變更管理過程精選(九篇)

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第1篇：變更管理過程范文

【關(guān)鍵詞】高速公路計量控制變更管理

中圖分類號： U412.36+6 文獻標(biāo)識碼： A

高速公路工程計量是高速公路工程建設(shè)施工階段投資控制的重要手段，是合同管理的核心內(nèi)容，是高速公路工程技術(shù)管理人員實施工期控制、質(zhì)量控制和投資控制的基礎(chǔ)。然而高速公路進入施工階段，因水文地質(zhì)條件的改變，以及施工圖本身的不完善等，往往會不可避免的發(fā)生一些工程變更，但工程變更因涉及的批準(zhǔn)部門多，牽涉的經(jīng)濟利益部門多，使變更批準(zhǔn)成為一個復(fù)雜漫長的合同管理過程。一項變更處理不及時，或處理不當(dāng)，往往會影響工程計量的確定，工程項目本身經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，工程施工的正常有序開展，施工單位、業(yè)主單位的直接經(jīng)濟效益，以及影響監(jiān)理工作的正常開展。因此，探討計量控制與變更管理問題意義重大。

一、工程計量控制對于高速公路建設(shè)的作用

1、計量控制是控制高速公路工程質(zhì)量的重要手段

計量控制是根據(jù)約定的合同條款，對于各項目、標(biāo)段的單位、單項工程進行細(xì)化，達到設(shè)計要求后，方可進行款項支付。嚴(yán)格、科學(xué)的計量支付，可以使承包人進一步強化工程的質(zhì)量意識、合同意識，因此，工程計量控制是監(jiān)理工程師、業(yè)主代表對工程質(zhì)量與進度進行控制的重要手段。

2、計量控制是高速公路建設(shè)工程進度控制的必要措施

高速公路工程量大，分項工程多，周期較長，合理的進度安排也是根據(jù)整個建設(shè)工期、業(yè)主的資金狀況綜合考慮后設(shè)置的，所以，在計量控制時，業(yè)主方會通過一定的進度考核，來掌握款項支付的進度。一般情況下，從業(yè)主與承包商資金成本的角度出發(fā)，在質(zhì)量許可的前提下加快工程進度，相應(yīng)加快計量周期，縮短支付周期，有利于業(yè)主與承包商的正常現(xiàn)金流動。再次，由于工程變更往往會對工期有著一定的影響，因此，做好變更的計量控制，也是對整個高速公路工程工期管理的重要的基礎(chǔ)性工作。

3、計量控制是高速公路建設(shè)投資控制的重要方法

計量控制的本質(zhì)就是從金額、時間上合理的安排工程款項資金的支付。由于高速公路的造價高，總金額大，修建周期長，準(zhǔn)確的實際工程量只有通過現(xiàn)場計量才能獲得，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠嬃恐Ц豆ぷ鲗τ诟咚俟饭こ探ㄔO(shè)來說就更為重要。甲乙雙方及監(jiān)理工程師等在現(xiàn)場共同計量確認(rèn)的實際工程量與承包人工程量清單中的單價，考慮調(diào)整項目后，即得到真實準(zhǔn)確的工程價值，這樣才能形成對承包人結(jié)算與支付款項的依據(jù)。譬如，在施工階段，監(jiān)理工程師根據(jù)合同文件經(jīng)常性地與實際工程成本、費用進行比對，就能夠發(fā)現(xiàn)差異，及時將成本超支控制在最低程度。

高速公路建設(shè)過程中的計量控制

1、施工準(zhǔn)備階段計量控制工作

（1）認(rèn)真學(xué)習(xí)整個工程項目的工程量清單，兩階段施工圖紙、招投標(biāo)文件、公路工程施工招標(biāo)文件、合同條款、技術(shù)規(guī)范等，正所謂工欲善其事必先利其器。了解了整個項目建設(shè)的特點，處理問題也就迎刃而解。

（2）認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)主單位下發(fā)的有關(guān)計量計價控制工作的相關(guān)文件及管理辦法等，這樣明確了計量計價工作流程，待真正實施時，輕車熟路，縮短計量周轉(zhuǎn)時間。

（3）重復(fù)復(fù)核工程量清單，審核無誤后上報業(yè)主審核，以最終經(jīng)業(yè)主審核確認(rèn)的工程量清單為依據(jù)建立計量支付臺賬，為以后的計量計價工作做好充分準(zhǔn)備。

（4）施工準(zhǔn)備階段會發(fā)生大量的臨時性與輔工程，該部分工程無嚴(yán)格的設(shè)計工程量語設(shè)計圖紙，給計量工作造成很大困擾。為此計價工作人員必須深入施工現(xiàn)場，實測實量，即便是隱蔽性工程建設(shè)，計量時也一定要求附上照片等實地勘察資料。

2、施工實施階段計量控制

加強設(shè)計變更與索賠基礎(chǔ)資料的收集工作，以往施工過程中承包人不注重變更，索賠基礎(chǔ)資料的收集，都是交工后才做變更工作，以為這樣集中處理變更，索賠工作效率更高，效果更好。其實，交工后由于工作性質(zhì)問題造成大量原先現(xiàn)場人員流動，再收集資料就力不從心，還有大部分索賠均有時間限制，如果都等到集中辦理之時，勢必會錯過最佳索賠時機，這樣放棄了本該屬于自己的利潤，結(jié)果適得其反。為此在施工過程中，就要加強變更，索賠基礎(chǔ)資料的收集與簽認(rèn)工作，待時機成熟申報，從而確保工程建設(shè)的利潤最大化。

后期計量控制

首先要學(xué)習(xí)合同文件，合同文件中明確：因承包人未按施工質(zhì)量驗收規(guī)范，設(shè)計文件要求和施工合同約定組織施工而造成的質(zhì)量缺陷所產(chǎn)生的工程質(zhì)量保修，應(yīng)當(dāng)由承包人負(fù)責(zé)修理并承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任；由承包人采購的建筑材料，建筑構(gòu)配件以及設(shè)備等不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，或承包人應(yīng)進行而沒有進行試驗檢測工作，導(dǎo)致出現(xiàn)質(zhì)量問題的，應(yīng)由承包人負(fù)責(zé)修理并承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任；由于不可抗力、勘察設(shè)計、發(fā)包人供應(yīng)的材料、構(gòu)配件或設(shè)備不合格等因素造成的質(zhì)量缺陷，承包人不承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，但當(dāng)業(yè)主需要責(zé)任以外的修理，維護服務(wù)時，承包人應(yīng)提供相應(yīng)的服務(wù)，但應(yīng)簽訂協(xié)議，約定服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量要求，所需費用應(yīng)由業(yè)主按照協(xié)議約定的方式方法進行支付。

高速公路建設(shè)過程中的變更管理

1、提高設(shè)計質(zhì)量, 減少工程變更

根據(jù)統(tǒng)計資料, 由勘察設(shè)計原因造成工程變更, 影響投資變化的幅度一般為3% ~ 15%。為減少工程變更, 應(yīng)嚴(yán)格按基建程序辦事, 杜絕“三邊”工程發(fā)生; 引入設(shè)計監(jiān)理機制, 對設(shè)計方案、重點工程以及勘察基礎(chǔ)資料等進行監(jiān)理, 并督促設(shè)計單位嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計規(guī)范, 以優(yōu)化設(shè)計為目標(biāo), 做到考慮周密和精心設(shè)計。工程設(shè)計中的技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存和不可分離的, 應(yīng)把工程經(jīng)濟和工程技術(shù)擺在同等重要的位置。提高設(shè)計人員和概算人員的素質(zhì), 增強經(jīng)濟觀念, 使設(shè)計人員和概算人員既懂得工程設(shè)計, 又懂得概算編制。

2、加強工程變更管理, 規(guī)范現(xiàn)場簽認(rèn)

為改善現(xiàn)場簽認(rèn)的現(xiàn)狀, 合同監(jiān)理人員必須經(jīng)常深入施工現(xiàn)場, 同時加強與駐工地甲方代表、監(jiān)理、設(shè)計單位現(xiàn)場代表(工地設(shè)計組) 及施工單位現(xiàn)場指揮部的聯(lián)系, 了解施工現(xiàn)場發(fā)生的各種事件, 及時、準(zhǔn)確地辦理變更設(shè)計的現(xiàn)場簽證工作。工程變更還應(yīng)對所有工程項目的實際工程數(shù)量對照圖紙計算。驗工計價, 既要做加法, 也要做減法。

3、嚴(yán)格變更設(shè)計的驗工計價程序, 公平、公正的處理索賠

工程變更按交通部最新頒布的《公路設(shè)計工程變更管理辦法》實行, 其增減費用應(yīng)按原批準(zhǔn)概算的編制原則、定額、計費標(biāo)準(zhǔn)、工料機價格計取。目前編制變更設(shè)計概算的方法有以下兩種:方法一、采用定額編制, 即采用變更設(shè)計詳細(xì)數(shù)量, 套用相應(yīng)定額編制變更設(shè)計概算( 目前采用的主要方法)；方法二、采用合同承包價格的分部及分項工程指標(biāo)編制。原合同沒有的新增工程項目的變更設(shè)計采用方法一, 合同中已有的工程項目變更設(shè)計采用方法二。在處理工程索賠時, 要根據(jù)索賠的內(nèi)容和原因明確責(zé)任者,正確計算索賠后可能帶來的損益, 經(jīng)建設(shè)、設(shè)計、監(jiān)理、施工四方代表簽字后生效, 避免不合理的索賠發(fā)生。

4、完善監(jiān)理制度, 提高專業(yè)水平

目前, 項目監(jiān)理工程師僅為施工過程監(jiān)理, 除對施工質(zhì)量有發(fā)言權(quán)外, 對變更設(shè)計只有建議權(quán), 對驗收計價只有確認(rèn)完成工程數(shù)量的權(quán)限。因此, 目前的監(jiān)理工程師為不完全監(jiān)理。盡管監(jiān)理公司的機構(gòu)和資質(zhì)均通過了有關(guān)權(quán)威部門的審查, 也在工商部門進行了登記, 但大多數(shù)監(jiān)理公司還處于人員不固定、聘請人員雜亂的松散狀態(tài), 其職工業(yè)務(wù)水平參差不齊, 有必要從法規(guī)上予以規(guī)范完善。

參考文獻

第2篇：變更管理過程范文

關(guān)鍵詞:IT服務(wù)管理,變更管理,模型,流程

Change Management 是IT 服務(wù)管理框架中的重要組成部分。

IT 服務(wù)管理中所謂變更change,即可能對IT 服務(wù)造成影響的對任何事物的增加、更改或移除。其涵蓋范圍包括所有的IT 服務(wù)、配置項、流程、文檔等。這些change 可能是IT 內(nèi)部發(fā)起的,也可能來自用戶的要求;既可能是主動發(fā)起的改進,也可能是incident、problem 所導(dǎo)致的;既可能是服務(wù)改變、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)啟動這樣高層次變更,也可能是具體的操作,比如辦公室搬家、服務(wù)器替換。

