供應(yīng)鏈計劃管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應(yīng)鏈計劃管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

1.協(xié)議庫存預(yù)測管理的目標(biāo)描述

1.1 協(xié)議庫存預(yù)測管理的理念和策略

隨著物資集約化管理工作不斷深入，加強(qiáng)協(xié)議庫存需求計劃管理越來越重要。網(wǎng)省公司應(yīng)高度重視協(xié)議庫存管理工作，利用統(tǒng)計理論，結(jié)合每年的投資總額和分項比例，仔細(xì)分析歷史數(shù)據(jù)和每年的特殊情況，預(yù)測下一年度的協(xié)議庫存計劃需求分布，逐步完善協(xié)議庫存需求預(yù)測管理，建立一套科學(xué)可靠的協(xié)議庫存需求計劃預(yù)測管理方法。同時，加強(qiáng)物資管理部門與項目管理部門的溝通和協(xié)同，掌握專項項目投資計劃和實時變化，超前做好物資需求情況的掌握分析，開展物資需求計劃預(yù)測，形成物資需求計劃。

1.2 協(xié)議庫存預(yù)測管理的范圍和目標(biāo)

為提高協(xié)議庫存計劃需求預(yù)測的可靠性和準(zhǔn)確性，網(wǎng)省公司建立科學(xué)可靠、全面管控、考核嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)議庫存管理運(yùn)行機(jī)制，加強(qiáng)統(tǒng)計預(yù)測分析，提高計劃上報準(zhǔn)確率，促進(jìn)物資供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，全面推進(jìn)物資集約化管理。

1.2.1 專業(yè)管理的范圍

（1）10kV及以下農(nóng)村配網(wǎng)項目物資供應(yīng)

（2）10kV及以下城市配網(wǎng)項目物資供應(yīng)

（3）新建住宅小區(qū)供電配套項目物資供應(yīng)

1.2.2 專業(yè)管理的目標(biāo)

通過建立科學(xué)可靠科、全面管控、考核嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)議庫存管理運(yùn)行保障機(jī)制，實現(xiàn)對協(xié)議庫存物資需求的準(zhǔn)確預(yù)測和全面管控，有效提高協(xié)議庫存計劃的管控管理水平。

2.協(xié)議庫存預(yù)測管理的主要做法

2.1 獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，多維科學(xué)分析

加強(qiáng)對歷史數(shù)據(jù)的分析，應(yīng)用布朗指數(shù)平滑法分析每種物資歷年的合同臺賬，掌握每種物資歷年的使用情況，對協(xié)議庫存的物資有一個總體的預(yù)判;加強(qiáng)與物資需求部門、單位的雙向溝通交流，對各部門、單位上報的計劃進(jìn)行匯總統(tǒng)計;加強(qiáng)與項目管理單位、設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)，重點分析部分限制使用物料、新型號物料對下一年度協(xié)議庫存的影響。

2.2 確定計劃目錄，建立科學(xué)模型

通過與項目需求單位的溝通及對上報計劃的統(tǒng)籌分析，確定本年度的協(xié)議庫存計劃目錄。建立科學(xué)可靠的數(shù)學(xué)模型，利用前期獲取的數(shù)據(jù)，迭代計算，獲取初步精確的預(yù)測數(shù)據(jù)。

2.3 需求預(yù)測應(yīng)用，檢驗修正提高

將預(yù)測結(jié)果應(yīng)用到協(xié)議庫存采購計劃，建立合理的協(xié)議庫存匹配機(jī)制，優(yōu)化協(xié)議庫存匹配頻次;建立協(xié)議庫存信息定期通報制度，對每批次匹配的物資數(shù)量做好統(tǒng)計分析，并將每種物料的剩余比例反饋到物資需求部門，使物資管理部門與物資需求部門對協(xié)議庫存各物資做到全面準(zhǔn)確的了解掌握。

2.4 建立保障機(jī)制，完善績效考核

為協(xié)議庫存計劃能夠及時、準(zhǔn)確、完整地提報，網(wǎng)省公司建立強(qiáng)有力的組織保障體系，加強(qiáng)與省公司各部門和地市公司的信息交流，明確計劃提報人員責(zé)任，建立完善的制度保障體系，結(jié)合實際工作情況，編纂、修訂標(biāo)準(zhǔn)、流程5條，使協(xié)議庫存工作再細(xì)化，不斷提升計劃管理水平。

2.5 協(xié)議庫存物資計劃預(yù)測管理具體步驟分析

2.5.1 統(tǒng)計各年度歷史投資計劃，對投資資金性質(zhì)、規(guī)模、趨勢進(jìn)行多維度分析，結(jié)合本年度的投資規(guī)模，總體把握本年度協(xié)議庫存的總體投資規(guī)模。

2.5.2 根據(jù)往年協(xié)議庫存目錄及各物資需求部門上報的計劃確定本年度協(xié)議庫存物資類別、名稱，形成本年度協(xié)議庫存物資目錄。

2.5.3 抽取目錄內(nèi)各物資的歷年合同臺賬及每年協(xié)議庫存的使用量，應(yīng)用二次指數(shù)平滑法對各類物資下年度使用量進(jìn)行預(yù)測。

二次指數(shù)平滑法也稱布朗指數(shù)平滑法。二次指數(shù)平滑值記為，它是對一次指數(shù)平滑值計算的平滑值，即：

（1）

二次指數(shù)平滑法主要用于變參數(shù)現(xiàn)行趨勢時間序列的預(yù)測。變參數(shù)線性趨勢預(yù)測模型的表達(dá)式為：

（2）

（2）式的預(yù)測模型與一般的線性趨勢模型的區(qū)別在于，式中at、bt是參數(shù)變量，隨著時間自變量t的變化而變化，T是從t期開始的預(yù)測期數(shù)。

運(yùn)用二次指數(shù)平滑法求解（2）式可得參數(shù)變量的表達(dá)式，即：

（3）

根據(jù)（3）式求出各期參數(shù)變量的取值，代入（2）式，則具有無限期的預(yù)測能力，當(dāng)僅作一期預(yù)測時，有：

（4）

圖1 10kV電力電纜各年度使用量及預(yù)測值折線圖

以10kV電力電纜為例，可以得出，各年度使用量基本呈線性趨勢，但直線有不同斜率，因此考慮用變參數(shù)現(xiàn)行趨勢模型進(jìn)行預(yù)測。

把各年的預(yù)測值繪成曲線與原時間序列的折線圖比較（如圖1所示），可以看出，二次指數(shù)平滑法由于考慮了時間序列在不同時期直線參數(shù)的變化，其預(yù)測值與原時間序列的擬合程度非常好。

2.5.4 根據(jù)歷史年度物資合同金額占相應(yīng)年度投資金額比例，結(jié)合資金性質(zhì)和所占比例趨勢，建立初步資金比例模型。

統(tǒng)計歷史年度各協(xié)議庫存物資的合同金額，篩選剔除35kV及以上工程的資金，剩余的作為協(xié)議庫存物資的統(tǒng)計使用的合同金額。計算并分析每種物資占當(dāng)年年度投資金額的比例，并應(yīng)預(yù)測下一年度每種物資的投資比例。

圖2 10kV電力電纜合同金額及當(dāng)年度投資總額

（單位：萬元）

2.5.5 根據(jù)投資資金多維度分析結(jié)果，對預(yù)測年度初步比例模型進(jìn)行修正，確定相應(yīng)物資下年度預(yù)估金額。

結(jié)合每年的年度投資總額和資金性質(zhì)，積極與項目主管單位溝通研究，重點對占年度投資總額比例變化大的物資做相應(yīng)的比例修正，縮小因資金比例和臨時性計劃投資對資金比例預(yù)測模型產(chǎn)生的誤差。

圖3 10kV電力電纜合同資金占當(dāng)年總投資比例折線圖

2.1.6 根據(jù)預(yù)測的各物資下年度的預(yù)估金額，求得各物資下年度的需求數(shù)量。將預(yù)估數(shù)量與各地市根據(jù)預(yù)測年度投資計劃報送的協(xié)議庫存物資數(shù)量和使用二次指數(shù)平滑法預(yù)測的數(shù)量進(jìn)行對比、修正，最終確定預(yù)測年度協(xié)議庫存物資招標(biāo)數(shù)量與金額。

3.評估與改進(jìn)

3.1 評估：專業(yè)管理的實際應(yīng)用和評估方法

網(wǎng)省公司在加強(qiáng)協(xié)議庫存需求計劃預(yù)測管理的過程中，不斷分析改進(jìn)，在實際應(yīng)用過程中，公司實行“二級預(yù)測” 的方法匯總預(yù)測、修正，最終形成下年度的協(xié)議庫存計劃。應(yīng)用“二級預(yù)測”法從需求的最底層開始對數(shù)據(jù)分析，全面管控，不斷提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性。另外，通過“雙線保障”的方法從數(shù)量和金額兩條線分別統(tǒng)計既應(yīng)用了各需求部門實際上報的計劃，又兼顧了年度投資份資金性質(zhì)對計劃產(chǎn)生的影響，從微觀和宏觀兩方面保障了需求預(yù)測的可靠度。

3.2 今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

第2篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

【關(guān)鍵詞】集成化供應(yīng)鏈管理;內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化;戰(zhàn)略伙伴

關(guān)系集成化供應(yīng)鏈管理是企業(yè)進(jìn)入21世紀(jì)以來非常重要的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，企業(yè)越來越重視其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)之間的關(guān)系。本文以大眾公司為例，對集成化供應(yīng)鏈管理策略進(jìn)行研究，并簡要總結(jié)企業(yè)實施集成化供應(yīng)鏈管理的主要方法。

一、研究背景分析

大眾公司是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的汽車制造公司，由世界著名的汽車設(shè)計大師波爾舍創(chuàng)立于1937年。大眾集團(tuán)擁有在德國本土的大眾汽車公司和奧迪公司以及分布在其他國家的若干子公司，是世界500強(qiáng)企業(yè)之一。汽車行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)重要的支柱產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，其對改善人民生活水平，體現(xiàn)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平具有重大意義，因此我們必須仔細(xì)研究汽車行業(yè)的集成化供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。由于我國的汽車工業(yè)發(fā)展時間較短，還沒有形成完善的供應(yīng)鏈體系，這對我國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生不利影響。本文通過分析大眾公司的集成化供應(yīng)鏈管理策略，總結(jié)其方法和經(jīng)驗，并對于提高我國汽車產(chǎn)業(yè)的集成化供應(yīng)鏈水平提出了一些想法和建議。

