企業(yè)外部培訓(xùn)方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

一、企業(yè)職工培訓(xùn)必須以科學(xué)的現(xiàn)代培訓(xùn)管理體系為依托

20世紀(jì)90年代以后，我國基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的職工培訓(xùn)模式由多元化和無序化，逐漸轉(zhuǎn)移到以科學(xué)的教育培訓(xùn)管理系統(tǒng)為核心的正規(guī)化和程序化的軌道。目前基本結(jié)束了各自為戰(zhàn)的獨立化、分散的教育培訓(xùn)模式。經(jīng)過專家、學(xué)者的理論創(chuàng)新，職業(yè)培訓(xùn)工作者的不斷努力以及企業(yè)員工的支持與配合，目前一個有效的培訓(xùn)管理體系已經(jīng)趨向于成熟，并已形成一整套的管理培訓(xùn)體系。其不再是單一的為培訓(xùn)而培訓(xùn)，而是從多維度出發(fā)，有的放矢。它從開環(huán)系統(tǒng)演變?yōu)殚]環(huán)反饋的控制系統(tǒng)，從而增強(qiáng)了培訓(xùn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性、有效性和可靠性。

二、員工培訓(xùn)方案設(shè)計的基本要素

（一）需求分析

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟(jì)人的眼光來看待一切。培訓(xùn)活動的成本，無論從費用、時間和精力上說，都是不低的，培訓(xùn)要冒一定風(fēng)險。因此，在培訓(xùn)前，需要進(jìn)行需求分析，根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定。

培訓(xùn)需求分析包括組織、工作、個人三個方面。首先進(jìn)行組織分析，其次進(jìn)行工作分析。工作分析是指員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后進(jìn)行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與員工技能的預(yù)期要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究員工本人的工作行為與期望行為標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，當(dāng)“工作”大于“能力”時，則需要進(jìn)行培訓(xùn)。通過提高能力，達(dá)到員工的“職務(wù)”與“職能”相一致?！奥殑?wù)”和“職能”二者都是變量，當(dāng)職能提高，則需要適當(dāng)提升職務(wù)，使兩者保持一致；當(dāng)職務(wù)“超過”能力，則需要進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)職能，使兩者復(fù)歸一致。

（二）培訓(xùn)方案各組成要素分析

1、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置

培訓(xùn)需求分析包括組織分析、工作分析和個人分析，從中，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，而現(xiàn)有員工的技能和預(yù)期職務(wù)之間存在一定差距，消除這個差距正是我們的培訓(xùn)目標(biāo)。為此，就要求員工通過培訓(xùn)掌握一些知識和技能，包括：希望員工通過培訓(xùn)后了解什么？希望員工通過培訓(xùn)后能夠干什么？希望員工通過培訓(xùn)后有哪些改變？明晰員工的現(xiàn)有技能與預(yù)期的職務(wù)要求二者之間的差距，即確定培訓(xùn)目標(biāo)，細(xì)化培訓(xùn)目標(biāo)，將之轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標(biāo)，目標(biāo)越具體，就越具有可操作性，越有利于總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇

盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓(xùn)內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。究竟該選擇哪個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個培訓(xùn)內(nèi)容等層次的特點來選擇。

①知識培訓(xùn)。這是組織培訓(xùn)的第一個層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應(yīng)的知識。

②技能培訓(xùn)。這是組織培訓(xùn)中的第二個層次。所謂技能，是指能夠使某些事情發(fā)生的操作能力。

③素質(zhì)培訓(xùn)。這是組織培訓(xùn)的最高層次。此處“素質(zhì)”是指個體能否正確地思維。素質(zhì)高的員工，應(yīng)該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習(xí)慣，有較高的目標(biāo)。

究竟選擇哪個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，是由不同的受訓(xùn)者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓(xùn)與素質(zhì)培訓(xùn)，而一般職員傾向于知識培訓(xùn)與技能培訓(xùn)，它最終是由受訓(xùn)者的“職能”與預(yù)期的“職務(wù)”之間的差異所決定。

3、指導(dǎo)培訓(xùn)的文體

培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。

具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源。利用內(nèi)部資源，可使受訓(xùn)者和培訓(xùn)者多方得到提高。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們的領(lǐng)導(dǎo)才能；最后，他們是在培訓(xùn)自己的員工，因此肯定能保證培訓(xùn)與工作有關(guān)。

當(dāng)組織業(yè)務(wù)繁忙，組織內(nèi)部缺乏培訓(xùn)師資時，就要求助于外部培訓(xùn)資源。工作出色的人員并不一定能培訓(xùn)出一個同樣工作出色的員工，因為教學(xué)有其自身的規(guī)律性。外部培訓(xùn)資源可以根據(jù)組織來量體裁衣，且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。但外部培訓(xùn)資源也有其不足之處：一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓(xùn)需求，這將提高培訓(xùn)成本；另一方面，利用外部人員培訓(xùn)，組織的領(lǐng)導(dǎo)對具體的培訓(xùn)過程不負(fù)有責(zé)任。

外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，如何取舍，要依據(jù)企業(yè)實際情況來決定。通常情況下，應(yīng)把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用為最佳。

4、確定受訓(xùn)者

根據(jù)組織的培訓(xùn)需求分析，不同的需求決定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓(xùn)對象，即受訓(xùn)者。

①崗前培訓(xùn)是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務(wù)，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)必須針對以上各方面進(jìn)行崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)內(nèi)容決定受訓(xùn)者只能是組織的新員工。

②對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，他們的職能與既有職務(wù)和預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)差異，職務(wù)“大于”職能，對他們就需要進(jìn)行培訓(xùn)。

雖然培訓(xùn)內(nèi)容決定了大體上的受訓(xùn)者，但還應(yīng)從確定的這些大體的受訓(xùn)者的角度看其是否適合受訓(xùn)。首先，應(yīng)了解這些人對培訓(xùn)是否感興趣，若不感興趣，則不易讓其受訓(xùn)，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，個性是天生的，即使通過培訓(xùn)能夠掌握所需的知識、技能，但他仍不適合該項工作，則應(yīng)更換崗位，而不是培訓(xùn)。從培訓(xùn)內(nèi)容及受訓(xùn)者兩方面考慮，最終確定受訓(xùn)者。

5、培訓(xùn)場所及設(shè)備的選擇

培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定著培訓(xùn)場所及設(shè)備。培訓(xùn)場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓(xùn)為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場。因為培訓(xùn)內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設(shè)備無法推進(jìn)教室或會議室。培訓(xùn)設(shè)備包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機(jī)、錄相機(jī)等。不同的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法最終確定了培訓(xùn)場所和設(shè)備。

（三）培訓(xùn)方案的評估及完善

第2篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)、培訓(xùn)工作

一、企業(yè)培訓(xùn)工作的發(fā)展趨勢

(一)員工培訓(xùn)的全員性。培訓(xùn)的對象上至領(lǐng)導(dǎo)下至普通的員工，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責(zé)任要說明學(xué)習(xí)應(yīng)符合戰(zhàn)略目標(biāo)，要收獲成果，而且也有責(zé)任來指導(dǎo)評估和加強(qiáng)被管理人員的學(xué)習(xí)。

(二)員工培訓(xùn)的終身性。單憑學(xué)校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補(bǔ)充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理論。

(三)員工培訓(xùn)的多樣性。就是培訓(xùn)的范圍已從企業(yè)擴(kuò)展到整個社會，形成學(xué)校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓(xùn)網(wǎng)。培訓(xùn)的方式有企業(yè)組織的培訓(xùn)、有社會組織的業(yè)余培訓(xùn)、有大學(xué)為企業(yè)開辦的各類培訓(xùn)班。

(四)員工培訓(xùn)的計劃性。即組織把員工培訓(xùn)已納入組織的發(fā)展計劃之內(nèi)，在組織內(nèi)設(shè)有職工培訓(xùn)部門，負(fù)責(zé)有計劃、有組織的員工培訓(xùn)教育工作。

二、當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)工作存在的問題

培訓(xùn)工作還沒有其應(yīng)有的地位，培訓(xùn)中心成為企業(yè)中可有可無的機(jī)構(gòu)，效益好時，這個機(jī)構(gòu)才有立錐之地，效益不好時，遭到裁減的首先為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。究其原因:一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)的影響還在，培訓(xùn)的收益對組織的效益相關(guān)性不大，使培訓(xùn)不受注重;二是培訓(xùn)方案沒有科學(xué)設(shè)計，使培訓(xùn)并不能滿足培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目的。

三、如何做好企業(yè)培訓(xùn)工作

(一)做好培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)前需要進(jìn)行需求分析，根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓(xùn)而培訓(xùn)。培訓(xùn)需求分析需從多維度來進(jìn)行，包括企業(yè)、工作、個人三個方面。

首先，進(jìn)行企業(yè)分析，以保證培訓(xùn)計劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。根據(jù)企業(yè)的運行計劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃，預(yù)測本企業(yè)未來在技術(shù)上及結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時間，以推測出培訓(xùn)提前期的長短。

其次，進(jìn)行工作分析。工作分析指員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

最后，進(jìn)行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。

(二)做好培訓(xùn)方案各組成要素分析

培訓(xùn)方案是培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期和時間、培訓(xùn)場所與設(shè)備以及培訓(xùn)方法的有機(jī)結(jié)合，在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，下面就培訓(xùn)方案各組成要素進(jìn)行具體分析。

1、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置

通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓(xùn)目標(biāo)。設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)將為培訓(xùn)計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標(biāo)，才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓(xùn)之后，對照此目標(biāo)進(jìn)行效果評估。

2、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇

在明確了培訓(xùn)的目的和期望達(dá)到的學(xué)習(xí)結(jié)果后，接下來就需要確定培訓(xùn)中所應(yīng)包括的傳授信息了。盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓(xùn)內(nèi)容包括三個層次:即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，究竟該選擇哪個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點和培訓(xùn)需求分析來選擇。

3、誰來指導(dǎo)培訓(xùn)

培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓(xùn)者和培訓(xùn)者多方都得到提高。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙，企業(yè)內(nèi)部分不出人手來設(shè)計和實施員工的培訓(xùn)方案，那么就要求諸于外部培訓(xùn)資源。

4、確定受訓(xùn)者

根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)需求分析，不同的需求決定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓(xùn)對象，即受訓(xùn)者。

崗前培訓(xùn)是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及業(yè)務(wù)和員工，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化等等都不了解，為使其迅速適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進(jìn)行崗前培訓(xùn)。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，他們的職能與既有的職務(wù)或預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)了差異，職務(wù)大于職能，對他們就需要進(jìn)行培訓(xùn)。對他們可采用在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)。

5、培訓(xùn)日期的選擇

培訓(xùn)日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓(xùn)，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。員工培訓(xùn)方案的設(shè)計必須做到何時需要何時培訓(xùn)，通常情況下，新員工加盟組織、員工即將晉升或崗位輪換、由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓(xùn)老員工、滿足補(bǔ)救的需要進(jìn)行培訓(xùn)。在作培訓(xùn)需求分析時，確定需要培訓(xùn)哪些知識與技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對這些知識與技能培訓(xùn)作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓(xùn)真正見效所需的時間，從而推斷培訓(xùn)提前期的長短，根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓(xùn)日期。

6、適當(dāng)培訓(xùn)方法的選擇

組織培訓(xùn)的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達(dá)到培訓(xùn)目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓(xùn)時可根據(jù)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的而擇一或擇多種配合使用。

7、培訓(xùn)場所及設(shè)備的選擇

培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定著培訓(xùn)場所及設(shè)備。培訓(xùn)場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓(xùn)為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場，因為培訓(xùn)內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設(shè)備是無法推進(jìn)教室或會議室的。培訓(xùn)設(shè)備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機(jī)、錄相機(jī)等，不同的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法最終確定了培訓(xùn)場所和設(shè)備。

(三)培訓(xùn)方案的評估及完善

從培訓(xùn)需求分析開始設(shè)計培訓(xùn)方案，從制定培訓(xùn)目標(biāo)到培訓(xùn)方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，這并不意味著培訓(xùn)方案的設(shè)計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓(xùn)方案必是一個由制定測評修改再測評再修改……實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓(xùn)甄于完善。培訓(xùn)的測評從三個維度來考察。從培訓(xùn)方案本身角度考察，將其細(xì)化為三個指標(biāo)來進(jìn)行:

1、內(nèi)容效度，看培訓(xùn)方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓(xùn)方案的本身來說的，分析其是否符合培訓(xùn)需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇。:

2、反應(yīng)效度，看受訓(xùn)者反應(yīng)，受訓(xùn)者是否對此培訓(xùn)感興趣，是否能滿足受訓(xùn)者的需要，如果否，找出原因。

3、學(xué)習(xí)效度，以此方案來培訓(xùn)，看傳授的信息是否能被受訓(xùn)者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的特點等各個方面的因素來加以改進(jìn)。從受訓(xùn)者的角度來考察，看受訓(xùn)者培訓(xùn)前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應(yīng)考慮是培訓(xùn)效果不理想還是缺乏應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機(jī)會，還是由于習(xí)慣影響，使培訓(xùn)效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。

