企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略人力資源管理

當前，非公經(jīng)濟已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，作為非公經(jīng)濟重要內(nèi)容的民營企業(yè)也得以飛速發(fā)展，它們在發(fā)展生產(chǎn)力、吸納就業(yè)、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱，據(jù)全國工商聯(lián)合會公布的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業(yè)現(xiàn)存問題的關(guān)鍵因素。在已有討論如何促進民營企業(yè)健康發(fā)展的研究中，人們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內(nèi)學者就民營企業(yè)的人力資源管理進行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來看，從戰(zhàn)略角度研究民營企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論，對此問題進行探討。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的理論概述

戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，通過有計劃的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)配置可靠的人力資源。

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心，強調(diào)人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是“人”，更加強調(diào)人是獲取競爭優(yōu)勢資源的資本。（2）強調(diào)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。（3）關(guān)注企業(yè)整體層次的績效。傳統(tǒng)人力資源管理關(guān)注的是本部門的工作績效，強調(diào)本部門工作績效對于企業(yè)發(fā)展的貢獻。戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績效，強調(diào)人力資源的價值在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

二、民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性

戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業(yè)要加強戰(zhàn)略人力資源管理，是由民營企業(yè)內(nèi)外部因素決定的。

第一，外環(huán)境激烈變化的需要。在當前經(jīng)濟形勢下，民營企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰(zhàn)略，占領(lǐng)國際市場，進一步促進企業(yè)發(fā)展。而另一方面，由于民營企業(yè)受自身規(guī)模、經(jīng)濟實力、技術(shù)條件等條件的限制，使得我國民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強。在利用全球化經(jīng)濟帶來的機遇和應對全球化經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)過程中，民營企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來越凸顯的情況下，民營企業(yè)只有迎頭趕上，才能有效應對企業(yè)外部環(huán)境變化。

第二，民營企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業(yè)所認同。企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務。因此，各個企業(yè)都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

三、民營企業(yè)人力資源管理的主要問題

根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業(yè)的實際情況，不難看出我國民營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，對人力資源管理的戰(zhàn)略性認識不足。目前，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮的。大多數(shù)民營企業(yè)沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認識，導致企業(yè)對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權(quán)賦責，更不愿讓員工擁有對企業(yè)相關(guān)情況的知情權(quán)，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴重。

第二，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著管理者素質(zhì)的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是，民營企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調(diào)。在民營企業(yè)初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩(wěn)定成熟期，民營企業(yè)在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業(yè)自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎(chǔ)性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環(huán)。另外，民營企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也沒有制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業(yè)在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵不夠。民營企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調(diào)動員工的積極、主動性和創(chuàng)造性。三是培訓開發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴重滯后。我國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制。

四、構(gòu)建民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的對策建議

針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的不足，借鑒戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論，我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：

第一，樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰(zhàn)略性思考，導致民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了諸多問題，嚴重制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。為此，民營企業(yè)首要的任務是要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)一切活動成敗的根本，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，企業(yè)應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調(diào)把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢，用好企業(yè)的每一位員工，使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團結(jié)合作、高效創(chuàng)新的團體。

第二，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。針對民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足，必須要強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)對未來人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業(yè)人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內(nèi)容包括：核查現(xiàn)有人力資源，關(guān)鍵在于弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析企業(yè)現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預測企業(yè)未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業(yè)人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或?qū)Σ叽胧桓愫梅答佌{(diào)整。

第三，完善戰(zhàn)略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰(zhàn)略薪酬體系，民營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核?？荚u結(jié)束后要注意考核結(jié)果的反饋，企業(yè)要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發(fā)。要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發(fā)對于企業(yè)發(fā)展的長遠意義。在此基礎(chǔ)上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發(fā)體系。

參考文獻

[1]孫燕.我國民營企業(yè)發(fā)展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

隨著經(jīng)濟全球化和各國經(jīng)濟的相互依賴，全球市場競爭也日趨激烈，為了更好的適應外部環(huán)境以及改善企業(yè)內(nèi)部管理，從而實現(xiàn)短期利益與長期發(fā)展效益目標的共存局面，應在企業(yè)決策和管理工作中廣泛應用戰(zhàn)略管理會計。作為中國經(jīng)濟“走出去”的海外發(fā)展戰(zhàn)略操作平臺，中國海外工程承包企業(yè)必須將企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略同中短期的經(jīng)營策略有效結(jié)合，從而實現(xiàn)國家利益與企業(yè)集體利益的有機融合，就此方面，戰(zhàn)略管理會計應用于此類企業(yè)恰逢其時。

關(guān)鍵詞：

海外工程承包企業(yè)；戰(zhàn)略管理會計；戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理會計核心是企業(yè)以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為核心，通過管理會計實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標制定，執(zhí)行和業(yè)績評價從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理的新型會計。改革開放以來，中國始終奉行將第三世界國家傳統(tǒng)友誼同中國國家利益相結(jié)合的外交政策，對第三世界以及周邊欠發(fā)達國家提供對外基礎(chǔ)設施工程資金以及技術(shù)援助。本文將以戰(zhàn)略管理會計理論為依據(jù)，通過完善企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設，設置戰(zhàn)略管理會計崗位，以及以企業(yè)為單位，培養(yǎng)戰(zhàn)略管理會計人才和建立人才績效綜合評價機制從而完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，降低主營業(yè)務成本，提高管理效率，降低企業(yè)資本以及投資風險。

一、戰(zhàn)略管理會計理論概述

1.戰(zhàn)略管理會計的含義

戰(zhàn)略管理會計以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為核心，采取多種方法收集對有助于企業(yè)決策和管理的信息，從而為企業(yè)管理者提供一個基于理論與實踐相結(jié)合的宏觀決策架構(gòu)。它以企業(yè)為決策主體，以客戶和行業(yè)對手為策略實施客體，使其作用于企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，同時依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理信息和外部市場動態(tài)信息，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理會計，還包括關(guān)于管理與戰(zhàn)略的思想和方法。

2.戰(zhàn)略管理會計主要內(nèi)容

從戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生和發(fā)展的歷史過程來看，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理會計體系的核心，戰(zhàn)略管理一般可以分為三個階段：戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價。根據(jù)戰(zhàn)略管理三個階段分別產(chǎn)生相對應的戰(zhàn)略管理會計內(nèi)容的六個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預算、人力資源管理、人才業(yè)績綜合評價。這六個方面依次貫穿于戰(zhàn)略管理全過程，被稱為戰(zhàn)略流程。同時企業(yè)內(nèi)外信息均穿插于企業(yè)的戰(zhàn)略流程，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。由此可見，戰(zhàn)略管理會計實施的意義在于通過會計管理對與企業(yè)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營生產(chǎn)相關(guān)的表內(nèi)和表外信息進行收集、分析、處理，滿足企業(yè)將長期發(fā)展戰(zhàn)略與中短期的生產(chǎn)經(jīng)營相協(xié)調(diào)，降低因外部環(huán)境可能帶來經(jīng)營風險，在一定程度上起到預警效果。

3.戰(zhàn)略管理會計的特點

戰(zhàn)略管理會計是財務管理與企業(yè)管理理論互聯(lián)互通的交叉學科。以下是戰(zhàn)略管理會計的特點：

(1)戰(zhàn)略管理會計超越僅有一個會計主體的研究范圍，最明顯的是它的綜合性。企業(yè)決策者和管理者不僅要了解本企業(yè)內(nèi)部管理，同時要及時把握市場動態(tài)，了解客戶當前及未來需求，分析市場上相關(guān)產(chǎn)品和替代品的競爭力。

(2)戰(zhàn)略管理涉及范圍擴展到了整個企業(yè)，具有全局性特征。它貫穿于企業(yè)最高決策層戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略實施規(guī)劃以及各管理部門管理的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃，制定本部門的實施方案和意見反饋的全過程。

(3)戰(zhàn)略管理會計體系的存在周期具有長期性特點。戰(zhàn)略管理體系的建立，從人員配置以及制度建設都具有長期性特征，根據(jù)這一特征，進而要求企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理時要具有穩(wěn)定性。

二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施的應用問題

為了實現(xiàn)企業(yè)管理決策的戰(zhàn)略目標，首先，戰(zhàn)略管理會計崗位應當優(yōu)先向企業(yè)內(nèi)部決策和管理部門提供戰(zhàn)略性先導性信息；此外，還要向企業(yè)所有者、潛在投資者、產(chǎn)品客戶等與企業(yè)利益相關(guān)者提供企業(yè)財務會計體系中表內(nèi)的歷史性財務信息以及以未來一段時間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場上產(chǎn)品價格浮動及人力資源等相關(guān)表外信息。