二、集成化供應(yīng)鏈管理

(一)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化有其必要性。許多企業(yè)內(nèi)部實施的都是較為死板的上下層級關(guān)系結(jié)構(gòu)，上級部門對下屬部門的控制力較強(qiáng)且下級部門的反饋意見作用發(fā)揮有限，這種制度會極大地約束下級部門工作的自發(fā)性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。汽車市場的變化是迅速的，企業(yè)必須在短時間內(nèi)抓住商機(jī)。通過企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，給予下屬部門一定的自，企業(yè)的內(nèi)部縱向結(jié)構(gòu)不再是完全的上下級關(guān)系，下屬部門可以通過市場調(diào)研及時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)結(jié)構(gòu)更加適應(yīng)于變化著的市場環(huán)境。這一方面可以提高整個企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力，同時也減輕了上級部門的總工作量，節(jié)約人力成本，使上級部門可以更加專注于制定企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。大眾公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)實施的是典型的職能部門化。這種制度使企業(yè)內(nèi)部的分工細(xì)化，每個職能部門都進(jìn)行其相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動，上下層級關(guān)系較為明顯。這樣的制度可以使員工的工作內(nèi)容較為清晰，部門各司其職，但是這也容易導(dǎo)致下級部門的自主性不高，公司內(nèi)部供應(yīng)鏈的僵化。為了實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，公司高管可以適當(dāng)給予部門一定的自由度，并通過內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理來協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。一般企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理會根據(jù)外部需求的變化，及時地進(jìn)行采購，計劃，生產(chǎn)和銷售之間的協(xié)調(diào)，使各個環(huán)節(jié)的工作可以連貫地進(jìn)行。這些部門的數(shù)據(jù)會不斷地反饋到企業(yè)的數(shù)據(jù)庫中，使得企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)實時地掌握各部門的生產(chǎn)經(jīng)營情況，形成企業(yè)縱向之間的聯(lián)系，并起到上級對下級的監(jiān)督作用。這樣的管理制度既保持了企業(yè)整體的秩序，同時也考慮到了部門的自由度。通過內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理，各個部門不再是機(jī)械地執(zhí)行上層的政策，而是憑借自己對市場變化的靈敏度來實現(xiàn)利潤，這會強(qiáng)化企業(yè)中各個部門間的競爭，有利于充分地激發(fā)各個部門的潛力，最終提高企業(yè)整體的競爭能力。

一些企業(yè)內(nèi)部仍然實施“推動式供應(yīng)鏈”，根據(jù)商品的庫存情況，將商品逐步推銷給顧客，對于市場的響應(yīng)速度不夠快。通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)該更多地采用“拉動式供應(yīng)鏈”模式，仔細(xì)分析顧客的需求變化，把客戶視為供應(yīng)鏈中的源動力。企業(yè)充分地進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，基于大數(shù)據(jù)來估計未來顧客需求的變化方向，使自己在市場競爭中處于主動的地位。企業(yè)建立起以訂單為中心的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理也是實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要方法之一。訂單在從客戶傳遞到供應(yīng)商的過程中要經(jīng)歷多個程序，企業(yè)通過以Internet為代表的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，將銷售訂單，采購訂單，生產(chǎn)任務(wù)訂單等聯(lián)系在一起，形成訂單中心，將企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)有機(jī)地聯(lián)系在一起。企業(yè)的管理部門通過訂單的處理情況，可以制定相應(yīng)的采購計劃，生產(chǎn)計劃和銷售計劃。企業(yè)加強(qiáng)訂單管理，將其與物流管理信息系統(tǒng)整合在一起，盡量縮短訂單周期，以減少庫存量。在整個過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門之間實現(xiàn)了信息的共享，對企業(yè)的競爭力實現(xiàn)了整合。以訂單為中心的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理將企業(yè)看成是一個有機(jī)的整體，各個部門的最終目標(biāo)都是實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大化，使商品通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)增值。由于我們已經(jīng)步入了信息時代，企業(yè)也應(yīng)該重視科學(xué)技術(shù)對于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化所具有的推動作用。現(xiàn)代信息技術(shù)給企業(yè)處理和儲存大量的數(shù)據(jù)提供了技術(shù)支持，這也是企業(yè)進(jìn)行市場預(yù)測的基礎(chǔ)。用數(shù)據(jù)庫等技術(shù)來進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理較為可靠，不過管理人員要時刻注意數(shù)據(jù)的安全，及時做好備份和加密工作。

(二)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)大多已經(jīng)拋棄封閉經(jīng)營的思想，而是通過供應(yīng)鏈與相關(guān)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，社會分工越來越細(xì)化與專業(yè)化。一件完整產(chǎn)品的生產(chǎn)往往不會在一家企業(yè)中完成，而是將產(chǎn)品的各個零件分包到不同的企業(yè)生產(chǎn)，最后再進(jìn)行組裝。社會分工是人類出現(xiàn)商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有社會分工，也就沒有交換，經(jīng)濟(jì)就很難發(fā)展。不同的企業(yè)往往具有不同的核心競爭力，通過社會分工能夠促使企業(yè)完全發(fā)揮其生產(chǎn)效率，從而提高最終產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量與效率。在汽車行業(yè)中不同的零件商往往負(fù)責(zé)生產(chǎn)不同的零部件，然后通過總裝生產(chǎn)出最終的汽車，再銷售給分銷商或顧客。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的聯(lián)系十分密切，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終商品的生產(chǎn)。大眾公司的零件商分布在全球各地，通過海運(yùn)等交通方式，將各種零件最終整合，通過生產(chǎn)的全球化來減少自己的交易成本，實現(xiàn)更高的利潤率。同時，企業(yè)應(yīng)該致力于建立合適的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在合作中，可以直觀地感受到其他企業(yè)的生產(chǎn)水平，從而決定與哪些企業(yè)建立長期的伙伴關(guān)系。這樣的合作模式可以減少企業(yè)由于信息不對稱而引發(fā)的逆向選擇問題，同時也會有效減少機(jī)會成本。例如，一些供應(yīng)商為了爭取到更多的合作往往會虛報數(shù)據(jù)，反而使優(yōu)質(zhì)企業(yè)無法進(jìn)入到供應(yīng)鏈中。企業(yè)間通過信息共享，建立信任機(jī)制，最終形成長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，可以減少供應(yīng)鏈整體的風(fēng)險。

在具體舉措方面，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其作用。供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是整個供應(yīng)鏈的樞紐，是信息交換的中心，也是物流集散中心。核心企業(yè)在收到上游企業(yè)發(fā)來的訂單信息時，應(yīng)該及時將信息進(jìn)行模塊化分析，再迅速地傳遞給指定的下游企業(yè)。當(dāng)下游企業(yè)對于訂單有疑問時，核心企業(yè)應(yīng)該及時處理這些反饋信息，并提醒上游企業(yè)快速調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃，從而使上下游企業(yè)能夠合作協(xié)調(diào)。核心企業(yè)往往是供應(yīng)鏈中發(fā)展水平較高的企業(yè)，因此當(dāng)上下游企業(yè)的物流供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題時，核心企業(yè)應(yīng)該及時調(diào)整計劃，對物流進(jìn)行調(diào)節(jié)，降低總體的庫存水平。最關(guān)鍵的是核心企業(yè)應(yīng)該具有長遠(yuǎn)的眼光，以供應(yīng)鏈的長期可持續(xù)發(fā)展為最終目標(biāo)，而不能夠因為短期的利益而頻繁更換合作伙伴?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭不再是個體的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。核心企業(yè)可以以增值率和競爭力的不同，將企業(yè)分為有影響的合作伙伴，戰(zhàn)略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及競爭性/戰(zhàn)略性合作伙伴，并通過直觀判斷，招標(biāo)，協(xié)商選擇等方式來選定最適合的合作伙伴。大眾公司作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，通過各種合作來推進(jìn)總體供應(yīng)鏈的發(fā)展。2016年5月24日，大眾汽車集團(tuán)宣布向Gett投資3億美元。Gett是一個叫車平臺軟件，一直以來被視作是Uber的競爭對手。大眾立足于其汽車供應(yīng)鏈的未來發(fā)展方向進(jìn)行了本次投資。

(三)風(fēng)險分擔(dān)和利益共享

1、風(fēng)險分擔(dān)

由于供應(yīng)商與消費者之間的供需關(guān)系變化復(fù)雜，市場情況變化復(fù)雜，所以供應(yīng)鏈中往往存在一定的風(fēng)險。供應(yīng)鏈風(fēng)險可以分為自然環(huán)境風(fēng)險和社會環(huán)境風(fēng)險。前者主要指的是由自然環(huán)境的變化而造成的風(fēng)險，如火災(zāi)，地震等自然災(zāi)害導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)不正常。社會環(huán)境變化則包括合作伙伴風(fēng)險，市場風(fēng)險等。當(dāng)企業(yè)對消費者的需求量的變化趨勢估計有誤時，會造成生產(chǎn)的過量或者不足，從而使得庫存量增加，影響供應(yīng)鏈整體的效率。由于供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)聯(lián)系十分密切，一個環(huán)節(jié)中的企業(yè)發(fā)生了變化會影響到供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)。企業(yè)想要分擔(dān)供應(yīng)鏈風(fēng)險，首先要學(xué)會如何估計風(fēng)險。在長期的合作中，企業(yè)可以評價得出其他企業(yè)的可靠性，不同的企業(yè)對應(yīng)不同的權(quán)重。根據(jù)結(jié)果來調(diào)整與不同企業(yè)的合作程度，從而降低風(fēng)險。同時供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)不能夠太單一，這樣很難根據(jù)時刻變化著的市場環(huán)境來調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的靈活性不夠，從而風(fēng)險也會上升。但是供應(yīng)鏈也不能太過冗長，供應(yīng)鏈過于復(fù)雜會使得整體的調(diào)整速度有所下降，很容易因此而錯過商機(jī)。供應(yīng)鏈中的信息傳遞的準(zhǔn)確性，完整性和及時性的提高，也會降低供應(yīng)鏈整體的風(fēng)險程度。這就需要企業(yè)間建立起穩(wěn)定的信息集成系統(tǒng)，供應(yīng)鏈中的企業(yè)都可以通過系統(tǒng)掌握信息，有效避免由于信息不充分而引發(fā)的一系列問題。大眾公司在全球分布自己的供應(yīng)鏈時，就充分地考慮到了不同國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，比如將零件的生產(chǎn)地主要選擇在發(fā)展中國家，而核心零部件的生產(chǎn)則放在發(fā)達(dá)國家，供應(yīng)鏈布局的合理化也可以降低供應(yīng)鏈的風(fēng)險。

2、利益共享

供應(yīng)鏈中的企業(yè)共同承擔(dān)著風(fēng)險，也共同分享著利益。企業(yè)之間可以通過訂立一定的契約來進(jìn)行利益的共享。通過合同或契約，上下游企業(yè)會約定好各自需要提供的產(chǎn)品，成交的價格，交付的時間以及違約的懲罰。如果是一些合作時間較長的企業(yè)之間，則會采用固定分配法，即從總量中按照固定的百分比將利益分配給上下游企業(yè)，而具體的百分比需要企業(yè)間進(jìn)行協(xié)商。同時為了分配的合理性和公平性，對于利潤的分配不應(yīng)該一刀切，對于在供應(yīng)鏈中承擔(dān)風(fēng)險較大的企業(yè)應(yīng)該給予一定比例的補(bǔ)償。建立好合理的利益共享機(jī)制，可以激發(fā)供應(yīng)鏈中企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而使供應(yīng)鏈更加穩(wěn)定。