最后，從培訓(xùn)實際效果來考察，即培訓(xùn)的成本收益比來分析。培訓(xùn)的成本應(yīng)包括培訓(xùn)需求分析費用，培訓(xùn)方案的設(shè)計費用，培訓(xùn)方案實施費用，受訓(xùn)者在培訓(xùn)期間的工資及福利。

四、結(jié)語

一切培訓(xùn)方案的設(shè)計都以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ)，根據(jù)培訓(xùn)需求分析來進(jìn)行培訓(xùn)方案各組成要素的分析與選擇，并通過培訓(xùn)的評估和反饋進(jìn)一步完善，這才是做好企業(yè)培訓(xùn)工作的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

1、余凱成、程文文、陳維政編著，《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年版。

第3篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

【關(guān)鍵詞】員工培訓(xùn);培訓(xùn)策略;效果評估

員工培訓(xùn)是企業(yè)為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務(wù)時所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。每一個企業(yè)都需要受過良好訓(xùn)練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作，以維持企業(yè)生存所必要的活動。

1.沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠員工培訓(xùn)現(xiàn)狀

從目前企業(yè)培訓(xùn)的實際情況看：一方面，企業(yè)正在為人力資源的流失而浪費精力和財力，企業(yè)在快速發(fā)展實現(xiàn)飛躍的關(guān)鍵時期，缺乏人才這一重要資源的支持。另一方面，人才的斷層給企業(yè)造成了不可估量的損失，從而錯過企業(yè)發(fā)展的最佳機(jī)遇。

2.沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠員工培訓(xùn)存在的問題

沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠作為國內(nèi)的新興企業(yè)，其員工培訓(xùn)更是存在著不少的問題。這主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

2.1培訓(xùn)的短視效應(yīng)沒有為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)

員工培訓(xùn)不能搞突擊、一陣風(fēng)，而應(yīng)該常抓不懈。一個企業(yè)在它的長期發(fā)展中，應(yīng)該對要達(dá)到的中長期目標(biāo)及早進(jìn)行與培訓(xùn)，否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就沒有辦法順利進(jìn)行以至影響企業(yè)的整體發(fā)展。尤其對于像聚氨酯橡膠制品廠這樣的企業(yè)來講，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)需要不斷的更新替換，時常需要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，接觸先進(jìn)成產(chǎn)理念，因此，員工培訓(xùn)策略的增強(qiáng)與創(chuàng)新是必不可少的，也是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

2.2培訓(xùn)體系不健全，模式單調(diào)僵硬

在企業(yè)的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)方面，沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠沒有自己的培訓(xùn)部門；雖然，在培訓(xùn)知道方面，他們聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但他們的培訓(xùn)制度只流于形式；在培訓(xùn)需求方面，沒有進(jìn)行規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。所謂的培訓(xùn)，就是來場講座，外派學(xué)習(xí)一段時間等清一色的“單調(diào)品牌”，很少真正地考慮自身需要，更多流于形式化，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。

2.3專業(yè)培訓(xùn)人才缺乏

隨著人員培訓(xùn)的普及，企業(yè)對培訓(xùn)項目的需求也會越來越多，涉及面也越來越廣，從品牌建設(shè)到市場營銷，從經(jīng)營管理到聚氨酯知識等無一不存在培訓(xùn)的需求。而相應(yīng)地，企業(yè)培訓(xùn)管理人才顯得更加缺乏。目前，企業(yè)的培訓(xùn)人員基本上是由其他部門調(diào)任過來的，或者是由其它崗位的領(lǐng)導(dǎo)兼任培訓(xùn)管理工作。雖然他們都具有不少的工作經(jīng)驗，對于企業(yè)的發(fā)展也有深刻的認(rèn)識，但并不是所有的培訓(xùn)人員都很了解有關(guān)培訓(xùn)的專項知識。

3.沈陽市長城聚氨酯橡膠制品廠員工培訓(xùn)策略

3.1培訓(xùn)方案中各組成要素分析

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)方案設(shè)計的指南，一份詳盡的培訓(xùn)需求分析就大致構(gòu)畫出培訓(xùn)方案的大概輪廓，下面就培訓(xùn)方案各組成要素進(jìn)行具體分析：

3.1.1培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置

培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置有賴于培訓(xùn)需求分析，在培訓(xùn)需求分析中提到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓(xùn)目標(biāo)。

3.1.2正確地選擇培訓(xùn)內(nèi)容

在明確了培訓(xùn)的目的和期望達(dá)到的學(xué)習(xí)結(jié)果后，接下來就應(yīng)該需要明了培訓(xùn)中所應(yīng)包括的傳授信息了。盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別，但一般來講，培訓(xùn)內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。

知識培訓(xùn)。知識培訓(xùn)有利于理解概念，增強(qiáng)對新環(huán)境的適應(yīng)能力，減少企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備的障礙和阻撓。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進(jìn)行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，如要成為“x”型人才，知識培訓(xùn)是其必要途徑。

技能培訓(xùn)。所謂技能，即技術(shù)能力，操作某些事情發(fā)生的能力。技能如同本領(lǐng)，學(xué)會就不是很容易忘記。對于長城聚氨酯橡膠制品廠來講，招進(jìn)新員工，采用新的先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，引進(jìn)新技術(shù)都是不可避免的，這就需要對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)。因為抽象的知識培訓(xùn)不可能立即適應(yīng)具體的操作，無論多么優(yōu)秀的員工，他的能力有多強(qiáng)。

素質(zhì)培訓(xùn)。素質(zhì)高的員工應(yīng)該有正確的價值觀，對待認(rèn)識有積極的態(tài)度，良好的思維習(xí)慣，有較高的目標(biāo)。也許素質(zhì)高的員工暫時缺乏知識和過硬的技術(shù)，但是組織錄用他很大的原因是因為這樣的員工會為實現(xiàn)目標(biāo)有效地、主動地學(xué)習(xí)；而與之恰恰相反的，即便是掌握了知識和技術(shù)，而本身是一個素質(zhì)低的員工，組織會考慮不用他。

3.1.3指導(dǎo)培訓(xùn)人員的選擇

培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會或講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。

當(dāng)員工培訓(xùn)員工時，由于頻繁接觸，一種團(tuán)隊精神便在組織當(dāng)中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓(xùn)指導(dǎo)者本人的領(lǐng)導(dǎo)才能。當(dāng)組織業(yè)務(wù)繁忙，組織內(nèi)部分不出人來設(shè)計和實施員工的培訓(xùn)方案，那么就要求助于外部培訓(xùn)資源。工作出色的人員不一定能夠培訓(xùn)出一個同樣工作出色的員工。因為教學(xué)有其自身的一些規(guī)律，外部培訓(xùn)資源恰好大多數(shù)是熟悉人學(xué)習(xí)理論的培訓(xùn)人員。外部培訓(xùn)人員可以根據(jù)組織量體裁衣，并且可以給內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。但外部培訓(xùn)資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓(xùn)需求，這在某種程度上會增加培訓(xùn)成本；另一方面，利用外部人員培訓(xùn)，組織的領(lǐng)導(dǎo)對具體的培訓(xùn)過程不負(fù)責(zé)任，對員工的發(fā)展逃避責(zé)任。

3.1.4靈活選擇培訓(xùn)方法

一般企業(yè)的培訓(xùn)方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達(dá)到培訓(xùn)目的，通常需要各種方法配合起來，靈活運用。在進(jìn)行培訓(xùn)時重點通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行“即時培訓(xùn)”模式進(jìn)行。具體說，要抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時間立即在現(xiàn)場案例剖析，針對案例中反映出來問題或模式，來統(tǒng)一員工的動作、觀念、技能，然后進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并把剖析后的成果總結(jié)、記錄、發(fā)表、討論，形成共識。員工從案例中學(xué)習(xí)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工能力。

3.2培訓(xùn)效果的評估及完善

克萊·卡爾在《精巧培訓(xùn)法1990》中對培訓(xùn)評估的作用作了精辟的點評：“信息反饋給培訓(xùn)系統(tǒng)注入活力，促使每個人不斷改進(jìn)工作?！庇行У呐嘤?xùn)必須包括科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估體系。而評估往往是培訓(xùn)中的“軟肋”，評估體系不完整或者是評估手段單一是造成資源浪費的重要原因。

在評價培訓(xùn)效果時，可以引用柯克帕特里克提出的四級評估模型，分別在四個遞進(jìn)的層次—反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和效果層，結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容，運用諸如：問卷、筆試、績效考核等方法對培訓(xùn)效用進(jìn)行分析，以此，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益，從而確定培訓(xùn)對企業(yè)整體貢獻(xiàn)。

此外，通過培訓(xùn)還應(yīng)該體現(xiàn)員工價值的提升。員工價值的提升在運營中表現(xiàn)為職位的晉升。因此，必須要建立培訓(xùn)與員工晉升相結(jié)合的人事制度，以達(dá)成培訓(xùn)的激勵作用，同時也為企業(yè)的發(fā)展儲備后備人才。

【參考文獻(xiàn)】

［1］單鳳儒,金彥龍.管理學(xué)[M].科學(xué)出版社.2009.

第4篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

摘要高水平的人力資源管理日益成為企業(yè)戰(zhàn)略成功的重要保障，其中人力資源規(guī)劃作為人力資源戰(zhàn)略管理的核心環(huán)節(jié)，為人員招聘、培訓(xùn)、薪酬等具體活動提供了藍(lán)圖。因此，人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào)對于企業(yè)戰(zhàn)略的成功至關(guān)重要。本文從人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系出發(fā)，著重闡述了基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程以及與不同戰(zhàn)略類型相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案。

關(guān)鍵詞人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

有效的人力資源規(guī)劃是制定和實施人力資源戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的部分。基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃是指將整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個實用的計劃，以此來確定為實現(xiàn)企業(yè)各個戰(zhàn)略目標(biāo)而需要的人員數(shù)量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規(guī)劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍(lán)圖。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立人力資源規(guī)劃流程，確定人力資源規(guī)劃方案，使得源于人力資源規(guī)劃的人員配置、培訓(xùn)、績效、薪酬和職業(yè)生涯等職能活動都能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢作出貢獻(xiàn)。

一、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在三種不同的關(guān)系：隨動關(guān)系、孤立關(guān)系和結(jié)合關(guān)系。隨動關(guān)系是指人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃相當(dāng)于企業(yè)戰(zhàn)略確定之后的一個附件。只有在戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規(guī)劃問題，他完全以企業(yè)戰(zhàn)略所需的人員結(jié)構(gòu)、競爭力、領(lǐng)導(dǎo)能力為目標(biāo)來開展，相當(dāng)于一個被動的事后過程。孤立關(guān)系則將人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃作為一個與企業(yè)戰(zhàn)略相獨立的過程，規(guī)劃優(yōu)先關(guān)注人力資源管理的事項而不是戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的人力資源規(guī)劃很少能為企業(yè)的戰(zhàn)略成功創(chuàng)造價值。

JeffreyA．MeUo(2004)提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規(guī)劃努力預(yù)見組織內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，并在這些變化發(fā)生前制訂計劃以確保組織的戰(zhàn)略成功。在人力資源規(guī)劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰(zhàn)略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據(jù)這些信息對戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)及時地調(diào)整，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃相互依賴，相互完善的結(jié)合關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。表1對人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系作了詳細(xì)的總結(jié)。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程

為實現(xiàn)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立包括戰(zhàn)略分析、環(huán)境分析等五個部分的基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程。

1．企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的企業(yè)結(jié)構(gòu)、人力、財務(wù)、營銷等方案。對人力資源進(jìn)行的戰(zhàn)略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標(biāo)準(zhǔn)、薪酬特色以及培訓(xùn)重點等。人力資源規(guī)劃將企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略通過具體的規(guī)劃方案來實現(xiàn)。

2．人力資源環(huán)境分析

對人力資源環(huán)境的分析是戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)．通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的各個部門和操作流程，以及企業(yè)結(jié)構(gòu)、文化、員工儲備等內(nèi)容。外部環(huán)境關(guān)鍵是指宏觀環(huán)境和競爭者、供應(yīng)商、核心客戶等幾個方面。

3．人力資源存量及預(yù)測分析

企業(yè)在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上開始進(jìn)行具體的人力資源存量預(yù)測、需求分析以及供給分析。通過這三個環(huán)節(jié)來明確自身的人力資源狀況、戰(zhàn)略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。

4．制訂人力資源規(guī)劃方案

當(dāng)目前的人力資源狀況或發(fā)展趨勢與未來戰(zhàn)略成功所需的理想狀態(tài)存在差距時，企業(yè)就要根據(jù)具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規(guī)劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要。規(guī)劃方案包括一個藍(lán)圖式的總規(guī)劃和人員招聘、分配、流動、培訓(xùn)和薪酬等具體職能的詳細(xì)規(guī)劃。