1.表內(nèi)與表外信息互補的財務報告體系建設存在缺陷。

當前，中國企業(yè)所使用的財務報告體系披露的表內(nèi)信息不完善。它將關(guān)注焦點放在過去交易及相關(guān)事項的法律形式，而非經(jīng)濟實質(zhì)，這確實違背實質(zhì)重于形式的原則。戰(zhàn)略管理會計是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需求的新型會計，是戰(zhàn)略管理從深度和廣度兩個幅度范圍對管理會計的拓展。其內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預算、人力資源管理、綜合的業(yè)績評價六個方面。就建立表內(nèi)與表外信息互補的財務報告體系而言，企業(yè)主要提供表內(nèi)財務信息，無法提供滿足戰(zhàn)略規(guī)劃以及決策相關(guān)外部環(huán)境信息以及企業(yè)人力資源當前使用和未來一段時間人才績效考評情況等表外信息。

2.歷史財務信息滯后性與預期需求超前性的矛盾。

目前，在中國企業(yè)財務會計的財務報告體系當中，歷史財務信息占絕大部分比重。它所反映的現(xiàn)金流量是反映過去的現(xiàn)金流量信息，而非戰(zhàn)略管理會計所能反映具有先導性的信息。戰(zhàn)略是在科學指導下為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標做出的宏觀決策，具有先導性作用。目前，歷史財務信息的滯后性與財務會計從戰(zhàn)略高度上進行戰(zhàn)略決策綜合性、穩(wěn)定性、使用周期長長期性的戰(zhàn)略目標制定要求相距甚遠。戰(zhàn)略管理會計在實施過程中的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略規(guī)劃融入到管理會計的過程。目前，戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)應用過程中缺乏將戰(zhàn)略管理會計特性與傳統(tǒng)財務會計工作對接。

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設滯后以及缺乏良好的戰(zhàn)略管理會計應用環(huán)境。

企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設與企業(yè)的財務工作有著極為密切的聯(lián)系。一個企業(yè)的戰(zhàn)略定位直接決定企業(yè)需要何種類型的會計。中國企業(yè)長期受到計劃經(jīng)濟體制的影響，導致企業(yè)政企不分，責權(quán)不明，企業(yè)的經(jīng)營決策和產(chǎn)品周期多為中短期。導致企業(yè)疲于應對政府的行政命令，長期忽視進行自負盈虧的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。

三、以中國海外工程承包企業(yè)為主體的戰(zhàn)略管理會計的應用啟示

由戰(zhàn)略管理三個階段，繼而延伸出戰(zhàn)略管理會計體系的三個基本內(nèi)容：即戰(zhàn)略分析與選擇，戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略業(yè)績評價。同時，在對信息進行收集加工時，由此需求而產(chǎn)生相應的戰(zhàn)略管理會計方法。它是是溝通戰(zhàn)略流程和信息的紐帶，應基于戰(zhàn)略流程基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計體系。

1.成本動因分析

成本動因即引起成本發(fā)生變化的原因。不同類型的企業(yè)根據(jù)自身特點具有戰(zhàn)略性不同的成本動因，這些成本動因發(fā)揮作用的程度受到企業(yè)管理和控制之下。識別價值活動的成本動因可以通過會計管理分析出與之相關(guān)的成本地位形成和變化的動因，從而具有針對性的采取對策實現(xiàn)改善價值活動和強化成本控制。從微觀上看，單個成本動因劃分標準難以明確規(guī)范，重要成本動因決定著與之相關(guān)的一項價值活動的相對成本的地位，且活動的成本往往由多個成本動因綜合決定，所以在戰(zhàn)略管理會計的成本動因分析具有綜合性特征。由此可以進行假設：影響海外工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理的成本動因往往具有綜合性。這些成本動因的關(guān)系密切，一些具有戰(zhàn)略意義的成本動因，諸如生產(chǎn)能力利用模式、價值活動間的關(guān)系、企業(yè)制度、企業(yè)政策、地理位置，經(jīng)營類別等對海外工程承包企業(yè)的成本變動具有相對穩(wěn)定持久的影響。

2.外部環(huán)境分析

對于海外工程承包企業(yè)而言，環(huán)境因素是一把雙刃劍，機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)必須主動地適應和創(chuàng)造環(huán)境而不是一味被動。此類企業(yè)的發(fā)展前景往往取決于在信息技術(shù)和技術(shù)更新速度加快，市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)對于環(huán)境的敏感度和反應能力。海外工程承包企業(yè)在規(guī)劃和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不僅需要內(nèi)部管理各部門提供與之相關(guān)的內(nèi)部信息，同時還要收集、分析和整理外部相關(guān)信息。戰(zhàn)略管理會計其中一個重要作用就在于突破傳統(tǒng)財務會計長期專注于表內(nèi)信息而忽視外部環(huán)境信息的局限，將與企業(yè)決策和管理相關(guān)的外部環(huán)境信息作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要參考因素，從而使中國海外工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理建立在科學合理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略可以劃分為為低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。首先，制定低成本戰(zhàn)略，改革開放以來中國長期處于以生產(chǎn)加工為特征的低端產(chǎn)業(yè)鏈位置當中，隨著中國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，中國海外工程承包企業(yè)具有發(fā)達國家所不具備的價格和成本優(yōu)勢。與其國有企業(yè)和民營企業(yè)在承攬海外工程承包業(yè)務時惡性競爭，不如國內(nèi)差異化優(yōu)勢互補企業(yè)強強聯(lián)合，共同推進亞洲互聯(lián)互通項目，應對國際市場競爭。其次是差別化戰(zhàn)略，第三世界國家以及欠發(fā)達國家往往因為國內(nèi)政治動蕩以及經(jīng)濟發(fā)展滯后導致國內(nèi)基礎(chǔ)設施建設投入資金較少，而西方發(fā)達國家一般很少對此類國家進行基礎(chǔ)設施建設或援助，即使參與往往所提供的技術(shù)以及質(zhì)量是低于其國內(nèi)標準的，所以中國海外工程承包企業(yè)提供的基礎(chǔ)設施工程的質(zhì)量以及原材料的使用標準應完全符合甚至高于國際基礎(chǔ)建設工程材料使用和驗收標準。最后是聚焦戰(zhàn)略，以蘇丹達爾富爾問題為例，這表明中國海外過程承包企業(yè)應避免卷入工程所在國家和地區(qū)的民族，宗教以及事務性爭端，全面了解所在國家和地區(qū)對于工程的功能需求和驗收標準，提高工程質(zhì)量和施工速度。

3.價值鏈分析

價值形成過程以及費用發(fā)生和產(chǎn)品成本形成過程取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。企業(yè)的價值鏈的顯性表現(xiàn)為企業(yè)的資金鏈，價值鏈分析不僅要分析構(gòu)成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從海外工程承包企業(yè)的資金鏈報告形式的財務報表和會計管理結(jié)合基礎(chǔ)上，根據(jù)價值活動的互動關(guān)系比較此類活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。價值鏈分析第一任務就是要明確企業(yè)價值鏈，通過管理會計部門，完善企業(yè)資金鏈供應、運作和反饋機制，明確各價值活動之間的聯(lián)系。從而提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，降低成本，取得價值活動相關(guān)的成本和產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。一方面，當前中國海外工程承包企業(yè)參與國際市場競爭深度和廣度逐漸加大，投資規(guī)模加大，應收賬款和未完工項目在財務報表體系的比重增加，與工程項目相關(guān)的保證金，監(jiān)控資金和流動資金不能靈活支取，一旦出現(xiàn)客戶支付困難等情況，將導致增加企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力；另一方面，中國海外工程承包項目往往以美元進行結(jié)算，受2009年經(jīng)濟危機和歐債危機影響，美元貶值，人民幣被迫升值，國際匯市波動加劇嚴重影響企業(yè)資金回籠，增加企業(yè)資金的安全風險。

四、總結(jié)

中國海外工程承包企業(yè)作為“一帶一路”戰(zhàn)略以及亞洲基礎(chǔ)設施投資銀行未來主營業(yè)務項目的執(zhí)行者，海外工程承包既是對外建設投資的商業(yè)性項目同時又是中國和平崛起做出提供更多國際公共產(chǎn)品的國家形象工程。為了擴大在中國海外工程承包企業(yè)在國際建筑工程業(yè)務市場的占有份額，首先企業(yè)內(nèi)部必須制定具有全局性、先導性和整體性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理會計憑借其表內(nèi)財務信息和表外與企業(yè)決策相關(guān)的外部環(huán)境信息相結(jié)合，歷史性財務信息與預期需求超前性相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略管理會計人才培養(yǎng)同人才業(yè)績綜合評價的制度建設相結(jié)合的特性，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理流程的三個階段：戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價。使得企業(yè)得以按照戰(zhàn)略管理流程，依次進行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預算、人力資源管理、人才的業(yè)績綜合評價。最后，本文依據(jù)戰(zhàn)略管理會計體系內(nèi)容的成本分析，外部環(huán)境分析，價值鏈分析以及業(yè)績綜合評價四個方面，在中國海外工程承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程中應用戰(zhàn)略管理會計，就理念和方法進行補充。使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理不再是泛泛空談，而是通過戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容、方法和體系建設落到實處，這也是本文探究的意義和價值所在。