【參考文獻(xiàn)】

［1］林勇．集成化供應(yīng)鏈管理［J］．工業(yè)工程與管理，1998(5)

［2］俞葵．以訂單為中心的制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的研究［J］．技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2006(8)

［3］邱云來．基于核心競爭力的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計［J］．企業(yè)管理，2009(3)

［4］許淑君．供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任機(jī)制研究［J］．工業(yè)工程與管理，2000(6)

第3篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

對企業(yè)大量的歷史數(shù)據(jù)，采用SQL Serve的OLAP技術(shù)，建立了供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的挖掘模型，對現(xiàn)庫存結(jié)構(gòu)、呆廢賬和供應(yīng)周期進(jìn)行了分析，找出了存在問題，提出了相應(yīng)的解決方法；對現(xiàn)系統(tǒng)提出了二次開發(fā)具體目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】數(shù)據(jù)挖掘 供應(yīng)鏈 精細(xì)化 大物流

1 前言

生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)運(yùn)行5年來，形成了了大量的歷史數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)主計劃、備件計劃、供應(yīng)商、供貨信息、質(zhì)檢信息和入庫、領(lǐng)用信息等。但該系統(tǒng)只是一個頂層數(shù)據(jù)逐級向下單向透明、注重出入庫管理的平臺，豐富的歷史數(shù)據(jù)只是偶爾備查，沒有把已有龐大的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識，從全局上輔助企業(yè)決策，使公司在計算機(jī)軟硬件的開發(fā)、維護(hù)上的巨大投資，只在局部管理上取得了改進(jìn)，總體成效并不顯著。

本文以半成品庫供應(yīng)鏈為主體，從計劃、采購、外協(xié)廠商、質(zhì)檢等多維度分析供貨周期及庫存的相互關(guān)系，以減少冗余環(huán)節(jié)，降低供應(yīng)鏈成本；同時對信息系統(tǒng)的二次開發(fā)提出了具體目標(biāo)。

2 庫存結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈分析

我集團(tuán)的半成品采購，采取多外協(xié)廠家的定點生產(chǎn)、每年對價格招標(biāo)、每月下達(dá)采購數(shù)量的策略，由外協(xié)廠家按照我方提供的設(shè)計圖紙生產(chǎn)，需要開模或使用專業(yè)機(jī)具加工，更換廠家有一定的難度。做好供應(yīng)商的考核和選取，對保質(zhì)按時完成生產(chǎn)，就顯得尤為關(guān)鍵。我用半成品的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，按照關(guān)系型數(shù)據(jù)庫第三范式，建立雪花形數(shù)據(jù)倉庫，在其邏輯結(jié)構(gòu)中，將數(shù)據(jù)表劃分為存儲實際數(shù)據(jù)的事實表；以及存儲測評指標(biāo)的維度表，如供應(yīng)鏈上的采購、質(zhì)檢、結(jié)賬周期、質(zhì)量符合度等。

2.1 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

以系統(tǒng)后臺采用的sql server 2005數(shù)據(jù)庫中自帶程序Business Intelligence Development Studio為挖掘工具。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備如下：獲取和供應(yīng)鏈相關(guān)的完整歷史數(shù)據(jù)，從2013年2月到2015年3月的基本信息：批量、計劃數(shù)、廠家，下達(dá)日期、返回數(shù)量和日期、質(zhì)檢完成日期和合格數(shù)量，點收入庫數(shù)量和日期，以及非結(jié)構(gòu)化的返回日期要求等數(shù)據(jù)。剔除了試制新品等異常數(shù)據(jù)；建立了相應(yīng)的維度數(shù)據(jù)庫，轉(zhuǎn)換所有的日期為考核的維度，以精確分析供應(yīng)鏈周期。

2.2 數(shù)據(jù)挖掘結(jié)果和分析

庫存分析：平均月入庫為1373萬，出庫為1399萬，庫存金額平均為802萬，比原庫存下降400萬以上，比例為34%，逐步消化了存貨，有效地降低了半成品庫存。

呆廢賬分析：我們重點對三年（74萬元）及五年以上（24萬元）無動態(tài)的呆賬進(jìn)行了分析，其產(chǎn)生的原因如下：

（1）BOM表中已經(jīng)不存在此類備件。

（2）產(chǎn)品設(shè)計發(fā)生了變更。

（3）對應(yīng)的產(chǎn)品已經(jīng)淘汰停產(chǎn)。

（4）配套的產(chǎn)品僅在部分支線上使用，存量過多、過久。

（5）訂單變更、采購的半成品不配套，部分出現(xiàn)冗余。針對以上原因，我們提出如下解決方法：

（1）全面清理此類半成品，做好外觀和質(zhì)量檢測，不符合要求的申請報廢。

（2）盡可能替換使用、降級使用。

（3）按材質(zhì)、規(guī)格制定改制表，按需對半成品改制，減少呆廢料。

（4）除少量必須備件外，多余部分調(diào)撥給可能生產(chǎn)此類產(chǎn)品的子分公司待用。

供貨期分析：期間平均供貨總周期為19.55天；其中外協(xié)廠家生產(chǎn)期14.13天，到公司后質(zhì)檢期3.27天，入庫2.15天，供貨后到發(fā)票開具23.73天。在提前期為半個月的采購模式下，數(shù)據(jù)表明大部分半成品在每月初就基本入庫，占用了大量庫房，并在當(dāng)月末轉(zhuǎn)化為財務(wù)付款壓力。

針對外協(xié)廠家大多位于省外，重點分析了供應(yīng)商區(qū)域、數(shù)量、重量、采購品種和供貨周期的關(guān)系，對鍛鑄件類產(chǎn)品的挖掘結(jié)果分析如下：

（1）為減輕庫房壓力，本省市的外協(xié)廠家按需分批次組織運(yùn)送，期供貨周期和質(zhì)檢周期存在人為失真。

（2）外省市供貨周期和區(qū)域距離成正比。

（3）供貨周期與采購的數(shù)量和重量無關(guān)，表明生產(chǎn)能力和運(yùn)力現(xiàn)階段充沛。

（4）質(zhì)檢周期短的供貨商，其一次到貨率和合格率較高。

3 供應(yīng)鏈管理新模式

基于供應(yīng)周期分析結(jié)論1，我們可以把所有的外協(xié)廠商作為庫房，按大數(shù)據(jù)模式下的機(jī)器學(xué)習(xí)法，自動計算不同外協(xié)廠家、不同半成品的提前期，借助第三方物流，由生產(chǎn)流水線上主導(dǎo)產(chǎn)品的需求，決定其配送日期；包裝用數(shù)量就近選擇廠家，第三方質(zhì)檢合格后，直接發(fā)到施工現(xiàn)場。為實現(xiàn)此設(shè)想，信息系統(tǒng)必須互聯(lián)互通、信息共享，實時采集需求和獲取外協(xié)廠商的生產(chǎn)、庫存情況，建設(shè)一條敏捷的供應(yīng)鏈。系統(tǒng)可做如下改進(jìn)：

（1）對供應(yīng)商做出科學(xué)考核評價：資質(zhì)；產(chǎn)品質(zhì)量（尺寸、外觀、表面的目視檢查合格率；化學(xué)成分等合格率；力學(xué)性能參數(shù)、內(nèi)部的超聲無損檢測缺陷值等）、退貨率，降級接收率、及時完成率、交貨緊迫性、變更配合度、售后服務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)考核。按指標(biāo)得分高低對外協(xié)廠家優(yōu)勝劣汰，在任務(wù)分配時優(yōu)先向優(yōu)秀供應(yīng)商傾斜。

（2）拉伸供應(yīng)鏈，把各生產(chǎn)部門、庫房、供應(yīng)商作為一個整體，對內(nèi)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全透明，共享主計劃、車間旬計劃、采購計劃，做好內(nèi)部關(guān)鍵工序的報工和外協(xié)廠商的數(shù)據(jù)采集，使相關(guān)人員能從數(shù)據(jù)流中自動獲取到所需數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控所需半成品，及時協(xié)調(diào)相關(guān)生產(chǎn)；在任務(wù)繁重時，對外適度開放采購信息，有利于外協(xié)廠家安排生產(chǎn)。

（3）領(lǐng)用定額只獲取BOM表中的組裝數(shù)量，包裝用備件可由外協(xié)廠商直發(fā)施工現(xiàn)場。

（4）多粒度獲取半成品需求，多層次規(guī)劃生產(chǎn)。在銷售部門取得合同后，按照交貨期匯總其總量，和外協(xié)單位的產(chǎn)能對比，做好生產(chǎn)分配和預(yù)測；按旬計劃匯總需求，精準(zhǔn)組織半成品的到貨時間。

4 結(jié)論

建立數(shù)據(jù)透明的信息系統(tǒng)，充分利用挖掘數(shù)據(jù)技術(shù)，動態(tài)獲取需求和產(chǎn)能，借助第三方物流，可以精準(zhǔn)地滿足生產(chǎn)和施工需求，同時優(yōu)化控制庫存結(jié)構(gòu)，可以減少庫存量，降低對流動資金和庫房的占用。在實際應(yīng)用中，還需要發(fā)揮人的主觀能動性，按實際情況調(diào)整采集信息量和透明度，提升供應(yīng)鏈管理水平。

參考文獻(xiàn)

[1]王桂從，姜兆亮，李兆前.協(xié)同供應(yīng)下的庫存控制及供應(yīng)商選擇[J].現(xiàn)代制造工程，2007（11）.

[2]王晶，唐玲，張在曉.供應(yīng)商共享POS信息時的信息挖掘策略與方法[J].工業(yè)工程，2008（07）.

