī)劃?？墒侨粝胧怪贫ǖ囊?guī)劃真正實施，就要使戰(zhàn)略規(guī)劃制度化，通過制度保證戰(zhàn)略的實施，使其切實落到實處。

（4）人力資源戰(zhàn)略的評估與控制。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制的基本目的是保證企業(yè)最初制定的人力資源規(guī)劃及其具體實施過程動態(tài)實時地相互適應。所以，為保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，就必須對整個人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程進行評價和控制，必須出臺一套科學的評價與控制系統和機制，利用評估結果對最初的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行適時調整?？傊挥胁粩嗟卣{整和評估才能確保戰(zhàn)略的有效實施。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的意義

當今世界，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃越來越受到企業(yè)家們的關注，成為企業(yè)發(fā)展的熱點和焦點問題。首要原因是世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力和挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不以全新的視角來審視世界。其次是企業(yè)在今的發(fā)展中若想把握事關全局的關鍵性工作，就需要明確地指出戰(zhàn)略的重點。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要工具。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義主要體現在如下幾點：

（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于企業(yè)適應變化的環(huán)境，基于企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境的變化而進行的人力資源數量和質量方面的調整。

（2）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于企業(yè)應對職位空缺的問題，使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。

（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于合理調控人力資源流動率，從而達到勞動力水平的相對穩(wěn)定。

（4）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于減少未來的不確定性，幫助企業(yè)更好的應對變化。

總之，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的意義。要管理好企業(yè)的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并且要按照科學的程序制定和實施，最終將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容變成真實的行動，從而不斷提升企業(yè)的人力資源管理水平。

參考文獻：

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

    一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

    人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一,很多企業(yè)相當重視對人力資源的整體規(guī)劃,希望通過有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數量和質量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點,對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎,為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務調整、員工培訓及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值,最終達成組織的任務?！?/p>

    二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標

    企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰(zhàn)略的需要支持經營戰(zhàn)略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰(zhàn)略的擬定,將經營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景(vision)以及企業(yè)經營理念開始。經營者對于企業(yè)經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業(yè)應該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業(yè)外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。

    那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現如下目標:

    1.根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

    企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài),都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業(yè)內外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據。

    3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃

    人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡,通過規(guī)劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業(yè)內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發(fā)方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢

    企業(yè)對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。

    5.因應環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善

    為了實現企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

    當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后,需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架,并以此框架進行流程規(guī)劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標

    企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析,依據企業(yè)經營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標趨近。

    3.內外部的環(huán)境評估

    環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素,都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內部環(huán)境因素如企業(yè)內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環(huán)境需要評估的項目。當面對這些內、外在環(huán)境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰(zhàn)略

    人力資源戰(zhàn)略是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業(yè)達成目標。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預算工作相聯系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。

當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

墻面顯示系統

飛行駕駛臺

獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

紅墻顯示外部市場信息；

藍墻顯示內部運作和員工的表現；

白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業(yè)ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業(yè)的ERP系統（如SAP的R3系統）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

聯系客戶的時間減少了5％；

銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

當今社會的經濟競爭異常激烈，全球經濟的一體化更加劇了企業(yè)之間的競爭，企業(yè)競爭也從最簡單的產品質量、價格的競爭，升級到企業(yè)的國際形象和企業(yè)品牌知名度的競爭，現在已經全面上升到企業(yè)全球戰(zhàn)略規(guī)劃的競爭。企業(yè)要想做強做大，就必須進行轉型升級，在保持現有經營成果的基礎上，審時度勢，制定企業(yè)投融資戰(zhàn)略，擴大企業(yè)規(guī)模，規(guī)避財務風險，最終取得競爭優(yōu)勢并獲得成功。

二、企業(yè)財務和投融資戰(zhàn)略現狀

1.投融資戰(zhàn)略類型

（1）快速擴張戰(zhàn)略

企業(yè)的快速擴張融資戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資、融資都是以快速擴張資產規(guī)模為目的。它是企業(yè)多元化、一體化發(fā)展的戰(zhàn)略手段，企業(yè)為了進行快速的擴張往往需要留存大量、甚至全部的利潤，造成了企業(yè)的內部和外部的資金緊張，為了彌補資金缺口，企業(yè)就要進行大量的外部籌資。外部籌資來源大部分是債權融資，還有一小部分的股權融資。這種大規(guī)模的擴張是建立在高負債的基礎上，為了尋求擴張后帶來的高利潤?？焖贁U張型融資戰(zhàn)略容易導致企業(yè)的高負債率，引起資本結構的不穩(wěn)定。