作者：于鑫洋 單位：重慶工商大學

參考文獻：

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟環(huán)境；電氣企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

引言

當前隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，優(yōu)質(zhì)服務越來越受到大家的關(guān)注，這不僅是經(jīng)濟發(fā)展的客觀需要，同時也是維護穩(wěn)定的重要基礎(chǔ)，特別是對于電氣企業(yè)來講，優(yōu)秀服務是其自身生存和發(fā)展的關(guān)鍵。當前電氣市場的不斷完善，電氣企業(yè)的工作重點也開始向服務型轉(zhuǎn)變，這就需要在當前激烈的市場競爭中，電氣企業(yè)在加強自身改革的基礎(chǔ)上，需要不斷強化服務，以優(yōu)秀服務為企業(yè)管理的宗旨，從而樹立全新的企業(yè)形象，在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，占領(lǐng)市場。

1、概述

中國電氣企業(yè)最大的問題是新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的研發(fā)資金投入嚴重缺乏，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)效果和自主設計的產(chǎn)品數(shù)量少，電氣工業(yè)的許多裝備在國際競爭中仍然處于弱勢地位。這導致入口市場接受范圍窄，內(nèi)需市場被排斥的尷尬局面。尤其是某些企業(yè)把有限的科研資金投入到地產(chǎn)、股市之中，這更加限制了產(chǎn)品、工藝、技術(shù)、裝備的水平。

對于電氣企業(yè)而言，技術(shù)是由為重要的例如：1992至1993年，經(jīng)濟疲軟曾導致歐盟電工行業(yè)的危機。作為知識密集型產(chǎn)業(yè)，電工行業(yè)需要大批工程師和技術(shù)工人，然而在歐盟經(jīng)濟不景氣時大量工程師和技術(shù)人員離開了電工企業(yè)，這對電工行業(yè)的恢復帶來極大的困難，這一問題臨時影響著歐盟電工行業(yè)的發(fā)展。由于受1992、1993年的影響，1995-2008年歐盟電工行業(yè)的年增長速度始終徘徊在3%左右。

2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理中存在的主要問題

2.1管理思想落后

電氣企業(yè)有著壟斷性的特征，幾乎不存在競爭對象，在這種因素的影響下，電氣企業(yè)的管理模式也一直停滯不前，企業(yè)的管理效率也受到了一定的影響，在這種傳統(tǒng)管理模式的影響下，電氣企業(yè)始終站在自己的角度上來開展管理工作，并未制定出完善的管理制度，現(xiàn)行的管理制度也存在一些漏洞，這就無法起到應有的約束性效果。此外，由于企業(yè)缺乏自我管理意識，久而久之，員工工作的積極性與主動性越來越差，這對于電氣企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

經(jīng)營模式單一電氣企業(yè)有著壟斷性的特征，企業(yè)不需要對電能進行加工就可以獲取到相應的經(jīng)濟效益，這就在一定程度上影響了企業(yè)改革工作的開展。在現(xiàn)實經(jīng)營活動之中，電氣企業(yè)也不需要進行經(jīng)營，只需要保障電能輸出質(zhì)量就可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，這就導致電氣企業(yè)失去了改革的動力。但是，必須清醒的認識到，該種傳統(tǒng)壟斷性經(jīng)營模式是不利于電氣企業(yè)的發(fā)展的，還會導致資源出現(xiàn)浪費，影響能源利用率。在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，電氣企業(yè)也會面臨著嚴峻的市場競爭，如果電氣企業(yè)不進行改革，必然會影響其長久發(fā)展。

2.2戰(zhàn)略管理并沒有制定完善的長效機制

我國企業(yè)普遍存在過于強調(diào)戰(zhàn)略管理形式，忽略管理機制的現(xiàn)象。根據(jù)相關(guān)資料顯示，很多上市公司在第一次進行公開募股時都會嚴格根據(jù)相關(guān)規(guī)定真實披露自己的戰(zhàn)略發(fā)展機會，但是實際上很多企業(yè)后期并沒有嚴格按照當時描述的戰(zhàn)略計劃一步步去實施。企業(yè)在這方面的問題表現(xiàn)得更顯著。首先，很多企業(yè)是為了應付上級主管的例行審查，或者爭取銀行貸款，從而制定戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略規(guī)劃一般也是企業(yè)家花錢專門聘請一些“學者”或者“專家”花幾天時間來完成，這顯然是一種敷衍性的應付態(tài)度。同時，企業(yè)并沒有制定一套完善、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理制度，戰(zhàn)略管理的非制度化、人治化現(xiàn)象比較嚴重。這主要體現(xiàn)在，基本上都是由企業(yè)家獨自負責企業(yè)決策，因此并沒有制度可言，企業(yè)家的價值觀、工作態(tài)度變化，都會影響企業(yè)決策。其次，戰(zhàn)略管理計劃的執(zhí)行力度低下，也沒有制定相應的績效評估體系。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，很多企業(yè)領(lǐng)導者制定戰(zhàn)略目標后，很多員工并不當回事，執(zhí)行力度較差。加上，企業(yè)尚未制定合理的激勵制度，并不能充分調(diào)動員工的主動性和積極性。

3、如何提高電氣企業(yè)的發(fā)展

3.1當前全球經(jīng)濟漩渦迸發(fā)的大環(huán)境下，中國電氣企業(yè)保證技術(shù)能力是首要的選擇，其次應當下大力氣尋求技術(shù)升級。而經(jīng)濟漩渦的迸發(fā)事實上為中國電氣企業(yè)制造了一個千載難逢的機遇。企業(yè)間的資金和技術(shù)控制壁壘因危機的來被打破，技術(shù)并購式重組“與以技術(shù)為引導的合作式重組”將頻頻發(fā)生。中國電氣企業(yè)如果掌握得當，將系統(tǒng)改善技術(shù)、工藝、裝備的綜合水平。尤其是國“加強基礎(chǔ)設施建設拉動內(nèi)需”政策環(huán)境下，較大型的電氣企業(yè)利用外鄉(xiāng)優(yōu)勢結(jié)合具體項目開展“重點技術(shù)”合作具有非?，F(xiàn)實的意義。

3.2明確企業(yè)戰(zhàn)略體系之間的層級關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略管理以及實施現(xiàn)已成為動態(tài)提高電建企業(yè)管理水平的有效措施。電建企業(yè)的戰(zhàn)略體系一般涵蓋公司定位、發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略綱要、職能戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略。如某電建單位職能戰(zhàn)略就是總部各職能部門根據(jù)該企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定，包括：經(jīng)營、人力、財務、常規(guī)火電、科技等8個職能戰(zhàn)略。子戰(zhàn)略指各專業(yè)子公司根據(jù)總公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，結(jié)合本單位實際，制訂的自身發(fā)展規(guī)劃。該企業(yè)據(jù)此形成了由基本職能戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略有機組成的獨特的金字塔形戰(zhàn)略層級關(guān)系。

3.3內(nèi)求生存外發(fā)展

國內(nèi)，國家制定了諸多行業(yè)的振興計劃，組織一些如：西氣東輸、智能電網(wǎng)、新能源、裝備制造、大型水面艦只等基礎(chǔ)設施建設項目，更積極制造如：電腦下鄉(xiāng)、家電下鄉(xiāng)等廣闊的市場消費機會。這些國家項目、社會工程將對“電氣企業(yè)”起到積極的拉動作用。大到成套設備，小到電器開關(guān)，只要電氣企業(yè)積極參與，生存與發(fā)展都不存在問題。

3.4制定出科技發(fā)展管理制度

科技是企業(yè)的創(chuàng)新動力，電氣企業(yè)需要在科學技術(shù)水平上進行不斷的創(chuàng)新與突破，才能夠?qū)崿F(xiàn)自身經(jīng)營效益的提升。在這一過程中，企業(yè)需要充分利用其科技人員，促進內(nèi)部科技創(chuàng)新工作的創(chuàng)新，將科技人員的收益水平與企業(yè)收益掛鉤。打造出一支優(yōu)質(zhì)的科技創(chuàng)新團隊，建立起成效機制，為科技成果的轉(zhuǎn)化提供專門的資金，促進科技成果的推廣。