負(fù)責(zé)控制所有change 生命周期的流程就是變更管理流程Change Management Process。Change Management 的首要目的是使有益的Change 發(fā)生,同時最小化IT 服務(wù)的中斷。它通過采用標(biāo)準(zhǔn)化的方法和過程快速高效地處理change。實際上,Change Management 的過程就是用可控的方式保證change 被記錄、評估、授權(quán)、優(yōu)先級劃分、計劃、測試、部署、歸檔和回顧檢查的過程。在這個過程中,相關(guān)的信息被記錄至配置管理系統(tǒng),整體的業(yè)務(wù)風(fēng)險獲得優(yōu)化。

在ITIL v3 中,v2 時原有的10個流程被進一步分化、加強,Service Strategy 階段以及Transition Planning and Support 等流程的引入,使得對投資和風(fēng)險的優(yōu)化可以更加專業(yè)的發(fā)生在多個層次上,使Change Management 可以更加專注于處理操作層面change 或是對高層次change 進入實踐的最后一步控制,從某種程度上為Change Management 減負(fù),也使這套IT 服務(wù)管理架構(gòu)獲得了更好的適應(yīng)性,以應(yīng)對更大規(guī)模的或是業(yè)務(wù)管理靈活的組織。

1. 變更管理中變更請求受理及評估過程的意義

按照change 的定義,所謂“可能對IT 服務(wù)造成影響的”“對任何事物的增加、更改或移除”,意味著IT 服務(wù)管理中涉及的change 無處不在,新員工賬號的創(chuàng)建、離職員工賬號的刪除、新電腦的加入、會議室網(wǎng)口的增加、新應(yīng)用系統(tǒng)的上線、老應(yīng)用系統(tǒng)或是服務(wù)器的下線、服務(wù)器密碼的統(tǒng)一修改、Windows 系統(tǒng)的定期補丁升級或其他應(yīng)用系統(tǒng)更新、辦公室搬遷、新型號打印機的引入、文件服務(wù)器上share folder 的調(diào)整、服務(wù)合同的續(xù)簽、對某些網(wǎng)站訪問的屏蔽、leased line 帶寬升級等等,還包括那些難以分類界定的和IT 有關(guān)的需求。

實踐中的change數(shù)量巨大,而Change Management 要求快速高效地處理change 同時還要控制風(fēng)險, 在某些組織中還希望盡可能優(yōu)化資源投入,難度可想而知,于是采用標(biāo)準(zhǔn)化的方法和過程成為必然。同時,change 又是多種多樣的,為了達到標(biāo)準(zhǔn)化處理的目的,首先就需要采取分類處理的辦法。

Normal change 處理的主要過程為,

1. 接受并核查RFC;

2. 評估Change,記錄風(fēng)險和影響;

3. 計劃及授權(quán);

4. 準(zhǔn)備Change 執(zhí)行;

5. 執(zhí)行Change;

6. 檢查并結(jié)束Change。

此外對于standard change 可以建立單獨的處理流程,

7. Standard Change 流程

分類的過程發(fā)生在步驟1. 接受并核查RFC。在所需信息基本完整的情況下,盡早進行分類,可以使后續(xù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化更加容易。例如可以在步驟1 處選擇是否進入standard change 流程以及判斷屬于哪類standard change。信息收集和分類,是所有后續(xù)Change Management 活動的基礎(chǔ),應(yīng)細(xì)膩適度。

步驟2. 評估Change,記錄風(fēng)險和影響,這步是change 授權(quán)決策及執(zhí)行的最重要的基礎(chǔ),也是Change Management 實現(xiàn)其價值的重要步驟。Change Management 的價值不僅體現(xiàn)在change 的實施結(jié)果、多個change 間的安排和執(zhí)行中的資源調(diào)度優(yōu)化上,也體現(xiàn)在通過影響和風(fēng)險的分析,提出良好的實施方案,以及對風(fēng)險的避免或弱化,這部分的價值是無論change最終是否實施都存在的。

2. 方法和模型

步驟1. 接受并核查RFC

鑒于change 的復(fù)雜性,Change Management 所接收的RFC (Request for Change) 可能有各種不同的來源,包括發(fā)起自IT 組織本身的,也包括源自客戶或是最終用戶的。由于Service Desk 是最終用戶與IT 組之間的主要聯(lián)絡(luò)點(Primary Point of Contact),因此絕大部分直接來自最終用戶的變更需求都會是經(jīng)由Service Desk 及其所主要工作在的Incident Management 流程轉(zhuǎn)至Change Management。此外,其他IT 服務(wù)管理流程,如Service Design 中的Service Level Management,Service Transition 中的Transition Planning and Support,Service Operation 中的Problem Management 等等,幾乎所有流程,只要涉及變更,都需要觸發(fā)Change Management,即生成RFC 發(fā)送至Change Management,并由Change Management 完成相應(yīng)的授權(quán)及管理控制。

步驟1.1 接收和過濾RFC。RFC 的提交不同的組織中可以采取不同的方式,可以通過電子郵件附帶特定格式的word 或是excel 文件、可以通過網(wǎng)頁或是InfoPath 提交、也可以采用專用的IT 服務(wù)管理信息系統(tǒng)如Remedy 等。無論采用何種方式,一般來說,RFC 中都會包含以下內(nèi)容,申請者信息、變更的描述、原因、相關(guān)記錄(incident、problem 或其他change 等)、已知的影響和風(fēng)險、建議的優(yōu)先級、建議的實施時間、預(yù)期的時間和費用消耗等。

除了明確定義為屬于service request 或其它流程處理范圍的,或是明確定義為不屬于change 或IT 服務(wù)范圍的,其他所有包含變更的請求都有可能會被發(fā)送至Change Management。Change Management 小組成員需要根據(jù)相關(guān)政策、要求確認(rèn)所接收到的請求是否為Change Management 處理范圍,如果不是,則返還給請求的發(fā)送者,或是轉(zhuǎn)發(fā)給正確的處理者。如果初步判定為在Change Management 處理范圍內(nèi),則需確認(rèn)所需信息是否完整齊備。

步驟1.2 核對相關(guān)合同。來自用戶的對信息、設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)變更、或服務(wù)使用權(quán)等的請求,如要求重置密碼、新用戶申請郵件賬號等,屬于合同范圍你的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)請求,通常歸為service request,由Service Desk 在Request Fulfillment 流程中完成,此類請求不會進入Change Management,或是在1.1 接收和過濾RFC 階段中即被退回。對于沒有被當(dāng)前服務(wù)合同所完全涵蓋、同時有必要通過合同進行處理的變更請求,一般首先需要進行進行項目的開發(fā)、準(zhǔn)備,而不是直接進入Change Management 審批。這種類型的變更請求往往意味著含有較大的商業(yè)機會、變更規(guī)?；蛴绊戄^大、現(xiàn)有IT 運營層面的操作無法滿足。此外其他的請求,通常Change Management 可以直接受理,其中既可以包括IT 服務(wù)合同已包含的服務(wù)項目,也可以包括合同中沒有但也不必需要合同的服務(wù)項目。

步驟1.3 分類。根據(jù)已有信息進行分類,依據(jù)不同的類別,可以采取不同的處理方式的響應(yīng)級別。例如對于有固定的操作模式、經(jīng)常發(fā)生、成本和風(fēng)險都在可控范圍內(nèi)的standard change 應(yīng)用對應(yīng)的standard change 流程;對于緊急的變更請求,則須加快響應(yīng)速度并在后續(xù)操作中采取應(yīng)急的處置方式。進入此步同時意味著正式接受該RFC,因此,如果有應(yīng)用Change Management 的管理信息系統(tǒng),應(yīng)此步或此步之前完成change ticket 的錄入。

步驟2 評估Change,記錄風(fēng)險和影響

步驟2.1 識別所需的變更。指識別在此change 中要求變更哪些配置項,需要考慮到其他正在執(zhí)行或已經(jīng)計劃的change。

步驟2.2 識別受影響的服務(wù)和潛在收益。根據(jù)2.1 所識別出的配置項識別受影響的服務(wù)和潛在收益。

步驟2.3 識別所有受影響的配置項。根據(jù)2.2 中識別出的受影響的服務(wù)進一步挖掘會受影響的所有配置項,需要考慮到其他正在執(zhí)行或已經(jīng)計劃的change。

步驟2.4 如果涉及多項變更,可創(chuàng)建多個change 記錄。

步驟2.5 評估并記錄影響和高風(fēng)險?？梢圆捎媒M織中已有的風(fēng)險管理方法來完成此步,seven Rs 的方法可以幫助風(fēng)險評估者完成此項工作。7個R 對應(yīng)著7個問題,它們有助于進一步理解此變更的風(fēng)險和價值。

Who RAISED the change? 誰提交的此項變更?

What is the REASON for the change? 變更的原因是什么?

What is the RETURN required from the change? 希望達成何種結(jié)果?

What are the RISKS involved in the change? 牽扯了哪些風(fēng)險?

What RESOURCES are required to deliver the change? 需要哪些資源來完成此項變更?

Who is RESPONSIBLE for the build, test and implementation of the change? 誰負(fù)責(zé)構(gòu)建、測試和實施此項變更?

What is the RELATIONSHIP between this change and other changes? 此項變更與其他變更間有什么關(guān)系?

步驟2.6 聯(lián)系發(fā)起者補充信息。

步驟2.7 拒絕該RFC 并告知發(fā)起者。

3. 總結(jié)

Change Management 流程的實現(xiàn)要求通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式,其中的每一個步驟也應(yīng)盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化,并考慮到前一步是下一步的準(zhǔn)備,同時避免無效的活動、以全局利益的實現(xiàn)為根本。在Change Management 的實施中,應(yīng)嚴(yán)格禁止未授權(quán)變更的出現(xiàn)。同時,ITIL 的核心方法論是PDCA,流程和規(guī)則都不是死的,需要不斷改進,Change Management流程步驟也需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展不斷調(diào)整。

參考文獻:

1.Sharon Taylor, et al. ITIL Service Transition[M]. UK: TSO, 2007.