作者簡介

張軍模（1968-），男，四川省內(nèi)江市人。大學(xué)本科學(xué)歷。現(xiàn)供職于中鐵寶橋?qū)氹u科技有限公司。研究方向為系統(tǒng)集成。

第4篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

【關(guān)鍵詞】全球供應(yīng)鏈 國際貿(mào)易 國際管理 庫存管理

該企業(yè)成立12年，擁有自己的運(yùn)動品牌，產(chǎn)品以戶外鞋服和裝備為主，業(yè)務(wù)覆蓋全供應(yīng)鏈，包括產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和零售。只有產(chǎn)品制造外包給加工廠。2016年6月，企業(yè)著手解決兩大問題：第一，物料倉可用儲存空間告急，將會影響新一季訂單物料入庫以及當(dāng)季生產(chǎn)退料；第二，近三年的倉儲費攀升至500萬人民幣，成本的激增影響到企業(yè)利潤。

一、實地調(diào)研庫存情況

根據(jù)ERP數(shù)據(jù)，服裝布料庫存達(dá)到110.7萬碼，共8309個品種，服裝輔料高達(dá)22664個品種。50.1萬碼的服裝布料庫齡超過1年且近1年沒有生產(chǎn)使用記錄。倉庫實地考察，部分物料已經(jīng)顏色過時或手感變硬。

二、頭腦風(fēng)暴列出原因逐一排查

第一，倉庫租金偏貴？

答案：是，倉庫離市區(qū)40公里，周邊人口已比3年前密集，租金明@上漲。

第二，倉庫面積不能滿足正常業(yè)務(wù)量的需求？

答案：否。跟單部門收到訂單后根據(jù)生產(chǎn)需要數(shù)量采購，倉庫接收物料清點后盡快配送至各加工廠，生產(chǎn)退料一般非常少，倉庫的理想化狀態(tài)是零庫存，所以3900平方米的倉庫滿足正常生產(chǎn)的物料中轉(zhuǎn)儲存需求。

第三，倉庫空間沒有被很好利用所以告急？

答案：否。物料倉一樓層高5.5米，二樓和三樓層高3.2米，儲位立體式，空間充分利用。

第四，物料儲存數(shù)量超常？

答案：是。正常情況下，物料按照成品訂單數(shù)量的實際需求購買，生產(chǎn)完成只會有少量生產(chǎn)余料回倉。

第五，超量采購物料？

答案：是。部分物料作配布使用，實際需求量達(dá)不到最小訂量（MOQ），采購部按照最小訂量采購，造成剩余。

第六，物料沒有被充分使用？

答案：是。物料分板料和大貨物料，板料用于制作樣品，大貨物料用于生產(chǎn)。板料庫存產(chǎn)生于產(chǎn)品開發(fā)取消，大貨物料來自超采，或者質(zhì)量問題隔離使用。

第七，物料沒有配送出去？

答案：否，所有調(diào)料當(dāng)天執(zhí)行。

第八，ERP數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，實際沒有那么大儲存量？

答案：否。倉庫每季盤點，帳物一致。

三、5W2H設(shè)計整改方案

（一）倉庫租金貴

第一，做什么（What）？=> 換至租金更低倉庫

第二，怎樣（How）？=> 通過中介尋找

第三，為什么（Why）？=> 物料從外地送至倉庫，清點后由倉庫發(fā)至各地加工廠，選址只需要方便接入高速，不需要離市區(qū)近

第四，何時（When）？=>12月底搬倉是最佳時期，因為秋冬季生產(chǎn)退料完成，便于按季清點

第五，何地（Where）？=>加工廠多在北方，市區(qū)以北更為合適

第六，誰（Who）？=>倉儲部門負(fù)責(zé)搬倉前的物料清點等準(zhǔn)備工作；財會部門負(fù)責(zé)推薦新倉庫，預(yù)備搬倉所需資金，整體方案上報管理層確認(rèn)

第七，多少（How much）？=>目標(biāo)是每年減少20%的儲存費用

（二）物料儲存數(shù)量超常

第一，做什么（What）？=>減少庫存數(shù)量

第二，怎樣（How）？=>查清原因，消庫存，避免再產(chǎn)生庫存

原因：第一，超采，實際需求達(dá)不到最小訂量，采購部按照最小訂量采購；第二，物料沒有被使用，開發(fā)后期取消設(shè)計，物料有質(zhì)量問題被隔離使用。

解決：一是用庫存物料創(chuàng)造增補(bǔ)款銷售；二是庫存跨部門使用；三是變賣物料。

預(yù)防：第一，實際需求數(shù)量達(dá)不到最小訂量的情況，采購部門仍按照實際需求數(shù)量采購；第二，產(chǎn)品研發(fā)期間，盡量通過設(shè)計圖篩選，確實需要采購板料做樣品篩選，板料的采購數(shù)量限于夠做10件樣品以下；第三，物料有質(zhì)量問題，必須退舊補(bǔ)新，或者清除物料。

第三，為什么（Why）？=>通過使用和變賣減少庫存

第四，何時（When）？=> 2016年7月開始，12月底完成

第五，何地（Where）？=> 庫存推銷和增補(bǔ)款推薦在企業(yè)各部門進(jìn)行，增補(bǔ)款訂單生產(chǎn)在加工廠進(jìn)行，物料變賣在倉庫進(jìn)行

第六，誰（Who）？=> 由庫存項目組負(fù)責(zé)開展和跟進(jìn)

第七，多少（How much）？=>目標(biāo)是減少50%的庫存

四、執(zhí)行整改

（一）12月底前搬倉

跟進(jìn)：7月-選定市區(qū)以北60公里新倉庫，開展裝修工程

8月 查看裝修進(jìn)度，調(diào)料生產(chǎn)增補(bǔ)款

9月至12月 物料跨部門使用作標(biāo)記，變賣物料

12月-倉庫通過驗收，搬遷

（二）12月底前減少50%庫存

跟進(jìn)：7月-挑選數(shù)量最大（例如大于500碼的服裝用布）以及貨值最高（例如防水透氣功能性面布）的物料優(yōu)先解決，了解各銷售渠道的潛在需求，設(shè)計增補(bǔ)款，計算價格及出貨期

8月 推銷增補(bǔ)款，接到電商部16000件以及國際部約2000件的訂單，消耗1.4萬碼布料以及1.7萬條拉鏈。

9月 分析數(shù)量中等以上（例如100至499碼的服裝用布）以及貨值較高（例如YKK拉鏈）的物料，推銷跨部門使用，成功盤活10.6萬碼布料，預(yù)計3年內(nèi)使用完。

10月-分析數(shù)量小（例如100碼以下的服裝用布）以及貨值低（例如細(xì)碎輔料）的物料，安排倉庫和財會部門變賣

11至12月 庫存項目總結(jié)，評估項目對降低生產(chǎn)成本和提高全球供應(yīng)鏈效率的成效，制定后續(xù)優(yōu)化管理措施。

五、效果評估

面料庫存原110.7萬碼降低了56%，即減少了62.1萬碼，原8309個布料品種減少了72%，即清理了6000個；輔料庫存原22664個品種減少了87%，即清理了19625個，達(dá)到管理層預(yù)期目標(biāo)。

六、總結(jié)

此案例通過針對庫存管理的整改措施，降低了企業(yè)全球供應(yīng)鏈運(yùn)作的成本，增加了其產(chǎn)品在國際貿(mào)易市場中的競爭力。另外，通過庫存項目的開展，設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、倉儲、財會等各部門均被涉及，在合作解決庫存問題和商議預(yù)防措施的過程中，發(fā)現(xiàn)了垂直化架構(gòu)和部門業(yè)績考核（KPI）的改革需求，除了短期內(nèi)能實現(xiàn)人人關(guān)注倉儲成本，長遠(yuǎn)也有利于企業(yè)優(yōu)化全球供應(yīng)鏈布局，提升效率，增強(qiáng)綜合競爭力。此改革提議獲得企業(yè)管理層認(rèn)可。

項目的局限性體現(xiàn)在，第一，企業(yè)已有10億貨值的成品庫存需要消化，增補(bǔ)款只能爭取到非常有限的訂單量；第二，企業(yè)ERP系統(tǒng)的物料沿用原物料供應(yīng)商的品名，沒有轉(zhuǎn)化為通用的名稱，造成外部門在沒有看到實物之前無法了解該物料是什么，不敢嘗試用；第三，ERP系統(tǒng)沒有針對“先進(jìn)先出（FIFO）”的便利性進(jìn)行設(shè)置，使用舊物料要比采購新物料多花數(shù)倍時間，操作的繁復(fù)制約了各部門使用舊物料的積極性。

參考文獻(xiàn)

第5篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

關(guān)鍵詞：信息化；供應(yīng)鏈協(xié)同；物流管理

前言

近年來，越來越多的企業(yè)開始優(yōu)化供應(yīng)鏈物流管理業(yè)務(wù)流程，從而減少物流成本，提高企業(yè)的市場競爭力。在新環(huán)境下，企業(yè)只有通過供應(yīng)鏈與其他企業(yè)協(xié)同物流管理，才能滿足市場需求，才能促進(jìn)自身的快速發(fā)展。信息化建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理的重要手段，從某種意義上將，企業(yè)的信息化水平，直接影響著供應(yīng)鏈的競爭力，因此，加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理的信息化建設(shè)有重要的意義。

一、供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息化

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息化得到了飛速的發(fā)展，供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息化技術(shù)是以信息共享為基礎(chǔ)，采用信息技術(shù)，在協(xié)同信息平臺中，將供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)組織協(xié)調(diào)起來，從而對整個物流過程進(jìn)行有效地管理。目前，基于供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息化主要集中在供應(yīng)鏈協(xié)同管理信息共享、供應(yīng)鏈協(xié)同管理信息技術(shù)、供應(yīng)鏈協(xié)同管理信息系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)等三方面。

1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息共享

供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息共享能深化信息集成，避免因信息交流不通暢引起“牛鞭效應(yīng)”，從而全面提高整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，減少物流成本。供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，能通過信息共享，構(gòu)建相應(yīng)的矩陣數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)供應(yīng)鏈縱向一體化，完成供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的信息共享，有效提高信息使用率，提高企業(yè)的物流管理水平。

2.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息技術(shù)

信息技術(shù)是供應(yīng)鏈中企業(yè)之間無縫溝通的基礎(chǔ)，由于供應(yīng)鏈上不同企業(yè)和組織之間的信息、業(yè)務(wù)等存在一定的差異，因此，采用的數(shù)據(jù)庫也存在一定的差異。目前，學(xué)者們在瀏覽器/客戶端技術(shù)架構(gòu)、可擴(kuò)展標(biāo)記語言技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、智能體技術(shù)等方面有比較深的研究。

3.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)

供應(yīng)鏈協(xié)同管理的信息系統(tǒng)是通過信息技術(shù)進(jìn)行運(yùn)作的，目前，學(xué)者在企業(yè)內(nèi)部協(xié)同管理系統(tǒng)方面的研究比較多，但對供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理系統(tǒng)的研究還比較少。例如Abuhilal等分析比較了供應(yīng)鏈庫存管理的拉式系統(tǒng)和推動式系統(tǒng)，從而為成本效率的供應(yīng)鏈庫控制系統(tǒng)提供了參考（Abuhilal et al.2006）；黃斌、騰啟龍等在供應(yīng)鏈協(xié)同業(yè)務(wù)流程及相關(guān)工作技術(shù)的基礎(chǔ)上，分析了供應(yīng)鏈協(xié)同管理對工作流管理系統(tǒng)的要求，并設(shè)計出來供應(yīng)鏈協(xié)同管理信息平臺的工作流管理系統(tǒng)（黃斌、騰啟龍，2011）。

二、信息共享下的供應(yīng)鏈協(xié)同物流效應(yīng)

供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)企業(yè)之間的信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同管理信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，協(xié)同物流信息化規(guī)劃質(zhì)量對供應(yīng)鏈上不同企業(yè)的信息共享程度有很大的影響，因此，通過信息化建設(shè)，能更好的實現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的信息共享。由于在信息共享模式下，企業(yè)開展供應(yīng)鏈物流協(xié)同管理會引起一定的協(xié)同效應(yīng)，下面就信息共享引起的供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理效應(yīng)進(jìn)行分析。