3.5提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力

中國中小企業(yè)要在世界經(jīng)濟的浪潮中，站穩(wěn)腳跟，就必須提高企業(yè)的競爭力，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式，加大科技資金投入，通過科技創(chuàng)新來增強企業(yè)實力，以市場為主導，積極研發(fā)符合市場需求產(chǎn)品，形成企業(yè)自身的品牌文化，提高企業(yè)的知名度和影響力。此外，中小企業(yè)受自身條件的限制，有些機構(gòu)沒有能力設置，企業(yè)可以在政府的幫助和引導下和有關(guān)部門、企業(yè)、科研機構(gòu)、大學等組織形成合作關(guān)系。共同創(chuàng)新，形成資源共享，既可以減少資源浪費節(jié)約成本，又可以降低創(chuàng)新風險，同時，要注意創(chuàng)新人才的引進，建立創(chuàng)新培訓學習的長效機制，使企業(yè)始終走在自主創(chuàng)新的前沿。

3、電氣企業(yè)戰(zhàn)略體系搭建的重點

企業(yè)戰(zhàn)略體系搭建的重點應為戰(zhàn)略的貫徹實施工作，即戰(zhàn)略的執(zhí)行。尤其針對電建企業(yè)項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰(zhàn)略的執(zhí)行影響較大，因此要尤其注重在執(zhí)行以及執(zhí)行中的方式、方法：（1）清楚地認識到企業(yè)戰(zhàn)略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；（2）要清晰地理解戰(zhàn)略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。（3）決定企業(yè)戰(zhàn)略實施工作的成敗的關(guān)鍵要素包括就戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、協(xié)調(diào)、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關(guān)鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

結(jié)束語

總而言之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的搭建是一項較為精細和復雜的工作，體系搭建的有效性及預見性，對于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展具有十分重要的意義。電氣企業(yè)的戰(zhàn)略體系由于其行業(yè)的獨特性，對企業(yè)戰(zhàn)略體系搭建的要求縱向?qū)哟胃撸瑧?zhàn)略分析及實施要求更為精準。因此，在搭建戰(zhàn)略體系時要精準把握企業(yè)特點，才能更契合企業(yè)發(fā)展。

參考文獻

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；戰(zhàn)略；人力資源規(guī)劃

1.人力資源管理概述

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經(jīng)濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。

2.人力資源管理的涵義

人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人和事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標。

3.企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

3.1充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化

任何時候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

3.2開放性原則

開放性原則實際上強調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權(quán)制度方面。

3.3整體性原則

整體性應體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。

3.4科學性原則

企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎(chǔ)，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進行科學的、客觀的人力資源規(guī)劃。

4.企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

4.1企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質(zhì)量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學的數(shù)據(jù)，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。

4.2企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

4.2.1對人力資源規(guī)劃的認識不全面

目前國內(nèi)很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃, 大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情, 于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調(diào)查和匯總。

4.2.2公司戰(zhàn)略目標不明確

一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。

5.人力資源規(guī)劃影響因素分析

5.1企業(yè)的發(fā)展階段

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競爭戰(zhàn)略。相應地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

5.2企業(yè)的外部環(huán)境

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中, 企業(yè)尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時, 需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。

6.企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設計

6.1企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟

6.1.1明確規(guī)劃的指導思想

企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標，結(jié)合本企業(yè)實際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規(guī)劃的始終。

6.1.2確定規(guī)劃的總體目標和階段性目標

總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

6.1.3對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對企業(yè)人力資源所進行的，要進行具體規(guī)劃設計，首先要進行戰(zhàn)略分解。

6.2企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施研究

在評價人力資源規(guī)劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產(chǎn)力水平與建立的目標相比； (3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比； (4) 實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比；(5)方案執(zhí)行的結(jié)果與期望的產(chǎn)出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預算相比；(7)方案的投入產(chǎn)出比。

6.3企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容

6.3.1人力資源規(guī)劃的目的與任務陳述

人力資源規(guī)劃方案的設計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結(jié)果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

6.3.2確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素

對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業(yè)務總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

6.3.3確定實施人力資源規(guī)劃的方法

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領(lǐng)導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關(guān)人員進行理念培訓。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略績效管理；平安銀行

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的財務業(yè)績評價指標已不能滿足我們企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。在平衡計分的在國外應用的熱潮下，我國也逐漸將目標轉(zhuǎn)移到這個日漸成熟的戰(zhàn)略績效的評價工具。

一、國內(nèi)外研究和應用現(xiàn)狀

本章節(jié)從國內(nèi)外研究、國內(nèi)外應用和平衡計分卡的應用意義三個角度分析平衡計分卡目前的理論研究現(xiàn)狀和實踐的成果。

1.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（1）國外研究現(xiàn)狀

平衡計分卡（BSC）是由戴維?諾頓與羅伯特?卡普蘭在1990年共同開發(fā)出的一個新的績效評價指標。兩位專家將平衡計分卡發(fā)展階段概述如下：

①1990年，平衡計分卡主要是用于績效考核。

②1996年，平衡計分卡是戰(zhàn)略管理工具。此時，卡普蘭和諾頓構(gòu)思出了關(guān)于平衡計分卡理論的另一個重要概念：戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖分為四個維度：財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習。將四者通過因果關(guān)系的邏輯連接起來建成企業(yè)完善價值鏈的有效工具，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

③1996年至現(xiàn)在，卡普蘭和諾頓圍繞著戰(zhàn)略中心型組織，研究如何將平衡計分卡更完善應用于企業(yè)執(zhí)行過程中。戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和戰(zhàn)略中心型組織，三者是影響企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。假如企業(yè)不能很好的利用戰(zhàn)略地圖的四個維度，就不能準確描述企業(yè)的績效管理制定的是否正確，執(zhí)行的是否到位，人員績效考核是否合理等等。

（2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

在平衡計分卡在國外研究的熱潮下，我國的學者們也加快了研究平衡計分卡的步伐。我國學者大都是在卡普蘭和諾頓教授的研究下，著重研究平衡計分卡實踐的應用，使得平衡計分卡在我國的應用從管理會計方向逐步上升到戰(zhàn)略管理方向。學者們的研究成果指導著我們的企業(yè)將平衡計分卡更好的與企業(yè)戰(zhàn)略實施相結(jié)合。

2.國內(nèi)外應用現(xiàn)狀

（1）國外應用現(xiàn)狀

從政府績效管理角度看，國外早以將平衡計分卡的理念與政府績效管理相結(jié)合。美國各聯(lián)邦政府積極推動平衡計分卡的發(fā)展。新加坡是世界上第一個將平衡計分卡應用到司法領(lǐng)域的國家。

從企業(yè)績效管理角度看，財富雜志公布的世界500強的企業(yè)中，已經(jīng)有70%的公司采用了平衡計計分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化學銀行、摩托羅拉公司等巨頭公司，這些企業(yè)在運用平衡計分卡后績效管理得到了提高。

（2）國內(nèi)應用現(xiàn)狀

從政府績效管理角度看，我國政府領(lǐng)域應用平衡計計分卡起步較國外要晚一些，隨著2006年9月全國績效管理委員會的成立，平衡計分卡應用到政府管理的層次將進一步提高。

從企業(yè)績效管理角度看，我國很多企業(yè)從2002年來也陸續(xù)將了平衡計分卡融入到企業(yè)績效管理中，例如中國工商銀行、華潤、蘇泊爾、萬科等公司取得很好的績效提高。但是大部分企業(yè)運用的不是很成功。

3.平衡計分卡應用的意義

戰(zhàn)略對企業(yè)管理績效管理能否提升，不僅取決于戰(zhàn)略本身制定是否合理，還取決于在實施的過程中能否有科學的執(zhí)行工具保證其順利實施。我國目前大多數(shù)的企業(yè)對于績效考核流于形式?jīng)]有科學的工具進行績效實施。在西方，從平衡計分卡誕生到應用至現(xiàn)在，不論是學術(shù)界還是企業(yè)都得到了一致的認可，它的意義在于：平衡計分卡能夠彌補傳統(tǒng)績效工具的各種不足，是完善戰(zhàn)略目標整合資源的有效工具，平衡計分卡能夠?qū)⒐局贫ǖ哪繕朔纸?，與企業(yè)目標相適應，合理配置企業(yè)資源；平衡計分卡不同于傳統(tǒng)績效考核工具，他將非財務業(yè)績衡量指標納入到績效考核中，能夠充分調(diào)動管理層和員工的積極性。對于平衡計分卡我們不能完全照抄西方的理論，應該結(jié)合企業(yè)的實際情況完善平衡計分卡在我國的應用，下面介紹到的平安銀行就是我國應用平衡計分卡成功的企業(yè)之一。

二、平安銀行應用平衡計分卡的案例分析

平衡計分卡在我國應用已超過15年，在這15年間，從青島啤酒作為平衡計分卡應用的先鋒，到目前各大上市公司紛紛將平衡計分卡轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃嵤┕ぞ?，而不單單是績效考核的工具，促進我們更好的將理論和實踐相結(jié)合。以平安銀行例，分析其如何利用平衡計分卡完善戰(zhàn)略實施的，找出我國平衡計分卡應用的缺點和不足。