第3篇：變更管理過程范文

[關(guān)鍵詞]工程變更；造價控制；工程管理

中圖分類號： F275 文獻標(biāo)識號：A 文章編號：2306-1499（2014）01-

建筑行業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，工程項目的管理關(guān)系著工程施工的成功與否，作為管理過程的重要部分，應(yīng)極其重視工程造價管理和建設(shè)資金的利用，從而使投資效益最大化。工程款項的結(jié)算、工程變更以及工程量的計算等內(nèi)容都包括在施工階段工程造價管理過程中，例如：項目建議書、初步設(shè)計、工程施工及工程施工等步驟中都可能會出現(xiàn)變化，這些變化也都會對工程造價的管理產(chǎn)生一定程度的影響，本文從以下不同角度研究工程造價的控制措施：

1.工程變更的概述

所謂的工程變更是指設(shè)計文件或技術(shù)規(guī)范修改而引起的合同變更。它在特點上具有一定的強制性 ， 且以監(jiān)理工程師簽發(fā)的工程變更令為存在的充要條件。變更包括以下內(nèi)容：①增加或減少合同中任何一項工作內(nèi)容。②增加或減少合同中關(guān)鍵項目的工程量超過專用合同條款的規(guī)定。③取消合同中任何一項工作（但被取消的工作不能轉(zhuǎn)由發(fā)包人或其他承包人實施）。④改變工程建筑物的標(biāo)準(zhǔn)或性質(zhì)。⑤改變工程建筑物的形式、基線、標(biāo)高、位置或尺寸。⑥取消合同中任何一項工程的完工日期或改變已批準(zhǔn)的施工順序。⑦追加為完成工程所需的任何額外工作。

2. 影響工程變更的因素

2.1因建筑項目主體行為出現(xiàn)變更

設(shè)計方、監(jiān)理方、業(yè)主及承包商等的行為均屬于工程項目主體行為，他們的行為都會可能引起建設(shè)項目的變更，直接影響著工程的實施和管理，其中承包商及業(yè)主這兩個重要主體的行為最為關(guān)鍵。資質(zhì)不夠的設(shè)計方和監(jiān)理方，不具備職業(yè)技術(shù)水平的施工人員或是虛報工程變更的業(yè)主都會使控制工程變更的管理過程復(fù)雜化[1]。

2.2因施工過程中意外事件出現(xiàn)變更

施工過程是一個非常復(fù)雜而重要的步驟，因為施工地質(zhì)、天氣等變化的原因會不可避免的出現(xiàn)一些無法按照原設(shè)計施工方案進行的情況，遇到這種情況都會對項目工期、項目的設(shè)計方案或者施工方式做出相應(yīng)的調(diào)整，這些調(diào)整措施即為工程變更，會對工程造價產(chǎn)生影響。

2.3因工程項目計劃不全面出現(xiàn)變更

工程項目出現(xiàn)變更很大原因是由于設(shè)計文件中存在錯誤后遺漏，造成設(shè)計文件不全面的原因主要在于工程質(zhì)量和投入成本。一方面由于建設(shè)單位對工程項目的質(zhì)量的要求比原計劃提高的話，必然會對原計劃進行更改才能達到建設(shè)單位的要求；另一方面，施工方在施工過程中出現(xiàn)施工質(zhì)量不達標(biāo)的現(xiàn)象，需要根據(jù)實際施工環(huán)境來對工程項目計劃進行變更[2]。此外，可能由于實際施工地點缺乏建設(shè)材料，但為了施工的完成而采取相關(guān)的類似材料的原因，也會產(chǎn)生工程項目計劃的變更。

2.4因工程項目合同出現(xiàn)變更

通過簽訂合同的方式來對工程項目施工過程中有可能出現(xiàn)的變更進行詳細(xì)的規(guī)定，明確合同雙方的責(zé)任和權(quán)利，這些條款在一定程度上能夠限制雙方的行為，同時應(yīng)該做到盡量減少工程變更的發(fā)生，從根本上減少管理工程造價的困難，更好的實現(xiàn)投入成本和工期都能按照預(yù)期進行。

3.工程變更的處理原則

工程變更是控制造價管理過程中非常重要的環(huán)節(jié)，對項目進行造價控制的總流程如圖1。

對工程變更進行管理時，要做到以下處理原則：1）變更必要通過審批后才能進行，禁止擅自更改；2）變更項目進行上報時不需要細(xì)分化；3）變更申請要通過合法手段進行，且要包含變更報告、造價計算、設(shè)計圖紙等詳細(xì)的資料；4）在節(jié)約成本、促進施工進程和符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，進行合理的變更。5）施工人員要在監(jiān)理部門同意變更后，根據(jù)變更后設(shè)計進行施工[3]。

4.控制工程變更造價的管理措施

4.1設(shè)計階段工程變更的控制尤為重要

隨著設(shè)計監(jiān)理制度不斷的推廣，監(jiān)理單位有必要對設(shè)計單位的設(shè)計方案進行監(jiān)督和管理，從而減少施工過程中工程變更的數(shù)量。在設(shè)計階段對工程變更的預(yù)控比較重要。第一，根據(jù)經(jīng)審批的工程概算和投資計劃，審查設(shè)計單位是否進行了限額設(shè)計，其設(shè)計的工程量不能夠突破；第二，按照價值工程原理，審查設(shè)計單位的設(shè)計是否優(yōu)化，是否符合經(jīng)濟性要求；第三，審查了施工圖紙中存在的錯、漏、碰、缺等問題，這樣將會提高設(shè)計質(zhì)量，避免在實施過程中不必要、不應(yīng)該的設(shè)計變更。

4.2其他的控制措施

建筑工程實施方將工程變更造價報告遞交給上級，經(jīng)造價工程師審查并批準(zhǔn)，然后利用于最后結(jié)算的過程即為工程變更的實施過程，在對工程變更進行審核時，可以通過下面幾種措施來對工程變更造價工作進行控制[4]。首先，按照相關(guān)規(guī)定對工程變更事項進行檢查，通過獎勵性措施來鼓勵合理的變更申請；其次，在保證施工方向不變的前提下，根據(jù)原計劃方案進行工程項目的更改，變更造價也要遵循原計劃進行，不得與合同中的相關(guān)規(guī)定和施工所在地的法規(guī)發(fā)生沖突；然后，根據(jù)施工過程中各方所承擔(dān)的責(zé)任來對變更費用進行劃分，根據(jù)變更的內(nèi)容來確定承擔(dān)方，像原計劃方案不合理或施工質(zhì)量不合格等原因都可將責(zé)任具體化，通過協(xié)商的方式來解決項目更改的費用問題，但如果是因為施工方本身原因?qū)е虏坏貌贿M行項目更改的情況，施工方要承擔(dān)所有責(zé)任；最后，通過程序來辦理變更費用的削減，同時監(jiān)理單位也可以發(fā)揮其監(jiān)督作用，來督促施工方進行削減費用估算。

5.結(jié)語

綜上所述，工程變更是工程造價管理過程中關(guān)鍵性的問題，直接關(guān)系著工程項目能否順利的進行，一方面要簡化項目管理的內(nèi)容，形成系統(tǒng)的管理體制，使管理過程更加簡便、完善和科學(xué)；另一方面通過加強項目管理工作，在對工程項目的造價動態(tài)狀況進行詳細(xì)的分析的基礎(chǔ)上，合理的控制工程造價。同時還要協(xié)調(diào)建筑項目中各個部門間的關(guān)系，加強部門間的溝通交流，注重對施工單位和管理部門資質(zhì)的審核，保證工作人員具有一定的職業(yè)技術(shù)水平。只有通過以上控制策略，才能更好的進行工程質(zhì)量和合同管理的控制工作，實現(xiàn)合理控制項目變更造價的目標(biāo)，從而保證建設(shè)工程的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]馮俊良.綜述土建項目工程變更費用的造價控制.中國科技縱橫[M].2010（17）

[2]劉亞麗，周繼廣.淺談如何做好工程設(shè)計變更和工程造價的控制.經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息[M].2010（25）

第4篇：變更管理過程范文

【關(guān)鍵詞】文檔；文檔管理；規(guī)范性；使用效率

中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

在建立現(xiàn)代企業(yè)管理的今天，企業(yè)文檔管理決不可忽視，并且要不斷強化管理過程，使企業(yè)文檔真正成為企業(yè)提升管理能力的基礎(chǔ)。在文檔管理的過程中，筆者認(rèn)為需要把握以下原則和方法，這樣才能使企業(yè)文檔真正達到我們預(yù)期的目的。

一、文檔模板的管理

面對各類紛繁復(fù)雜的文檔，如果各式各樣，每個人一個風(fēng)格，不論從美觀性和可讀性上都會有影響，所以在文檔管理過程中需要建立一套文檔的模板。在建立文檔模板時，需要對一些格式進行要求，需要將一些基本的要素固化到文檔模板中，確保文檔需要的內(nèi)容能夠在文檔中體現(xiàn)，例如文檔的頁眉頁腳、文檔變更歷史、文檔的目錄方式、文檔的字體等。在建立文檔時，要注意做好文檔的分類，各種分類有一個清晰的定義，使用者可以清楚地知道實際使用時要采用哪種模板。如果是使用共享目錄方式管理文檔，需要在一個相對容易找到的文件夾目錄中存放模板，如果是使用信息系統(tǒng)方式進行模板管理，最好能夠在首頁進行一個連接，或者是讓使用者可以快速的搜索到。在建立分類時，需要含有一個共同類，或者叫做公用類，因為在實際的使用過程中總是會有一些新的類別出現(xiàn)，也會有一些無法進行分類的文檔，這個時候就可以通過共同類進行管理。對于文檔模板的變更需要能夠做到及時告知使用者，并做好版本管理。

二、 文檔目錄的管理

為了能夠在紛繁復(fù)雜的文檔中找到需要的文檔，需要在進行文檔管理時建立一套完整的文檔目錄體系，主要包括文檔的索引管理和文檔的分類管理。在進行文檔管理前，需要對不同的文檔建立一個分類，建議不同的分類可以便于文檔的查找，也可以針對不同的分類制定不同的管理要求。如果是文件夾方式管理，還需要分別不同的文件夾內(nèi)容的安排以及權(quán)限的控制，因為文件夾管理的特殊性，需要注意其權(quán)限管理的簡潔化；如果是采用信息系統(tǒng)管理，需要注意類型的編碼體系的建立。一個好的文檔分類體系可以讓使用者方便地進行文檔的歸類和查找，文檔的分類在一些管理過程中還需要注意歸檔管理的需求。對于文檔，需要建立一套索引機制，這里之所以特別提出索引機制，是因為在日常的文檔使用中，會發(fā)現(xiàn)一些很多類似的文檔，或者類似的內(nèi)容說明，由于不同的撰寫者會對一些基本的概念或者原則的說明會存在一些差異，這個時候就需要能夠有一個索引來明確什么是最準(zhǔn)確的，這一點在企業(yè)文檔管理過程別重要，因為一個企業(yè)往往會不時的發(fā)生一些變動，后來人面對多個說法時很難知道什么是對的，同時一些實際情況也會發(fā)生變動，一些說法也需要進行修正，而之前的一些文檔也無法進行更正，所以這個時候也需要有一個索引來明確正確的說法，這一點問題也可以通過文檔版本的管理加以改善。另外對于那些紛繁復(fù)雜的文檔，有些只是事務(wù)性的，通過一個索引的方式，可以將一些重點的內(nèi)容放在一個突出的位置，便于進行檢索和閱覽。不論是文件夾方式還是信息系統(tǒng)方式，都需要注意對文檔的權(quán)限管理，特別是對一些歸檔的文檔，避免歸檔的文檔被不正確的修改或者刪除。