（2）穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略

穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)把擴張建立在效益的穩(wěn)步增長上，企業(yè)經營效益逐年穩(wěn)步增長的同時，資產規(guī)模也在慢慢的擴大，這是一種穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略手段，在考慮發(fā)展的同時又足夠的重視風險。實行穩(wěn)健發(fā)展型的企業(yè)都會盡可能的優(yōu)化現有資源配置，做強核心業(yè)務，提高現有資金使用效率，擴大企業(yè)效益，將獲得的利潤累積后進行適當的擴張。穩(wěn)健型投融資戰(zhàn)略的特點是：適當負債、適當分配、重視收益。

（3）防御收縮戰(zhàn)略

實施防御收縮型投融資戰(zhàn)略是以一種防御型戰(zhàn)略，一般是經濟環(huán)境不好的情況下選擇的一種戰(zhàn)略方法。它是在預防企業(yè)出現財務危機的基礎上，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，適度地進行投融資的一種戰(zhàn)略形式。企業(yè)把增加資金流入作為首要目標，盡可能的減少資金流出，通過精簡機構，削減企業(yè)日常開支，減少庫存，降低生產成本等手段，集中一切人力、物力，用于能為企業(yè)盡快帶來效益的主導業(yè)務上，使主導業(yè)務更具有市場競爭力，以便企業(yè)資金加速回流。防御收縮戰(zhàn)略有著低負債、低收益、高分配等特點。

2.投融資戰(zhàn)略管理內容

（1）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務管理的重要內容，決定著企業(yè)是否能將有限的資金進行有效利用，實現企業(yè)資源合理配置，資本結構不斷優(yōu)化，提升競爭能力，參與社會利潤的分配。投資戰(zhàn)略需要企業(yè)規(guī)劃投資方向和規(guī)模、資源優(yōu)化目標、全面評估投資效益以及投資戰(zhàn)略的實施途徑。投資作為企業(yè)重要經濟行為，必須要慎重行事、科學決策，既要合理地使用自有資金和資源，更要謹慎利用外來資金，保證企業(yè)資金流的順暢運轉。其主要包括各類資產的投資方向、自身資本規(guī)模比例的確定；產品升級改造或研發(fā)新產品的投資；內部或外部生產擴張投資；單獨投資還是聯合投資；設定風險和利潤條件的投資決策等。

（2）融資戰(zhàn)略

融資戰(zhàn)略作為投資戰(zhàn)略執(zhí)行的前提，直接關系到企業(yè)全局戰(zhàn)略的成敗，同時，籌資活動的成本也直接影響企業(yè)經營成本和負擔比例的高低，會進一步影響企業(yè)在市場上的競爭能力。大多數人會認為融資戰(zhàn)略只是企業(yè)的資金籌措計劃，并沒有給予高度重視，遇到資金籌措受阻時，不能做到及時應對，導致企業(yè)一系列的戰(zhàn)略計劃無法實施。融資戰(zhàn)略作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)為更好地適應未來多變的市場環(huán)境和發(fā)展規(guī)劃，在資金籌措方面確定長期和系統的計劃方案。其目的是降低企業(yè)資本成本，并保持資金來源的穩(wěn)定和靈活，兼顧降低籌資風險。

3.發(fā)展戰(zhàn)略和投融資戰(zhàn)略關系

發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)全方位、多層次、多維度的管理體系，需要各個部門及每名員工都肩負戰(zhàn)略指標和實施使命。企業(yè)要實施戰(zhàn)略管理，必須要求各項經營活動服從和支撐戰(zhàn)略發(fā)展目標，財務戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的一部分，必須要服務于整體戰(zhàn)略。而投融資戰(zhàn)略隸屬于財務戰(zhàn)略，要與其它戰(zhàn)略相協調、相對應，做好支持服務，它對企業(yè)戰(zhàn)略的成功起到重要作用。如果企業(yè)投融資戰(zhàn)略實施不利，會影響資金籌措和投放，企業(yè)資金流會出現運行不暢，直接導致其它戰(zhàn)略計劃無法實施和持續(xù)推進?？傊度谫Y戰(zhàn)略既依附于發(fā)展戰(zhàn)略，又會對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到制約和支持作用，兩者相輔相成、辯證統一。