5．通過評價與控制規(guī)劃方案對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整

由于人力資源規(guī)劃是基于對未來狀況的預(yù)測，在規(guī)劃方案制訂和實施過程中可能會發(fā)生與預(yù)測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃甚至是企業(yè)戰(zhàn)略本身都可能無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。因此，必須建立一套科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。如果環(huán)境的變化使企業(yè)戰(zhàn)略無法按預(yù)期方向開展，應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境予以調(diào)整，并基于新的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源規(guī)劃，保證人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)滾動發(fā)展。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程以及具體的預(yù)測方法如圖1所示。

三、與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案

由于不同的企業(yè)戰(zhàn)略會對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略賦予不同的使命，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預(yù)測的關(guān)注對象也會有所差異，最終必然產(chǎn)生側(cè)重點有所不同的人力資源規(guī)劃方案。表2總結(jié)了與波特的三種競爭戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃方案。

邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略。針對每種戰(zhàn)略的特殊需求，企業(yè)的人力資源規(guī)劃方案也存在差別，如表3所示。

第5篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

科技型中小企業(yè)是我國科技進(jìn)步最主要的市場經(jīng)濟(jì)主體，是技術(shù)創(chuàng)新的源頭和技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的直接載體，也是科技型大中企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的“孵化器”。在生產(chǎn)諸要素中，技術(shù)和人才資源對科技型中小企業(yè)的成長起著最為關(guān)鍵的作用，相比其他類型的企業(yè)，科技型中小企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢更依賴于企業(yè)人力資本的積累與質(zhì)量提升。眾多國內(nèi)外研究表明，科技型中小企業(yè)人力資本投資可以直接起到提高生產(chǎn)率和節(jié)約率，減少廢品率和人員流失率的作用［1］。然而，當(dāng)前科技型中小企業(yè)人力資本投資的狀況并不理想。在本研究調(diào)查的96家北京地區(qū)科技型中小企業(yè)中，25%的企業(yè)人均年培訓(xùn)費用在0～25元之間，80%的企業(yè)人均年培訓(xùn)時間在0～2天之間，企業(yè)人力資本投資明顯不足。這不僅不利于企業(yè)人力資本的積累，更惡化了原本就較高的人才流動率，并容易形成人才流失的惡性循環(huán)。究其原因，主要有兩個方面:第一，科技型中小企業(yè)普遍存在資金緊張的問題，受到資金的限制，導(dǎo)致他們更愿意將資金用于物質(zhì)資本的投資，認(rèn)為人力資本投資的收益期長，不如物質(zhì)資本投資的收益穩(wěn)定和見效快。第二，更為主要的原因是，企業(yè)認(rèn)為，相比物質(zhì)資本投資，人力資本投資具有較高風(fēng)險，尤其是人才流失風(fēng)險讓很多企業(yè)不愿意開展員工培訓(xùn)。事實上，人力資本投資作為投資的一種類型，必然具備一定風(fēng)險，但只要能夠客觀地認(rèn)識與評價風(fēng)險，就能夠有效地限制和規(guī)避風(fēng)險。為此，目前需要建立客觀、合理的人力資本投資風(fēng)險評價體系，其對于改善科技型中小企業(yè)人力資本投資狀況具有重要的現(xiàn)實意義。國內(nèi)外專門針對科技型企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價體系的相關(guān)研究非常少，絕大多數(shù)是針對普通中小企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險相關(guān)理論和實證研究，具體包括兩個方面:(1)人力資本投資風(fēng)險的來源與評價指標(biāo)體系的構(gòu)成研究。學(xué)者們的研究視角不同，對人力資本投資的風(fēng)險來源與評價體系構(gòu)成的認(rèn)識也就存在差異。舒爾茨從教育的角度出發(fā)，對人力資本投資風(fēng)險的來源進(jìn)行了初步分析;貝克爾對人力資本投資風(fēng)險的3種來源進(jìn)行了探討;Levhari等［2］把不確定性納入到人力資本投資理論分析中，實現(xiàn)了不確定性的內(nèi)生化;劉茂福［3］把人力資本投資風(fēng)險分為人為風(fēng)險和非人為風(fēng)險;劉家國［4］認(rèn)為風(fēng)險有投資對象選擇不當(dāng)風(fēng)險、制度性風(fēng)險、環(huán)境變更風(fēng)險、投資對象在受雇期間死亡或喪失勞動能力風(fēng)險、企業(yè)文化建設(shè)與員工認(rèn)知不協(xié)調(diào)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險等;王愛華［5］認(rèn)為，人力資本投資面臨著環(huán)境風(fēng)險和管理風(fēng)險;胡波［6］認(rèn)為企業(yè)人力資本投資風(fēng)險主要包括發(fā)展、效益、匹配和4個方面;路競競［7］從成本風(fēng)險、收益風(fēng)險、綜合風(fēng)險3個方面反映企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險;張明［8］通過研究假設(shè)和實證驗證，對企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險因素進(jìn)行識別，識別出系統(tǒng)風(fēng)險、匹配風(fēng)險、決策風(fēng)險、風(fēng)險、流失風(fēng)險、貶值風(fēng)險和使用風(fēng)險等7類風(fēng)險。(2)人力資本投資風(fēng)險評價研究。這方面的研究主要包括風(fēng)險評價指標(biāo)的確定與風(fēng)險評價，其中核心問題是指標(biāo)體系構(gòu)建方法與評價方法的選擇。朱玉清［9］用人力資本投資的期望損失值即投資的機(jī)會成本來衡量風(fēng)險的大小;張曉青［10］在建立一個企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險評估指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，提出了評估單個人力資本投資方案絕對風(fēng)險大小的絕對風(fēng)險評估方法和比較多個人力資本投資方案相對風(fēng)險大小的評估方法;李慧［11］提出企業(yè)人力資本投資風(fēng)險測評的專家評價法和馬爾可夫法;楊婭芳［12］構(gòu)建了基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價指標(biāo)體系，采用蜘蛛圖法對企業(yè)人力資本投資風(fēng)險進(jìn)行評價;王愛華［13］建立了一套風(fēng)險評估指標(biāo)體系并用模糊綜合評估法對企業(yè)人力資本投資風(fēng)險進(jìn)行評估;孟衛(wèi)東等［14］、李春玲等［15］采用灰色評價方法建立測評矩陣，建立了人力資本投資風(fēng)險水平的評價指標(biāo)體系，并利用模糊方法進(jìn)行綜合評價;路競競［7］運用蒙特卡洛評價法分析了企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險;張明［8］則運用層次分析法建立了企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價指標(biāo)體系，并運用模糊綜合評價法評估了風(fēng)險水平。文獻(xiàn)綜述顯示，國內(nèi)外關(guān)于一般企業(yè)以及中小企業(yè)的相關(guān)研究較多，對企業(yè)人力資本投資風(fēng)險的構(gòu)成、評價指標(biāo)體系的構(gòu)建以及風(fēng)險評估的方法進(jìn)行了廣泛地探討，為后續(xù)研究提供了寶貴的經(jīng)驗與成果。但現(xiàn)有的研究成果仍存在一些不足之處，有進(jìn)一步深入探索的空間和必要性:一是學(xué)者們對企業(yè)人力資本投資來源與構(gòu)成的研究，雖然關(guān)注了來自企業(yè)外部的風(fēng)險以及來自企業(yè)投資管理方面的風(fēng)險，但是這些相關(guān)研究有的對風(fēng)險的劃分比較簡單、明了，但不利于量化評價;有的則對內(nèi)部管理風(fēng)險的評價不夠全面;有的指標(biāo)定義得有些寬泛，不易操作。對于企業(yè)人力資本投資來說，企業(yè)內(nèi)部投資管理風(fēng)險是最主要的，在分析風(fēng)險來源和設(shè)計風(fēng)險評價指標(biāo)時應(yīng)該優(yōu)先選擇反映企業(yè)投資管理方面的風(fēng)險，并盡量將指標(biāo)細(xì)化和具體化，以提高指標(biāo)體系的可操作性。二是已有很多研究在確定風(fēng)險的具體評價指標(biāo)時選擇的是通過企業(yè)人力資源管理與財務(wù)方面的實際數(shù)據(jù)計算出的實際指標(biāo)，如投資對象選擇風(fēng)險是用企業(yè)的“錄用比”、“招聘完成數(shù)”、“招聘引進(jìn)員工勝任度”等來衡量，考核管理風(fēng)險是用企業(yè)的“出勤率”、“勞動生產(chǎn)率”等指標(biāo)來體現(xiàn)，雖然這種方法易于操作，但由于人力資本投資風(fēng)險多數(shù)不會較快呈現(xiàn)出來，直接利用調(diào)查當(dāng)年的數(shù)據(jù)會降低風(fēng)險評估的準(zhǔn)確性，且有些客觀指標(biāo)并不能直接反映投資的效果與風(fēng)險。相比較，投資決策實施一段時間后的主觀評價應(yīng)該更能夠直接反映投資決策的效果與風(fēng)險水平。三是關(guān)于科技型企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價指標(biāo)體系的研究極少。雖然不同類型企業(yè)在人力資本投資及其風(fēng)險方面有很多共性，但由于不同類型企業(yè)的特點與人力資源管理狀況的差異，導(dǎo)致不同人力資本投資風(fēng)險來源對風(fēng)險形成的影響程度是不相同;即使是相同的指標(biāo)，由于其對不同類型人力資本投資風(fēng)險的作用程度不同，其權(quán)重也應(yīng)該是不同的。針對不同類型企業(yè)，對其人力資本投資風(fēng)險指標(biāo)確定相適應(yīng)的權(quán)重是很必要的，這將有利于特定類型的企業(yè)在投資實踐中判斷風(fēng)險因素的主次，并抓住主要的風(fēng)險因素進(jìn)行管理與規(guī)避。有鑒于此，本文以北京地區(qū)科技型中小企業(yè)為研究對象，針對這類企業(yè)的特點，在借鑒已有研究成果基礎(chǔ)上，以企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險為主，通過理論分析建立理論評價指標(biāo)體系的理論框架，以企業(yè)管理者對人力資本投資決策及其結(jié)果的主觀評價為依據(jù)，利用因子分析法和層次分析法探索并驗證適合該類企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險評價指標(biāo)體系，以有效服務(wù)于企業(yè)的風(fēng)險評估，并最終有助于改善企業(yè)的人力資本投資狀況。

2理論框架

借鑒目前已有的國內(nèi)外重要相關(guān)研究成果，本研究將企業(yè)人力資本投資風(fēng)險界定為:企業(yè)通過在職培訓(xùn)、“干中學(xué)”、健康保健、遷移等投資形式進(jìn)行人力資本投資的過程中或結(jié)束后，不確定因素導(dǎo)致企業(yè)的實際收益與預(yù)期收益發(fā)生的負(fù)偏差，進(jìn)而使企業(yè)人力資本投資蒙受損失的可能性［8］。根據(jù)人力資本投資及其風(fēng)險的相關(guān)理論，結(jié)合科技型中小企業(yè)的特點，可以從風(fēng)險來源的角度來構(gòu)建企業(yè)人力資本投資風(fēng)險的理論框架。

2.1外源風(fēng)險

外部環(huán)境的突變或者對外部環(huán)境的不確定性認(rèn)識不足都將會導(dǎo)致人力資本投資結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)不一致而造成損失的可能性。企業(yè)要面對的外部環(huán)境有很多種，包括宏觀政治、經(jīng)濟(jì)形勢、法律法規(guī)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場變化、科技進(jìn)步、行業(yè)前景、突發(fā)性災(zāi)難和事故以及疾病、戰(zhàn)爭等。對于科技型中小企業(yè)來說，擁有先進(jìn)的技術(shù)以及掌握先進(jìn)技術(shù)和具備技術(shù)創(chuàng)新能力的人才是其保持生命力的源泉。相對于科技的快速更新與發(fā)展、市場的變動和產(chǎn)品生命周期的縮短等，人力資本的形成是一個長期的過程，這使得人力資本貶值的可能性也隨之增加，進(jìn)而威脅到科技型中小企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，企業(yè)人力資本投資必須考慮外部環(huán)境的因素，其中貶值風(fēng)險應(yīng)該是科技型中小企業(yè)人力資本投資時面對的最主要的外部風(fēng)險。