三、 文檔的命名規(guī)范

各種文檔，如果名稱多樣，或者名稱含義模糊將會造成使用和交流上的不便，需要建立一套有效的命名規(guī)范體系。對于文檔的名稱，首先需要名稱能夠容易識別，有些使用者不是很注意文檔的名稱，經(jīng)常直接用文件的默認(rèn)名稱，或者就是一個自己的姓名、企業(yè)的名稱等，其他的使用者很難識別是什么類型的文檔。在文檔的使用過程中，可以規(guī)定在文檔的某些部位必須放置文檔的類型或者某些其他關(guān)鍵字，例如將要求將文檔的類別放在文件名的頭部，對于月度性的文檔，規(guī)定頭部必須放某年某月等等。對于一些分不同版本的文檔，可以要求分不同的版本進行管理，文件名稱中注明版本號，對于終稿等一些標(biāo)志性的內(nèi)容可以加一些特殊的標(biāo)識，這樣可以明確其重要性和權(quán)威性。這些方式將有助于文檔的文件名的整潔和清晰，使用者在查找時也較為方便。在進行文檔的交互調(diào)整過程中，也可以增加一些日期或者修改者的標(biāo)識來進行傳遞，主要的目的在于能夠唯一識別一個文檔，減少互相溝通的障礙。

四、 文檔的變更管理

文檔在使用過程中發(fā)生變更是很常見的現(xiàn)象，對于發(fā)生變更的文檔，需要通過手段加以約束，最常用的方法就是版本的管理，對于形成的文檔及時進行歸檔保存。文檔發(fā)生變更時，需要能夠做到兩點：第一，文檔有清晰的變更記錄，主要是針對變化的部分，不能讓每個使用者在文檔發(fā)生變化后都需要把文件通篇讀一遍；第二，文檔的最終版本要能方便的閱覽，如果出現(xiàn)只能看變更歷史才知道最終版本的話將大大提高使用成本。在文檔發(fā)生變更時，需要能夠通過必要的途徑通知相關(guān)人，例如通過郵件通知或者公告通知的方式，避免新的文檔產(chǎn)生后還有大量的使用者使用舊的文檔，在實際操作環(huán)境中，ISO9000管理使用的簽字回收重要文檔的方式很值得借鑒，當(dāng)然對一些電子文檔需要采用一些其他變通的方式來處理。

五、 文檔的審核制度

很多文檔作為一種指導(dǎo)性文件，需要有一定的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，因而對文檔進行必要的審核是必須的。文檔的審核時機一般為文檔建立時和文檔發(fā)生變更時，對于文檔的適用范圍的變更也應(yīng)該進行必要的審核。通過文檔的審核，可以檢查是否存在錯誤的事項或者一些不合理的事項，撰寫者和審核者所處的崗位不同、知識結(jié)構(gòu)不同，對于一個文檔如何撰寫的角度和看法也會不同，在后續(xù)的審核過程中能夠很好的進行文檔的校正。同時，文檔的審核機制也可以明確各自崗位的責(zé)任。

第5篇：變更管理過程范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理；工程設(shè)計；工程項目招投標(biāo)

中圖分類號：C35文獻標(biāo)識碼： A

近年來，隨著建筑業(yè)在我國的逐步發(fā)展和社會生產(chǎn)日益復(fù)雜化，基本建設(shè)規(guī)模越來越大，建筑工程為滿足人們生產(chǎn)和生活的需要，項目管理也變得更加復(fù)雜，對其要求也更嚴(yán)格。但在實際工程項目管理中，由于多方的原因，存在著較多不該發(fā)生的問題。對業(yè)主而言，工程項目管理涉及面廣，成本控制的考慮因素錯綜復(fù)雜，而建設(shè)工程項目的成本直接關(guān)系到項目的成敗，關(guān)系到業(yè)主的發(fā)展。本人積累多年工程項目管理中的經(jīng)驗，提出了業(yè)主在工程建設(shè)管理過程中應(yīng)注意的幾個問題，供工程建設(shè)管理人員參考，以利于工程建設(shè)的順利進行，減少工程建設(shè)的投資，提高工程建設(shè)的經(jīng)濟效益，減少業(yè)主的成本損失。

一、設(shè)計單位的選定

1.對設(shè)計單位要嚴(yán)格考察其規(guī)模能力及公司效益，是否具備該項目的設(shè)計條件。要確定一家具有一定長項或優(yōu)勢的設(shè)計單位，要考察該單位內(nèi)部管理是否規(guī)范，要做到能保證設(shè)計圖紙的質(zhì)量，這是關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。有的設(shè)計單位沒有嚴(yán)格按圖紙設(shè)計的規(guī)范進行設(shè)計，各專業(yè)之間沒有進行認(rèn)真的會簽與協(xié)調(diào)。設(shè)計圖紙質(zhì)量低下，矛盾百出。設(shè)計招標(biāo)前，應(yīng)對參加投標(biāo)的設(shè)計單位進行考察，對施工圖設(shè)計質(zhì)量進行考察，對大型的復(fù)雜的工程項目，檢查在施工過程中的設(shè)計資料，是否存在較多的原因引起的設(shè)計變更，檢查公司是否有違法及不良行為記錄。這些應(yīng)該是業(yè)主提前做到的。

2. 在工程項目施工招標(biāo)過程中，編制一份詳細(xì)的招標(biāo)文件將是關(guān)鍵，招標(biāo)文件必須與設(shè)計施工圖紙相結(jié)合。特別是安裝設(shè)備的招標(biāo)，在招標(biāo)文件中應(yīng)明確設(shè)備設(shè)計的關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)。由于設(shè)備技術(shù)參數(shù)內(nèi)容較多，招標(biāo)過程中投標(biāo)人選用的設(shè)備存在技術(shù)參數(shù)的部分偏離是正常的，但我認(rèn)為只要在設(shè)計合理、規(guī)范的前提下，招標(biāo)時對設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)列為必須響應(yīng)的項目是關(guān)鍵。如對設(shè)備的電器功率參數(shù)控制，原則上該項參數(shù)不能隨意上偏離（比設(shè)計功率大），在滿足主要的技術(shù)參數(shù)下可以下偏離（比設(shè)計功率?。?，投標(biāo)人必須在該條件下對機電設(shè)備進行選擇，以確保該設(shè)備的其他參數(shù)符合設(shè)計要求（如排煙風(fēng)機的排風(fēng)量及風(fēng)壓、消防水泵的楊程及出水量、空調(diào)機組的制冷量等），這樣才能保證施工圖設(shè)計中電氣系統(tǒng)的正常運行。否則整個電氣系統(tǒng)必須在設(shè)備招標(biāo)后再進行重新設(shè)計并進行施工招標(biāo)，這是嚴(yán)重違反工程項目的建設(shè)程序，同時還將引起工程交付后運行費用的增加。如某寫字樓工程，原設(shè)計各房間空調(diào)采用VRV單元空調(diào)系統(tǒng)，該系統(tǒng)設(shè)計總功率1450KW，由于在招標(biāo)過程中沒有將設(shè)備的功率參數(shù)進行嚴(yán)格控制，中標(biāo)后在施工過程中才發(fā)現(xiàn)實際投標(biāo)設(shè)備總功率需2350 KW，最后引起從高配、低配、強電、主干線、配電箱等的變更，以滿足設(shè)備運行的需要，工程施工成本增加不說，今后設(shè)備運行費用增加將是永久的支出。

二、設(shè)計認(rèn)證的選定

在設(shè)計認(rèn)證選定時，要做到以點帶線，以線帶面，全面、綜合考慮。該過程是業(yè)主聘請有關(guān)專家對工程項目的設(shè)計圖給予詳細(xì)的認(rèn)證。首先對工程項目的平面布置、立面設(shè)計，交通流向、管線走向、設(shè)備選用、地方能源的利用等方面進行討論，在討論中必須堅持全面考慮的原則，不能抱著基本符合，今后再作調(diào)整的思想。特別是大中型工程，建設(shè)工程規(guī)模較大，各部分的使用功能和要求要明確，這是業(yè)主在項目管理過程中的主要任務(wù)。施工圖設(shè)計完成后，平面布置或使用功能若要調(diào)整，將會影響整個工程設(shè)計的變更。如某住宅樓工程共七層，一、二、三、四層平面布置不變，六、七層平面布置在施工過程中進行了調(diào)整，引起暖通、消防、電氣等的變更，這一變更將給工程帶來重大損失。

三、裝飾設(shè)計

1.室內(nèi)裝飾設(shè)計要求較細(xì)致，既追求美觀、合理，又追求經(jīng)濟、實用。在室內(nèi)裝飾設(shè)計中，原則上應(yīng)在原建筑結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進行，同時應(yīng)注意與暖通、給排水與消防的銜接，在平、立面布局上做到合理、美觀。如確實無法滿足暖通、消防等原有的留設(shè)位置時，要在設(shè)計圖紙中作為重點進行標(biāo)注，以便在組織施工前將該項變更內(nèi)容進行落實，使變更符合該施工圖紙的要求。。

2.由于建筑安裝工程專業(yè)化程度的不斷提高，工程設(shè)計細(xì)分是提高設(shè)計品質(zhì)的有效途徑，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)理念更需要工程設(shè)計單位在施工圖設(shè)計時達到綜合化、全面性。因此最合理的措施是要求設(shè)計單位一次完成建設(shè)項目的所有專業(yè)設(shè)計，使各專業(yè)在設(shè)計過程中做到統(tǒng)籌考慮。必須堅持一步到位的原則，不能抱著臨時更改的思想和態(tài)度。

四、工程項目施工招標(biāo)