1.平安銀行的戰(zhàn)略地圖

（1）財務角度：平安銀行圍繞著利潤增長、確保資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化、降低不良貸款、提升中間業(yè)務等方面進行財務分析。平安銀行通過提高經(jīng)濟增加值，壓縮高資本成本、積極拓展小微金融貸款，提高了中間業(yè)務收入，也降低了不良貸款。

（2）顧客角度：要提高顧客的滿意度，由于現(xiàn)在金融產(chǎn)品種類多樣，平安銀行在金融產(chǎn)品中不斷創(chuàng)新，針對不同人群、不同的消費心理，滿足顧客的各種金融需要，提升服務質(zhì)量并且降低顧客的投訴率。體現(xiàn)在平安銀行的企業(yè)核心價值觀，“對外以客戶為中心”。

（3）內(nèi)部業(yè)務流程角度：技術(shù)的快速變化，促進了平安銀行服務技術(shù)的創(chuàng)新。平安銀行在內(nèi)部生成一套有效的業(yè)務操作系統(tǒng)，有針對性的滿足不同顧客的需要，并且其能夠運用映像生成技術(shù)，快速讀取身份信息，節(jié)省了信息處理時間。以金融功能為基礎(chǔ)，為了將模式將B2B向B2C、C2B延展，平安銀行全力打造的“橙e網(wǎng)”定位于“供應鏈金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”，打造平臺和平臺間的強強合作。

（4）學習和成長角度：加強對員工的培訓，提高員工的保持率，合理設計員工的績效考核。體現(xiàn)了平安銀行“對內(nèi)以人為本”的價值理念。

2.我國企業(yè)運用平衡計分卡的不足

平安銀行等一些企業(yè)的成功案例，給了我們新的啟發(fā)，針對大多數(shù)企業(yè)不能將平衡計分卡很好的融入到企業(yè)戰(zhàn)略實施中。我們看的不足如下：

（1）管理層對平衡計分卡支持力度不夠。從平安銀行角度來看，成功的經(jīng)驗是總部上層給予平衡計分卡戰(zhàn)略實施所遇要的任何資源。戰(zhàn)略管理的實施本身就要求全員的參與，從上層作為管理者，不能給予很好的理解，不能下定決心進行改革，向員工明確平衡計分卡實施所需要的行為，不能形成一定規(guī)范，平衡計分卡就很難在企業(yè)中推廣和發(fā)展下去。

（2）企業(yè)忽視內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進。平衡計分卡不是戰(zhàn)略規(guī)劃的工具，其需要良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下進行戰(zhàn)略實施，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，有些企業(yè)不對平衡計分卡進行調(diào)整就盲目的運用，導致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失控和不能有效的績效評價。

（3）僅僅作為績效考核工具，不能發(fā)揮全部優(yōu)勢。一些企業(yè)認為平衡計分卡就是考核績效的工具，缺乏對平衡計分卡整體層面的認識。企業(yè)將四個維度進行分解，單獨進行評價，不考慮四者之間的因果邏輯。

3.優(yōu)化平衡計分卡在我國戰(zhàn)略績效管理中的應用

（1）形成于企業(yè)核心價值觀相配套的戰(zhàn)略績效管理工具。平安銀行能取得成功，與其“以人為本”的價值理念分不開，由于全球化競爭，外資銀行的涌入和本土銀行的相互競爭，平安銀行從整體層面進行了合理的規(guī)劃，在其核心的價值觀指導下，平安銀行擁有了一批能動腦筋肯吃苦的員工，加強企業(yè)文化建設的同時，形成了平衡計分卡實施的基礎(chǔ)。

（2）提高管理者的決策水平，提升執(zhí)行力。管理層要有一定的管理能力，向員工表明實施平衡計分卡的決心，要求實施的員工形成一定的行為規(guī)范，保證順利實施。

（3）制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃指導著平衡計分卡的工作開展。要有明晰的長期發(fā)展目標，將長期發(fā)展的指標分解為平衡計分卡四個維度，形成完整的績效評價體系，并且如果需要的話，可以建立平衡計分卡實施專門的小組，由有經(jīng)驗的和具有能力的人作為小組的領(lǐng)導者，對績效的開展進行監(jiān)控和持續(xù)改進。

（4）加強員工之間的溝通，獎勵擁有創(chuàng)新意識的員工。戰(zhàn)略實施需要全員的參與，領(lǐng)導層和員工、員工與員工之間的溝通，可以調(diào)動其參與的積極性，減少他們抵制改革情緒。加強員工的培訓，培養(yǎng)與企業(yè)理念相適應，與績效管理開展相適應的員工。

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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟增加值 財務戰(zhàn)略 目標管理

一、經(jīng)濟增加值（EVA）與財務戰(zhàn)略的關(guān)系

1、經(jīng)濟增加值（EVA）基本概述及影響因素

經(jīng)濟增加值（EVA）是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本，它是一種全面評價經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值的能力。EVA源于80年代以來關(guān)于企業(yè)價值特別是股東價值觀念的不斷深入人心，價值基礎(chǔ)管理和股東價值分析的理念和方法使EVA管理體系完善建立，并成為多家企業(yè)進行價值評價和績效考核的手段并得到廣泛的應用。近年來，隨著EVA理論的逐步發(fā)展和國際間交流的日趨頻繁，EVA理念在中國的應用得到長足發(fā)展，國資委2006年開始鼓勵中央企業(yè)使用EVA指標進行年度經(jīng)營業(yè)績考核，自2010年開始，國資委對所有中央企業(yè)負責人開展EVA考核，這對加強資產(chǎn)管理、完善經(jīng)營業(yè)績考核體系、引導企業(yè)增強價值創(chuàng)造能力、提高發(fā)展質(zhì)量和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

經(jīng)濟增加值（EVA）指標的計算是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本，計算時考慮了權(quán)益資本成本，可以準確評價股東價值的創(chuàng)造和損毀。因部分資產(chǎn)尚未產(chǎn)生經(jīng)濟效益（如資產(chǎn)項目下的在建工程）、存在先期投入而后產(chǎn)生效益的支出（如研發(fā)費用）以及一些非經(jīng)常性收益，在計算EVA指標時，可以進行一些項目的調(diào)整，以消除和減少經(jīng)營者進行盈利操縱的機會和防止短期行為。利用EVA指標進行考核，充分體現(xiàn)了剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)優(yōu)化配置的經(jīng)理人激勵機制，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)理人和股東利益追求趨同的長期激勵。

2、公司財務戰(zhàn)略概述及主要內(nèi)容

財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長期均衡有效流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。財務戰(zhàn)略通常由籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、利潤分配戰(zhàn)略及成本戰(zhàn)略構(gòu)成?；I資戰(zhàn)略是規(guī)劃企業(yè)未來一段時期內(nèi)籌資規(guī)模、渠道、方式以及時間等管理活動，主要是解決企業(yè)發(fā)展的資金需求以及如何通過控制和利用財務風險來達到降低籌資成本和提高股權(quán)資金收益率的問題，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相關(guān)。投資戰(zhàn)略是在充分估計影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，對企業(yè)長期投資所做的總體籌劃和部署，主要解決戰(zhàn)略期間的投資目標、投資規(guī)模、投資方式和投資時間的問題，企業(yè)的投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略密不了可分，籌資的目的是為了投資，籌資規(guī)模與時間要依據(jù)投資戰(zhàn)略來進行決策，投資的風險和收益會影響籌資決策的制訂和實施。成本戰(zhàn)略是企業(yè)全面分析研究成本的一切活動，控制成本驅(qū)動因素，重組價值鏈，力求降低成本，成本戰(zhàn)略的制訂和實施與企業(yè)投資戰(zhàn)略密切相關(guān)，投資項目的實施直接影響成本戰(zhàn)略的制訂基礎(chǔ)，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場中的競爭力。

3、經(jīng)濟增加值（EVA）指標與公司財務戰(zhàn)略的關(guān)系

經(jīng)濟增加值（EVA）的影響指標是稅后凈營業(yè)利潤和資本成本，其主要的驅(qū)動因素是投資項目的收益率、企業(yè)籌資規(guī)模和籌資方式，通過這些驅(qū)動性因素和指標，與企業(yè)的財務戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，EVA指標影響因素與企業(yè)財務戰(zhàn)略的關(guān)系如圖1。

EVA考慮了資金機會成本和股東回報，體現(xiàn)了“有利潤的企業(yè)不一定有價值，有價值的企業(yè)一定有利潤”這一評判標準，企業(yè)可以利用EVA指標自我縱向比較，也可以與其他企業(yè)進行橫向比較，找出自身的不足，確定改進和努力的方向，有利于企業(yè)在長期創(chuàng)造價值和為所有者持續(xù)創(chuàng)造財富的原則下制訂并實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略。