2.2內(nèi)源風(fēng)險

眾所周知，企業(yè)人力資本投資的內(nèi)源風(fēng)險主要是指企業(yè)人力資本投資本身所產(chǎn)生的風(fēng)險。企業(yè)人力資本投資包括在職培訓(xùn)、“干中學(xué)”、遷移、健康保健等投資形式，不同投資形式下的風(fēng)險也不完全相同。2.2.1培訓(xùn)投資階段風(fēng)險培訓(xùn)過程可分為培訓(xùn)實施前、實施中和實施后3個階段，每個階段如果管理不當(dāng)，就會產(chǎn)生相應(yīng)的風(fēng)險。培訓(xùn)實施前的風(fēng)險有:(1)錯誤的培訓(xùn)理念所帶來的風(fēng)險。培訓(xùn)理念錯誤可能導(dǎo)致過度重視培訓(xùn)或輕視培訓(xùn)或超前培訓(xùn)或培訓(xùn)滯后等，從而加大培訓(xùn)的風(fēng)險。(2)培訓(xùn)對象選擇不當(dāng)產(chǎn)生的風(fēng)險。如對象經(jīng)過培訓(xùn)后不能掌握培訓(xùn)的知識和技能;或者培訓(xùn)后雖然掌握了知識與技能，但不愿意將所學(xué)技術(shù)應(yīng)用到工作中，消極怠工;或者培訓(xùn)后培訓(xùn)對象跳槽到其他競爭對手那里，導(dǎo)致人才流失等風(fēng)險。(3)培訓(xùn)內(nèi)容選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。錯誤的或者不適合的培訓(xùn)內(nèi)容可能會使得培訓(xùn)的知識、技能無法應(yīng)用到工作中，浪費了培訓(xùn)的資金、時間、精力。培訓(xùn)實施中的風(fēng)險有:(1)培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)產(chǎn)生的風(fēng)險。培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)將直接影響培訓(xùn)的效果。(2)風(fēng)險。一方面是培訓(xùn)師的選擇不當(dāng)影響培訓(xùn)效果;另一方面，企業(yè)培訓(xùn)激勵不足會出現(xiàn)監(jiān)督者監(jiān)督不力、組織者流于形式、培訓(xùn)者有所保留、受訓(xùn)者消極怠工等形式的道德風(fēng)險。(3)匹配風(fēng)險。在培訓(xùn)實施中，若培訓(xùn)內(nèi)容與所需內(nèi)容不匹配、培訓(xùn)者與受訓(xùn)者不匹配、培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者不匹配，都會使培訓(xùn)效果受損。培訓(xùn)實施后的風(fēng)險有:(1)風(fēng)險。培訓(xùn)實施后，員工會要挾企業(yè)增加其工資率或其他方面的福利待遇等，如果員工沒有達(dá)到預(yù)期會選擇消極怠工甚至離職，直接導(dǎo)致培訓(xùn)成本的浪費。(2)流失風(fēng)險。員工受訓(xùn)后由于身體健康原因，或者因得不到預(yù)期的待遇提升，或者在其他競爭對手那里找到了更好的職位等而離職，都可能導(dǎo)致技術(shù)泄密、客戶流失，并引發(fā)其他員工跟隨離職的風(fēng)險。(3)專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險。通過培訓(xùn)，員工掌握了企業(yè)的管理經(jīng)驗和專有技術(shù)后，存在因個人利益而出賣企業(yè)機(jī)密的風(fēng)險。(4)匹配風(fēng)險。培訓(xùn)后可能會出現(xiàn)員工與員工之間、員工所學(xué)內(nèi)容與工作需求之間、員工所學(xué)與現(xiàn)有的工作條件之間不匹配的風(fēng)險。(5)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化風(fēng)險。員工培訓(xùn)后無法將所學(xué)轉(zhuǎn)化為勞動生產(chǎn)力，造成學(xué)用脫節(jié)的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致收益受損。培訓(xùn)是科技型中小企業(yè)人力資本投資的最主要方式，特別是一些科技型企業(yè)重點對管理者開展高層次的培訓(xùn)，其培訓(xùn)費用構(gòu)成了企業(yè)人力資本投資的最主要成本，一旦發(fā)生風(fēng)險，對企業(yè)的損失是很大的。2.2.2“干中學(xué)”方式的風(fēng)險“干中學(xué)”的風(fēng)險主要來自于兩個方面:(1)道德風(fēng)險。員工利用工作時間學(xué)習(xí)，有可能并沒有努力學(xué)習(xí)，也有可能學(xué)習(xí)了一些與工作無關(guān)的知識與技能，或者沒有將已掌握的技能用于工作，導(dǎo)致培訓(xùn)損失。(2)流失風(fēng)險。員工在崗學(xué)習(xí)到知識與技能后離職所產(chǎn)生的風(fēng)險?？萍夹椭行∑髽I(yè)更愿意員工以“干中學(xué)”的方式來學(xué)習(xí)知識和技能，可以節(jié)省成本，但員工通過“干中學(xué)”更容易接觸到企業(yè)的核心信息與技術(shù)，一旦員工離職，就會引發(fā)人才流失、信息與技術(shù)的泄露等一連串的風(fēng)險，其中信息與技術(shù)泄露會給科技型中小企業(yè)帶來致命打擊。2.2.3員工遷移投資的風(fēng)險員工遷移一般包括員工遷入、遷出、上行遷移、下行遷移和平行遷移等幾種形式，其投資風(fēng)險可歸納為:(1)道德風(fēng)險。一是招聘人員不負(fù)責(zé)任或者失誤，或者應(yīng)聘者故意隱瞞真實信息而導(dǎo)致人才引進(jìn)失誤，并影響了現(xiàn)有員工的工作熱情所產(chǎn)生的風(fēng)險。二是管理者因個人因素而作出錯誤的辭退員工的決策所產(chǎn)生的人才流失、信息與技術(shù)外泄等風(fēng)險。三是員工被遷移到低級崗位后消極怠工所產(chǎn)生的風(fēng)險。(2)匹配風(fēng)險。包括:企業(yè)招聘的人員不適應(yīng)崗位需求、升職員工或橫向崗位遷移員工不能勝任新崗位所產(chǎn)生的風(fēng)險。(3)違約風(fēng)險。主要是指新招聘員工可能選擇離職，撕毀契約所產(chǎn)生的風(fēng)險。(4)成本沉沒風(fēng)險。辭退尚能給企業(yè)帶來收益的員工，并且員工先前培訓(xùn)、安置等費用尚未收回，將會遭受損失，同時也增加了重新安置新人的成本［8］。目前，科技型中小企業(yè)員工的流動率偏高，尤其是專業(yè)技術(shù)人員的主動離職率相比其他類型企業(yè)要高，員工遷入、遷出比較頻繁，科技型中小企業(yè)由于員工遷移而發(fā)生風(fēng)險的可能性也較大。2.2.4健康投資風(fēng)險健康投資行為的風(fēng)險主要在于當(dāng)對員工進(jìn)行健康投資后，一旦員工出現(xiàn)生命意外、離職等情況，健康投資的成本就成為一種沉沒成本。其主要涉及:(1)人才流失風(fēng)險，包括生命意外和離職，這與之前所述相同。(2)激勵不當(dāng)風(fēng)險。健康投資作為一種保健因素，常常被員工所忽視，但若投資激勵不當(dāng)，就容易引發(fā)員工的不滿而產(chǎn)生各種風(fēng)險。(3)投資不當(dāng)。健康投資不足會降低人力資本存量，而投資過度則單位投資所產(chǎn)生增量的收益就有可能負(fù)增長，從而產(chǎn)生風(fēng)險。(4)投資方式選擇不當(dāng)。健康投資的方式如醫(yī)療、衛(wèi)生、保健、心理咨詢等應(yīng)根據(jù)員工的實際需要來定，脫離實際需要的投資不但會增加企業(yè)的投資成本，還有可能產(chǎn)生負(fù)面的效果。上述重要相關(guān)理論框架和研究體系的探析為科技型中小企業(yè)人力資本投資風(fēng)險調(diào)研問卷的設(shè)計奠定了合理、堅實的基礎(chǔ)，也確保了后續(xù)實證研究的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

3調(diào)查問卷設(shè)計與數(shù)據(jù)采集

3.1調(diào)查問卷設(shè)計

本研究使用的正式調(diào)研問卷包括科技型中小企業(yè)的基本情況調(diào)研和人力資本投資風(fēng)險評價量表兩個部分。首先，企業(yè)基本情況調(diào)研方面，主要涉及到企業(yè)的性質(zhì)、年限、規(guī)模、研究領(lǐng)域及發(fā)展階段等。其次，科技型企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價量表的設(shè)計方面，根據(jù)前文所建立的人力資本投資風(fēng)險評價理論框架和研究體系，對所分析的類似因素進(jìn)行整合，最終得到包含31個因素的風(fēng)險評價量表，并就所設(shè)計量表征求了15家科技型中小企業(yè)的20位企業(yè)高管的意見，除了進(jìn)行量表因素描述方面的修改外，31個因素都被保留并確定了最終評價量表，其中:30個因素用來衡量企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險(見表1)，1個因素用來衡量企業(yè)外部風(fēng)險，即貶值風(fēng)險。根據(jù)這31個因素，通過企業(yè)調(diào)查與訪談，構(gòu)建企業(yè)人力資本投資風(fēng)險體系。量表采用了Likert5點量表測試方法作答，答案的贊同程度排序為:①＜②＜③＜④＜⑤，其中“①”表示項目涉及現(xiàn)象“完全符合”，“⑤”表示該項目中的描述的現(xiàn)象“完全不符合”，由被調(diào)查者對每個問題進(jìn)行①～⑤不同程度選擇。

3.2調(diào)研數(shù)據(jù)采集

本次調(diào)研采用問卷調(diào)查和實地訪談相結(jié)合的方式進(jìn)行。問卷調(diào)研主要由科技型中小企業(yè)的總經(jīng)理、人力資源部主管、其他職能和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行填寫，同時對上述主體進(jìn)行實地訪談以確保調(diào)研結(jié)果的真實性和科學(xué)性。本次調(diào)研對象主要是北京地區(qū)96家科技型企業(yè)，調(diào)研過程采用問卷發(fā)放和實地訪談相結(jié)合的方式進(jìn)行。其中調(diào)查問卷共發(fā)出200份，有效回收164份，有效回收率為82%。本次調(diào)研行業(yè)范圍較廣，涉及軟件和電子信息行業(yè)、環(huán)保行業(yè)、新材料生產(chǎn)行業(yè)、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、生物醫(yī)藥行業(yè)、通訊設(shè)備制造業(yè)、金融服務(wù)行業(yè)、高端裝備制造業(yè)等，在一定程度上確保了調(diào)查的有效性;企業(yè)規(guī)模調(diào)研方面，中型企業(yè)40家，小型企業(yè)52家，微型企業(yè)4家;調(diào)研對象包括企業(yè)董事長、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、職能部門經(jīng)理及一線員工等，其中男性占調(diào)研對象的91%，女性占9%;企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)調(diào)研方面，民營企業(yè)占調(diào)研對象的42%，合資企業(yè)占38%，獨資企業(yè)占10%，國有企業(yè)占6%，其他類型占4%;企業(yè)年限調(diào)研方面，3～5年的占調(diào)研總數(shù)的55%，1～3年的占27%，6～10年的占11%，其他年限占7%等。