業(yè)主應(yīng)當(dāng)根據(jù)招標(biāo)項目的特點和需要編制招標(biāo)文件。在工程項目施工招標(biāo)過程中，編制一份詳細(xì)的招標(biāo)文件是關(guān)鍵，招標(biāo)文件必須與設(shè)計施工圖紙相結(jié)合。特別是安裝設(shè)備的招標(biāo)，在招標(biāo)文件中應(yīng)明確設(shè)備設(shè)計的關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)。如某辦公樓工程，原設(shè)計各房間空調(diào)采用VRV單元空調(diào)系統(tǒng)，該系統(tǒng)設(shè)計總功率1550KW，由于在招標(biāo)過程中沒有將設(shè)備的功率參數(shù)進行控制，中標(biāo)后在施工過程中才發(fā)現(xiàn)實際投標(biāo)設(shè)備總功率需2450 KW，最后引起從高配、低配、強電、主干線、配電箱等的變更，以滿足設(shè)備運行的需要，工程施工成本增加不說，今后設(shè)備運行費用增加將是永久的支出。業(yè)主必須從基礎(chǔ)工作做起，使工程項目成本控制與成本管理的系統(tǒng)化、程序化、制度化和規(guī)范化相適應(yīng)。

五、工程項目建設(shè)施工

1.業(yè)主對工程項目要實施跟蹤監(jiān)督，必須嚴(yán)格按照施工圖和有關(guān)的規(guī)范、規(guī)程要求，施工單位在施工管理過程中，不能隨意進行變更，特別是對一些動態(tài)的、隱蔽的部位，業(yè)主必須加強監(jiān)督，及時準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)場施工情況，如發(fā)現(xiàn)問題要盡早解決，并及時通知相關(guān)專業(yè)，處理問題時不能拖延推諉，減少或避免不必要的返工損失。為業(yè)主成本目標(biāo)的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。

2.業(yè)主對工程項目的準(zhǔn)備階段、實施階段的方法、流程按照管理步驟進行。關(guān)于材料的綜合利用，應(yīng)對整體建設(shè)過程有一完整的計劃與組織，合理控制施工工藝，要求一次到位，避免產(chǎn)生不必要的重復(fù)工作。如對地下室或基礎(chǔ)施工時，就應(yīng)考慮建筑室內(nèi)外標(biāo)高，來決定土石方的處理方案，如是多余的應(yīng)一次性外運，如需回填的，則必須給予合理的處理，采用集中堆放或就地回填等措施，避免重復(fù)施工，減少損失，使成本增加，降低效益。業(yè)主要做一個符合工程要求的預(yù)算，以減少成本損失。

3.要求監(jiān)理單位與被監(jiān)督工程不得有隸屬關(guān)系及利害關(guān)系。要求監(jiān)理嚴(yán)格按照設(shè)計及招投標(biāo)文件的內(nèi)容，對材料設(shè)備按程序認(rèn)真組織報驗，對不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同約定的，有權(quán)要求其改正，對不符合要求的建筑材料和設(shè)備不準(zhǔn)進入施工現(xiàn)場。

隨著市場經(jīng)濟的進一步加強，建設(shè)項目管理已成為綜合性的學(xué)科，如何使建設(shè)項目投資更合理、更經(jīng)濟、更有效，將是業(yè)主今后在建設(shè)項目管理過程中需要進一步去探索與創(chuàng)新的問題，新時期的業(yè)主對項目管理理念必須創(chuàng)新，必須實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須走細(xì)化管理、適應(yīng)現(xiàn)代國際市場的要求。

工程項目管理是一個動態(tài)性、科學(xué)性、藝術(shù)性、創(chuàng)造性、經(jīng)濟性的活動，也是一系列活動的有機結(jié)合。隨著市場經(jīng)濟的進一步加強，建設(shè)項目管理已成為綜合性的學(xué)科，如何使建設(shè)項目投資更合理、更經(jīng)濟、更有效的問題，將是我們今后在建設(shè)項目管理過程中優(yōu)待進一步去探索與創(chuàng)新的問題。

參考文獻：

[1] 李義珍 工程項目建設(shè)管理過程中應(yīng)注意的若干問題淺析 祖國，2013年第04期

[2] 王興華 工程項目管理工作中應(yīng)注意的幾個問題 中國煤田地質(zhì)，2003年第01期

第6篇：變更管理過程范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)工程；造價管理；項目管理；對策

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識：A

在目前我國的電網(wǎng)工程造價管理過程中，還是以工程量清單計價的模式對電網(wǎng)工程進行管理。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國工程造價管理的制度、體系也不斷完善。我們知道：企業(yè)發(fā)展的目前就是使用最少的成本換取最大的利益。因此，不管是在電力企業(yè)還是其他企業(yè)當(dāng)中合理有效地控制企業(yè)成本都具有十分重要的作用。

1我國電網(wǎng)工程造價管理的現(xiàn)狀及問題

在我國目前的電網(wǎng)工程造價管理過程中，還存在著一些普遍問題。這些問題主要集中表現(xiàn)在招投標(biāo)、設(shè)計施工、施工造價管理等。筆者總結(jié)了在我國電網(wǎng)工程造價管理的各個階段所出現(xiàn)的幾個常見問題，如下：

1.1電網(wǎng)工程的招標(biāo)階段。在電網(wǎng)工程的招標(biāo)階段，發(fā)標(biāo)方和投標(biāo)方對于整個項目造價管理都存在一定的責(zé)任。發(fā)標(biāo)方對于發(fā)標(biāo)的項目不了解，給予投標(biāo)單位的描述不到位，這樣就會影響整個招標(biāo)工作。另外，我國電網(wǎng)工程缺乏完善的招投標(biāo)制度，也不利于按照公平公正的原則，對施工單位和競標(biāo)方進行選擇。最后，反而影響了招投標(biāo)以及整個電網(wǎng)工程建設(shè)的質(zhì)量。在招標(biāo)招階段出現(xiàn)的價格不合理也會影響到工程后期的款項結(jié)算，給企業(yè)帶來虧損。

1.2電網(wǎng)工程的設(shè)計階段。在電網(wǎng)工程的設(shè)計階段也有可能會影響到整個電網(wǎng)工程的造價管理。在電網(wǎng)工程項目開始時，必須要求設(shè)計人員對整個項目的情況進行具體的分析。經(jīng)過全面地了解核實之后，精心進行設(shè)計，避免在同類型設(shè)計方案中只重技術(shù)忽視經(jīng)濟因素的現(xiàn)象。這要求設(shè)計人員在設(shè)計時要有強烈的責(zé)任感，所設(shè)計出的方案既符合實際需要又符合企業(yè)的經(jīng)濟要求。

1.3工程施工階段的造價管理。在電網(wǎng)工程施工的過程中造價管理出現(xiàn)的問題最多。由于施工階段造價管理要涉及到諸多單位及其利益，所以施工階段的造價管理比較復(fù)雜。在施工造價管理過程中，由于各方的利益不同就會產(chǎn)生各種各樣的矛盾。一方面，承包施工的單位，為了降低在競標(biāo)階段低價競標(biāo)的損失，就會變更電網(wǎng)工程項目的設(shè)計，減少損失。而項目的業(yè)主則希望控制整個工程項目的成本，不希望增加額外的投資。這就對電網(wǎng)工程施工的造價管理提出了更多的要求。

2電網(wǎng)工程造價管理的控制策略

通過以上幾點，我們可以看出：在電網(wǎng)工程造價管理過程中，各個階段都會出現(xiàn)各種各樣的問題，影響對整個工程項目的造價管理，所以我們要從以下幾個方面采取控制策略，提高對電網(wǎng)工程造價管理的控制水平。

2.1做好電網(wǎng)工程造價管理工作的事前控制：（1）對于電網(wǎng)工程項目來說，工程造價的控制主要是在設(shè)計階段，但是要想提高對電網(wǎng)工程造價管理的水平必須在工程項目造價之前就做出造價管理控制工作。電網(wǎng)工程造價管理事前控制不但是提高工程造價控制的關(guān)鍵，也是我們進行電網(wǎng)工程造價管理的主要工作。在對工程造價進行事前控制時，我們要考慮工程項目的設(shè)計深度是否足夠，勘測與設(shè)計是否協(xié)調(diào)，勘測設(shè)計單位是否具有健全的激勵制度等問題。（2）隨著我國電力工程的迅速發(fā)展，一些資歷不足的、缺少大量專業(yè)人才的設(shè)計單位并不具有相應(yīng)的工程造價管理水平，這樣在工程預(yù)算過程中經(jīng)常會出現(xiàn)漏項缺項的問題。（3）對電網(wǎng)工程進行事前控制，要認(rèn)真落實好前期的準(zhǔn)備工作。通過研究和調(diào)查仔細(xì)搜集資料，選出最佳的設(shè)計方案，保證電網(wǎng)工程項目的整體經(jīng)濟利益。在對電網(wǎng)工程造價管理進行事前控制時，要滿足客戶的實際需求，保障設(shè)計對施工不造成任何浪費。（4）對電網(wǎng)工程進行事前控制，要建立完善的電網(wǎng)工程造價預(yù)警機制。對于電網(wǎng)工程中所使用的鐵塔、變壓器、導(dǎo)線等消耗材料要進行成本核算。通過對市場信息的分析，減少材料價格對整個電網(wǎng)工程造價的影響。

2.2做好電網(wǎng)工程造價管理工作的事中控制：（1）在電網(wǎng)工程項目造價管理過程中做好事中控制，要確保電網(wǎng)工程項目的質(zhì)量。要嚴(yán)格控制施工過程的造價。嚴(yán)格把握設(shè)計的變更，嚴(yán)格審查設(shè)計變更的內(nèi)容。（2）如果電網(wǎng)工程項目的承包方提出相應(yīng)設(shè)計更改要求時，必須要經(jīng)過監(jiān)理單位和建設(shè)單位的同意報相關(guān)單位進行審批。（3）明確各個單位在電網(wǎng)工程施工項目中的責(zé)任，完善崗位責(zé)任制。由于電網(wǎng)工程項目比較復(fù)雜，涉及各方面的利益。所以，在項目內(nèi)部確立崗位責(zé)任制，可以有效地對工程成本進行管理，提高工作人員的經(jīng)濟意識，加強對工程造價的管理和控制。（4）在電網(wǎng)工程造價管理的過程中，要對工程的施工的工期、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、各種復(fù)雜的因素進行全盤的考慮。合理選購電網(wǎng)工程項目所需的各種材料及機械。

2.3做好電網(wǎng)工程造價管理工作的結(jié)算控制：（1）在電網(wǎng)工程造價管理過程中進行結(jié)算控制，在工程竣工后，工程雙方需在工程造價、工程結(jié)算進行審核后，對項目工程進行決算。結(jié)算控制需要嚴(yán)格按照工程進行評估，明確施工雙方的經(jīng)濟利益、技術(shù)能力，按照相關(guān)部門提出的工程支付制度，支付工程款項。嚴(yán)格按照規(guī)范規(guī)避相關(guān)風(fēng)險。（2）現(xiàn)場辦公結(jié)算電網(wǎng)工程項目款項，通過現(xiàn)場辦公的方式公開透明，避免工程實際造價中出現(xiàn)的漏洞。還可以通過中介機構(gòu)對工程的整體造價管理進行核定，出現(xiàn)問題雙方及時協(xié)商，認(rèn)真審核。

小結(jié)

綜上，在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)需要對工程造價進行嚴(yán)格的控制和管理，才能夠使企業(yè)獲得更大的利潤。因此，在招投標(biāo)、設(shè)計施工、施工造價管理各個階段都要做好電網(wǎng)工程造價管理及控制工作。嚴(yán)格把握設(shè)計的變更，根據(jù)實際的情況對工程原有的設(shè)計進行必要的調(diào)整，確保電網(wǎng)工程項目的質(zhì)量。

參考文獻

[1]錫榮，畢曉暉. 電網(wǎng)建設(shè)中項目管理的有效控制[J].科技咨詢，2012（09）.