三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃策略分析

1.戰(zhàn)略綜合規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展設立的長期愿景，是自上而下的全局規(guī)劃，并對達成目標的實施過程進行全方位指導性的謀劃，歸屬于企業(yè)宏觀管理行為，并具有整體性、指導性、長期性、系統性、基本性等特性。企業(yè)戰(zhàn)略作為各種戰(zhàn)略的統稱，各企業(yè)會結合自身特點和目標需求有針對性的制定規(guī)劃，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略等內容。企業(yè)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，要充分考慮外部環(huán)境和內部條件兩個因素，對外要及時收集和掌握外部環(huán)境信息，對內要分析管理水平和人員素質，了解產供銷現狀以及清楚企業(yè)的行業(yè)地位，通過全面的分析對比做出合理的綜合規(guī)劃。

2.技術開發(fā)戰(zhàn)略

技術開發(fā)是對企業(yè)現有產品的工藝進行升級改造或降低生產成本，從而利用高品質形成競爭優(yōu)勢，利用優(yōu)惠的價格占領市場份額。目前，我國企業(yè)對于產品工藝的開發(fā)創(chuàng)造能力較弱，與發(fā)達國家相比具有較大的差距。企業(yè)的技術研發(fā)能力就是企業(yè)的核心競爭力和生命力，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也與企業(yè)的技術開發(fā)息息相關。對于一個有著明確戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，制定技術開發(fā)方向是戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。企業(yè)研發(fā)出來的新產品，從成熟到衰退，在激烈的市場環(huán)境下，如果沒有持續(xù)地對產品工藝的再開發(fā)，就會被市場淘汰。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃里，如果沒有技術開發(fā)，就無法形成競爭優(yōu)勢，無法保持企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展。

3.區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃

近幾年，國家為了刺激經濟發(fā)展，出臺了“一路一帶”、“東北老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略”、“中部崛起戰(zhàn)略”等一系列區(qū)域振興計劃，形成由點帶面適應和引領經濟新常態(tài)的重大戰(zhàn)略舉措。從而推進重點地區(qū)的一體化發(fā)展，保證國民經濟穩(wěn)定增長。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也要順應國家戰(zhàn)略，重點布局區(qū)域經濟，統籌規(guī)劃，實現新的驅動發(fā)展戰(zhàn)略。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

隨著我國經濟的快速發(fā)展，人民生活水平的不斷提升，在現代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立的過程中，如何建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略決策機制，形成優(yōu)質的戰(zhàn)略規(guī)劃，促進企業(yè)進行多元化發(fā)展，是很多企業(yè)實際操控者都關心的一個問題。因為企業(yè)戰(zhàn)略的制定不僅關系著企業(yè)的發(fā)展速度，發(fā)展質量，還與企業(yè)的產能布局和業(yè)務分布有著重要的聯系，因此在現代企業(yè)發(fā)展的過程中建立多元化的發(fā)展戰(zhàn)略對促進企業(yè)發(fā)展有著重要的意義。下面就現代企業(yè)多元化戰(zhàn)略的制定的影響成效進行相應分析，并提出相應的思路，以供借鑒。

關鍵詞：

企業(yè)發(fā)展;多元化戰(zhàn)略;影響成效;問題研究

一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的影響因素

在現代企業(yè)發(fā)展的過程當中，針對企業(yè)自身的管理機制建設相應的戰(zhàn)略決策機制對提升企業(yè)的發(fā)展效率有著積極的推動作用。因為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定不僅要充分滿足企業(yè)自身管理體系建設的需求，同時也要根據現有的企業(yè)管理機制或自下而上，或自上而下的建立決策信息搜集機制，其機制的建立是要為企業(yè)的管理層提供第一手的發(fā)展決策信息，滿足現代企業(yè)管理層信息獲取的需要。因為對于現代的企業(yè)來說，公司的董事會就是企業(yè)的戰(zhàn)略決策主體，對企業(yè)的發(fā)展要積極指明方向，指出企業(yè)未來所要走的道路，所以公司的管理層和董事會就要相互協調的制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是要確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對于企業(yè)來說，特別是獨角獸公司，沒有明確的戰(zhàn)略目標企業(yè)就像是在惡性氣候條件下中的飛機沒有自己的導航系統，即使有著高超的飛行技術能避免各種氣候災害，但也會因失去戰(zhàn)略目標而墜毀。所以對企業(yè)來說，首先要確定自己的戰(zhàn)略目標，進而圍繞戰(zhàn)略目標而展開自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、公司董事會對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響