EVA對資本成本的考慮為企業(yè)投資決策的科學謹慎起到導向作用，有利于避免盲目投資，防范風險、提高資本使用效率，可以有效避免企業(yè)為擴大規(guī)模和提高產(chǎn)能過度投資和過度生產(chǎn)，規(guī)范企業(yè)的投資戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略行為。

EVA指標對經(jīng)營者考核，不會鼓勵企業(yè)以犧牲長期利益來夸大短期效果，而是要求經(jīng)營者著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，關(guān)注于企業(yè)長期業(yè)績的提升。與經(jīng)營者的中長期激勵實行掛鉤，鼓勵經(jīng)營者的長期價值創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、經(jīng)濟增加值目標下財務戰(zhàn)略的管理

在財務戰(zhàn)略管理中，EVA是一種重要的財務戰(zhàn)略目標評價標準，反應的是股東財富的變化，企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)股東財富最大化，管理者通過對EVA指標的分析制訂財務戰(zhàn)略，通過財務戰(zhàn)略的實施實現(xiàn)經(jīng)濟增加值最大化的目標。

1、籌資戰(zhàn)略的管理

在籌資戰(zhàn)略中，最主要的是確定籌資規(guī)模和資本成本率，管理措施失當會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，產(chǎn)生融資風險，可能使企業(yè)喪失償債能力，籌資成本過高帶來收益的不確定性，所以投資戰(zhàn)略是EVA計算指標中資本成本的決定因素。

企業(yè)進行籌資戰(zhàn)略規(guī)劃時，要根據(jù)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的要求，合理權(quán)衡負債籌資比例和權(quán)益籌資比例。維持一個合理的財務杠桿比例是籌資戰(zhàn)略決策需要解決的核心問題。一般情況下，企業(yè)為了獲取財務杠桿利益，在風險可控的情況下應選擇負債融資，EVA強化資本成本的概念，債務資本的利息具有節(jié)稅效應，而權(quán)益資本不具有這種優(yōu)勢，利用債務的方式融資可以有效降低資本成本。如果企業(yè)的財務風險較大，負債資本成本較高，為降低企業(yè)的經(jīng)營風險，企業(yè)必須選擇權(quán)益融資，以降低企業(yè)的總體風險。EVA中的權(quán)益資本成本是一種機會成本，投資者期望的報酬率一般會高于金融市場一般預期的報酬率，所以企業(yè)的發(fā)展階段和對風險的承受能力是決定是否進行權(quán)益融資的主要因素。

2、投資戰(zhàn)略的管理

在投資戰(zhàn)略中，最主要的是確定投資規(guī)模、投資方向和根據(jù)項目收益率確定投資項目，企業(yè)的投資項目并不都能產(chǎn)生預期效益，若投資項目不能按期投產(chǎn)，項目收益率低于籌資的成本率，引起企業(yè)盈利能力和償債能力的不確定性，所以投資戰(zhàn)略是EVA計算指標中凈營業(yè)利潤的決定因素。

EVA考慮了所有的資本成本，在投資戰(zhàn)略中對投資規(guī)模、投資方向和投資項目進行選擇時必須考慮所有的顯性和隱性成本。對于投資的項目，要綜合分析各種生產(chǎn)能力和項目產(chǎn)出的盈利能力進行謹慎分析。以EVA作為投資項目決策標準，可以有效避免為擴大企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)能力而不考慮資本成本的決策行為發(fā)生，可以使項目投資成本得到有效控制，實現(xiàn)項目可研、預算、實施、監(jiān)管有機統(tǒng)一起來，以滿足企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的需要。

3、成本戰(zhàn)略的管理

成本管理是企業(yè)管理中永恒的主題，在成本戰(zhàn)略中，最主要的是控制成本的合理水平，以保證企業(yè)的盈利能力，由于企業(yè)所處的環(huán)境特別是市場環(huán)境的變化，使成本的確定存在不確定性，成本升高必然造成盈利能力下降。

企業(yè)的成本管理是一項系統(tǒng)工程，提高企業(yè)增加值的動因是增加毛利、增加收入、提高資產(chǎn)的運用和管理資本結(jié)構(gòu)，大多數(shù)關(guān)鍵動因可以控制，在企業(yè)成本戰(zhàn)略管理中引入作業(yè)成本法進行作業(yè)成本管理，可以達到增加企業(yè)價值的根本目的。首先從增加毛利的角度看，通過進行作業(yè)流程的持續(xù)改進和再造，以提高生產(chǎn)力和效率的手段取代削減成本的短期行為，對于高毛利的產(chǎn)品和服務，要努力擴大其帶來的收入；其次，從增加收入方面考慮，盡可能為企業(yè)發(fā)掘創(chuàng)造價值的新的業(yè)務機會，在保持投資額不變的條件下，以現(xiàn)有投資進行負債經(jīng)營的產(chǎn)品項目的擴張；最后，在提高資本運用方面，要做到提高營運資本的周轉(zhuǎn)，特別是加強應收款項和存貨的管理，杜絕呆賬壞賬發(fā)生，提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，提高固定資產(chǎn)的使用效率，杜絕資產(chǎn)閑置，改進生產(chǎn)流程提高資產(chǎn)的生產(chǎn)能力。

三、經(jīng)濟增加值和財務戰(zhàn)略管理應考慮的幾個問題

第一，財務戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的，在企業(yè)戰(zhàn)略中，出于企業(yè)長遠發(fā)展、國際國內(nèi)社會環(huán)境、企業(yè)的社會責任等方面的考慮，必然發(fā)生研究開發(fā)支出、體現(xiàn)社會責任的環(huán)保支出等不增加企業(yè)營業(yè)利潤卻增加資本成本的投入，這些投入必然減少企業(yè)的EVA，在制訂和實施財務戰(zhàn)略中可能不能以EVA作為唯一的評價指標，在實際運用中應充分考慮。

第二，制訂科學的計算調(diào)整項目，保證EVA計算的科學性，需要對部分會計項目和部分重大事項進行必要的調(diào)整和計算，以消除一些不能真實衡量企業(yè)價值的部分，突出核心業(yè)務，減少經(jīng)營者進行盈利操縱的機會和防止短期行為。目前計算EVA可做的調(diào)整已達160多種，調(diào)整的數(shù)量越多計算結(jié)果就越精確，但同時也增加了計算的復雜性和難度，在制訂計算調(diào)整因素的指標上企業(yè)應充分考慮。

第三，實施EVA管理體系，必須要分析企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營理念、管理上面臨的主要挑戰(zhàn)、階段性重點工作和行業(yè)競爭優(yōu)勢，應當按照理念先導、實際出發(fā)、循序漸進、簡便易行的原則穩(wěn)步推進，建立相應的配套方案，如配套的激勵機制、決策機制，其中重要方面是將價值創(chuàng)造放到考核體系中，把高層管理人員的薪酬、職務任免同考核體系緊密掛鉤，促使高層管理人員不斷強化EVA的思想?？赡苁蛊髽I(yè)已經(jīng)成熟的管理理念、管理方式發(fā)生重大變化，企業(yè)應充分考慮。

經(jīng)濟增加值（EVA）真實揭示了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，能夠引導經(jīng)營者作出有利于企業(yè)價值最大化的決策，其管理理念極具科學性，雖然目前在實際應用中還存在一些問題，但是通過管理理念的更新，管理方法的優(yōu)化，遵循EVA的基本理論，結(jié)合我國和本企業(yè)的實際，這種有效的管理工具是可以在企業(yè)中得到充分運用的。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

一、戰(zhàn)略管理會計的相關(guān)概述

（一）戰(zhàn)略管理會計的涵義

企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理會計，主要是將企業(yè)集團的戰(zhàn)略部署和管理會計有效性的結(jié)合，結(jié)合計算機管理系統(tǒng)，對企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的相關(guān)信息進行采集，并進行匯總，制定符合企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會計，可以站在企業(yè)集團的全局角度，對各個子公司的發(fā)展情況和效益情況進行控制，使得企業(yè)集團整體的發(fā)展與戰(zhàn)略規(guī)劃目標相符合，在提高戰(zhàn)略目標的有效性的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)集團的發(fā)展水平。

（二）戰(zhàn)略管理會計的特征

戰(zhàn)略管理會計具有長期性、應變性等特點，可以與企業(yè)集團長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，促使企業(yè)集團整體可以按照既定的戰(zhàn)略目標，科學的對各項工作進行展開，有效的提高了企業(yè)集團的管理水平。而且，戰(zhàn)略管理會計可以結(jié)合市場的變化情況和企業(yè)集團內(nèi)部的實際情況，合理的對戰(zhàn)略管理目標進行調(diào)整，積極推動企業(yè)集團發(fā)展和進步，如：某生產(chǎn)制造企業(yè)，制定的躋身行業(yè)龍頭，擠進行業(yè)世界12強的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過長期的實踐和改革，在戰(zhàn)略管理會計的基礎(chǔ)上，逐漸實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、企業(yè)集團對預算模式及企業(yè)集團對預算功能的需求