第7篇：變更管理過程范文

關(guān)鍵詞：代建制；建設(shè)項目管理；優(yōu)化；

中圖分類號： TU7 文獻標(biāo)識碼： A

一、代建制的內(nèi)涵

公益性政府投資項目代建制，是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理人，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實施組織工作，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成后交付使用人的制度。代建期間代建人按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責(zé)，代建制促使政府投資工程“投資、建設(shè)、管理、使用”的職能分離，通過專業(yè)化項目管理最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”兩重意義：“代建”是指投資人將建設(shè)項目的建設(shè)任務(wù)委托給專業(yè)化工程項目管理公司來完成；“制”是制度，規(guī)定在政府投資的公益性建設(shè)項目中采用這種項目管理模式。委托代建源于國際上通用的工程項目總承包，但我國的“代建制”中還包括了制度的內(nèi)涵，是結(jié)合國情的一項政府管理創(chuàng)新。國家在現(xiàn)階段提出代建制，是政府職能轉(zhuǎn)變的需要。這一制度理順了政府投資工程中各方主體的責(zé)、權(quán)、利，使政府從工程的具體組織建設(shè)上解脫出來，促進了政府職能轉(zhuǎn)變。政府有關(guān)部門從項目的具體實施者變成了真正對項目實施監(jiān)督的監(jiān)管者，工程項目的監(jiān)管力度大為加強，同時也減少了腐敗行為的發(fā)生。

代建制模式中，代建人與投資人和使用人簽訂合同是一種商業(yè)化運作。通過合同的約束，代建人能自覺按投資主體的要求嚴(yán)格控制投資。主動按照經(jīng)批準(zhǔn)的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)實施項目建設(shè)，從而限制了使用人的隨意決策。打破了工程項目使用人、施工單位和監(jiān)理單位間既存的利益鏈，保證了投資主體的根本利益。

二、代建制模式下的建設(shè)項目目標(biāo)控制

代建制模式下的項目目標(biāo)控制，是以質(zhì)量控制、進度控制、投資控制為主要控制內(nèi)容，通過組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施以及合同措施，經(jīng)過投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正等基本環(huán)節(jié)，對建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的全過程進行動態(tài)控制。使得項目實施過程的每一次控制循環(huán)結(jié)束都有可能使工程呈現(xiàn)出一種新的狀態(tài), 或者是重新修訂計劃, 或者是重新調(diào)整目標(biāo), 使工程項目在這種新狀態(tài)下繼續(xù)開展?？傊?，代建制模式更能保障建設(shè)項目目標(biāo)在施工全過程中的有效落實。

三、代建制符合建設(shè)項目管理模式的發(fā)展方向

“自建制”弊端很多。長期以來，政府投資項目一直實行由使用單位提出項目建議書，政府投資主管部門審批，財政部門核撥建設(shè)資金，再由使用單位組織基建班子進行建設(shè)的“自建制”。這種體制存在的諸多弊端集中體現(xiàn)為：一是超投資問題嚴(yán)重，普遍存在概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的“三超”現(xiàn)象；二是臨時組建班子，缺乏建設(shè)所需的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員，不具備與項目管理相關(guān)的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗和水平，項目結(jié)束機構(gòu)即行解散，造成了人、財、物和信息等社會資源的浪費；三是建設(shè)使用單位自身行為不規(guī)范，一些政府部門既負(fù)責(zé)投資審批，又負(fù)責(zé)組織實施，存在著政企不分、責(zé)任不明、監(jiān)管不力、效益不高等問題，極易滋生腐敗。

代建制項目管理模式的產(chǎn)生，真正實現(xiàn)了“投資、建設(shè)、管理、使用”相分離?！按ㄖ啤笔宫F(xiàn)行體制下的政府投資主管部門與使用單位的行政關(guān)系被政府投資主管部門、代建單位和使用單位三方的合同關(guān)系所取代，各方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)得到明確界定，從而建立起了有效的政府投資項目約束機制，實現(xiàn)了管理隊伍的專業(yè)化、建設(shè)過程的規(guī)范化，阻斷了有關(guān)單位的權(quán)力尋租之路，從源頭上有力地遏止了建設(shè)領(lǐng)域腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。它的產(chǎn)生，提高了工程項目管理水平，改善投資利用率，順應(yīng)了非盈利性政府投資建設(shè)工程管理領(lǐng)域的需求。因此，實施代建制符合建設(shè)項目管理模式的發(fā)展趨勢。

四、代建制管理模式的實踐

在該項目項目管理過程中，體現(xiàn)了代建制管理模式的諸多優(yōu)點，主要表現(xiàn)在如下方面：

全過程跟蹤審計

全過程跟蹤審計是指在專業(yè)的項目管理公司對建設(shè)工程進行管理的同時，聘請專業(yè)的審計公司，對每筆資金的去向進行審計，保證資金的有效利用，是該項目目標(biāo)成本控制方面的重要舉措。

圖紙變更控制

在代建制管理過程中，最大的特點就是，每一個決定都會有一張多方簽字審核的審核表。在圖紙變更控制方面也同樣如此。以往的政府投資項目，由于投資人與使用人相分離，在項目建設(shè)過程中使用人各部門任意提出圖紙變更的要求，這樣不僅給工程施工造成巨大的困擾，影響施工進度；從另一方面來看，這樣的圖紙變更很容易造成“三超”現(xiàn)象。因此，代建公司高度重視圖紙變更控制力度。

五、代建制目前存在的主要問題及原因分析

雖然代建制管理模式本身具有眾多的優(yōu)勢，但是作為一種新興的管理模式，在其實施過程中依然會暴露出一些問題。

變更頻繁

盡管代建公司嚴(yán)格控制圖紙變更，但是在項目建設(shè)實施過程中，該問題仍給代建公司和施工方帶來了困擾。產(chǎn)生變更的主要原因是各個部門按照本部門的需求特點，向施工方提出各種功能方面的變更要求。這些要求不僅缺乏科學(xué)性，也不能從工程施工的全局出發(fā)。不僅影響投資效率的提高，而且在極大程度上影響了施工方的施工進度，影響工期的按時完成。

代建管理模式在理論上解決了“投資、建設(shè)、使用、管理”三者的相分離，本可以避免變更頻繁出現(xiàn)的情況。但在項目實施過程中仍然存在這種問題，其原因在于：代建公司作為業(yè)主的延伸，缺乏否決業(yè)主方面所提出的不必要變更的權(quán)力，導(dǎo)致了施工過程中頻繁變更。

最終決策權(quán)，影響工程進度

從工程實施的過程來看，很多關(guān)鍵性決策都必須由建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)開會討論后決定。在建設(shè)方排期討論、代建公司等待決策的過程中，往往會對工程的進度造成影響。

與代建公司配合不夠緊密

代建制在我國尚屬于新生事物，很多人并不了解其實質(zhì)，大家在思想上對代建制優(yōu)勢仍持懷疑態(tài)度，很容易導(dǎo)致建設(shè)方與代建公司之間的配合不緊密問題。

六、代建公司目前存在的主要問題及原因分析

代建公司雖然擁有以往管理體制下的豐富施工經(jīng)驗，但如何能夠通過員工之間的默契配合，使這些經(jīng)驗為代建公司所用，促進建設(shè)項目目標(biāo)控制效果達到最優(yōu)，仍是我們值得探索的問題。從工程實踐來看，代建公司仍然有很多方面需要改進和完善。

人員素質(zhì)

代建公司的一些人員，不能本著學(xué)校利益第一、投資方利益第一的原則進行日常的管理工作。其表現(xiàn)在，事情責(zé)任人不明確，工作態(tài)度不夠積極。

經(jīng)驗不豐富

代建公司管理經(jīng)驗不夠豐富是最為突出的問題。代建管理公司較為年輕，專業(yè)人員的配置、高水平管理者的配置都較為欠缺。

代建公司缺乏有效的激勵機制，獎罰機制不夠完善是產(chǎn)生上述問題的重要原因。由于缺乏有效的激勵機制，員工工作的積極性不高，沒有吸引到高水平、經(jīng)驗豐富的管理者，直接影響了代建公司的管理效果和企業(yè)形象。

七、 代建制管理模式優(yōu)化建議

有效改善代建公司決策權(quán)

國外的代建管理以項目管理公司全面委托為主要形式，代建制傳入中國后結(jié)合我國國情，項目管理公司大多只能是業(yè)主的延伸，這樣的改變使得代建公司的決策權(quán)受到了影響。但為了建設(shè)項目目標(biāo)控制最優(yōu)化這個共同的目標(biāo)，一方面，代建公司可提高合同條款的履行力度，業(yè)主方可增加獎勵資金，在約束條件與激勵機制共同作用下，代建公司的科學(xué)決策會使得工程的目標(biāo)控制效果進一步提高；另一方面，業(yè)主在施工方及監(jiān)理方面前，需有意識地提升代建公司在其心中的決策權(quán)地位，以便于其管理過程的順利實施。

有效加強建設(shè)方與代建公司的交流與溝通

建設(shè)方代表應(yīng)該加強與代建公司之間的良好溝通，起到橋梁作用，使代建公司的項目建議在最短時間內(nèi)得到建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的最終審核意見，成為建設(shè)方利益最忠實的代表，通過與代建公司的默契配合，監(jiān)督并保障建設(shè)方的切身利益。以下是對于加強建設(shè)方與代建方交流與溝通的幾點建議：

第一、保證代建方領(lǐng)導(dǎo)與建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的會議溝通。盡管領(lǐng)導(dǎo)的時間有限，但必須以會議的形式保證雙方之間的溝通，才能確保在工程施工管理過程中凸現(xiàn)出的問題得到及時解決，確定出有利于工程目標(biāo)控制實施的改進措施。