現代企業(yè)的董事會首先代表的就是廣大股東的利益，就要針對市場風險、資本風險、風險調控來樹立清晰的戰(zhàn)略思路，根據對未來發(fā)展形式的預估，可控的風險調整來規(guī)劃出自己的戰(zhàn)略目標，尤其是在涉及企業(yè)生死攸關的大事上，董事會就更要堅定不移的實施穩(wěn)妥性的戰(zhàn)略規(guī)劃調控，積極的避免風險，比如，公司的并購重組、對外收購、資本的引入等，要切實的將公司的利益和股東的利益放在首位，防止重大風險的發(fā)生。當然，作為作為公司的戰(zhàn)略決策層—董事會還要集中性的建立自身的戰(zhàn)略決策機制，既要考慮決策機制的果斷性，也要考慮決策機制的穩(wěn)定性，便于公司的管理層有充足的時間來實施東石化的戰(zhàn)略決策，從而抓住稍縱即逝的市場商機，積極的創(chuàng)造利潤。但是董事會戰(zhàn)略決策機制的形成也要考慮到戰(zhàn)略決策的科學性，尤其的決策的效率問題，管理層要想積極的創(chuàng)造利潤，董事會必須要及時科學的做出戰(zhàn)略決策，既要保障企業(yè)戰(zhàn)略的正確，也要講企業(yè)的戰(zhàn)略決策有效的傳達下去，促進企業(yè)積極的調整發(fā)展方向。當然對于一些大型集團或者是跨國公司來說甚至可以在公司的董事會的授權下，建立自身的戰(zhàn)略決策小組，只需與公司管理層進行溝通，及時的了解市場信息，對董事會負責即可，這樣既能提升公司董事會戰(zhàn)略決策的速度，也能提升公司戰(zhàn)略決策的科學性，最大程度上維護公司的利益，代表股東利益，促進企業(yè)形成良性的發(fā)展循壞，創(chuàng)造利潤。

三、企業(yè)戰(zhàn)略信息機制的影響

伴隨著現代企業(yè)戰(zhàn)略機制的形成，在現代企業(yè)發(fā)展的過程當中建立相應的戰(zhàn)略信息決策機制對于提升企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學性，形成系統化的戰(zhàn)略規(guī)劃有著重要的意義。因此企業(yè)要依據自身的發(fā)展水平，自身的品牌戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略來加強自身的信息處理能力。因為企業(yè)要想發(fā)展就需要管理層做出正確的決策，而決策機制的形成就需要管理層獲取專業(yè)化的市場信息，而企業(yè)信息管理機制的建立就是要在滿足企業(yè)做出戰(zhàn)略的基礎上對市場信息和競爭對手信息全面的搜集，企業(yè)的市場部門為管理層提供最為重要的參考信息的時候，企業(yè)才能根據自身的發(fā)展狀況形成良好的決策機制，做出最正確的發(fā)展決策。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略信息決策機制形成也要考慮到企業(yè)的發(fā)展效率影響，為了提升現代企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)除了要完善自己的市場機制之外，還要根據自身的發(fā)展狀態(tài)來建立內部的戰(zhàn)略模式，也就是如何形成正確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因為企業(yè)的發(fā)展不是一朝一夕的事情，需要多種組織形式來幫助企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策，也就是企業(yè)自上而下形成優(yōu)良的自動化戰(zhàn)略機制，形成高效的運轉體系來滿足企業(yè)快速成長的需要。因此現代的企業(yè)就要從自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標針對原有決策機制進行變革就要以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為基本的出發(fā)點，建立相應的戰(zhàn)略決策信息搜集機制，讓員工以自身的見解作為企業(yè)意見的發(fā)出點，形成管理層與基層信息決策的有效對接，充分征求基層員工的意見進行全面匯總，整理出科學性的書面報告，放在決策層進行全面的審議，找到正確的戰(zhàn)略規(guī)劃思路，圍繞企業(yè)鎖定的戰(zhàn)略目標，形成統一的戰(zhàn)略決策，然后將科學正確的戰(zhàn)略決策委托于高效率的管理團隊進行全面的落地執(zhí)行，保障企業(yè)發(fā)展的高效穩(wěn)定。