4研究方法與實證結(jié)果

4.1科技企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價體系的構(gòu)建

4.1.1研究方法本研究運用SPSS21.0軟件，對164份有效問卷調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，采用探索性因子分析法探析科技型企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價體系的構(gòu)成情況。4.1.2實證結(jié)果本研究對科技型企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價量表進(jìn)行了信度與效度檢驗，Cronbach＇sAlpha值為0.927，KMO值為0.862，Bartlett球形度檢驗統(tǒng)計量的顯著性水平為0.000，適合進(jìn)行因子分析。根據(jù)前文的理論分析，科技型中小企業(yè)人力資本投資風(fēng)險來源于外部風(fēng)險與內(nèi)部風(fēng)險，其中外部風(fēng)險主要以貶值風(fēng)險來進(jìn)行衡量，而內(nèi)部風(fēng)險來源涉及的因素較多，因此這里只對30個內(nèi)部風(fēng)險因素進(jìn)行因子分析。因子分析以默認(rèn)特征根大于1為標(biāo)準(zhǔn)來提取有效因子，共得到5個因子(見表1)，5個因子解釋了總變異量的68.10%。通過對上述因子分析結(jié)果的深入研究，并結(jié)合科技企業(yè)人力資本投資內(nèi)部風(fēng)險的實際情況，得出了科技企業(yè)人力資本投資內(nèi)部風(fēng)險由以下因子構(gòu)成的研究結(jié)論，具體包括:因子1:涉及了“培訓(xùn)內(nèi)容選擇不當(dāng)”、“選擇了錯誤的培訓(xùn)對象”、“培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)”、“培訓(xùn)師選擇不當(dāng)”、“人力資本投資觀念錯誤”、“企業(yè)對員工培訓(xùn)的約束制度不健全”、“企業(yè)對員工培訓(xùn)效果測度的有效性低”、“企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃沒有針對性”等8個方面的調(diào)研項目，主要是從科技人力資本投資風(fēng)險的決策角度出發(fā)，由于投資對象、內(nèi)容、方法、執(zhí)行者等的選擇，以及培訓(xùn)評估與約束方面制度的不健全所帶來的投資風(fēng)險，因此命名為“決策風(fēng)險”。因子2:涉及了“薪酬福利水平與國內(nèi)同行相比不合理”、“公司內(nèi)薪酬福利待遇不公平”、“員工職位或等級晉升不合理”、“員工職位或等級晉升不公平”、“員工對工作環(huán)境滿意度低”等5個方面的調(diào)研項目，主要是指公司在員工薪酬福利安排、職位或等級晉升制度、工作環(huán)境等方面的缺陷導(dǎo)致的人力資本流失或工作效率低下等風(fēng)險，因此命名為“激勵政策風(fēng)險”。因子3:涉及了“受訓(xùn)人員掌握了技能與知識，但由于激勵不足等，在工作中有所保留”、“人力資本增加后，員工要挾企業(yè)進(jìn)行加薪或晉升”、“應(yīng)聘者的隱藏或夸大信息導(dǎo)致招聘失誤”、“員工由于各種原因消極怠工”、“人力資本組織者和實施者的道德風(fēng)險”等5個方面的調(diào)研項目，主要是指員工被聘用、培訓(xùn)或提升后在工作中保留知識、要挾加薪或晉升、隱藏真實信息、消極怠工，以及其他道德問題所產(chǎn)生的風(fēng)險，因此將其命名為“風(fēng)險”。因子4:涉及了“投資后，員工因個人身體狀況原因不能為企業(yè)繼續(xù)服務(wù)”、“投資后員工離職”、“員工流失后，企業(yè)保密難度增大”、“流失的員工掌握了企業(yè)的核心技術(shù)或關(guān)鍵客戶”、“一個員工離職而出現(xiàn)的其他員工跟著離職的現(xiàn)象”等5個方面的調(diào)研項目，主要體現(xiàn)出公司招聘、培訓(xùn)或提升員工后，員工由于健康原因退出勞動或其他原因?qū)е聠T工流失所產(chǎn)生的風(fēng)險，以及由此引發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)保密困難、關(guān)鍵技術(shù)或客戶的流失、其他員工的跟隨流失等風(fēng)險，因此將其命名為“流失風(fēng)險”。因子5:涉及了“招聘、培訓(xùn)或提升后的員工不能與其他員工合作”、“招聘、培訓(xùn)或提升后缺乏設(shè)備等使用知識或技能”、“招聘、培訓(xùn)或提升后崗位與人力資本投入不匹配”、“培訓(xùn)成果無法轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力”、“培訓(xùn)過程中培訓(xùn)師、培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)需求不符”、“培訓(xùn)、健康投資等被當(dāng)成一種保健因素，無激勵作用”、“員工的招聘、培訓(xùn)、安置等成本沉沒”等7個方面的調(diào)研項目，主要是指公司招聘、培訓(xùn)或提升員工后，由于人與人之間的不合作、人與物之間的不匹配、人與崗之間的不匹配等所產(chǎn)生的風(fēng)險，以及投資后成果不能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、投資喪失了激勵效應(yīng)、投資成本沉沒等風(fēng)險，因此將其命名為“匹配與使用風(fēng)險”。因子分析結(jié)果與前文的理論分析是一致的:科技型中小企業(yè)人力資本投資的內(nèi)部風(fēng)險可由5個維度構(gòu)成，再加上外部風(fēng)險———貶值風(fēng)險，則可以將科技型中小企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險評價體系確定為6個維度31個指標(biāo)的評價體系。

4.2科技型企業(yè)人力資本投資風(fēng)險評價體系指標(biāo)權(quán)重的確定

本研究針對構(gòu)建的包含三個層次6個維度31個指標(biāo)的風(fēng)險評價體系，采用層次分析法(AHP)確定風(fēng)險評價體系中各指標(biāo)的權(quán)重。第一層總目標(biāo)層(A)為企業(yè)人力資本投資風(fēng)險;第二層目標(biāo)層(B)有6個主因素，分別是決策風(fēng)險、流失風(fēng)險、配置與使用風(fēng)險、風(fēng)險、激勵政策風(fēng)險和貶值風(fēng)險;第三層方案層(C)有31個子因素(包括30個內(nèi)部風(fēng)險因素和1個外部風(fēng)險因素)。具體確定權(quán)重的步驟如下。4.2.1構(gòu)建判斷矩陣判斷矩陣用以表示量化的同一層次各個指標(biāo)的相對重要程度，由專家對各層元素進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造出比較矩陣。在層次分析法中，為了讓專家判斷定量化，形成比較矩陣，本研究引入1～9標(biāo)度法，由專家進(jìn)行定性分析的直覺和判斷力而確定，用判斷矩陣表示針對上一層次某因素而言，本層次與之有關(guān)的各因素之間的相對重要性，具體評價標(biāo)準(zhǔn)如表2所示。本研究邀請了來自科技型中小企業(yè)的20位高層管理者或人力資源管理部主管，根據(jù)表2所示的評價的標(biāo)準(zhǔn)建立各層次指標(biāo)的判斷矩陣，共形成一級指標(biāo)(即目標(biāo)層中的6個主因素)判斷矩陣1個，二級指標(biāo)判斷矩陣5個，即目標(biāo)層中的決策風(fēng)險、流失風(fēng)險、配置與使用風(fēng)險、風(fēng)險、激勵政策風(fēng)險的判斷矩陣，其中，貶值風(fēng)險由于只包含1個指標(biāo)，因此不建立該指標(biāo)的二級指標(biāo)判斷矩陣。4.2.2層次單排序?qū)哟螁闻判虬ㄓ嬎阒笜?biāo)間的相對權(quán)重和檢驗一致性兩個方面。確定相對權(quán)重是根據(jù)判斷矩陣計算對于上一層因素而言本層次與之有聯(lián)系的因素的重要性次序的權(quán)值，它是本層次所有因素相對于上一層次而言的重要性進(jìn)行排序的基礎(chǔ)。需要對判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗，只有通過檢驗的矩陣才能被采納。下面以目標(biāo)層的6個主因素，分別是決策風(fēng)險、流失風(fēng)險、配置與使用風(fēng)險、風(fēng)險、激勵政策風(fēng)險和貶值風(fēng)險，即B1～B6，相對于總目標(biāo)層(人力資本投資風(fēng)險)A為例，說明求解過程:(1)根據(jù)專家的意見，比較各因素間的重要性，得出B1～B6相對于總目標(biāo)層的判斷矩陣，具體可如表3所示。(2)計算權(quán)重。判斷矩陣權(quán)重的確定方法有很多，較常用的是特征向量法中的和積法。和積法是對矩陣的每一列向量進(jìn)行歸一化處理，將歸一化的矩陣的行向量的元素相加，然后歸一化，得到特征向量，最后計算最大特征值。(3)一致性檢驗。判斷矩陣的一致性是指專家在判斷指標(biāo)重要程度時，各判斷之間的協(xié)調(diào)一致，不至于出現(xiàn)相互矛盾的結(jié)果。層次分析法要求各位專家的判斷要具有大體的一致性，因此需要對判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗。判斷一致性的方法是計算一致性指標(biāo)(CI)和隨機(jī)一致性比率(CR)，當(dāng)CR＜0.1時，即可認(rèn)為判斷矩陣具有滿意的一致性。用上述同樣的方法，可以繼續(xù)對其他5個方案層C的判斷矩陣進(jìn)行計算，得出相應(yīng)權(quán)重與一致性檢驗的結(jié)果，具體如下:相對于決策風(fēng)險B1的方案層相對權(quán)重是:W1=［0.240，0.234，0.146，0.111，0.085，0.057，0.063，0.063］T，λmax=8.267，CI=0.038，RI(n=8)=1.41，CR=0.027＜0.10。相對于流失風(fēng)險B2的方案層相對權(quán)重是:W2=［0.328，0.188，0.188，0.188，0.108］T，λmax=5.058，CI=0.0145，RI(n=5)=1.12，CR=0.013＜0.10。相對于匹配與使用風(fēng)險B3的方案層相對權(quán)重是:W3=［0.296，0.165，0.122，0.130，0.091，0.130，0.067］T，λmax=7.226，CI=0.038，RI=1.36，CR=0.028＜0.10。相對于風(fēng)險B4的方案層相對權(quán)重是:W4=［0.398，0.190，0.165，0.144，0.103］T，λmax=5.209，CI=0.052，RI=1.12，CR=0.047＜0.10。相對于激勵政策風(fēng)險B5的方案層相對權(quán)重是:W5=［0.298，0.298，0.158，0.158，0.088］T，λmax=5.012，CI=0.003，RI=1.12，CR=0.0027＜0.10。由于目標(biāo)層B6貶值風(fēng)險所對應(yīng)的方案層子因素就是其本身，因此不再進(jìn)行單層次排序分析。目標(biāo)層貶值風(fēng)險的權(quán)重即為方案層貶值風(fēng)險的權(quán)重。4.2.3層次總排序根據(jù)層次單排序的計算結(jié)果，以此沿各層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計算，確定最下層次因素相對總目標(biāo)的重要性，即可計算出指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如表4所示。4.2.4指標(biāo)權(quán)重分析結(jié)果指標(biāo)權(quán)重的數(shù)據(jù)分析結(jié)果主要體現(xiàn)在以下兩個方面:(1)對于一級目標(biāo)層的6個風(fēng)險來源而言，要注意不同風(fēng)險來源在體系中的不同權(quán)重地位:1)決策風(fēng)險所占的比重最大，為0.417，其對科技型中小企業(yè)人力資本投資風(fēng)險的影響最大，在防范企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險時，制定并實施正確、合理的投資決策是最重要的，包括投資對象、內(nèi)容、方式、實施者等的選擇，以及制度管理方面的保障等;2)流失風(fēng)險所占的比重也較大(占0.174)，這與當(dāng)前科技型中小企業(yè)人才流動頻繁的現(xiàn)實是相符合的，由于人才流動頻繁而引發(fā)的人力資本投資風(fēng)險也就較大;3)使用與匹配風(fēng)險、風(fēng)險也都占據(jù)了超過10%的比重，即人力資本投資與現(xiàn)實不相匹配、人力資本投資的實施者與被投資者的道德風(fēng)險都會影響投資風(fēng)險的大小;4)貶值風(fēng)險作為外部風(fēng)險的主要來源，其所占比重較小，對人力資本投資風(fēng)險的影響較小，這也印證了本研究之前的理論分析，即科技型中小企業(yè)的人力資本投資的風(fēng)險主要來自于企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險。(2)對于二級方案層的31個指標(biāo)而言，權(quán)重數(shù)值較大的主要風(fēng)險指標(biāo)包括“投資內(nèi)容的選擇”和“投資對象選擇正確與否”。1)“投資內(nèi)容的選擇”指標(biāo)的權(quán)重為0.1，在方案層是最高的，投資內(nèi)容的選擇是否正確、合理對科技型中小企業(yè)人力資本投資風(fēng)險的影響最大。投資內(nèi)容是企業(yè)人力資本投資的基礎(chǔ)，它決定了員工是否能夠?qū)W到工作所需要的知識、技能，是所有人力資本投資要素的基礎(chǔ)。2)投資對象的選擇，其比重為0.098。投資對象選擇正確與否將直接影響到投資的效果、投資是否能夠得到應(yīng)有的回報，還會影響到流失風(fēng)險、風(fēng)險，以及匹配和使用風(fēng)險的發(fā)生。3)其余29個指標(biāo)的權(quán)重值相差較小，這一方面說明各權(quán)重之間的關(guān)系緊密，要體現(xiàn)出各指標(biāo)所涉及的風(fēng)險的大小，必須結(jié)合企業(yè)人力資本投資的實際情況精確計算才能得出各項指標(biāo)相對于人力資本投資風(fēng)險評價的意義，另一方面也說明要有效控制與規(guī)避人力資本投資風(fēng)險需要兼顧多方面的因素，才能較全面地防范人力資本投資風(fēng)險。

5研究結(jié)論與展望

第6篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

醫(yī)藥行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，企業(yè)內(nèi)、外部客戶的培訓(xùn)也必然有它的特殊性，比如除了常規(guī)的培訓(xùn)課程：企業(yè)文化建設(shè)、中高層管理人員管理技能、部門協(xié)作與溝通、崗位職責(zé)等通識類教育培訓(xùn)課程以外，生產(chǎn)性企業(yè)對內(nèi)還需要安排GMP培訓(xùn)，商業(yè)性公司需要GSP等培訓(xùn)，醫(yī)藥產(chǎn)品危機(jī)事件全員應(yīng)對與配合處理等醫(yī)藥行業(yè)類的特色課程。當(dāng)然作為醫(yī)藥企業(yè)一般都會把培訓(xùn)的重點確定為銷售人員及其管理者，在整個培訓(xùn)體系的全年計劃中也是占有一個很大的比例，醫(yī)藥營銷方面的培訓(xùn)課程更是有別于其他行業(yè)，有很強(qiáng)的專業(yè)性。