第二、代建公司保證現(xiàn)場常駐領(lǐng)導(dǎo)。代建公司作為專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)，同時管理多個工程，但必須保證現(xiàn)場有常駐領(lǐng)導(dǎo)。一方面，有利于及時解決現(xiàn)場突發(fā)問題；另一方面，可以及時發(fā)現(xiàn)建設(shè)方與代建方之間存在的配合問題。常駐領(lǐng)導(dǎo)不僅能保證建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)與代建公司的溝通問題，又可加強交流溝通的時效性。

優(yōu)化人員組合

人員素質(zhì)的高低，對項目管理公司今后的發(fā)展?fàn)顩r起著決定性作用。目前的代建公司仍然有機會，在不斷的工程實踐過程中積累經(jīng)驗，提高自身的管理水平。在今后人員使用的問題上，代建公司應(yīng)注意以下原則：第一，不斷提高公司內(nèi)部人員間的相互協(xié)作能力；第二，大力吸引賢才，不斷改善公司人員儲備質(zhì)量；第三，有效利用每一個人力資源，做到不埋沒、不浪費。隨著代建制的日趨成熟，調(diào)動公司每一名員工的積極性，將成為項目管理公司日后發(fā)展壯大過程中的又一工作重心。

盡可能控制變更數(shù)量

為改變該項目實施過程中變更控制效果不明顯的問題，應(yīng)從以下方面進行改進:

第一，作為建設(shè)方，在項目伊始應(yīng)做好充足的準(zhǔn)備工作。重點對各個部門功能需求意見的征集、整理工作。以功能需求為前提，以高性價比為參考值，廣泛征求意見，為工程開工準(zhǔn)備好具有實施價值的書面資料。

第二，建設(shè)方控制實施過程中來自于建設(shè)方的變更。隨著工程的進行，圖紙更加直觀，這樣便會產(chǎn)生一些來自于建設(shè)方的變更要求。這些要求在到達代建公司之前，建設(shè)方應(yīng)進行過濾，取消不必要的功能變更，降低代建公司的決策難度。

第三，代建方加強監(jiān)管力度。由于代建公司組織機構(gòu)的龐大，在建設(shè)初期，存在一些責(zé)任不明的情況。這樣的管理漏洞，對后期施工的進行將產(chǎn)生直接影響。

第8篇：變更管理過程范文

一、運維管理流程

1.規(guī)劃數(shù)據(jù)中心運維體系，提高各流程的集成性和可執(zhí)行性，建立流程改進路線圖

回顧運維管理流程的繼承性和可執(zhí)行性，和組織角色定義結(jié)合，完善流程的接口和銜接。定義服務(wù)交付管理流程要素，并制定服務(wù)流程建設(shè)和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預(yù)測，可用和可度量（級別，成本等）的服務(wù)管理流程體系。支持未來服務(wù)級別、服務(wù)目錄等面向服務(wù)的IT技術(shù)設(shè)施運營模式。

2.建立基于流程的運維工作管理辦法，規(guī)范化流程的執(zhí)行和日常工作，平滑流程的銜接

應(yīng)建立運維工作管理辦法，達成面向服務(wù)的數(shù)據(jù)中心運維職能和管理模型，形成數(shù)據(jù)中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數(shù)據(jù)中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

運維工作管理辦法應(yīng)建立較完善的數(shù)據(jù)中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務(wù)過程的關(guān)鍵保障環(huán)節(jié)。

上述職能，模型，過程要以數(shù)據(jù)中心運維管理制度和規(guī)范的形式落地，這些制度和規(guī)范包括操作規(guī)程，設(shè)備管理，機房管理，安全管理，服務(wù)支持，外包管理，行政管理，災(zāi)備管理等等。

3.建立統(tǒng)一的系統(tǒng)的應(yīng)急管理辦法

應(yīng)急管理已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)，特別是金融企業(yè)不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應(yīng)急管理流程來提高應(yīng)急處理的有效性和及時性。IT技術(shù)設(shè)施的應(yīng)急管理，需要把業(yè)務(wù)的應(yīng)急管理要求協(xié)同到IT基礎(chǔ)設(shè)施上。從組織，職責(zé)，流程，技術(shù)等方面，建立數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理辦法總體需求包括：

（1）數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法――規(guī)定總體事件分級，報告，處理，職責(zé)等；

（2）應(yīng)急預(yù)案――定義具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)、設(shè)施、事件應(yīng)急處理過程；

（3）和災(zāi)備管理的銜接。

應(yīng)急管理辦法的主要內(nèi)容應(yīng)包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責(zé)、處理資源、應(yīng)急演練等。最后應(yīng)急管理辦法中還應(yīng)包括實施貫徹建議，包括培訓(xùn)，宣貫，演練等。

二、運維管理技術(shù)工具

全面規(guī)劃集中的統(tǒng)一的運維監(jiān)控平臺，盡可能覆蓋企業(yè)現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括主機設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、存儲設(shè)備、備份設(shè)備、數(shù)據(jù)庫、中間件、應(yīng)用軟件、桌面系統(tǒng)等；盡可能考慮對現(xiàn)有監(jiān)控系統(tǒng)（包括業(yè)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)）的集成；集中化管理提供故障處理、配置數(shù)據(jù)處理、性能監(jiān)控等標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)監(jiān)控功能，同時進行數(shù)據(jù)分析和整合，并以適當(dāng)?shù)男问竭M行呈現(xiàn)，支持維護人員進行的故障定位、診斷和解決，同時為運維管理提供基本信息；統(tǒng)一的平臺提供統(tǒng)一的配置管理數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一的管控流程；統(tǒng)一展現(xiàn)；統(tǒng)一分析處理；統(tǒng)一采集；

監(jiān)控指標(biāo)體系規(guī)劃，分為平臺和業(yè)務(wù)兩部分，平臺包括生產(chǎn)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、主機、中間件、數(shù)據(jù)庫、存儲和備份設(shè)備，業(yè)務(wù)為各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)；監(jiān)控指標(biāo)需要包含定性的和定量的；反映監(jiān)控對象工作是否正常的功能指標(biāo)；反映監(jiān)控對象工作性能的指標(biāo)；反映監(jiān)控對象資源使用情況的指標(biāo)；反映監(jiān)控對象安全狀態(tài)的指標(biāo)等。監(jiān)控指標(biāo)體系是對整個監(jiān)控對象技術(shù)狀態(tài)的靜態(tài)和動態(tài)的量化描述，通過監(jiān)控指標(biāo)體系的閾值定義，也是刻畫整個監(jiān)控對象正常運行的范圍；監(jiān)控指標(biāo)體系的規(guī)劃要綜合考慮業(yè)務(wù)要求，技術(shù)特性，設(shè)備配置和業(yè)界最佳實踐；同時，監(jiān)控指標(biāo)體系也應(yīng)該能隨同事件/問題處理的積累進行調(diào)整，逐步加強指標(biāo)體系對預(yù)測的支持；

監(jiān)控系統(tǒng)布署規(guī)劃；對監(jiān)控體系框架中不同的層次（數(shù)據(jù)層、采集層、功能層和展現(xiàn)層）的部署規(guī)劃，包括部署的部件、位置、配置、接口、網(wǎng)絡(luò)配置（需求）等。部署當(dāng)中要考慮到多地區(qū)部署、跨地區(qū)部署、部署變更、配置管理等因素；

自動化運維監(jiān)控管理技術(shù)建議。根據(jù)一體化信息監(jiān)管平臺建設(shè)的需要，將運維管理系統(tǒng)按功能劃分進行現(xiàn)有主流產(chǎn)品及集成分析，推出產(chǎn)品選型原則。這些功能要覆蓋業(yè)務(wù)服務(wù)管理平臺、網(wǎng)管平臺、安全管理平臺、桌面管理平臺；服務(wù)流程管理平臺及自動化運維管理平臺；統(tǒng)一的資產(chǎn)配置數(shù)據(jù)庫，資產(chǎn)生命周期管理；服務(wù)交付管理平臺等主要部分；從集成框架和要求出發(fā)，從技術(shù)接口、協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)咨詢、技術(shù)開發(fā)等方面，對主流產(chǎn)品的集成能力進行分析建議，并適時進行一體化監(jiān)控平臺的建設(shè)路線。

三、運維管理組織

1.在IT服務(wù)管理體系中規(guī)劃服務(wù)組織，定義角色，角色職責(zé)，接口。整個服務(wù)組織規(guī)劃中要考慮：

（1）層次化管理功能：在集團，分支機構(gòu)營業(yè)部，子公司等不同層次上，不同組織特性上，分層組織功能；

（2）集中和分散的平衡：統(tǒng)一指揮，分級管理；

（3）面向服務(wù)的IT運維管理功能結(jié)構(gòu)：從面向服務(wù)的IT運維架構(gòu)出發(fā)，建立運行、支持、行政、管理等圍繞服務(wù)提供的組織功能；

（4）流程導(dǎo)向是基于流程管理的運維組織架構(gòu)：建立組織架構(gòu)和事件管理，問題管理，變更管理，配置管理等服務(wù)管理流程的協(xié)同；

（5）各組織功能描述，各組織間接口定義；溝通與配合渠道；

（6）崗位定義，崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，考評，崗位培訓(xùn)計劃。

2.規(guī)劃數(shù)據(jù)中心運維體系，提高各流程的集成性和可執(zhí)行性，建立流程改進路線圖?；仡欉\維管理流程的繼承性和可執(zhí)行性，和組織角色定義結(jié)合，完善流程的接口和銜接。定義服務(wù)交付管理流程要素，并制定服務(wù)流程建設(shè)和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預(yù)測，可用和可度量（級別，成本等）的服務(wù)管理流程體系。支持未來服務(wù)級別、服務(wù)目錄等面向服務(wù)的IT技術(shù)設(shè)施運營模式。

3.建立基于流程的運維工作管理辦法，規(guī)范化流程的執(zhí)行和日常工作，平滑流程的銜接。應(yīng)建立運維工作管理辦法，達成面向服務(wù)的數(shù)據(jù)中心運維職能和管理模型，形成數(shù)據(jù)中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數(shù)據(jù)中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。運維工作管理辦法應(yīng)建立較完善的數(shù)據(jù)中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務(wù)過程的關(guān)鍵保障環(huán)節(jié)。上述職能，模型，過程要以數(shù)據(jù)中心運維管理制度和規(guī)范的形式落地，這些制度和規(guī)范包括操作規(guī)程，設(shè)備管理，機房管理，安全管理，服務(wù)支持，運維管理，行政管理，災(zāi)備管理等等。

4.建立統(tǒng)一的系統(tǒng)的應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)，特別是金融企業(yè)不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應(yīng)急管理流程來提高應(yīng)急處理的有效性和及時性。IT技術(shù)設(shè)施的應(yīng)急管理，需要把業(yè)務(wù)的應(yīng)急管理要求協(xié)同到IT基礎(chǔ)設(shè)施上。從組織，職責(zé)，流程，技術(shù)等方面，建立數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理辦法總體需求包括：