（一）企業(yè)集團的預算模式

企業(yè)集團預算模式是預算管理的完善與改進，是一個具有系統(tǒng)性和層次性的，并站在全局的角度，對企業(yè)集團的財務資源和人力資源進行配置，結(jié)合既定的目標，是推動企業(yè)集團發(fā)展的有效途徑。預算模式需要在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，可以將企業(yè)成本、利益現(xiàn)金流量等為根本，展開預算，積極規(guī)避市場因素和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響，科學的與戰(zhàn)略管理會計結(jié)合，積極推動企業(yè)集團的進步與發(fā)展。

（二）企業(yè)集團對預算功能的需求

企業(yè)集團為了實現(xiàn)未來一段時間的內(nèi)的既定目標，需要合理的展開預算，發(fā)揮預算模式的功能。

企業(yè)集團需要預算模式作為績效考核的一個衡量標準，促使各個子公司的績效考核和評判的質(zhì)量可以得到全面的提升，使得業(yè)績更加標準與科學，提高企業(yè)集團下屬子公司及其員工的積極性。

結(jié)合企業(yè)集團發(fā)展目標，對企業(yè)集團未來一段時間內(nèi)的預算情況進行分析和判斷，科學的對企業(yè)集團的財務資源和人力資源進行配置，推動企業(yè)集團的各項工作的順利展開。

還需要預算模式具有良好的責任劃歸能力，明確企業(yè)集團內(nèi)部的各個部門的責任，規(guī)避風險的影響。

預算模式可以對企業(yè)集團未來一段時間的投資、資源使用等情況進行預估，在提高資源利用效率的基礎(chǔ)上，降低風險因素對企業(yè)集團的影響。

需要預算模式具有溝通企業(yè)集團內(nèi)部各個部門，提高企業(yè)集團內(nèi)部的信息流通水平，提高企業(yè)集團及其下屬子公司的預算意識，確保企業(yè)集團的成本可以得到控制，降低成本，確保企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。

三、戰(zhàn)略管理會計角度下的企業(yè)集團預算模式

為了滿足企業(yè)集團對預算模式的需求，需要合理的展開企業(yè)集團的預算管理，充分結(jié)合戰(zhàn)略管理會計，發(fā)揮企業(yè)集團的成本優(yōu)勢，推動企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略管理會計對預算模式的影響

戰(zhàn)略管理會計角度的預算模式，可以為預算提供一個長期的戰(zhàn)略指導，并將企業(yè)集團制定的發(fā)展目標轉(zhuǎn)變?yōu)榧榷ǖ膽?zhàn)略目標，從而使得企業(yè)集團的可以結(jié)合戰(zhàn)略管理會計科學的對預算進行組織安排，對企業(yè)的成本、利潤和費用進行分析和控制，并做出規(guī)劃，從而形成一個具有長期性和有效性的預算管理方式，合理展開企業(yè)預算，旨在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。全面預算管理模式是一種基于戰(zhàn)略管理會計的預算模式，是企業(yè)戰(zhàn)略的具象化，在市場驅(qū)動的前提下，有效的對企業(yè)集團內(nèi)部資源進行配置和使用，推動企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略管理會計下的預算模式的組織架構(gòu)

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計下的預算模式，需要科學的對預算組織架構(gòu)進行構(gòu)建。結(jié)合企業(yè)集團的實際情況，科學的展開企業(yè)集團的預算模式。構(gòu)建過程中，需要建立預算管理委員會，由企業(yè)集團的重要管理人員承擔管理責任。由預算管理委員會，結(jié)合企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方針等，對企業(yè)集團的重大決策、舉措等進行審核，促使企業(yè)集團的現(xiàn)金流量預算、利潤預算符合企業(yè)集團的真實需求，提高企業(yè)集團預算模式的有效性。此外，組織架構(gòu)的建設過程中，預算委員會還需要承擔預算模式的監(jiān)督任務，成立預算執(zhí)行的分部，由企業(yè)集團和下屬子公司的相關(guān)管理人員，對分權(quán)預算進行嚴格的監(jiān)督和控制，提高企業(yè)集團預算執(zhí)行的有效性，規(guī)避風險的發(fā)生。

（三）戰(zhàn)略管理會計下的預算控制

戰(zhàn)略管理會計角度下的預算模式，需要科學的展開預算控制。工作計劃和工作項目的控制，針對企業(yè)集團的各個部門的績效情況和業(yè)務情況進行控制，尤其是制造企業(yè)對企業(yè)集團的產(chǎn)品生產(chǎn)效率和質(zhì)量進行控制，制定科學合理的計劃實施方案，推動企業(yè)集團的各個部門可以在戰(zhàn)略管理會計的驅(qū)使下，發(fā)揮資源的最大效用，推動企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展。此外，針對各個子公司的工作項目進行控制，對各個子公司的獨立成本進行控制，降低企業(yè)集團的經(jīng)營生產(chǎn)成本。

（四）信息技術(shù)的支持

戰(zhàn)略管理會計角度下的企業(yè)集團預算管理需要健全的管理系統(tǒng)支持，全面預算管理系統(tǒng)是現(xiàn)代預算管理的重要系統(tǒng)，可以結(jié)合企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和預算情況，科學的展開信息采集和預算編制，有效的提高企業(yè)集團的預算能力，并自動生成預算報告，提高企業(yè)集團的資源配置水平，推動企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；機制構(gòu)建

一、人力資源管理理論概述

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

二、國有企人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.國有企業(yè)人力資源管理理論知識不完備

如今的國有企業(yè)整體上缺乏對人力資源管理的理論和方法論的系統(tǒng)的深刻的研究和認識，管理理論知識不完備，沒有形成一套行之有效的體系來管理人力資本的運行。特別是西部地區(qū)國有企業(yè)大部分地處比較邊遠的地區(qū)，經(jīng)濟落后，工業(yè)化水平很低，不僅由于裝備設備的落后，而且還有管理水平的落后。東部沿海地區(qū)國有企業(yè)由于地理的優(yōu)勢，在我國改革開放過程中，很快的吸收了國外的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，消化吸收后應用到企業(yè)上取得了巨大的成功。但是，與西方國家先進的管理水平和系統(tǒng)的管理體系對比仍有相當距離。所以，國有企業(yè)要想發(fā)展壯大，要想在全球競爭的舞臺上站穩(wěn)腳跟，怎樣提高企業(yè)的管理水平和管理效率是一個重要問題。

2.選人缺乏科學性

國有企業(yè)在選人中往往缺乏科學性，首先，企業(yè)選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。此外國企選人時越來越片面強調(diào)高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

3.育人環(huán)節(jié)薄弱

國有企業(yè)育人環(huán)節(jié)薄弱，不少國有企業(yè)對新招進來的人員只進行短暫的崗前培訓，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索，增加自學的時間機會成本。

三、國有企業(yè)人力資源管理機制構(gòu)建

1.建立以戰(zhàn)略目標為核心的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理已經(jīng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略范疇，應配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略做出人力資源方面的相應調(diào)整。第一，培育“以人為本”戰(zhàn)略管理模式下的企業(yè)文化。國有企業(yè)要實施戰(zhàn)略性人力資源管理，首先就要從企業(yè)文化層面上重視人的發(fā)展，培育“以人為本”的文化理念。一方面，在員工與企業(yè)之間的關(guān)系定位方面，要明確人是生產(chǎn)經(jīng)營工作的核心和動力，是企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。另一方面，在制定企業(yè)的各項政策實踐中，一切都要從人出發(fā)，真正重視人的因素，不再只把人當作管理的對象和工具，而把人作為管理的根本，作為服務的對象，企業(yè)的一切管理目標都要以人為中心，圍繞人來制定各項政策，讓管理成為實現(xiàn)人全面發(fā)展的手段。第二，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析和估計，對職務編制，人員配置，教育培訓，人力資源管理政策，招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規(guī)劃要求規(guī)劃主體在組織遠景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，針對人力資源活動的特點，戰(zhàn)略地把握人力資源的需求與供給，站在戰(zhàn)略的高度動態(tài)地對人力資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標計劃，為企業(yè)的發(fā)展制定合理的規(guī)劃。