本文著重介紹如何為醫(yī)藥銷售人員按進(jìn)司時間的長短、所負(fù)責(zé)品種的類別、個人所處管理層級的高低、個人在公司的職業(yè)生涯發(fā)展計劃等方面來描繪他們所需要的年度培訓(xùn)課程。在此北京群英偉業(yè)醫(yī)藥營銷培訓(xùn)公司培訓(xùn)師岳峰為醫(yī)藥行業(yè)HR們提出一些培訓(xùn)規(guī)劃建議。

醫(yī)藥企業(yè)年度培訓(xùn)計劃就是根據(jù)公司的培訓(xùn)規(guī)劃制訂的全年培訓(xùn)具體運作計劃，它回答的是培訓(xùn)什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。年度培訓(xùn)計劃制訂的工作內(nèi)容很多，包括培訓(xùn)組織建設(shè)、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預(yù)算、機(jī)制建設(shè)等。從滿足醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營需要的角度看，培訓(xùn)大致有四個方面的目的：長期目的，即滿足醫(yī)藥企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要而采取培訓(xùn)活動；年度目的，是為了滿足醫(yī)藥企業(yè)年度經(jīng)營對人力資源需要而采取培訓(xùn)活動；再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對其職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而采取的培訓(xùn)活動；最后是個人目的，是為了滿足員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的培訓(xùn)。

年度培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)該注意以下幾個原則：

原則一：培訓(xùn)計劃必須首先要從公司的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，培訓(xùn)是為這一目標(biāo)服務(wù)的。

原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持。

原則三：培訓(xùn)計劃的制定必須要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。

原則四：在計劃制定過程中，應(yīng)考慮設(shè)計不同的學(xué)習(xí)方式來適應(yīng)員工的需要和個體差異。

原則五： 盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓(xùn)計劃，尤其是學(xué)員培訓(xùn)時間上的承諾。

原則六：注重整個過程中的細(xì)節(jié)。

醫(yī)藥企業(yè)的年度培訓(xùn)計劃具體到營銷團(tuán)隊的培訓(xùn)計劃和管理工作應(yīng)該完成以下幾個工作：

一、培訓(xùn)前階段：

1、學(xué)員培訓(xùn)需求調(diào)查：

作為醫(yī)藥企業(yè)的人力資源部門或培訓(xùn)組織者，還要做好培訓(xùn)前受訓(xùn)人員的需求進(jìn)行調(diào)查，即根據(jù)培訓(xùn)的不同目的，展開培訓(xùn)需求調(diào)查。進(jìn)行需求調(diào)查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設(shè)計一定要簡單，而且容易回答，激發(fā)被調(diào)查者的興趣，此外，對于職位技能的培訓(xùn)，除了調(diào)查問卷外，還必須結(jié)合訪談，向各級管理者和他的下級進(jìn)行調(diào)查，以分析績效評估表、技能項目需求調(diào)查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定銷售人員及其管理者崗位技能差距和重點的技能培訓(xùn)項目。

另外，作為培訓(xùn)組織和策劃者的你還應(yīng)該清晰，不是所有的人都適合同一種培訓(xùn)，也不是所有的培訓(xùn)都適合同一個人，更不是所有人都有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方面的主動意愿。所以，在正式培訓(xùn)展開前，應(yīng)該對自己的受訓(xùn)人員進(jìn)行有關(guān)資質(zhì)方面的評估，看一看到底哪些人愿意主動受訓(xùn)，哪些人有何種培訓(xùn)方面的需求，哪些人適合什么樣的培訓(xùn)，只有這樣，才能因癥施藥、因材施教，取得更好的培訓(xùn)績效。比如，他們到底希望得到什么樣的培訓(xùn)？培訓(xùn)的課題、導(dǎo)師應(yīng)該是什么類型的？他們對于培訓(xùn)效果的期望值是什么？但就年度內(nèi)某專題的需求調(diào)查，應(yīng)該就某一主題展開調(diào)研，過于開放、分散的反饋是沒有實際意義的，因為年度內(nèi)的某一次培訓(xùn)最好圍繞一個或幾個主題展開會更具有針對性。

對于通過調(diào)查所得來的數(shù)據(jù)必須進(jìn)行系統(tǒng)的分析，評估受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)資質(zhì)，總結(jié)差距和根源，也就是明確組織能力、員工素質(zhì)技能與業(yè)務(wù)目標(biāo)要求的差距；明確差距的根源及解決方法；明確通過培訓(xùn)可以解決的差距及培訓(xùn)解決辦法。

制定培訓(xùn)解決方案，步驟有如下幾步：明確方案涉及的培訓(xùn)項目；評估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源、人手、資金、課目、師資等；確定培訓(xùn)重點項目和常規(guī)項目，確定培訓(xùn)工作的重點；確定出哪些培訓(xùn)課程自主開發(fā)，哪些外購或定制，最后確定自有師資的培養(yǎng)數(shù)量、培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)，作出培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算。

培訓(xùn)預(yù)算：對有固定培訓(xùn)預(yù)算的醫(yī)藥企業(yè)，大多以各部門員工數(shù)量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到5%不等。對新公司、新部門，或新進(jìn)人員較多的公司，預(yù)算可以相對高一些；而平穩(wěn)且有經(jīng)驗的公司，可相對低一點。但對多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)來說，培訓(xùn)還是一個“奢侈”的消費，原因就是“經(jīng)費”永遠(yuǎn)是短缺的。做為培訓(xùn)管理人員不能一相情愿地“制定”計劃，一定要摸清底企業(yè)情況，采取“要事第一”的原則。

2、受訓(xùn)對象的細(xì)分：

醫(yī)藥企業(yè)與銷售直接相關(guān)的人員從橫向醫(yī)藥業(yè)務(wù)分工不同可以劃分為以下幾個類別：OTC組類（藥店超市等）；醫(yī)院組類；普藥商務(wù)組類；銷售管理人員；產(chǎn)品經(jīng)理；內(nèi)部培訓(xùn)師。縱向按進(jìn)公司時間長短和所處層級可以劃分為：新進(jìn)員工、需進(jìn)階型員工、成熟深資歷型員工。

3、將培訓(xùn)課程分類：

一般可以分為基礎(chǔ)篇、技能進(jìn)階篇、實戰(zhàn)提升篇。然后按照進(jìn)入公司的時間長短逐級安排：根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)的具體情況或安排內(nèi)訓(xùn)，或送學(xué)員外出參加一些公開課，尤其是企業(yè)高層、產(chǎn)品經(jīng)理大多可以通過參加行業(yè)內(nèi)組織的公開課來完成能力提升，部分銷售精英也可以通過外出參加某些公開課作為企業(yè)對他們的獎勵。

4、 年度培訓(xùn)計劃的時間安排：

建議HR將營銷人員的培訓(xùn)每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在節(jié)假日之后，因為這個時候銷售人員大多人心渙散，也是跳槽比較集中的時間段，企業(yè)通過組織集中培訓(xùn)，一方面提升他們的技能，另一方面也可以通過培訓(xùn)調(diào)整大家的心態(tài)，回到自己的區(qū)域市場后象充過電的馬達(dá)一樣就會自動運轉(zhuǎn)了。

5、 培訓(xùn)公司與培訓(xùn)師的選擇：

當(dāng)醫(yī)藥企業(yè)確立了內(nèi)訓(xùn)需求、學(xué)員細(xì)分和時間安排后，就可以選擇培訓(xùn)公司和培訓(xùn)師了?，F(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)培訓(xùn)專業(yè)公司不少，比較遺憾的是這么多年沉淀下來的專做培訓(xùn)的公司和老師比較少，幾個老牌公司主要精力放在了做咨詢和EMBA教育?，F(xiàn)在醫(yī)藥培訓(xùn)界有兩類培訓(xùn)師隊伍：一類是通過中介機(jī)構(gòu)銷售自己課程的老師，另一類是醫(yī)藥企業(yè)直接找到品牌培訓(xùn)師購買其課程的老師，兩個群體應(yīng)該說各有千秋，不分伯仲。

醫(yī)藥企業(yè)在選擇培訓(xùn)老師的時候，你一定要做的一件事情就是要親自和培訓(xùn)老師在電話里或在本地約見做個溝通與交流，你也可以提前設(shè)計幾個培訓(xùn)里可能要解決的問題，問問他如何理解這些問題，有什么好的解決方案，詢問他課程的結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)方案，問問他給哪些企業(yè)做過兩次以上的培訓(xùn)等等，這時你就基本可以判斷出這位培訓(xùn)師是否能勝任你們某次培訓(xùn)要求了。

培訓(xùn)師應(yīng)該根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品特點和營銷模式、營銷團(tuán)隊特點、目前經(jīng)營狀況，對企業(yè)進(jìn)行診斷咨詢，立足于企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，設(shè)立某培訓(xùn)主題和培訓(xùn)內(nèi)容模塊提綱；經(jīng)過與醫(yī)藥企業(yè)人力資源和企業(yè)高管層確認(rèn)和溝通后，為培訓(xùn)老師其提供準(zhǔn)確、完整的第一手信息，以便于更恰當(dāng)、更精確地為醫(yī)藥企業(yè)量身定做出培訓(xùn)課程課件。

另外，談判技巧告訴我們：要的越多你將得到的也越多。所以你可以不斷地向培訓(xùn)公司或培訓(xùn)老師提出一個接一個的要求，比如要求增加培訓(xùn)增值服務(wù)內(nèi)容，常見的培訓(xùn)增值服務(wù)有練習(xí)作業(yè)布置與點評、現(xiàn)場分析會、專家會診、附送培訓(xùn)時段、晚上課外輔導(dǎo)或接受營銷難題咨詢等等。

二、培訓(xùn)中完善階段：

在具體的培訓(xùn)執(zhí)行、也就是課堂上，醫(yī)藥企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人最好派人做現(xiàn)場跟進(jìn)。培訓(xùn)正式展開前，可以由一名導(dǎo)言人先上臺，介紹本次培訓(xùn)項目的背景、目標(biāo)、培訓(xùn)老師，以消除受訓(xùn)人員的心理障礙，使培訓(xùn)課堂的氣氛一直處于可控的狀態(tài)。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人和其他工作人員要在培訓(xùn)師講課過程中，不斷地發(fā)現(xiàn)問題并做記錄，課間了解受訓(xùn)人員的反饋意見，并及時與培訓(xùn)老師溝通作出調(diào)整，鼓勵受訓(xùn)人員把自己的問題粘貼到問題收集板上。企業(yè)方還有責(zé)任和義務(wù)為受訓(xùn)者的互動參與創(chuàng)造條件，比如，設(shè)計游戲和角色扮演類的互動，準(zhǔn)備獎品，安排茶點時間，鼓勵自由發(fā)問等等，都是鼓勵參與的好方法。

三、 培訓(xùn)后績效管理：

培訓(xùn)績效管理是一個典型的過程化管理，必須依托在對系統(tǒng)流程進(jìn)行管控的基礎(chǔ)上，應(yīng)該以過程管控的方式來達(dá)到培訓(xùn)的績效，在系統(tǒng)流程管控過程中涉及的常用工具主要有：

■ 培訓(xùn)需求調(diào)查表

■ 培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計調(diào)查表

■ 抽樣調(diào)查分析表

■ 培訓(xùn)現(xiàn)場管控一覽表

■ 人員簽到考勤表

■ 課后效果、滿意度調(diào)查表

■ 培訓(xùn)績效基準(zhǔn)評價

■ 培訓(xùn)績效分析報告（有時可用到魚骨圖）等等。

培訓(xùn)績效評價主要集中關(guān)注培訓(xùn)前、中、后的服務(wù)質(zhì)量，以及參考受訓(xùn)學(xué)員的評價意見如何。因為受訓(xùn)者是培訓(xùn)項目的接受主體，也是培訓(xùn)績效的評估者與受益者，所以醫(yī)藥企業(yè)的HR或其他培訓(xùn)組織者在培訓(xùn)后應(yīng)該鼓勵受訓(xùn)者表達(dá)自己的感受。

第7篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

一、正確評價“外腦”及其提出的方案

許多企業(yè)常見的問題就是盲目地引進(jìn)外部人才，同時在制定方案時又沒有讓外部人才全面了解企業(yè)方方面面的情況，造成外部人才的方案與企業(yè)實際相背離，而管理層因經(jīng)驗缺乏，沒有對方案與企業(yè)的實際需要、產(chǎn)品的情況及隊伍等方方面面進(jìn)行深入實際多方面討論，方案就在全公司所有市場進(jìn)行；沒有及早預(yù)防風(fēng)險并及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，盲目樂觀造成無法挽回的局面。出路是企業(yè)應(yīng)早準(zhǔn)備，多方咨詢，多種方案，在向外部人才介紹企業(yè)情況時應(yīng)客觀務(wù)實，以便方案也客觀務(wù)實些，與有轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗的外部人才合作更佳。在選定方案后落實還在企業(yè)，如要不發(fā)生大的失誤，應(yīng)遵循“討論-定實施方案-宣傳-試點-總結(jié)-推廣”的程序，這樣一般較難發(fā)生大的失誤。