（1）數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法――規(guī)定總體事件分級，報告，處理，職責(zé)等；

（2）應(yīng)急預(yù)案――定義具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)、設(shè)施、事件應(yīng)急處理過程；

（3）和災(zāi)備管理的銜接。

應(yīng)急管理辦法的主要內(nèi)容應(yīng)包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責(zé)、處理資源、應(yīng)急演練等。最后應(yīng)急管理辦法中還應(yīng)包括實施貫徹建議，包括培訓(xùn)，宣貫，演練等。

四、運維管理體系中的PDCA

為實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)數(shù)據(jù)運行中心的云計算及大數(shù)據(jù)技術(shù)的藍(lán)圖規(guī)劃，我們可以從流程、工具、技術(shù)及數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化入手，不斷完善IT運維管理體系，最終使其滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，并且完成IT技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)。而本文作者想強調(diào)的是，我們完全可以借助PDCA管理方法，縮短優(yōu)化這一改進過程。

企業(yè)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理體系，可分為戰(zhàn)略管理、實施管理、運維管理，這三種管理均可通過PDCA的方法進行管理優(yōu)化。

1.數(shù)據(jù)中心戰(zhàn)略管理（P）

數(shù)據(jù)中心建設(shè)管理規(guī)劃是企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)鍵，其必須符合信息化建設(shè)的總體方針和戰(zhàn)略。因此企業(yè)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理規(guī)劃可涵蓋以下幾點：

（1）評估企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；

（2）評估企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的可能性及具體需求；

（3）分析調(diào)研數(shù)據(jù)中心對于改進業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵支撐點；

（4）確定該企業(yè)數(shù)據(jù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（5）本企業(yè)數(shù)據(jù)中心技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀以及同業(yè)數(shù)據(jù)中心情況調(diào)研；

（6）確定數(shù)據(jù)中心未來發(fā)展的體系架構(gòu)（包括硬件環(huán)境及應(yīng)用系統(tǒng)）和運維管理模式；

（7）對數(shù)據(jù)中心現(xiàn)狀和目標(biāo)的管理模式和技術(shù)架構(gòu)進行差異化分析；

（8）分析如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)中心建設(shè)管理目標(biāo)，并制定實施計劃。

2.數(shù)據(jù)中心實施管理（D）

企業(yè)數(shù)據(jù)中心的實施管理應(yīng)包括硬件環(huán)境部署、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境部署、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施、應(yīng)用系統(tǒng)升級等方面的工作。所有的實施內(nèi)容都應(yīng)遵循數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃（P），并嚴(yán)格按照制度流程，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的進行實施作業(yè)。我們可參照項目管理中通常使用的管理方法，對數(shù)據(jù)中心的實施管理進行相關(guān)的操作。

3.數(shù)據(jù)中心運維管理（C & A）

數(shù)據(jù)中心運維管理的重點是確保各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運行，保障應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)連續(xù)性，并提供給客戶高效準(zhǔn)確的信息化服務(wù)。生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備高可用功能，如雙機熱備、集群管理等，并且當(dāng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)故障時，應(yīng)該能夠盡快恢復(fù)正常的生產(chǎn)運行。對應(yīng)于PDCA管理方法，數(shù)據(jù)中心的運維管理可分為監(jiān)控管理和變更管理。

第9篇：變更管理過程范文

關(guān)鍵詞：水運工程；合同管理；特點；措施

中圖分類號：F284 文獻標(biāo)識碼：A

近年來，我國水運建設(shè)市場取得了較快的發(fā)展，為了更好的實現(xiàn)對水運建設(shè)市場的規(guī)范，確保水運工程的質(zhì)量，目前水運工程開始依靠合同來對參建各方的權(quán)利和義務(wù)進行明確和約束，開始推行建設(shè)項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制，這就使合同管理在水運工程建設(shè)過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，在水運工程施工過程中參建各方的行為由合同來進行規(guī)范，工程價款依靠合同中的具體規(guī)定進行支付，在水運工程建設(shè)過程中，合同管理具有不可或缺性，發(fā)揮著非常重要的作用。

一、合同管理及特點

（一）合同管理

工程合同即是發(fā)包方和承包方之間的協(xié)議，在工程建設(shè)過程中，發(fā)包方和承包方為了更好的完成商定的工程建設(shè)目標(biāo)，則將雙方的權(quán)利和義務(wù)利用協(xié)議明確規(guī)定下來。通過對工程合同進行管理，可以更好的維護合同雙方當(dāng)事人的合法權(quán)益。在合同執(zhí)行過程中，一旦有糾紛及違法違規(guī)行為時，則可以由交通行政主管部門、建設(shè)單位、監(jiān)理單位及承包方等利用法律、行政、協(xié)調(diào)等多種手段來對合同糾紛進行解決，確保合同內(nèi)容能夠得以更好的履行。

（二）水運工程建設(shè)合同管理的特點

（1）持續(xù)時間長。水運工程建設(shè)合同無論是其形成還是履行都是一個持續(xù)的過程，需要連續(xù)、不間斷的進行，往往需要至少二年左右的時間才能完成，還有一些時間較長的甚至?xí)L達五年左右。

（2）對工程經(jīng)濟效益影響很大。無論從客觀方面還是主觀方面水運工程建設(shè)合同都會對工程經(jīng)濟效益帶來較大的影響。因為水運工程建設(shè)項目其規(guī)模都較大，合同涉及到的價款較高，這就必然導(dǎo)致合同管理會對經(jīng)濟效益產(chǎn)生較大的影響。當(dāng)前水運工程建設(shè)的好壞直接與合同管理息息相關(guān)。施工單位通過加強合同管理可以為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，而發(fā)包方通過合同管理來協(xié)調(diào)項目各方的關(guān)系，確保項目順利的實施。

（3）實行動態(tài)管理。合同無論是在形成過程中還是履行過程中，都是一個相互協(xié)調(diào)和磨合的過程，而且在履行合同過程中，由于會涉及到較多的影響因素，而且還會存在著合同變更的情況，這就需要在合同實施過程中，需要根據(jù)實際情況變化的情況進行不斷調(diào)整，所以需要合同管理也要實行動態(tài)管理。

（4）影響因素多，風(fēng)險大?，F(xiàn)代水運工程項目具有復(fù)雜性，這也導(dǎo)致合同關(guān)系也變得復(fù)雜，而且在合同管理過程中受到外界環(huán)境影響越來越大，如材料價格上漲、政策變化及現(xiàn)場施工環(huán)境變化等影響因素還無法提前預(yù)料到，極易給履行合同的雙方帶來一定的經(jīng)濟損失，這就給合同管理帶來了較大的難度，合同管理的風(fēng)險也越來越大。

二、加強水運工程建設(shè)中合同管理的具體措施

（一）建立合同實施的保證體系

建立合同管理體系配備高素質(zhì)的人才，加強法制宣傳教育力度，培養(yǎng)全面合同管理理念。組織項目小組成員和各工程小組負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)合同文件和合同分析文件，對合同的主要內(nèi)容做出解釋和說明，避免施工中的違法行為。將合同事件責(zé)任分解落實到人。建立有效方便的文檔系統(tǒng)，使合同的監(jiān)督、跟蹤和診斷工作正常進行，有利于及時正確地決策及作為有利的證據(jù)。建立報告和行文制度，工程中有關(guān)合同各方面的溝通應(yīng)以書面形式作為最終的依據(jù)并形成制度。

（二）建立合同臺帳管理

對于水運工程發(fā)包方來說，應(yīng)該建立健全承包方的合同臺賬、變更索賠臺帳、計量支付臺帳、材料扣款臺帳、預(yù)付款臺帳及各類保證扣款和返還的臺帳等，及時更新和反饋。

（三）設(shè)計變更的簽訂

設(shè)計變更的簽訂和索賠必須及時并且適時適當(dāng)?shù)匕凑粘绦蜻M行。有些往往在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)圖紙有問題或是實際情況有變化就要求施工單位變更或是會議上口頭通知，要求項目部應(yīng)現(xiàn)場做好施工記錄及會議紀(jì)要，請發(fā)包方和監(jiān)理簽字認(rèn)可，并及時發(fā)出變更核定單，適時的跟蹤簽字，并保存好簽字手續(xù)；變更核定單一定要規(guī)范，變更內(nèi)容要清楚適當(dāng)，同時簽字蓋章要規(guī)范。變更單確認(rèn)后要及時確認(rèn)變更費用，費用的計算要有依據(jù)。

一旦水運工程發(fā)生變更時，則需要監(jiān)理工程師及時處理和變更合同，當(dāng)施工條件發(fā)生變化時，則會導(dǎo)致合同價款也隨之發(fā)生變化，這就需要對變更價款進行確定，在這種情況下則需要對施工單位和施工工期的科學(xué)性和合理性進行有效把握，按合同價來對變更價款進行計算，對于無合同價時則可以按類似工程子目的合同價來進行計算，當(dāng)既無合同價也無類似工程子目的合同價時，則可以由承包人提出后并由監(jiān)理工程師確認(rèn)后才能執(zhí)行。在施工過程中，會發(fā)生承包人單方面進行變更的情況，這種變更即使與設(shè)計要求相符合，但如果沒有得到監(jiān)理方、發(fā)包方和設(shè)計方的同意，則也無法對合同價款進行追加。

（四）通過合同管理實現(xiàn)材料費用控制

在水運工程總體造價中，材料費用占有較大的比例，對工程成本影響較大。所以在合同約定下進行工程材料采購時，需要合同雙方做好檢驗、清單和驗收工作，而且對于材料的價格和質(zhì)量則需要由監(jiān)理工程師進行嚴(yán)格控制，在合同管理過程中對工程用量較大或所占費用比例較大的施工材料實行材料費用調(diào)差制度，能最大限度的為發(fā)包方和承包方對工程總體造價控制提供保障，確保材料費用實現(xiàn)有效控制，降低工程成本。

結(jié)語

隨著水運市場的不斷成熟和完善，水運工程項目不斷增多，在這種情況下需要通過加強水運工程建設(shè)合同管理來實現(xiàn)對工程造價的有效控制，確保工程的質(zhì)量，使預(yù)期經(jīng)濟效益可以實現(xiàn)。同時在水運工程建設(shè)合同管理過程中，還需要不斷的對合同成本管理體系進行完善，確保合同類型的合理性，對合同實施過程中的變更給予充分的重視，確保水運工程能夠順利實施。

參考文獻

[1]吳述國.淺議業(yè)主如何搞好水電建設(shè)工程合同管理[J].四川水力發(fā)電，2009（07）.