四、企業(yè)多元發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢

對現代的企業(yè)來說，制定多元化的發(fā)展戰(zhàn)略雖然在戰(zhàn)略決策上會受到一定的影響，但是當多元化的戰(zhàn)略被執(zhí)行而產生效果的時候，也就進一步加強了企業(yè)的抗風險能力。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略是要求企業(yè)在滿足自身主營業(yè)務建設上而具備較強的資金實力后來積極的拓寬發(fā)展渠道，憑借資金優(yōu)勢來進入到其他的發(fā)展渠道上來積極的攫取利潤。當然，企業(yè)多元化的發(fā)展在增強了企業(yè)抗風險能力的同時也擴充了企業(yè)的體格，不僅企業(yè)的發(fā)展速度回加快，而且企業(yè)的發(fā)展質量也得到了提升。所以，在現代企業(yè)發(fā)展的過程當中形成多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，輔助以高效率的決策機制會從根本上來增強企業(yè)的核心競爭力，然企業(yè)更好更快發(fā)展。

參考文獻：

[1]關于企業(yè)實行多元化經營的戰(zhàn)略思考[J].謝達飛.全國商情.2016(26).

[2]多元化經營的是與非[J].霍立新.中國經貿導刊.2012(18).

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

關鍵詞：民營企業(yè) 員工培訓 問題 對策

民營企業(yè)是我國國民經濟的重要組成部分，在增加就業(yè)、滿足城鄉(xiāng)居民需要等方面發(fā)揮了重要的作用。但是，相對于國有大中型企業(yè)而言，我國民營企業(yè)員工培訓工作一直比較薄弱。而在新時期，培訓工作對于增強民營企業(yè)員工的整體素質，提升民營企業(yè)的市場競爭力都具有重要的意義。因此，分析我國民營企業(yè)員工培訓中存在的問題，并針對這些問題提出相應的改進措施，對于提升我國民營企業(yè)員工培訓工作水平具有積極的意義。

一、員工培訓及對民營企業(yè)發(fā)展的意義

1.培訓的含義。培訓是企業(yè)人力資源管理的基本職能之一，是企業(yè)為豐富員工知識、提升員工技能、改變員工行為和工作態(tài)度所采取的教育活動和過程的統稱。培訓一般由企業(yè)的人力資源管理部門組織實施，其目的在于豐富員工的知識以及提升員工的工作技能等，使員工產生有利于企業(yè)目標實現的行為。培訓活動的依據是員工現有的素質和能力與工作崗位要求之間的差距，或者是根據企業(yè)未來一段時間之內的發(fā)展規(guī)劃，提前對員工的素質和能力的提升。總是，培訓是一項重要的人力資源管理活動。

2.員工培訓對民營企業(yè)發(fā)展的意義。伴隨著民營企業(yè)的

發(fā)展壯大，越來越多的民營企業(yè)認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并開始著手實施科學的人力資源管理活動，包括員工培訓活動在內。首先，員工培訓可以提升員工個人的素質和技能。民營企業(yè)是按照一定的標準將員工招聘到企業(yè)中來的，但是崗位的要求是不斷變化的，這就要求員工的素質和技能也要相應地獲得提升，員工自學和企業(yè)有組織的培訓成為重要的途徑。因此，民營企業(yè)組織的員工培訓可以提升員工個人的素質和技能。其次，員工培訓可以促進民營企業(yè)更好地發(fā)展。相對來說，民營企業(yè)在吸納人才方面與大型國有企業(yè)相比處于劣勢。這就要求民營企業(yè)注重對現有的人力資源的開發(fā)和管理，盡可能地提升現有的人力資源的素質和能力，他們的素質和能力的提升可以提升民營企業(yè)整體的績效，從而增強民營企業(yè)的市場競爭力。