供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)是指供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，各個子系統(tǒng)相互作用而引起的整體效應(yīng)或者集體效應(yīng)，各個子系統(tǒng)在相互作用下，產(chǎn)生的集體效應(yīng)很有可能比各個子系統(tǒng)單獨運(yùn)作產(chǎn)生的效應(yīng)總和高。在進(jìn)行供應(yīng)協(xié)同物流信息分析時，通過對信息共享下供應(yīng)鏈協(xié)同物流效應(yīng)進(jìn)行分析，能為供應(yīng)鏈上各個企業(yè)進(jìn)行信息化協(xié)同物流管理建設(shè)提供依據(jù)。

基于信息化建設(shè)的供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理，不僅符合企業(yè)最求最大化利潤的需求，還滿足整個供應(yīng)鏈企業(yè)的利益追求，因此，通過信息化供應(yīng)鏈物流管理能實現(xiàn)企業(yè)之間的互利互惠，合作共贏，為企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理帶來更大的效益。

三、供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理模式分析

1.企業(yè)內(nèi)部協(xié)同物理管理

企業(yè)在物流環(huán)節(jié)中，往往會涉及到不同的業(yè)務(wù)部門，因此，在進(jìn)行物流管理時，需要企業(yè)內(nèi)部不同的部門進(jìn)行緊密配合，從而共同完成物流管理任務(wù)。企業(yè)內(nèi)部協(xié)同物流管理的模式主要有采購、生產(chǎn)、倉管、財務(wù)管理等，從企業(yè)的整體利潤上看，采用ERP管理模式，能有效地改善企業(yè)自身物流協(xié)同能力，提高企業(yè)自身的物流管理水平。

2.企業(yè)外部協(xié)同物流管理

企業(yè)外部協(xié)同物流管理經(jīng)常是在企業(yè)供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的，是企業(yè)進(jìn)行物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同管理模式。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，企業(yè)外部協(xié)同物流管理是十分重要的組成部分?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)要求企業(yè)需要從供應(yīng)鏈的整體利益出發(fā)，通過信息共享，來消除信息孤島的現(xiàn)象，從而將各個獨立的企業(yè)聯(lián)系起來，通過電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等實現(xiàn)企業(yè)之間的協(xié)同合作。近年來，企業(yè)外部協(xié)同物流管理朝著縱向一體化協(xié)同物流、橫向一體化協(xié)同物流、第三方物流協(xié)同等方面發(fā)展。

四、基于信息化的供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理架構(gòu)

信息化進(jìn)入我國已經(jīng)有二十多年的歷史，目前，供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理信息化建設(shè)逐漸成為物流信息化建設(shè)的重點。在進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理信息化規(guī)劃時，要以“連接、溝通、協(xié)同、監(jiān)控”為系統(tǒng)架構(gòu)，從而實現(xiàn)協(xié)同物流管理信息化的價值。其中，連接是指將協(xié)同物流管理系統(tǒng)分布在不同的組織中，然后利用網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建一個業(yè)務(wù)集中處理中心，從而滿足Internet的應(yīng)用需求；溝通是實現(xiàn)不同組織、個人之間的溝通交流，例如郵件通信、消息提醒、信息共享等；協(xié)同是按照一定的規(guī)則將信息與人員、組織與人員等資源進(jìn)行組合，從而協(xié)同完成業(yè)務(wù)，同時在信息系統(tǒng)層面上，建立獨立系統(tǒng)和組織之間的聯(lián)系，并集中獲取、轉(zhuǎn)換、傳遞不同組織的管理數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)物流管理信息化；監(jiān)控是指對不同組織的工作過程進(jìn)行監(jiān)督控制，從而及時掌握業(yè)務(wù)的處理情況，并對突發(fā)事件進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)架構(gòu)是企業(yè)技術(shù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、框架體系架構(gòu)等架構(gòu)的總稱，它能夠構(gòu)建一個企業(yè)業(yè)務(wù)和信息技術(shù)之間的橋梁，是企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理的基礎(chǔ)，由于企業(yè)協(xié)同物流管理模式不同，其對應(yīng)的架構(gòu)也存在一定的差異，因此，在實際工作中，要根據(jù)實際情況，選擇合理的供應(yīng)鏈協(xié)同物流架構(gòu)，從而促進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理的信息化建設(shè)。

五、總結(jié)

信息化建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理的重要手段，目前，我國供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理信息化還處于發(fā)展階段，很多企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同物流信息管理系統(tǒng)研發(fā)時，還存在一定的問題，因此，企業(yè)要從實際出發(fā)，不但優(yōu)化物流管理業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)自身發(fā)展需求，建立合理的供應(yīng)鏈協(xié)同物流信息管理平臺，從而為企業(yè)的快速發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

（作者單位：建東職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系）

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄢飛，董千里，王莉萍.物流服務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作機(jī)理分析[J].統(tǒng)計與信息論壇，2009，24（08）：24-25.

[2] 付浦君.基于信息化的供應(yīng)鏈協(xié)同物流管理研究[D].北京林業(yè)大學(xué)，2013.

[3] 王紅梅，史成東.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的績效評估[J].計算機(jī)工程與應(yīng)用，2009，45（01）：167-168.

第6篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

關(guān)鍵詞：石油化工；電子商務(wù)；供應(yīng)鏈管理

中圖分類號：F407.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2009）10－0015－02

引言

在高度信息化的21世紀(jì)，供應(yīng)鏈管理作為一種新的管理模式充滿吸引力。同時，因為技術(shù)的進(jìn)步和需求的日趨復(fù)雜性，供應(yīng)鏈管理也充滿了挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在各個節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量信息傳遞與共享基礎(chǔ)之上，因此，有效的供應(yīng)鏈離不開信息技術(shù)系統(tǒng)提供可靠的支持。尤其是電子商務(wù)有著成本低、效率高、速度快、便捷等優(yōu)勢，基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)從零售等個別領(lǐng)域擴(kuò)展到各類企業(yè)和各個行業(yè)。

一、石化行業(yè)基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理

（一）環(huán)境因素

1.政策因素。為了給石油化工企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)公司搭建一個相互溝通與了解的平臺，創(chuàng)造一個公平、公正的商業(yè)機(jī)會，國家石油和化學(xué)工業(yè)局于2000年9月17日主辦舉行了首屆中國石油化工電子商務(wù)大會，其預(yù)示著國內(nèi)石油化工企業(yè)全面普及電子商務(wù)的步伐開始大大加快。

隨著一系列的政策、措施的頒布，如《中華人民共和國電子簽名法》和《關(guān)于加快電子商務(wù)發(fā)展若干意見》等，從宏觀上為營造企業(yè)電子商務(wù)良好的發(fā)展環(huán)境提供了重要的政策保障，為國內(nèi)石化企業(yè)根據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營及資金情況，結(jié)合自身的資源和優(yōu)勢，量身訂制出電子商務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了政策性的重要依據(jù)。

2.技術(shù)環(huán)境。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，以各種技術(shù)為支持，尤其是以Internet/Intranet為依托，圍繞物流、信息流、資金流來滿足需求。電子商務(wù)的出現(xiàn)徹底改變了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)作業(yè)方式和手段，其將供應(yīng)鏈的各個參與方結(jié)為一個整體，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的電子化管理，這也正是我們要研究供應(yīng)鏈及其管理的必要性所在[1]?；陔娮由虅?wù)的供應(yīng)鏈管理最大的優(yōu)勢就是可以充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。通過網(wǎng)絡(luò)的支撐，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化。

3.石化行業(yè)的自身因素。石化行業(yè)是中國重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，對保障中國能源供應(yīng)、促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全具有重要的戰(zhàn)略作用。國內(nèi)石油化工電子商務(wù)開始向國際化方向邁進(jìn)，考慮到石化產(chǎn)品開發(fā)銷售具有成交量大、品種單一、交易量大、供應(yīng)商少、價格透明等特點，容易突破結(jié)算和配送等電子商務(wù)瓶頸，很適合作為B2B網(wǎng)上交易商品，具有良好的發(fā)展前景。

（二）中國石化行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用現(xiàn)狀

目前，不少大型石化企業(yè)已建立起自己的電子商務(wù)平臺，眾多石油化工網(wǎng)絡(luò)公司也應(yīng)運(yùn)而生。截至2006年底，行業(yè)商務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)超過了2 000家，其中涉及石油和化工業(yè)務(wù)的專業(yè)網(wǎng)站有近百家，其中影響力較大的有中石化電子商務(wù)網(wǎng)、中石油電子商務(wù)網(wǎng)、中國化工網(wǎng)、中國化工電子商務(wù)網(wǎng)、化工貿(mào)易網(wǎng)等。

中國石化集團(tuán)公司面對世界科技進(jìn)步的日新月異和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，為了提高競爭力度，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化和WTO的挑戰(zhàn)，早在2000年5月份，由中國石化信息系統(tǒng)管理部、化工事業(yè)部、物資裝備部同美國Compaq公司和Oracle公司（為軟件開發(fā)商）配合，用近三個月的時間，開發(fā)完成了中國石化電子商務(wù)系統(tǒng)（一期工程）的1.0版本，包括石化物資采購系統(tǒng)和石化產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。8月15日，中國石化物資采購電子商務(wù)網(wǎng)正式投入運(yùn)行。經(jīng)過八年的持續(xù)推進(jìn)，經(jīng)過四次重大改版升級，其發(fā)展成為功能拓展豐富而精實的4.0版。網(wǎng)站功能更加完善、業(yè)務(wù)流程更加成熟、網(wǎng)上操作更加簡便、系統(tǒng)運(yùn)行更加快捷、穩(wěn)定。網(wǎng)上采購成交金額從2001年的76億元，提高到2008年的1 521.67億元[2]，增幅達(dá)到20倍。網(wǎng)上采購物資品種從最初的鋼材、煤炭、機(jī)電設(shè)備等八個大類約5 000個品種，擴(kuò)大到全部56個大類76萬余個品種，增加152倍；網(wǎng)上交易用戶從2 400個發(fā)展到2.7萬個，其中注冊供應(yīng)商從300家發(fā)展到2萬多家。

（三）石化行業(yè)基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容

中石化公司推出了具有自己特色的電子商務(wù)解決方案[3]。其最大的特點是在于強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的集成：設(shè)計―原材料采購供應(yīng)―制造―產(chǎn)品配送直到用戶，也就是強(qiáng)調(diào)應(yīng)用制造現(xiàn)場的實時數(shù)據(jù)來支持商務(wù)上的決策。中石化公司的電子商務(wù)的全面功能分為兩個方向：內(nèi)部的和外部的。內(nèi)部的是一個放在公司防火墻內(nèi)部的軟件環(huán)境，稱之為私有交易場所平臺。它要滿足公司內(nèi)部的集成，外部的要滿足與企業(yè)外其他伙伴企業(yè)的集成需要，稱之為公共交易場所平臺。

1.采購管理。石化企業(yè)的采購一般分為直接采購和間接采購。在傳統(tǒng)模式下，石化系統(tǒng)物資采購成本較高，即使在降價階段，采購成本也居高不下。

通過電子商務(wù)系統(tǒng)的使用，可有效實現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享和信息的快速傳遞。一方面，通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商交流供求信息進(jìn)行，形成穩(wěn)定高效的采購、供應(yīng)體系；另一方面，通過網(wǎng)上采購招標(biāo)等手段，擴(kuò)大采購資源選擇范圍，減少采購人員，增強(qiáng)透明度，提高采購效率，有效降低采購成本，使核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)商合理化。