二、客觀看待承包制和預(yù)算制的關(guān)系

承包制也好，預(yù)算制也罷，各有千秋，是否要一次性的將分配制度統(tǒng)一也要根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，這件事要考慮企業(yè)的承受能力，如果不分青紅皂白就全部采用預(yù)算制，也會造成企業(yè)成本短期快速上升，加上一些不可預(yù)見的支出，稍有不慎，就會造成難以支付的局面。同時從承包制轉(zhuǎn)向預(yù)算制，由于管理模式的變化，企業(yè)的管理水平一定要提高，最好有即熟悉承包制，又熟悉預(yù)算制的管理人員參預(yù)最好，在具體的轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際，可先試點再推廣，只要企業(yè)的策略能夠?qū)嵤?，銷售能繼續(xù)擴(kuò)展，就不要局限于某一種模式，國家都可一國兩制，為什么銷售模式不可以多體系并存呢？

三、采用最適合而不是最先進(jìn)的組織體系

某醫(yī)藥企業(yè)在回款不到一個億、近千家商業(yè)客戶分散在全國各地的情況下就盲目學(xué)習(xí)某大公司的商務(wù)與促銷分流，結(jié)果造成有限的商務(wù)人員疲于奔命找商業(yè)回款，而由于商業(yè)數(shù)量太多商務(wù)人員太少固然無法及時回款，而沒有回款，廠家有沒有及時向下?lián)芸?，因而就沒及時跟進(jìn)促銷，固而造成惡性循環(huán)，而要真正實現(xiàn)商務(wù)與促銷的分流的前提應(yīng)該是將商業(yè)客戶數(shù)量控制到一定的數(shù)量以內(nèi)，同時分銷體系較健全，另外銷售規(guī)模也是一個重要參數(shù)。因此在營銷組織的變革中也要一切從實際出發(fā)，最好的組織體系對轉(zhuǎn)型企業(yè)一般不適合，只有合適的對企業(yè)才是最好的。

四、把握人員配置的節(jié)奏、有序

許多轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中按轉(zhuǎn)型方案一次性充實組織機(jī)構(gòu)，并且尤其是管理干部一次性地增加過快過多，造成管理費用急劇上漲及內(nèi)部矛盾加大，而企業(yè)的培訓(xùn)跟不上，管理跟不上，對企業(yè)的企業(yè)文化和制度是一次大的挑戰(zhàn)，或者說會是一次大的破壞和沖擊。因此，在人員的招聘設(shè)計和執(zhí)行上，要考慮工作的進(jìn)度及工作量來，即要防止有事無人干，更要防止人浮于事。

五、企業(yè)對老業(yè)務(wù)人員利益調(diào)整不能過大

企業(yè)轉(zhuǎn)型中利益調(diào)整過大會使老業(yè)務(wù)人員的積極性嚴(yán)重受挫，從而使工作開展極不協(xié)調(diào)，進(jìn)而影響銷售回款，最后人員大部分辭職和跳槽，進(jìn)而使企業(yè)全面滑坡。而轉(zhuǎn)型的最大矛盾就在于利益的調(diào)整，它是整個轉(zhuǎn)型的核心，而許多企業(yè)往往在這個問題上栽跟頭，而銷售承包制最大的特點就是當(dāng)銷售額達(dá)到一個水平的時，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所獲得的利潤，可以說是大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)型的最根本的原因之一。而企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的最終目的還是希望企業(yè)做的更大、更強(qiáng)，贏利更多，管理能到位，這個本身沒錯，但切記利益調(diào)整不要過大，并要有協(xié)助他們不斷開拓市場的計劃和年度總收入增加計劃，否則必將兼職、跳槽，或挪用公司費用，或身在曹營心在漢，最后的結(jié)果是兩敗俱傷，企業(yè)重新招兵買馬，業(yè)務(wù)人員重新找企業(yè)、找產(chǎn)品。企業(yè)的最佳做法是穩(wěn)定好的業(yè)務(wù)人員，淘汰極差的業(yè)務(wù)人員，及時與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，將企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、困難等多溝通，如有上市計劃，要將工作年份和業(yè)績與股份的獎勵相掛鉤，以消除利益調(diào)整造成的收入增長慢或短期內(nèi)收入水平降低的影響，千萬不能在沒有充分溝通，沒有利益增長計劃的前提下，隨便大幅度降低銷售人員的收入，同時要充分尊重老業(yè)務(wù)人員，不斷進(jìn)行思想教育和感情交流，穩(wěn)定老隊伍是管理者最大的任務(wù)，只有穩(wěn)定才能有發(fā)展，否則必然陷入非常被動的境地。

六、如何調(diào)解新老營銷人員的矛盾

這包含了營銷管理部門與其他部門的矛盾，營銷管理部門內(nèi)部矛盾，以及營銷管理部門干部與一線員工的矛盾。主要矛盾為利益矛盾，許多企業(yè)在初創(chuàng)階段沒有形成向營銷和研發(fā)傾斜的利益分配制度，待轉(zhuǎn)型期到外面招聘員工，必然要與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基本看齊，等外聘人才到來如實施高薪，這樣就會造成矛盾，尤其是在國營企業(yè)和集體企業(yè)中更為突出，解決好還在于企業(yè)內(nèi)部全體員工中真正樹立市場第一的觀念，并且形成一套良好的人力資源激勵機(jī)制，尤其是企業(yè)家本人要有決心、有藝術(shù)來調(diào)節(jié)。同時在管理層可以在工資方面不要拉開過大檔次，而在營銷管理部門適當(dāng)導(dǎo)入收入目標(biāo)責(zé)任制以解決整個管理部門的利益矛盾，讓管理干部認(rèn)識到市場的回報是有風(fēng)險的，以解決管理干部之間的利益矛盾。另外要讓內(nèi)部老員工認(rèn)識到，由于新員工都是外聘員工，一般是孤身一人來企業(yè)工作，一方面要面對孤獨和猜疑，另一方面他們的工作是有風(fēng)險的，只能成功，不能失敗。但是對于一線的業(yè)務(wù)人員的基本工資就盡量統(tǒng)一，最多有一點地區(qū)差異而已，而提成比例應(yīng)相同，以免造成不平等而影響市場。

其次是新老員工之間產(chǎn)生的權(quán)力矛盾，這個問題的解決，在營銷管理部門需要企業(yè)家從大局出發(fā)，既要給新人充分的空間，也要給老人以權(quán)力，并要讓他們達(dá)成一個一切為了企業(yè)發(fā)展的共鳴，前段時間老板要多參與，以便盡快讓管理干部關(guān)系密切，只有人心齊才會有好管理、出好業(yè)績。同時筆者也要敬告廣大的營銷經(jīng)理，身為外聘的營銷管理干部要實施自己的報負(fù)，一定要保持謙遜、和氣、低調(diào)加一定的忍耐，并以積極態(tài)度融化到企業(yè)中，只有干出了業(yè)績一切都好辦。對于如何管理好一線業(yè)務(wù)人員，與其說是管理，還不如說是為他們提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)更好，讓優(yōu)質(zhì)服務(wù)使他們的業(yè)績增大并獲得更大的回報，這樣他們一定會支持你的工作，你就會有權(quán)威，實際上也可以說首先就必須樹立一個好的、理性的、務(wù)實的管理理念。

七、轉(zhuǎn)型中如何用人員

這里涉及兩個方面，一是如何對待你的老業(yè)務(wù)人員，二是如何對待你的外聘高級管理人才。筆者認(rèn)為，對于前者企業(yè)家應(yīng)該肯定他們的歷史成績，因為他們在企業(yè)最困難的時候投奔了企業(yè)并為企業(yè)的原始積累做出了較大的貢獻(xiàn)，同時他們也在局部地區(qū)擁有一些資源可為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展所用。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)保護(hù)他們的合理的收入并提供培訓(xùn)，充分發(fā)揮他們的長處，改變他們的短處，尤其是那些通過溝通認(rèn)可企業(yè)的轉(zhuǎn)型并愿意跟隨企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的人員。當(dāng)然對于個別完全唯利是圖、損害企業(yè)利益的人員，企業(yè)也寧可暫時損失部分利益也要堅決讓其下課，以保持整個營銷團(tuán)體的團(tuán)結(jié)和進(jìn)取的士氣。對于外聘的高級管理干部企業(yè)的決策者應(yīng)用其所長，用人不疑，疑人不用，給他們充分的空間和自由度，當(dāng)然責(zé)權(quán)利應(yīng)對等，同時應(yīng)多關(guān)心他們的生活和學(xué)習(xí)，解除他們的后顧之憂，對于他們提出的方案如有疑問應(yīng)及時溝通，事前、過程中及時指點，不要事后過分批評，當(dāng)然事后總結(jié)是必要的。同時企業(yè)家要在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重知識，尊重人才的氛圍，并創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)氣氛，同時經(jīng)?；脑谄髽I(yè)內(nèi)部的員工之間開展一些活動，以增進(jìn)大家的溝通和了解，營造整個企業(yè)管理部門間和睦相處的環(huán)境，防止為了取悅于老板而發(fā)生高級管理人員之間的惡意相互攻擊，只有一個和諧的團(tuán)隊才有可能共同面對困難創(chuàng)造奇跡。

要處理好新聘管理人員之間的矛盾，關(guān)鍵在于制定一套科學(xué)的、職責(zé)分明的權(quán)利分配體系。同時企業(yè)老板的人事觀念也是非常關(guān)鍵的，比如幫助高級員工在中下級員工中樹立權(quán)威，當(dāng)然外聘人員也要認(rèn)識到權(quán)威要靠實踐證明，不管別人怎么想，自己心態(tài)一定要積極。協(xié)調(diào)管理人員之間的關(guān)系，尤其是在前期，并且要防止管理者為了在老板面前體現(xiàn)自己而相互攻擊和單方攻擊，處理好還在于明確的分工及管理方案討論的民主化，如果不注意科學(xué)、理智處理，就會造成管理者之間的矛盾，如起用了錯誤的方案將對企業(yè)是有很大危害的，同時對正確方案的制定者的積極性也會嚴(yán)重傷害。

八、要控制物流和資金流后轉(zhuǎn)型為佳

在物流與資金流沒有掌握在企業(yè)手上以前，不宜大規(guī)模轉(zhuǎn)型，企業(yè)在轉(zhuǎn)型前應(yīng)實現(xiàn)物流和資金流的全面掌管，銷售人員無法接觸到貨物與貨款，嚴(yán)格規(guī)范物流和資金流管理，否則企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中會因為人員跳槽和離職而造成貨物及應(yīng)收款的大量流失和沉淀。因此，對于那些貨物和貨款全部由銷售人員掌握的公司，轉(zhuǎn)型的第一步應(yīng)是人貨分流，人與資金分流，加強(qiáng)銷售的基礎(chǔ)管理工作。

九、注意轉(zhuǎn)型的條件

轉(zhuǎn)型的條件也是非常重要的，不同行業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，本人認(rèn)為在以下條件具備的情況下可以轉(zhuǎn)型。企業(yè)的銷售規(guī)模在5000萬以上，有一定的利潤水平，董事會或老板有決心，企業(yè)有較寬的產(chǎn)品線或新產(chǎn)品，老產(chǎn)品還能增長并維持公司運作，企業(yè)有長運發(fā)展方向，原市場基本理順，企業(yè)在當(dāng)?shù)啬軤幦『玫娜谫Y和稅費減免的環(huán)境，能找到較有經(jīng)驗的管理人員運作。當(dāng)出現(xiàn)以下條件時最好謹(jǐn)慎從事，企業(yè)的銷售規(guī)模小，4000萬以下，企業(yè)的利潤總量較難抗風(fēng)險，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)較差，無后續(xù)優(yōu)勢品種，企業(yè)決策層還較猶豫不決，企業(yè)的外部相關(guān)環(huán)境較差，沒有好的管理人員。

十、決策準(zhǔn)備及轉(zhuǎn)型的執(zhí)行者非常重要

第8篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培訓(xùn)制度

公司新的薪酬管理方案的實施需要建立健全培訓(xùn)制度。從開始實施的第一條起就要貫徹“兵馬未動、糧草先行”的理念，培訓(xùn)對象包括人力資源管理人員、各部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)、行政等，最后再傳達(dá)到普通員工，通過培訓(xùn)，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵員工學(xué)習(xí)、成長、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業(yè)績，一份回報”的理念。從而使公司上下繼續(xù)保持和發(fā)揚學(xué)習(xí)型組織的特點，保持技術(shù)的先進(jìn)性，從而保障良好的績效、保障企業(yè)良性、健康、長久的發(fā)展下去。