二、我國民營企業(yè)員工培訓存在的問題

1.培訓目標不明確。民營企業(yè)員工培訓中存在的問題之一就是培訓目標不明確，缺乏明確的方向指引。當然，培訓活動最直接的目的在于提升員工個人的素質和能力，從而提升個人的工作效率。但是，民營企業(yè)整體的培訓活動必須有一個明確的目標，這個目標指引著年度的、季度的、每月的，甚至是每周的、每次的培訓活動的開展，所有的培訓活動都圍繞著這一目標展開，這樣才能使所有的培訓活動形成有效的合力，從而增強培訓的有效性。但是，我國的民營企業(yè)發(fā)展的時間還不長，有一些規(guī)模還較小，在管理方面也不夠規(guī)范。這就造成了部分的民營企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)僅僅關注眼前的生產和銷售活動，而沒有進行戰(zhàn)略規(guī)劃。而戰(zhàn)略規(guī)劃正是指引各項日?；顒拥臉藴剩瑧?zhàn)略規(guī)劃的缺失使民營企業(yè)的員工培訓活動目標不明確，使員工培訓活動顯得零散，缺乏邏輯連貫性。

2.對培訓重視不夠。民營企業(yè)對員工培訓重視不夠，一方面是因為民營企業(yè)的人力資源管理相對來說起步較晚，還沒有充分認識到人力資源的重要性，自然對人員培訓工作重視不夠。另一方面，也與民營企業(yè)的人力資源流動狀況相關。民營企業(yè)人力資源管理中存在著人員流動率高的問題，再加上民營企業(yè)認為人員培訓是一項高成本的活動，因此，企業(yè)培訓動力不足。一些民營企業(yè)認為員工培訓成本較高，卻難以收到相應的效果，應該將有限的資源用到更為重要的方面去。還有一些企業(yè)認為在現在的人才供求狀況下，企業(yè)只要愿意就能從人才市場找到合適的人，沒有必要花費大量的人力、物力、財力進行員工培訓。再則，民營企業(yè)確實存在著員工流動率高的問題，企業(yè)出于對員工流失的擔心也不愿意在員工培訓方面投入過多。

3.培訓制度不健全。民營企業(yè)員工培訓中存在的另外一個問題是培訓制度不健全，表現在系統培訓規(guī)劃的缺失、選定科學的培訓方式和方法意識的缺失、發(fā)揮培訓激勵作用意識的缺失等。民營企業(yè)員工培訓活動的開展沒有系統的培訓規(guī)劃，對培訓的目標等缺乏規(guī)劃。同時，民營企業(yè)員工培訓方式和方法落后，因為投入不足，一些民營企業(yè)的員工培訓條件相當簡陋，還在延續(xù)傳統的黑板板書的培訓方式，缺乏多媒體等現代培訓教具，培訓活動的開展缺乏生動性和有效性。再則，民營企業(yè)也沒有將培訓活動與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)掛鉤，導致培訓活動的孤立開展，難以與其他環(huán)節(jié)形成合力。

三、提升民營企業(yè)員工培訓水平的對策

1.將培訓與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤。要提升民營企業(yè)員工培訓水平，首先就需要將培訓工作與戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤，明確員工培訓的目標。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，是指確定企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素設定企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃一經確定就成為指導企業(yè)各項日常管理工作的基本依據，將培訓與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤，則培訓的方向就明確了。一次一次的具體培訓活動，看似沒有關聯，實際上都是在為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現積蓄力量，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現做準備。培訓活動的目標明確了，才能進行后續(xù)的培訓規(guī)劃、培訓實施、培訓評估等工作，也才能使民營企業(yè)充分地重視員工培訓工作。

2.充分認識培訓工作的重要性。要提升民營企業(yè)員工培訓水平還要使民營企業(yè)的管理人員充分地認識到人力資源的價值，認識到培訓工作對于企業(yè)生存和發(fā)展的意義。在激烈的市場競爭中，人力資源的價值已經充分顯現。民營企業(yè)要克服原來的狹隘眼光，放眼未來，著眼全局，擺正人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。對民營企業(yè)來說，不只是員工的技能重要，員工的歸屬感和忠誠度也同樣重要。雖然民營企業(yè)能夠花錢從人才市場找到具有一定技能的人才，但是花錢卻買不來忠誠度，一旦有別的雇主出同樣高或者更高的價格，這些員工就會流動到別的企業(yè)去。因此，民營企業(yè)要高度重視已有員工的培訓，在提升員工個人技能的同時，增強員工的歸屬感，打造穩(wěn)定的員工隊伍。民營企業(yè)只有真正重視培訓工作了才會加大對培訓工作的投入力度，確保培訓工作開展所需要的人力、物力和財力。