2.根據(jù)組織戰(zhàn)略目標設計績效考評指標體系

首先進行崗位分析。國有企業(yè)應針對企業(yè)情況設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對組織機構(gòu)當中的部門和人員重新設置，定崗定員，然后根據(jù)各個崗位的要求進行崗位工作分析。其次，擬訂評價指標和指標體系。其中關(guān)鍵指標的制定為企業(yè)績效考評項目小組的全體成員參與制定。小組要求每個成員就每一個工作崗位應該完成的業(yè)績指標以及應該具備的素質(zhì)指標提出各種各樣的意見，根據(jù)企業(yè)實際情況設定考評指標。然后，通過對各測評指標進行綜合分析，從而構(gòu)建起最優(yōu)的績效評價指標體系。在確定出關(guān)鍵指標后，對這些指標進行分類整理，找出他們之間的內(nèi)在聯(lián)系和層次隸屬關(guān)系。同時遵循可比性和概括性的原則，建立企業(yè)員工績效考評的層次結(jié)構(gòu)模型。另外，績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度?？冃гu價應預先建立績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

3.建立人力資源管理運作機制

國有企業(yè)應針對人力資源管理職能活動的特點，對本企業(yè)人力資源流程進行一些優(yōu)化設計，構(gòu)建了科學有效的“選人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制。

第一，建立科學的人才評價機制。據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要做好中長期的人才需求規(guī)劃，并在人才招聘的過程中融入營銷理念，通過面向高校定向招聘、面向社會公開招聘，建立自由人才培育基地等方式，對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)進行有效的調(diào)整和補充。加強專業(yè)人才制度化、專業(yè)化吸收與管理。第二，建立靈活的企業(yè)用人機制。在企業(yè)管理中，用人是關(guān)鍵，要把競爭引人人事管理，完善招考制、聘任制、委任制、考任制、選任制等用人辦法，形成公平競爭，量才施用，人盡其才，才盡其用，能者晉升，發(fā)掘潛力，能上能下，能官能民，能進能出，“能者上、平者讓、庸者下”，人人爭先的良好用人機制。第三，建立全面的人才培訓與開發(fā)體系。職工培訓是企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)化為人才資本的重要途徑，是企業(yè)增強創(chuàng)新能力，保持可持續(xù)發(fā)展的重要保證。國有企業(yè)應以企業(yè)的長遠規(guī)劃和發(fā)展需要，把職工的培訓教育提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來抓，建立以人才資本轉(zhuǎn)化為目的的職工培訓教育制度。第四，建立健全有效的激勵機制。要建立公正、有效的激勵機制。激勵有按勞分配的屬性，也有調(diào)動積極性的成分。因此，公正、有效的激勵機制必須滿足勞動的市場價值和勞動者心理預期調(diào)動力的條件，有動力才有熱情，才能更大程度調(diào)動員工的積極性。通過激勵機制把有才能的，企業(yè)所需要的人才引進來，留下來，激發(fā)其創(chuàng)造性、主動性。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，國有企業(yè)要想在激烈的市場經(jīng)濟競爭條件下生存和發(fā)展，就必須加快現(xiàn)代企業(yè)制度改革，引進、吸收、利用現(xiàn)代人力資源管理理論，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略，并在企業(yè)選人、用人、育人、留人等各個方面不斷深化改革，逐步建立適合企業(yè)實際的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機制，只有這樣，國有企業(yè)才能站穩(wěn)腳跟并進一步發(fā)展壯大。

參考文獻：

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[2]張燕.國有企業(yè)人力資源管理的問題和對策[J].中國建設教育，2010(3).

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述范文

【關(guān)鍵詞】全面預算管理；問題及對策；房地產(chǎn)企業(yè)

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理概述

全面預算管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預算期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動，通過預算的方式，對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。全面預算管理是一種管理工具，更是一套系統(tǒng)有效的管理方法，它的實施對我國房地產(chǎn)企業(yè)具有以下向幾個方面的重要意義。

（一）有助于貫徹和執(zhí)行房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

全面預算是對企業(yè)整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，它通過細化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，將房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預算指標聯(lián)系起來，滿足了戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)了企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與短期計劃的有機統(tǒng)一。

（二）有助于加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制。

全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統(tǒng)，涵蓋房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動全部活動，并能通過控制、分析、反饋、評價和考核等相關(guān)措施，實時掌握房地產(chǎn)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營管理情況，有助于加強企業(yè)的內(nèi)部控制。

（三）有助于提高房地產(chǎn)企業(yè)風險管理的能力。

房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)經(jīng)營項目中存在一定的不確定性，如何把控這些風險是房地產(chǎn)企業(yè)需要重點關(guān)注的問題，諸如如何把控土地的征用、房屋的建設、基礎(chǔ)設施以及其他設施的建設等風險。企業(yè)通過全面預算管理設定風險與經(jīng)典，可以提升企業(yè)的風險管理能力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理的應用

（一）房地產(chǎn)公司預算的建立和編制

房地產(chǎn)企業(yè)的預算內(nèi)容包括經(jīng)營預算（項目整體預算）和財務預算。經(jīng)營預算在房地產(chǎn)企業(yè)也可以稱作項目總體預算，是依據(jù)開發(fā)項目全過程編制的預算；財務預算反映企業(yè)預算期內(nèi)財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支指標的預計報表。

（1）項目整體預算的編制。

項目整體預算的內(nèi)容包括：項目銷售預算、項目進度預算、項目成本預算、項目費用預算。編制項目整體預算以編制項目進度預算為基礎(chǔ)。

（2）財務預算：

財務預算包括資本預算、現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表。房地產(chǎn)預算的編制以項目為編制基礎(chǔ)，在匯總每個項目的基礎(chǔ)上，編制年度預算，根據(jù)年度預算分季度、分月度編制月度預算。財務預算和生產(chǎn)企業(yè)的模式相

（二）房地產(chǎn)公司預算的控制與執(zhí)行

項目開發(fā)進度、動態(tài)成本控制以及現(xiàn)金流量管理是房地產(chǎn)公司預算控制和執(zhí)行需要重點關(guān)注的問題。項目進度規(guī)劃是依據(jù)項目開發(fā)流程，將開發(fā)項目從前期開發(fā)到項目施工、項目銷售全過程，所有工作事項的工作時間（工期）、開始和結(jié)束的起止時間、規(guī)劃編制出來，根據(jù)工程進度情況，編制成本費用預算。動態(tài)成本控制需要解決市場定價、項目目標成本，同時對目標成本加以分類進而形成預算指標。房地產(chǎn)企業(yè)是需要大量資金投入的企業(yè)，需要抓好現(xiàn)金的預算和執(zhí)行，在執(zhí)行過程中必須按照預算規(guī)定的項目和金額支出。

（三）房地產(chǎn)公司預算的分析和考核

在進行預算分析之前，需進行預算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預算與實際執(zhí)行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調(diào)整，之后再進行預算分析。預算分析要全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究落實解決預算存在的問題，及時糾正預算的執(zhí)行偏差；其次是將執(zhí)行的結(jié)果參照考評制度，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核進行，與執(zhí)行預算的責任人獎懲掛鉤。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題

許多房地產(chǎn)公司實施全面預算管理，完全按照制造企業(yè)的管理經(jīng)驗照搬，在實施過程中，出現(xiàn)了很多問題，并未顯示其應有的作用。

（一）沒有建立明確的全面預算管理體系

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的預算還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關(guān)系，以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監(jiān)督，預算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

（二）預算數(shù)據(jù)缺乏合理性，實施效果不理想

現(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進度，經(jīng)常是沒有圖紙先行施工，導致設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結(jié)算遠遠突破施工圖預算。還有的企業(yè)預算的科學性不夠，測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執(zhí)行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。

（三）套用生產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理的模式，沒有考慮房地產(chǎn)企業(yè)的特點

由于房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理沒有成熟、規(guī)范的體系可參考，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)預算管理的方法，在年度經(jīng)營計劃下，編制年度預算，通常還是單項預算，重視財務指標預算，輕視項目開發(fā)和管理，也沒有考慮到項目開發(fā)周期及其他的不確定性因素，最終導致預算管理的失敗。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理問題的優(yōu)化對策

（一）樹立正確的全面預算管理觀念、強化制度建設

首先要強化預算的法律效率，預算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執(zhí)行，提高預算的控制力和約束力，同時要強化制度建設，要建立健全預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。

（二）加強全面預算管理的基礎(chǔ)工作管理

基礎(chǔ)工作主要包括原始記錄，定額工作、計劃價格、計量工作，標準化工作，信息工作、規(guī)章制度和員工培訓等，這是是專業(yè)管理工作中最基礎(chǔ)的部分?；A(chǔ)工作的加強，可以有效地提高企業(yè)各項經(jīng)營活動的績效和整個企業(yè)管理水平，為企業(yè)全面預算管理提供鋪墊。

（三）預算與公司的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，編制和執(zhí)行考慮房地產(chǎn)行業(yè)的特色

房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)所處的外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，預算的編制以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，收入、成本、費用層層分解到責任部門的預算中，從企業(yè)內(nèi)部自上而下，自下而上，上下結(jié)合形成最終預算；同時要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，結(jié)合項目進度預算，編制財務預算。

參考文獻：