中石化2000年8月正式開通了中國石化物資采購網(wǎng)站。其物資采購系統(tǒng)實現(xiàn)了規(guī)范業(yè)務(wù)流程、網(wǎng)上信息、商情交流和業(yè)務(wù)洽談，開展有關(guān)詢、報價，網(wǎng)上招競標(biāo)等活動，可降低采購成本、提高管理水平、堵塞漏洞、減少庫存。截至2008年12月，網(wǎng)上采購累計成交金額5 858.02億元，八年來累計節(jié)約采購資金172億元[2]。

2.計劃與生產(chǎn)。生產(chǎn)計劃的制定取決于訂貨情況，中石化通過互聯(lián)網(wǎng)在線操作以及ERP的使用，各部門及時反饋信息，生產(chǎn)部門可以根據(jù)各地區(qū)的自動補(bǔ)貨單具體到產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等級進(jìn)行生產(chǎn)，不再盲目生產(chǎn)，達(dá)到了準(zhǔn)確核算的目的。

生產(chǎn)過程中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)都需要產(chǎn)品運(yùn)動的信息，以便對產(chǎn)品進(jìn)行接收、跟蹤、分揀、存貯、提貨以及包裝等。隨著供應(yīng)鏈上信息數(shù)量的增加，信息交互的頻繁，對信息進(jìn)行精確、可靠及快速地采集變得越來越重要。通過電子商務(wù)平臺技術(shù)，以及條碼、EDI、RFID等技術(shù)的應(yīng)用，可實現(xiàn)降低信息交互成本、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程以及信息處理自動化。

3.銷售管理。一般石化產(chǎn)品的銷售采取傳統(tǒng)銷售模式和設(shè)立代銷點。前者中間環(huán)節(jié)多，利潤被中間商吃掉；后者需要大量的先期投入，如考察、辦公地點的租用等。此外，由于在各地只是設(shè)立代銷點，售后服務(wù)往往滯后，客戶關(guān)系處理復(fù)雜。采用網(wǎng)上銷售，可以減少中間環(huán)節(jié)，增加透明度，加強(qiáng)與客戶間的聯(lián)系。

中國石油化工股份有限公司電子商務(wù)網(wǎng)站的產(chǎn)品銷售網(wǎng)站是對中石化有限公司所屬的石化產(chǎn)品進(jìn)行網(wǎng)上銷售的專業(yè)網(wǎng)站。目前，該網(wǎng)站的主要內(nèi)容包括：信息、石化產(chǎn)品信息目錄、網(wǎng)上產(chǎn)品交易、客戶服務(wù)中心和統(tǒng)計分析等功能。主要實現(xiàn)：化工產(chǎn)品規(guī)格、性能、用途及新產(chǎn)品開發(fā)等信息的網(wǎng)上；用戶和石化企業(yè)直接聯(lián)系，實現(xiàn)訂單的收集、確認(rèn)、處理和分發(fā)、轉(zhuǎn)發(fā)；每日獲取直屬生產(chǎn)企業(yè)有關(guān)石化產(chǎn)品的產(chǎn)量、銷量、庫存和價格信息等功能。

應(yīng)用電子商務(wù)系統(tǒng)，核心企業(yè)的客戶通過互聯(lián)網(wǎng)可以非常方便地聯(lián)絡(luò)有關(guān)服務(wù)問題，通知并要求解決所發(fā)生的任何服務(wù)問題，而核心企業(yè)則通過互聯(lián)網(wǎng)接受客戶投訴，向客戶提供技術(shù)服務(wù)，互發(fā)緊急通知等。這樣一來，可以大大縮短對客戶服務(wù)的響應(yīng)時間，改善與客戶間的雙向通訊流，在保留住已有客戶的同時，吸引更多的客戶加入到供應(yīng)鏈中來。

客戶關(guān)系管理(CRM)是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)?；陔娮由虅?wù)的供應(yīng)鏈管理直接溝通了供應(yīng)鏈中企業(yè)與客戶間的聯(lián)系，并且在開放的公共網(wǎng)絡(luò)上可以與最終消費者進(jìn)行“零距離”接觸，從而有利于滿足客戶的各種需求，保留住現(xiàn)有客戶。

二、應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題

1.提高思想認(rèn)識、員工素質(zhì)，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。通過培訓(xùn)使員工明確供應(yīng)鏈管理的概念，理解電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的結(jié)合會給企業(yè)帶來實際效益。另外，從國外大公司搞電子商務(wù)的經(jīng)驗來看，超過半數(shù)的公司都是由公司總裁親自抓電子商務(wù)的，運(yùn)用信息技術(shù)提升石化產(chǎn)業(yè)是從戰(zhàn)略上的考慮，需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視才能有效促進(jìn)電子商務(wù)活動的開展。

2.建立一套適合營銷人員操作的“傻瓜型”應(yīng)用系統(tǒng)。電子商務(wù)，三分電子，七分商務(wù)，真正啟動電子商務(wù)市場，還得靠企業(yè)的營銷人員去操作。傳統(tǒng)石化大企業(yè)里的營銷人員，文化水平相對要低一些，對微機(jī)、上網(wǎng)大多較陌生，因此，必須把軟件設(shè)計得使普通營銷人員都能輕松上網(wǎng)、操作自如，電子商務(wù)才能在企業(yè)中得以推廣。

3.健全石化領(lǐng)域電子商務(wù)的安全交易規(guī)則和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。要保證交易的成功，必須做到交易信息的保密性、完整性和不可抵賴性，因此，必須從法律上和技術(shù)上健全石化領(lǐng)域電子商務(wù)的法規(guī)、交易環(huán)節(jié)的安全、交易規(guī)則和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，中國石化行業(yè)的電子商務(wù)才能健康發(fā)展。

4.注意對新型電子商務(wù)技術(shù)的應(yīng)用。信息技術(shù)的發(fā)展日新月異，要時刻關(guān)注技術(shù)趨勢，找到符合自己企業(yè)特點的技術(shù)并加以應(yīng)用，如“移動商街”的出現(xiàn)。移動商業(yè)街是基于移動互聯(lián)網(wǎng)，聚集消費者與商家的虛擬商業(yè)中心，以手機(jī)商務(wù)互動為概念，通過匯聚提供衣食住行及娛樂等服務(wù)的商家，使每個移動商街用戶可通過手機(jī)獲得及時、便利、有用的消費和生活服務(wù)信息。目前，移動商街正在為一大批制造企業(yè)提供移動商務(wù)服務(wù)，這些企業(yè)涉及機(jī)械制造、機(jī)電制造、化工制造、材料制造等重要領(lǐng)域。

結(jié)束語

在面向全球經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競爭中，企業(yè)在不斷探索電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的新方法與途徑。中石化公司在實施供應(yīng)鏈管理過程中，結(jié)合自身行業(yè)特點，大膽地采納國際上先進(jìn)的管理和技術(shù)經(jīng)驗，積極制定戰(zhàn)略，發(fā)揮電子商務(wù)和SCM的綜合優(yōu)勢和作用。從中石化電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理應(yīng)用八年來的數(shù)據(jù)看，取得了巨大的成效，其基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]Jia wei Han，Midheline Kamber. Data Concepts and Techniques. Morgan Kaufmann Publishers,2000.

第7篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；供應(yīng)商關(guān)系管理；企業(yè)信息化建設(shè)；實現(xiàn)策略

中圖分類號：F274；F270.7 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01

隨著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，我國開始進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，其對現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響[1]?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)在供應(yīng)鏈發(fā)展過程中要注重供應(yīng)商關(guān)系管理的信息化建設(shè)，能夠加強(qiáng)監(jiān)督與相互扶持，充分發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，實現(xiàn)雙贏。其對于健康、穩(wěn)定、循環(huán)的供應(yīng)鏈環(huán)境構(gòu)建有著重要的意義。

一、我國供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)的準(zhǔn)入機(jī)制

近年來，我國企業(yè)對內(nèi)部上游供應(yīng)商管控工作給予了高度重視，且大多依賴現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)完成，然而在不同的階段中，企業(yè)對供應(yīng)商關(guān)系管理的要求也呈現(xiàn)出明顯的差異性。企業(yè)在不斷爭取品牌優(yōu)勢的同時，對供應(yīng)商的質(zhì)量、時效性等給予了高度重視。當(dāng)前，我國供應(yīng)商關(guān)系普遍存在地位不平等的現(xiàn)象，部分供應(yīng)商過于追求低廉成本，限制了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)更多的是被動尋找供應(yīng)商[2]，這會在一定程度上造成潛在供應(yīng)商的錯失。另外，部分企業(yè)對準(zhǔn)入供應(yīng)商缺乏質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)以及服務(wù)等方面評估，供應(yīng)商篩選不科學(xué)。

2.缺乏透明的尋源決策

當(dāng)前，市場采購產(chǎn)品種類豐富、類型眾多，企業(yè)要想從中選取最優(yōu)質(zhì)的采購貨源，就必須與供應(yīng)商建立良好的交流溝通關(guān)系，多輪詢報價，為采購決策提供參考，然而從當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理情況看，大部分企業(yè)信息化程度低，尋源采用的是傳統(tǒng)的人工模式，且容易受到時間、空間等多種因素的限制，部分企業(yè)甚至存在暗箱操作，不H降低了供應(yīng)商報價的主動性，而且增加了采購成本。

3.缺乏與供應(yīng)商的協(xié)同

通常企業(yè)與供應(yīng)商之間主要涉及到尋源、合同洽談、備貨以及結(jié)算對賬等多個環(huán)節(jié)，需要較大人力資源與物力成本，且會受到時間、空間的限制。供需狀況得不到及時、有效的反饋，再加上信息的滯后性，企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)供應(yīng)平衡矛盾。

4.缺乏對供應(yīng)商績效評價

目前，國內(nèi)對供應(yīng)商績效評價管理尚不規(guī)范，企業(yè)對合作過的供應(yīng)商缺乏有效的管理，例如對供應(yīng)商產(chǎn)品制造監(jiān)督、運(yùn)輸交付、安裝調(diào)試、運(yùn)行維護(hù)、售后服務(wù)等指標(biāo)的評價，未建立系統(tǒng)化管理，部分管理較好的企業(yè)還存在人工打分，備案存檔現(xiàn)象。

二、供應(yīng)鏈管理的重要性

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系已經(jīng)不單單是采購關(guān)系，而是處于同一供應(yīng)鏈，力圖形成一種穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系，因此供應(yīng)商關(guān)系管理對于企業(yè)生產(chǎn)效率的提升、日常經(jīng)營等有著重要的意義[3]。作為物流的始發(fā)點，供應(yīng)商不僅是資金流的起點，同時也是信息流的重點。良好的供應(yīng)商關(guān)系管理策略不僅能夠促進(jìn)供應(yīng)商與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)行，而且能夠增強(qiáng)企業(yè)采購部門的競爭力，為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供必要的支撐。