3.健全員工培訓制度。要提升民營企業(yè)員工培訓水平還需要逐步健全員工培訓制度。首先，做好人員培訓規(guī)劃。將培訓工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關聯，根據企業(yè)現狀及發(fā)展目標，崗位的培訓發(fā)展要求，有一個系統的規(guī)劃和安排，做好培訓前的需求分析。系統的人員培訓規(guī)劃可以確保員工培訓工作有條不紊地開展。其次，更新員工培訓的方式和方法。在員工培訓中，引入先進的教學用具，同時采用案例分析法、討論法、角色扮演法等先進的培訓方法，使員工真正參與到培訓中來，提高培訓的有效性。最后，增強培訓的激勵力。要增強培訓的激勵力，就要將培訓與薪酬、晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等掛鉤。

參考文獻：

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第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

關鍵詞：人力資源規(guī)劃；企業(yè)戰(zhàn)略；融合對接；研究

一、人力資源規(guī)劃的概念

人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大?，F代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業(yè)人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視，要求逐步提高。企業(yè)想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業(yè)內部的正常有效運營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施，正是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規(guī)劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到決定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標是：確保企業(yè)內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規(guī)劃，實現企業(yè)和經濟效益的最大化。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向，企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質，例如，企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學中，企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的聯系

1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯系。

企業(yè)的運營過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業(yè)確立了自身的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃后，在對人力資源內外環(huán)境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規(guī)劃，這是必須遵循的法則。

2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。

人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經營措施之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔，為企業(yè)人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業(yè)實現經營戰(zhàn)略目的。

3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，體現著越來越重要的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要人力資源規(guī)劃作為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇，因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規(guī)劃中的重要內容。

四、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規(guī)劃，逐步實現企業(yè)戰(zhàn)略目的。

對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架，對于戰(zhàn)略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，要加強人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。

2.人力資源管理服務企業(yè)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。

需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，以達到人力資源規(guī)劃服務企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標更加明確，并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動，并因地制宜地制定相應的規(guī)劃方案，最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協調和支持，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

3.對于關鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。

企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現，離不開企業(yè)中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現緊密相聯，掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業(yè)中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業(yè)各項措施，以達到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業(yè)關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃?？梢愿鶕嶋H情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的，并結合人力資源規(guī)劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務，并盡快地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

五、結束語

企業(yè)應從自身實際情況出發(fā)，通過人力資源規(guī)劃實踐，深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義，并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業(yè)中，以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發(fā)展壯大。

參考文獻：

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第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義范文

（1）傳統預算無法與企業(yè)戰(zhàn)略意圖保持一致。具體來說，一些企業(yè)從理念方面就輕視預算管理工作，并認為預算與戰(zhàn)略規(guī)劃分屬不同的部門，它們之間是相互獨立的，從而使得預算編制缺乏一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃引導。此外，預算控制的財務特點過于突出，反而忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。事實上，傳統預算管理主要以財務指標為主，無法反映出一些具有戰(zhàn)略意義的非財務關鍵因素情況，有可能最終導致企業(yè)的經營行為缺乏戰(zhàn)略性導向；

（2）傳統預算目標體系較為單一化。就目前的企業(yè)預算情況來看，很多企業(yè)的預算管理目標較為單一化。有些是以成本作為起點來編制預算體系，還有些是以現金流量為起點來進行預算編制的。這些預算目標體系片面的重視預算結果，對于預算過程的監(jiān)控力度嚴重不足，最終使得企業(yè)無法協調整個預算體系中的經營預算、資本預算、財務預算等，從而使得企業(yè)的預算執(zhí)行控制力不夠強，無法對預算執(zhí)行單位進行全面監(jiān)控并進行平衡管理，這種預算無法適應市場經濟的發(fā)展要求，缺乏必要的科學性與客觀性，大大降低了預算管理效果。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理體系構建