二、合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

在前面中，我們分析了公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對扁平，從而實現(xiàn)員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。減少組織機(jī)構(gòu)的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實施。

三、建立健全計算機(jī)管理信息系統(tǒng)

新的薪酬管理方案需要及時的反饋和調(diào)整，需要精確的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析做保障，才能夠科學(xué)地、實時地對各項薪酬數(shù)據(jù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強(qiáng)大的計算機(jī)管理信息系統(tǒng)做基礎(chǔ)。目前，公司已經(jīng)建立了ERP系統(tǒng)及辦公用OA等管理信息系統(tǒng)，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實現(xiàn)電子化流轉(zhuǎn)，以建立實時的數(shù)據(jù)生成和匯報系統(tǒng)，為有關(guān)人力資源的決策提供及時的數(shù)據(jù)支撐。只有建立在高度信息化的計算機(jī)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，才能使各項分析和調(diào)整制度做到有效、及時，才能及時反映即時動態(tài)，做出及時調(diào)整、及時糾偏。

四、建立健全薪酬相關(guān)機(jī)制

人力資源管理的崗位評價、招聘管理、培訓(xùn)等各項工作是一個系統(tǒng)的體系，而有關(guān)人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也都會影響薪酬整體的實施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規(guī)范實施的重要保障。

(一)建立規(guī)范的任職資格評價制度．為薪酬的確定提供依據(jù)

新的薪酬制度應(yīng)對公司內(nèi)員工的任職資格評價建立完整的評價制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉(zhuǎn)正、老員工職位調(diào)動時能夠根據(jù)相關(guān)的任職資格評價制度，科學(xué)的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據(jù)。

(二)完善考核機(jī)制

在HS公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度。績效考評的結(jié)果是確定薪酬的最直接依據(jù)。因此，應(yīng)繼續(xù)沿用公司的KPI考核制度，并在實踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業(yè)合理地配置人力資源，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，有效進(jìn)行薪資和人員變動管理。

(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動

HS公司以往沒有崗位輪換的相關(guān)規(guī)定，也未就試用期后的崗位和薪資調(diào)整的規(guī)定作以說明，當(dāng)某些崗位出現(xiàn)空缺時，往往是領(lǐng)導(dǎo)一句話，就把員工調(diào)到相應(yīng)的崗位上去。基本沒有對員工的適應(yīng)性進(jìn)行評價，員工調(diào)任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規(guī)定的時間期限內(nèi)要對新調(diào)動的員工進(jìn)行適應(yīng)性評估，對符合新崗位要求的員工，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可以直接進(jìn)行薪資調(diào)整，以使薪資管理及時、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調(diào)回原工作崗位或?qū)嵤┡嘤?xùn)。

(四)建立晉升制度，保障新人提升

以往，HS公司員工的提升多是通過部門領(lǐng)導(dǎo)推薦，總經(jīng)理任命的做法，沒有通過公開的評價。這樣做的最大弊病是部分領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心有能力的下屬超過自己，就有意識提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經(jīng)理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進(jìn)行全面的了解。結(jié)果是，公司的干部梯隊能力較為缺乏。建立晉升制度后，當(dāng)組織出現(xiàn)空缺職位時，人力資源部按照“先內(nèi)后外”的原則，首先在公司內(nèi)部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會隨之提升，而且提升要及時到位。

晉升制度中應(yīng)明確規(guī)定專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業(yè)技術(shù)人員等的晉升加以保障。

(五)加強(qiáng)薪資管理

薪酬管理是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強(qiáng)化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實施。

1．做好薪資預(yù)算。在確定薪酬是否需要調(diào)整及調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)測。準(zhǔn)確地預(yù)算有助于確保在未來一段時間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。

2．注意總量控制，注意及時修正。支付給員工的報酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項費用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業(yè)的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業(yè)不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進(jìn)行適當(dāng)控制，企業(yè)將背上沉重的負(fù)擔(dān)。因此，在衡量人工成本時，可以根據(jù)實際情況分別計算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息。

3．定期調(diào)整，適應(yīng)市場變化。薪酬制度應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)都隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略之問存在著一定的依存關(guān)系，公司戰(zhàn)略要根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，通過薪酬對那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎勵。同樣，當(dāng)市場的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整時，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。

五、注重溝通宣傳

第9篇：企業(yè)外部培訓(xùn)方案范文

（一）財務(wù)管理意識薄弱

首先，在大部分施工企業(yè)中，由于施工的人員混雜、工作周期性強(qiáng)、流動性較大，導(dǎo)致很多管理人員無法完全實現(xiàn)對公司內(nèi)部的控制。尤其是一些小型施工企業(yè)，管理人員往往更加注重經(jīng)營和收益，不講究財務(wù)管理的新方式、方法。財務(wù)管理和成本管理十分粗放，財務(wù)管理本應(yīng)牽涉多個環(huán)節(jié)，但是管理人員的理論素養(yǎng)和實踐導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)管理較為松懈，無法實現(xiàn)對公司財務(wù)的有效控制。其次，當(dāng)施工單位的領(lǐng)導(dǎo)不夠重視財務(wù)管理和成本控制時，企業(yè)員工的財務(wù)管理意識將更加薄弱。很多一線的項目管理人員出身與土木工程專業(yè)，本身對于財務(wù)知識就存在欠缺，并沒有把財務(wù)管理提升到與施工建設(shè)一樣的高度，在開工之前沒有明確的成本預(yù)算，也沒有一定的成本控制意識，在開工之前，也沒有對于即將出現(xiàn)的風(fēng)險提出規(guī)避處理的方案和措施。

（二）缺乏硬件、軟件配套工作機(jī)制

雖然具有一定的財務(wù)管理意識，在實際的工作中很多施工企業(yè)仍難以實現(xiàn)對于財務(wù)的有效性管理。宏觀的財務(wù)管理體制十分不健全，這和我國施工企業(yè)的項目管理習(xí)慣有關(guān)。目前，一個獨立的施工項目同時具備財務(wù)管理能力，哪怕是在一個施工企業(yè)的內(nèi)部，施工進(jìn)度的不同也導(dǎo)致各個獨立項目對于財務(wù)資金的掌握不盡相同，無形中造成了財務(wù)統(tǒng)一管理的困境。有些已經(jīng)完工的項目收到了施工款，賬目上資金充足，而有些剛剛開始施工的項目則資金周轉(zhuǎn)困難，必須從銀行借貸來維持工程的正常運行。同時，施工企業(yè)的固定資產(chǎn)和材料通常管理混亂，條件和設(shè)施并不完善，很多施工企業(yè)缺少科學(xué)的財務(wù)管理方法、進(jìn)行管理的基礎(chǔ)設(shè)備。很多企業(yè)還不能掌握會計電算法，同時也不具備能夠進(jìn)行操作軟件的人才，企業(yè)本身具有的財務(wù)人員不夠?qū)I(yè)，仍然使用較為傳統(tǒng)的方法進(jìn)行財務(wù)管理，存在著一定的漏洞。

（三）權(quán)責(zé)不明確、監(jiān)督不力

首先，施工企業(yè)的財務(wù)管理人員權(quán)責(zé)不夠明確。在施工企業(yè)中，很多債權(quán)和債務(wù)不能得到及時有效的清理，對企業(yè)財務(wù)信息管理的真實性造成了一定的影響。很多項目和工程結(jié)款不力，或者周期過長，很難從財務(wù)報表上看出施工企業(yè)的真實財務(wù)狀況。項目和工程具有獨立的管理人，而企業(yè)財務(wù)又很難深入了解各個項目的財務(wù)情況，企業(yè)的權(quán)責(zé)分工不明確，一旦出現(xiàn)財務(wù)管理上的問題和漏洞，缺乏明確的責(zé)任人，通常項目管理人員和財務(wù)人員將會共同承擔(dān)責(zé)任。其次，施工企業(yè)內(nèi)、外部缺乏有效監(jiān)督。由于缺乏有力的監(jiān)督，企業(yè)管理人員和施工人員更容易存在偷稅漏稅等違法行為，財務(wù)管理機(jī)制的不健全和缺失導(dǎo)致稅務(wù)拖欠，甚至面對稅收時一走了之進(jìn)行逃避。在公司內(nèi)部沒有成立相應(yīng)的部門對財務(wù)問題進(jìn)行監(jiān)督和審計，很多財務(wù)人員自身素質(zhì)不強(qiáng)，同時身兼數(shù)職，自身的素質(zhì)和能力無法達(dá)到財務(wù)管理上的要求，在缺乏內(nèi)部和外部有效監(jiān)督、修正的情況下，管理愈發(fā)混亂。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)財務(wù)管理的措施及建議

（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理意識

首先，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理層的財務(wù)管理意識。良好的內(nèi)部控制是施工企業(yè)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵，而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵在于提升領(lǐng)導(dǎo)層的財務(wù)管理意識。在項目工程運行中，管理人員應(yīng)當(dāng)將財務(wù)管理提升到與項目施工同等重要的地位，在企業(yè)內(nèi)部樹立內(nèi)部控制管理的重要性，建立完整的財務(wù)管理制度，科學(xué)、合理的設(shè)置各個財務(wù)管理部門，同時注重部門之間的協(xié)作和聯(lián)動，建立嚴(yán)格的財務(wù)審批程序，使企業(yè)的成本資金能夠得到有效的控制，加強(qiáng)對于公司財務(wù)的盤點、審計，對于財務(wù)上出現(xiàn)的管理漏洞及時修正，避免更大的風(fēng)險。其次，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部基層工作人員的財務(wù)管理意識。通常，施工一線工作人員真正控制著企業(yè)的各項成本支出，在一些企業(yè)中，財務(wù)預(yù)算是一個賬目，而實際支出卻是另一個賬目，這說明在實際的項目施工操作中，施工一線人員是否能夠嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算方案、出現(xiàn)風(fēng)險時如何依據(jù)方案進(jìn)行處理成為了施工企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵。加強(qiáng)基層項目經(jīng)歷的財務(wù)行力，保證財務(wù)預(yù)算能夠得到有效的執(zhí)行。

（二）完善基礎(chǔ)設(shè)施、注重人才培養(yǎng)

首先，加強(qiáng)施工企業(yè)財務(wù)管理的硬件設(shè)施。由于施工企業(yè)的地點不固定，人員流動性較大，很多施工企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理的硬件設(shè)施不夠健全，例如計算機(jī)的硬件設(shè)備落后，進(jìn)行財務(wù)運算的方法落后，新知識、新技術(shù)無法通過固有的硬件進(jìn)行實施，公司的固定資產(chǎn)無法實現(xiàn)有效的登記和收支平衡，無法及時清算賬目。此時，應(yīng)當(dāng)克服施工企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)的困境，盡可能為財務(wù)管理人員提供良好的辦公環(huán)境和設(shè)備。其次，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財務(wù)人員素質(zhì)的管理和提升。在一些小型施工企業(yè)中，甚至不具備專門的財務(wù)管理人員，通常是人事、檔案與財務(wù)混為一體，管理人員沒有經(jīng)過專門的財務(wù)培訓(xùn)就開始進(jìn)行財務(wù)工作，邊做邊學(xué)，一旦出現(xiàn)的財務(wù)管理問題，需要較長的反應(yīng)時間和周期來處理問題。因此，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對于財務(wù)人員的管理和培訓(xùn)，這主要分為兩個方面：一是注重對于財務(wù)管理人員的技能培訓(xùn)，使他們能夠盡快掌握管理的新方法；二是培養(yǎng)財務(wù)管理人員的職業(yè)道德，保證在管理的過程中和不出現(xiàn)、偷稅漏稅、隱藏瞞報等情況。加強(qiáng)財務(wù)管理人員的職責(zé)和權(quán)能，制定明確的權(quán)責(zé)分工，財務(wù)管理人員具有進(jìn)行統(tǒng)一管理的能力和權(quán)利，保證財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部及外部監(jiān)管

除此之外，施工企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理是更應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計和外部監(jiān)督。從內(nèi)部的角度來看，應(yīng)當(dāng)成立獨立的財務(wù)審計部門，全權(quán)負(fù)責(zé)施工企業(yè)的財務(wù)管理，對于審計中出現(xiàn)的問題進(jìn)行追責(zé)，與員工的評獎、晉升掛鉤。加強(qiáng)審計部門的權(quán)力，使其能夠獨立的對公司財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，提供科學(xué)的財務(wù)管理方案；從外部的角度來看，施工企業(yè)需要相關(guān)政府職能部門甚至是第三方機(jī)構(gòu)的有效監(jiān)管，借此來保證財務(wù)管理預(yù)算的有效執(zhí)行，避免違法亂紀(jì)情況的發(fā)生。

三、結(jié)語