三、供應(yīng)商關(guān)系管理的信息化建設(shè)

1.供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，為供應(yīng)商關(guān)系管理的信息化建設(shè)提供了自助注冊服務(wù)，企業(yè)能夠在官網(wǎng)或知名網(wǎng)站上供應(yīng)商的注冊鏈接等相關(guān)信息，潛在供應(yīng)商可從中獲取相關(guān)信息，在官網(wǎng)進(jìn)行基本信息、產(chǎn)品信息、資質(zhì)業(yè)績等信息注冊登記，建立潛在的合作關(guān)系，企業(yè)可以對供應(yīng)商進(jìn)行審核，通過后建立合作關(guān)系[4]。

企業(yè)可建立供應(yīng)商資質(zhì)審查體系，從基本信息、產(chǎn)品業(yè)績、產(chǎn)品產(chǎn)能、生產(chǎn)效率、財務(wù)信息、服務(wù)質(zhì)量等多方面對供應(yīng)商建立問卷，并根據(jù)供應(yīng)商填寫信息判斷是否符合企業(yè)需求，全面實現(xiàn)供應(yīng)商資質(zhì)能力信息結(jié)構(gòu)化。

2.供應(yīng)商尋源管理

企業(yè)要建立專門的在線尋源協(xié)作平臺，采購人員可以根據(jù)平臺模板及文檔形式組織采購尋源活動，通過該平臺將信息發(fā)送到供應(yīng)商。然后由供應(yīng)商對相應(yīng)的項目做出報價，企業(yè)能夠隨時進(jìn)入該平臺查看供應(yīng)商的反饋信息，參與對采購尋源的管理。企業(yè)專門負(fù)責(zé)人需對此做出評價，通過自動計算得出各個供應(yīng)商的得分，進(jìn)而為尋源決策提供參考。

3.供應(yīng)商協(xié)同管理

供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)需對采購訂單、合同簽訂、合同履行、合同結(jié)算及售后服務(wù)進(jìn)行管理，需成立專門管理模塊，使所有參與者能夠通過該模塊系統(tǒng)了解采購訂單、合同執(zhí)行情況及售后服務(wù)信息，并根據(jù)實際情況發(fā)出需求指令，例如交貨期變更、合同變更、合同結(jié)算申請等，這能夠在一定程度上提升企業(yè)內(nèi)外部協(xié)同效應(yīng)。在采購訂單處理環(huán)節(jié)中，要確保信息通暢，能夠隨時掌握采購項目最新動向，避免由于信息溝通不暢造成的決策失誤，對于企業(yè)需求部門提出的變更申請，要自動反饋到采購機(jī)構(gòu)，經(jīng)過核實后，立即執(zhí)行，避免延期。結(jié)算階段可以參考門戶電子發(fā)票，根據(jù)采購周期標(biāo)準(zhǔn)作出評價。

4.供應(yīng)商績效管理

對供應(yīng)商產(chǎn)品制造監(jiān)督、運(yùn)輸交付、安裝調(diào)試、運(yùn)行維護(hù)、售后服務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行評價打分，建立供應(yīng)商信息庫，為日后采購奠定參考基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

供應(yīng)商關(guān)系管理在企業(yè)信息化建設(shè)中并不是一蹴而就的，是一個長期的、復(fù)雜的過程，企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前供應(yīng)商關(guān)系管理存在的問題，借助現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，給予相應(yīng)的管理策略，確保供應(yīng)商關(guān)系管理企業(yè)信息化的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃秋萍，趙先德，楊君豪，等.供應(yīng)商關(guān)系管理中的金融關(guān)系行為研究[J].南開管理評論，2014，17（4）：66-77.

[2]張瑾.新時期企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)研究[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊，2016，25（2）：8.

第8篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)采購管理；供應(yīng)鏈集成化；發(fā)展趨勢

企業(yè)采購包含很多方面的內(nèi)容，像原材料、生產(chǎn)或銷售所需要的設(shè)備設(shè)施等。由于通過壓縮采購成本節(jié)省下來的資金可以直接轉(zhuǎn)化為利潤，采購管理在企業(yè)管理中的重要作用漸漸突顯出來，得到了更多的關(guān)注和重視。作為供應(yīng)鏈管理中的重要環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈集成化下的采購管理需要解決供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與眾多供應(yīng)商之間的聯(lián)系問題[1]。提高采購管理效率，打破原有傳統(tǒng)的供需模式，成為新形勢下企業(yè)采購管理發(fā)展的新趨勢。

1.企業(yè)采購管理發(fā)展現(xiàn)狀

1.1發(fā)展現(xiàn)狀

本篇文章提到的企業(yè)采購是指狹義的采購定義，是指為以營利為目的的企業(yè)公司生產(chǎn)最終產(chǎn)品和服務(wù)提供生產(chǎn)原料的活動。

制定合理、適當(dāng)?shù)牟少從繕?biāo)是采購管理的關(guān)鍵步驟。首先是對供應(yīng)商的選擇，供應(yīng)商的合適與否與企業(yè)的生產(chǎn)銷售關(guān)系緊密，需要通過多方面、多角度對供應(yīng)商的實力、信譽(yù)、行業(yè)評價等方面進(jìn)行分析比較，選擇適合企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)商，建立合作、共贏、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以防止供應(yīng)商惡意抬高原材料價格、產(chǎn)品生產(chǎn)偷工減料、延長交貨期限等現(xiàn)象發(fā)生。目前，企業(yè)的采購重點一般放在供應(yīng)商所品的價格上，采購部門在選擇供應(yīng)商的問題上考慮價格因素會多于其他像供應(yīng)商信譽(yù)、實力、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、售后服務(wù)等因素。有些企業(yè)對采購時間把握不夠準(zhǔn)確，無法保證合理的庫存。有時候過早采購，造成倉庫積壓，浪費空間；有時候采購滯后，影響生產(chǎn)的連續(xù)性，企業(yè)生產(chǎn)線被迫停工。這些都是目前企業(yè)在采購中經(jīng)常發(fā)生的問題。

1.2存在的問題

1.2.1缺乏重視

當(dāng)前，超過百分之八十的企業(yè)都將銷售板塊作為管理的重點。更多的關(guān)注在如何將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去，集中大量的資金、人力、物力在產(chǎn)品的宣傳推廣上，而對采購環(huán)節(jié)卻缺少應(yīng)有的關(guān)注和重視，往往忽視采購對產(chǎn)銷的直接作用，把“采購”這一前期保障與后期銷售不能同等對待。

1.2.2盲目采購

在我國的企業(yè)，特別是以產(chǎn)品原材料為主要采購內(nèi)容的工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)來說，存在著一種較為普遍的現(xiàn)象――灰色采購。采購人員在利益的驅(qū)使下，盲目地選擇供應(yīng)商，直接造成采購主體的經(jīng)濟(jì)損失，使得一些以次充好的原材料應(yīng)用到生產(chǎn)當(dāng)中，對生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量造成了直接影響，給企業(yè)的聲譽(yù)帶來損失。近年來，各地頻頻發(fā)生的安全事故、食品事故等多是源于采購的原材料存在質(zhì)量問題。

1.2.3打壓供應(yīng)商

企業(yè)采購活動的主要參與對象是采購人員和供應(yīng)商。采購人員為了降低企業(yè)運(yùn)營成本，在購買材料的過程中會對供應(yīng)商給出的價格進(jìn)行議價、還價、壓價，一味地追求顯性的價格最低化，而忽視隱性的綜合成本最低化。針對行業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)而言，規(guī)模大，需求量大無疑是企業(yè)的生存優(yōu)勢。采購人員也比較善于利用這些買方優(yōu)勢條件一再壓低供應(yīng)商的價格[2]。另一方面，供應(yīng)商為了維持合作關(guān)系，處于劣勢的境地只得降低報價，但是這也為兩者間長期穩(wěn)定合作埋下隱患。企業(yè)拖欠供應(yīng)商貨款的事件也時有發(fā)生，特別是在國內(nèi)的知名企業(yè)，例如沃爾瑪集團(tuán)在中國各地都存在拖欠供貨商貨款的問題，而在美國本土這種情況則是不會發(fā)生的，因為拖欠貨款會產(chǎn)生一筆高額的賠償金。

1.2.4采購效率低下

采購環(huán)節(jié)效率低下嚴(yán)重影響了企業(yè)的效益，企業(yè)內(nèi)部管理、運(yùn)營制度不健全，導(dǎo)致在采購審批過程中花費大量的時間和人力，不能對供應(yīng)商及時下單，原料就會延遲發(fā)送，最終影響生產(chǎn)。缺少監(jiān)督機(jī)制是企業(yè)采購效率低下的另一個原因，企業(yè)用于采購的專項資金被人挪用甚至占為己有，會直接導(dǎo)致采購活動無法進(jìn)行。

2.供應(yīng)鏈集成化

2.1供應(yīng)鏈集成化概述

在傳統(tǒng)的概念當(dāng)中供應(yīng)鏈就是指原材料的轉(zhuǎn)運(yùn)，現(xiàn)今，供應(yīng)鏈有了更豐富的內(nèi)涵。供應(yīng)鏈?zhǔn)锹?lián)系原材料、產(chǎn)品、客戶三者之間的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈內(nèi)各成員為了實現(xiàn)整體績效，進(jìn)行信息、資源的協(xié)調(diào)整合。集成過程在企業(yè)內(nèi)部會經(jīng)歷三個步驟：（1）初始階段、（2）功能集成階段、（3）內(nèi)部集成；供應(yīng)鏈集成主要集中表現(xiàn)在外部集成階段。供應(yīng)鏈集成化由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組合成作業(yè)回路；顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-創(chuàng)造性團(tuán)隊組成策略回路；作業(yè)回路形成每個作業(yè)性能評價與提高回路，供應(yīng)鏈集成化就是圍繞著三個回路展開，形成一個相互作用的整體。

2.2供應(yīng)鏈集成化的實施應(yīng)用

由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“買方市場”已經(jīng)取代了“賣方市場”。角色的轉(zhuǎn)變，也改變了生產(chǎn)者與消費者之間的關(guān)系，買方主體對商品或者服務(wù)的要求更加多樣化。為了適應(yīng)新變化、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)不斷改進(jìn)自身產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短產(chǎn)品更新周期。供應(yīng)鏈集成化則可以將企業(yè)之間以及外部的采購協(xié)同組合起來，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，同時可以及時反映消費者的個性需求。

3.供應(yīng)鏈集成化下的采購管理

3.1重視信息技術(shù)應(yīng)用

企業(yè)的采購人員在供應(yīng)鏈集成化條件下，首先要對供應(yīng)商進(jìn)行尋找鑒別，為企業(yè)選擇長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的商家建立合作關(guān)系。解決采購效率低下的問題，必須依靠信息技術(shù)。企業(yè)與供應(yīng)商就所需采購產(chǎn)品的價格、數(shù)量、質(zhì)量、到貨期、售后服務(wù)等信息進(jìn)行協(xié)商確定后，及時將采購清單發(fā)送給企業(yè)各部門和供應(yīng)商，方便企業(yè)對生產(chǎn)和庫存的安排。