（1）以平衡計分卡為依據來進行全面預算管理體系的構建。我國傳統的預算體系構建主要是來源于工業(yè)經濟時代背景。而工業(yè)經濟的特點較為靜態(tài)化，人們很容易理解和運用。但是，當前是一個日益動蕩的市場經濟環(huán)境，企業(yè)無法再使用那種一成不變的商業(yè)模式。因此，作為重慶大江信達車輛股份有限公司的財務負責人，筆者認為，我們可以引入平衡計分卡，以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為預算編制的出發(fā)點，設計出一個更具動態(tài)化的先進預算管理流程，從而為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行資源的重新配置與優(yōu)化整合。這種構建依據可以有效避免那種傳統預算體系重視短期經營行為的弊端，真正發(fā)揮出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。那么，何謂平衡記分卡呢？從戰(zhàn)略的角度來分析，它就是指企業(yè)把任務與決策轉化為目標與指標，填補了企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的巨大差距，讓企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作有效實施獲得了一個更為有效的手段。事實上，平衡計分卡最早是由美國人Kaplan與Norton提出來的，它是一種全新的企業(yè)業(yè)績綜合測評體系，更是一種戰(zhàn)略性的管理工具。它可以引導企業(yè)關注自身的財務業(yè)績，并讓企業(yè)從自身的財務、顧客、企業(yè)內部業(yè)務流程、學習和成長等四個方面來綜合考評自身的經營狀況，最終實現企業(yè)一體化的戰(zhàn)略目標。這是因為平衡記分卡可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標用一些可以量化的指標表達出來，讓企業(yè)管理層與各級員工對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有一個更為明晰的認識，實現企業(yè)長期戰(zhàn)略目標與短期行動策略的有效結合。因此，平衡計分體系可以很好的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，還可以把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序和預算程序結合形成一個整體，讓預算對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供堅實的支持。企業(yè)可以通過平衡計分卡把自己的戰(zhàn)略目標轉化為具體的行動目標，并通過全面預算來對各個戰(zhàn)略目標采取層層實施的過程。企業(yè)管理者與員工可以根據平衡計分卡來改善或重新設計企業(yè)戰(zhàn)略目標，并與具體行動密切聯系起來，大大擴展了傳統預算程序，還可以對基于戰(zhàn)略過程的經營行為實施全程監(jiān)控，最終通過預算工具來把企業(yè)戰(zhàn)略與經營活動有機銜接起來；

（2）以作業(yè)為基礎來進行全面預算管理體系的構建。作業(yè)成本法是由哈佛大學的RobinCooper和RobertsKaplan首先提出來的一個戰(zhàn)略概念。它是指一個組織內部發(fā)生的各種具體活動。它是成本的動因，也是競爭優(yōu)勢的來源。因此，企業(yè)就應該根據戰(zhàn)略要求，合理確定作業(yè)間的關系，最大限度的降低成本，獲得更大的競爭優(yōu)勢。事實上，企業(yè)應該做好作業(yè)基礎預算工作，基于作業(yè)分析與業(yè)務流程改進的基礎上，并結合企業(yè)戰(zhàn)略目標以及相關預測的作業(yè)量，讓企業(yè)中的每一個部門都發(fā)揮出作業(yè)成本預算的積極作用，并基于此信息來規(guī)定具體作用中合適的資源耗費量，從而對企業(yè)實施有效的控制與績效評價工作。因此，筆者認為，作業(yè)基礎預算是在吸收了作業(yè)管理思想的基礎上產生的一種全新管理思維方式，它可以監(jiān)控出預算中各個部分的實際執(zhí)行情況，并找到產生預算差異的原因所在。對于現代企業(yè)來說，作業(yè)預算管理可以讓企業(yè)把管理中心由表面深入到更深的作業(yè)層次中去。在這種預算方式下，企業(yè)可以以流程分析為紐帶，把戰(zhàn)略目標轉化為日常經營活動中的每一個作業(yè)目標，這就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化與分解，可以讓每一個企業(yè)員工更清楚自己所面對的作業(yè)層面的戰(zhàn)略目標，并以預算形式加以表現，有利于更好的激發(fā)出企業(yè)員工的工作積極性與主動性，確保企業(yè)各項戰(zhàn)略目標的高效實施與順利實現。

三、結語