3.2轉(zhuǎn)變采購思想

擺脫傳統(tǒng)的以補(bǔ)充庫存為目的的采購思想，采購部門應(yīng)該針對生產(chǎn)的進(jìn)度和對原材料的要求制定相適應(yīng)的采購計劃。增強(qiáng)采購的主動性，參考或使用準(zhǔn)時化采購模式能夠有效避免因庫存過剩而導(dǎo)致的企業(yè)儲存成本的增加。

3.3轉(zhuǎn)變合作關(guān)系

企業(yè)與供應(yīng)商之間由一般的合作買賣關(guān)系上升為戰(zhàn)略合作關(guān)系，兩者之間優(yōu)勢互補(bǔ)，互通有無。利用供應(yīng)鏈集成化的優(yōu)勢，增強(qiáng)競爭力，共同發(fā)展。要想轉(zhuǎn)變企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，企業(yè)首先要拋開自身的單一利己思想，消除無條件對供應(yīng)商價格的打壓、拖欠貨款等行為，以合作共贏的態(tài)度看待與供應(yīng)商的合作。這樣，一方面供應(yīng)商可以擁有穩(wěn)定重組的市場需求；另一方面企業(yè)也可以在保障產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低采購成本、減少庫存積壓的風(fēng)險。作為企業(yè)，可以對建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商在資金資源、技術(shù)等方面給予援助，使供應(yīng)商在與企業(yè)的合作中提升自身在眾多供應(yīng)商之間的實力，與企業(yè)一起達(dá)到“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的效果。

3.4強(qiáng)化激勵政策

無論是對供應(yīng)商，還是企業(yè)內(nèi)部的采購員工，都需要實施行之有效的激勵制度，企業(yè)通過樹立積極向上的企業(yè)文化，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，認(rèn)識到自己企業(yè)的重要性，從主觀意識上加強(qiáng)采購部門員工的工作熱情；企業(yè)采取獎金、帶薪假期等福利政策激勵采購部門員工提高采購效率，獲得更多的利潤[3]。對于供應(yīng)商，能夠確保持續(xù)高效的訂單就是對供應(yīng)商最大的激勵，企業(yè)可以對長期合作、信用較好的供應(yīng)商分配更多的訂單，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置[4]。

4.總結(jié)

供應(yīng)鏈集成化順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)采購管理在供應(yīng)鏈集成化條件下，也向著科學(xué)化、人性化、系統(tǒng)化趨勢發(fā)展。企業(yè)采購部門從內(nèi)部、外部兩個方面尋求改進(jìn)措施，結(jié)合運(yùn)用新的管理技術(shù)手段，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，促進(jìn)企業(yè)同供應(yīng)商之間“黑暗時代”的終結(jié)，與供應(yīng)商建立互利共贏為宗旨的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。采購管理的新變化勢必會從長遠(yuǎn)和宏觀的層面上促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大，從而使企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的追求目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛嶺，蔣馥.供應(yīng)鏈的模式與協(xié)調(diào)研究[J]，系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2008，7（3）：34-36.

[2]陳志祥，馬士華.供應(yīng)鏈中的企業(yè)關(guān)系[J]，南開管理評論，2001，2（3）：56-59.

第9篇：供應(yīng)鏈計劃管理范文

關(guān)鍵詞：物資需求計劃管理；ERP系統(tǒng)；采購供應(yīng)鏈

我國目前單位物資需求計劃管理工作由物資供銷處集中負(fù)責(zé)，為保證物資需求計劃及時、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)，制定物資需求計劃管理考核標(biāo)準(zhǔn)勢在必行，其對物資質(zhì)量、物資供應(yīng)、采購供應(yīng)鏈、供應(yīng)商及招標(biāo)管理等各方面都有積極地推進(jìn)作用，所以物資需求計劃管理標(biāo)準(zhǔn)越科學(xué)、越集中，效果越明顯。

一、物資需求計劃管理考核內(nèi)容

對物資需求計劃管理考核分為定量考核和定性考核兩部分，所謂定量考核是針對單位物資需求計劃的準(zhǔn)確率（A）、執(zhí)行率（B）及月度計劃率（C）三方面進(jìn)行，通常物資需求計劃管理考核結(jié)果=（A+B）×40%+C×20%。而定性考核主要針對單位物資計劃管理制度的執(zhí)行情況及計劃管理基礎(chǔ)資料準(zhǔn)備情況進(jìn)行，例如：是否存在供應(yīng)商管理問題、積壓物資的問題、計劃細(xì)節(jié)不全問題等。通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，物資需求計劃管理考核并不是單純以數(shù)據(jù)為考核的對象，其會根據(jù)單位的實際運(yùn)行情況考核物資需求計劃，所以其實用性非常強(qiáng)。

二、物資需求計劃管理考核方式

目前物資需求計劃考核主要以日常工作考核、季度通報和半年考核三種形式靈活結(jié)合應(yīng)用的形式進(jìn)行，所謂日常工作考核即物資供銷處以月為單位，對單位物資需求計劃與實際情況的匹配程度及在實際運(yùn)營過程中的落實程度進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果建立以單位為主體的計劃考核臺賬，通過臺賬可以對單位的運(yùn)行情況及一段時間內(nèi)的運(yùn)營趨勢作出預(yù)測，是控制運(yùn)營風(fēng)險的有力依據(jù)；季度通報即物資供銷處以季度為單位，對單位在此時段內(nèi)需求計劃管理指標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行考核并進(jìn)行通報，從而使單位對行業(yè)發(fā)展作出預(yù)測，并對自身及時調(diào)整；半年考核也稱之為全面考核，是以兩個季度為單位，由于間隔時間較長，所以通過半年考核基本可以全面評價單位物資需求計劃的準(zhǔn)確性，由于單位運(yùn)營不間斷，所以物資需求計劃管理考核要按照時間順序逐漸累加，不能將任何一部分看作獨立的個體。

三、提升物資需求計劃管理考核的作用

(一)對物資需求計劃準(zhǔn)確性進(jìn)行有效控制

物資需求計劃的準(zhǔn)確性實質(zhì)上是對單位生產(chǎn)經(jīng)營、實際運(yùn)作所需要的物資名稱、規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、需求時間及數(shù)量等要素全面、明確指出，使單位在正常運(yùn)作的過程中物資供應(yīng)的質(zhì)量及數(shù)量供應(yīng)充足，如果物資需求計劃的準(zhǔn)確性無法得到保障，不僅會滯礙單位正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，而且有可能造成采購物資無明確使用方向，在庫存積壓造成不必要的物資浪費，提升物資需求計劃管理考核難度，例如對物資名稱的名字不統(tǒng)一，如直通接頭有部門稱之為卡箍、有部門稱之為束節(jié)，同一物資在物資需求計劃中多次出現(xiàn)，不僅不利于采購部門工作，而且容易造成同一物資多次累積，造成成本增加，同一物資重復(fù)申報是現(xiàn)階段物資需求計劃管理考核最為常見的問題，通過考核可以有效提升物資需求計劃的準(zhǔn)確性，從而提升其在單位運(yùn)行中的實際作用。

(二)充分利用ERP系統(tǒng)在物資供應(yīng)系統(tǒng)中的作用

ERP系統(tǒng)又稱為單位資源計劃，它是在信息技術(shù)逐漸深化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，強(qiáng)調(diào)資源計劃的系統(tǒng)性，所以供應(yīng)鏈管理是其主要表現(xiàn)形式，將ERP系統(tǒng)應(yīng)用于物資供應(yīng)系統(tǒng)中可以實現(xiàn)采購、儲備、結(jié)算的統(tǒng)一管理，在完善的物資需求計劃管理考核作用下，可以達(dá)到專業(yè)化分工合作、協(xié)調(diào)配合、相互監(jiān)督的效果，從而形成一體化的運(yùn)營機(jī)制，將物料管理與財務(wù)管理緊密結(jié)合，定性和定量的管理考核可以及時發(fā)現(xiàn)物資需求計劃與單位實際運(yùn)營存在的偏差，并有針對性的進(jìn)行修正，使ERP系統(tǒng)中存儲的數(shù)據(jù)不斷得到更新，單位可以利用ERP系統(tǒng)自身的整合性和彈性，提升自身的應(yīng)變能力，并實時與單位上下游組織保持互動。

(三)采購供應(yīng)鏈優(yōu)化與創(chuàng)新

單位運(yùn)營實際上就是將信息流、物流與資金流有機(jī)結(jié)合，通過有效控制將原材料加工處理成產(chǎn)品，再由銷售網(wǎng)絡(luò)送達(dá)消費者手中的網(wǎng)鏈模式，在這個網(wǎng)鏈中供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商以及零售商和用戶被緊密的連接，隨著市場競爭的日益激烈，產(chǎn)品的使用壽命及更新的周期在逐漸縮短、用戶對產(chǎn)品及后期服務(wù)的期望值越來越高、產(chǎn)品的種類及數(shù)量迅速增多甚至膨脹、對交貨期的要求也愈加嚴(yán)格，產(chǎn)品供應(yīng)逐漸向客戶拉動主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，單位間由傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭變成產(chǎn)業(yè)鏈競爭，用戶、渠道、供應(yīng)商取代了單位成為物資需求計劃的核心，通過物資需求計劃管理考核，可以對采購供應(yīng)鏈優(yōu)化和創(chuàng)新，實現(xiàn)供應(yīng)鏈由傳統(tǒng)的垂直結(jié)構(gòu)向環(huán)網(wǎng)或網(wǎng)絡(luò)形式轉(zhuǎn)變，使單位能夠根據(jù)市場變化準(zhǔn)確定位，在單位與供應(yīng)商之間建立合作意識。

(四)優(yōu)化物資需求管理的其他環(huán)節(jié)

對物資需求計劃管理定向和定量考核可以使物資需求管理其他環(huán)節(jié)得到優(yōu)化，首先通過定期考核可以保障單位物資需求計劃與實際運(yùn)行情況高度統(tǒng)一，并結(jié)合一段時間內(nèi)的物資需求成本的變化，選擇最優(yōu)質(zhì)的物資供應(yīng)商或確定滿足需求的招標(biāo)計劃，使其選擇和判斷有準(zhǔn)確全面的依據(jù)；其次，可以保證物資質(zhì)量，在一定程度上輔助物資質(zhì)量管理工作，兩者起到相互監(jiān)督的作用；除此之外，有準(zhǔn)確的物資需求計劃管理作保障，物資的供給關(guān)系更加明朗化，為單位正常運(yùn)營提供強(qiáng)有力的后備支持。

四、結(jié)束語

通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)對單位需求計劃管理考核具有十分重要的作用，是單位持續(xù)長久運(yùn)營的有力保證，現(xiàn)階段隨著市場競爭的日益激烈，其是單位發(fā)展的必然選擇，但由于各單位實際情況存在差異，所以在應(yīng)用的過程中要結(jié)合單位發(fā)展趨勢及戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊文平.中原油田物資需求計劃管理存在的主要問題及對策[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2013，12(10)：297-300